Todo treinamento respalda-se na ideia e na relação do artesão-aprendiz, de uma geração para outra no interior de cada ocupação, valorizando a comunicação não-formal. Por exemplo, transferência de “macetes” e dicas e outros recursos que auxiliam e facilitam o domínio mais amplo da técnica de produção.

A hierarquia na Volvo era constituída por apenas três níveis:

Nessa estrutura, não há supervisores, mas um ombudsman, também em posição rotativa.

A Volvo notabilizou-se por haver posto em prática uma concepção de organização do trabalho que representaria a morte da linha de montagem. Em seu lugar, foi concebido o trabalho em equipe de trabalhadores autônomos, altamente qualificados, com participação no planejamento da produção.

Cabe, ainda, referência a algumas características do volvoísmo, que o distinguiriam, por exemplo, do modelo japonês:

a) as mudanças organizacionais estavam estreitamente ligadas a mudanças na produção; b) o modelo sueco visava aumentar a autonomia organizacional e o poder de decisão dos trabalhadores; c) o papel do supervisor modificou-se, passando da posição de controle para a de coordenador; d) os sindicatos envolveram-se com o desenvolvimento do projeto, manifestando interesse em garantir a intervenção dos trabalhadores no processo de produção e o desenvolvimento de competências coletivas.

No entanto, e surpreendentemente, a planta de Uddevalla foi fechada em 1993. Considerando-se o alto desempenho dessa planta em termos de qualidade e de produtividade, restaria a questão de se saberem as razões para o fechamento.

A explicação oficial da gerência aponta as dificuldades de mercado, que teriam ocasionado perda estimada em US$ 350.000 ao grupo Volvo. As plantas de Uddevalla e Kalmar, por serem pequenas e incompletas (montagem final, sem seção de pinturas), teriam se tornado insustentáveis.