:Para Stoner, administração é “(...) o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os recursos organizacionais para alcançar as soluções desejadas”. :Recursos organizacionais Recursos organizacionais – são as pessoas, os materiais, o capital, a tecnologia e a informação que serão utilizados na execução das tarefas. :Bateman Bateman, administrar é: “(...) o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”. :eficiência Eficiência – É fazer as coisas da maneira certa, resolver problemas e reduzir os custos. :eficácia Eficácia – É fazer as coisas certas, obter resultados e aumentar o lucro. :pequeno número de objetivos factíveis e aceitáveis Pequeno número de objetivos factíveis e aceitáveis Além de ser difícil fixar grande número de objetivos, haverá chance maior de conflito entre eles. Restarão apenas os objetivos aceitáveis (geram menor resistência à implementação). Porém, eles podem não ser os mais adequados à empresa. :homeostase Homeostase – procura o equilíbrio (interno e externo) da empresa. O desequilíbrio pode reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo. Daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio. :Planejamento dos fins Planejamento dos fins – especificação da missão (estado futuro esperado), dos propósitos, dos objetivos gerais/específicos e das metas. :Planejamento dos meios Planejamento dos meios – indicação de trajetos e meios para chegar-se ao futuro desejado, como por exemplo, pela diversificação de produtos. :Planejamento organizacional Planejamento organizacional – sistematização das exigências organizacionais para se realizar os meios propostos, sendo exemplo a estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios. :Planejamento de recursos Planejamento de recursos – é o planejamento de recursos materiais/humanos, definindo de onde virão e onde serão aplicados os recursos financeiros. :Planejamento de implantação e controle Planejamento de implantação e controle – é o planejamento do próprio gerenciamento de implementação. :eqüifinalidade Eqüifinalidade – parte de condições e modos iniciais diferentes, num mesmo estado, com finalidades alcançadas?. :entropia negativa Entropia negativa – é o esforço dos sistemas em se organizarem para sobreviver, por meio de maior ordenação, rompendo com a tendência à degeneração e morte do sistema. :mudança Mudança - Pode reduzir a eficiência de um sistema, de fato ou potencialmente. A adaptação deve ser uma resposta que evite esta redução (Ackoff, 1974). A mudança pode ser dentro do sistema (interna) ou em seu ambiente (externa). Esta situação é importante quando o planejamento estratégico e a forma de adequação da empresa ao ambiente são considerados. :heterostase Heterostase – passagem de uma homeostase para outra homeostase diferente. :pontos fortes Pontos fortes (variáveis controláveis) - diferenciação por haver uma condição empresarial favorável. :fracos Pontos fracos (variáveis controláveis ) - situação desfavorável da empresa por ter inadequações :ameaças Ameaças - forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à ação estratégica (variáveis externas, não controláveis). :oportunidades Oportunidades - forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a ação estratégica, se conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente (variáveis externas, não controláveis). :visão Visão – descreve o que a organização deseja ser, no futuro. :ecossistema organizacional Ecossistema da organização é o ambiente formado por fornecedores de materiais e equipamentos, pelos clientes e beneficiários de seus produtos e serviços, pelas organizações concorrentes e parceiras, pelo governo como normalizador e por outros elementos que a influenciam e que são por ela influenciados. :contexto específico Contexto específico refere-se ao conjunto de atores com os quais a organização estabelece diretamente suas transações. Exemplo: clientes, fornecedores, governo, concorrentes, outros. :atores Os Atores podem ser outras empresas, privadas ou públicas ou indivíduos, que atuam isoladamente ou em grupo. Exemplos de atores externos: as associações de classe, empresas específicas, grupos empresariais, líderes políticos e profissionais etc. :tendências Tendência é o fenômeno que surge no tempo e sugere a maior ou menor possibilidade de ocorrências de certos fatos, no futuro. Ex: Responsabilidade social empresarial. :variáveis Variáveis (econômicas, políticas, legais, culturais, sociais, tecnológicas etc.) – são elementos que assumem condições/valores diferentes dentro de um contexto. :fatos Fatos são acontecimentos que influenciam coisas ou situações. Ex: aumento da competitividade; evolução da tecnologia, horizontalização das estruturas internas empresariais etc. :ambiente empresarial O ambiente empresarial pode ser indireto (macroambiente) e direto (ambiente operacional. Nele, onde há maior domínio sobre o comportamento da empresa. :pontos neutros Pontos neutros não são nem deficiências nem qualidades da empresa. :Realizável a curto prazo Realizável a curto prazo é o ativo corrente: soma dos valores que a empresa possui em moedas e conversíveis em moeda em prazo curto, normalmente :exigível a curto prazo Exigível a curto prazo – é o passivo corrente: total de débitos a pagar dentro de um ano. :Ativo Imobilizado Ativo Imobilizado – São terrenos, prédios, instalações, móveis e equipamentos em valor contábil, menos a depreciação acumulada, mais a correção monetária. :Estoque Estoque - são os que constam dos registros contábeis. As políticas utilizadas para cálculo desse valor podem ser Lifo, Fifo ou Custo Médio. :vantagens competitivas Vantagens competitivas: revelam os produtos e os mercados em que as empresas atuam diferencialmente. É aquele algo mais que leva os clientes a comprarem de uma empresa e não de outra. :essenciais Habilidades essenciais - são, tipicamente, mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço. :secundárias Habilidades secundárias - são críticas porque relacionam-se com o que a empresa pode vender e a quem. :Por exemplo Por exemplo, a missão da IBM é “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”. :desafio É quando um objetivo estabelecido e quantificado, com prazos definidos, requer esforço extra para ser cumprido. :realistas Para serem realistas, os objetivos devem resultar da análise ambiental da empresa e não de desejos individuais e diferentes de funcionários. :utilitários Para ser utilitários devem indicar quem será beneficiado com o atendimento dos objetivos. :hierarquizados Os objetivos devem ser colocados em escalas, evidenciando a prioridade de cada um. :operacionais Devem permitir a visualização das dimensões básicas a serem realizadas. :Por exemplo Uma empresa pode almejar obter algo que ela ainda não tem (por exemplo, uma participação dominante de mercado) ou desejar manter algo que ela já tem (por exemplo, posição dominante em determinada área de mercado). Uma outra organização pode querer fornecer os melhores serviços aos clientes, ao mesmo tempo em que busca reduzir os custos de prestação desses serviços. Essa situação poderá ser conflituosa se o executivo não souber equilibrar como alcançar ambos objetivos. :fatores Os vários recursos considerados e analisados no diagnóstico estratégico. :estratégia de estabilidade; A estratégia de estabilidades busca manter um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu retorno ao equilíbrio original, em caso de perda. Geralmente, o desequilíbrio que incomoda é o financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre capacidade produtiva e seu poder de colocar os produtos no mercado. :estratégia de nicho; A estratégia de nicho busca dominar um segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Esta empresa pode ter um ambiente bem restrito, não procurando expandir-se geograficamente, seguindo a estratégia do menor risco. Adotar esta postura significa dedicação a um único produto, ou mercado, ou negócio, ou única tecnologia, sem interesse de alocar seus recursos em outras atenções. :estratégia de especialização. Busca conquistar ou manter liderança no mercado, se esforçando para expandir numa única ou em poucas atividades da relação produto versus mercado. A principal vantagem dessa estratégia é a redução dos custos unitários pelo processamento em massa. Porém a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas é sua principal desvantagem. :desenvolvimento de mercado; Na situação de desenvolvimento de mercado, a empresa leva seus produtos a novos mercados (geográficos ou de novos segmentos), procurando maiores vendas. :desenvolvimento de produtos ou serviços; Na situação de desenvolvimento de produtos ou serviços a empresa desenvolve produtos ou serviços novos ou com características novas, procurando aumentar as vendas. As características novas são variações de qualidade ou diferença de modelos e tamanhos (proliferação de produtos). :desenvolvimento financeiro; A situação de desenvolvimento financeiro pode ser a fusão ou associação de duas empresas, autônomas ou concorrentes, em uma nova empresa, que passa a ter ponto forte em recursos financeiros e oportunidades. A fusão ou associação ocorre, em geral, quando uma das empresas tem poucos recursos financeiros (ponto fraco) e grandes oportunidades no ambiente. A segunda empresa tem ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades ambientais. :desenvolvimento de capacidades; Na situação de desenvolvimento de capacidade a associação realizada entre duas empresas em que uma apresenta alto nível alto de oportunidades e um ponto fraco em tecnologia; a outra tem na tecnologia seu ponto forte e um baixo índice de oportunidades. :desenvolvimento de estabilidade; No caso de desenvolvimento de estabilidade a fusão ou associação de empresas que buscam evoluir uniformemente, principalmente, quanto ao aspecto mercadológico. :desenvolvimento baseado na diversificação. O desenvolvimento baseado na diversificação consiste em processo sistemático de busca de novas oportunidades de atuação para a empresa ou entidade, partindo daquilo que ela faz bem hoje. Quando as estratégias de inovação não estão disponíveis ou quando não se mostrarem vantajosas, pode-se lançar mão das estratégias de diversificação. :empresa A empresa é considerada em seus recursos, pontos fortes, fracos ou neutros, sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios, políticas e cultura. :ambienteO ambiente em que a empresa está inserida em sua constante mutação, com as oportunidades e ameaças que oferece. :integração entre a empresa e o seu ambiente A integração entre a empresa e seu ambiente objetiva a melhor adequação possível, estando inserida, neste aspecto, a amplitude de visão dos proprietários da empresa. :sinérgico Sinergia ou sinérgico - efeito combinado de duas ou mais estratégias, gerando um resultado maior que a soma das estratégias escolhidas. Por exemplo, a introdução de novo produto, acoplada à realização de ampla propaganda, pode ter um impacto benéfico sobre o total de vendas e lucro muito maior do que aquele propiciado por cada um dos itens separadamente. :politikós Politikós designa o governo de uma cidade. :politics Politics é, basicamente, a ciência de governar. :policy Policy refere-se à política da administração de empresas. :políticas Políticas – parâmetros que facilitam a tomada de decisões em qualquer nível da empresa. :Diretriz administrativa Diretrizes administrativas indica o conjunto das grandes orientações da empresa (objetivos, estratégias e políticas). :estabelecidas A Políticas estabelecidas têm origem nos objetivos da empresa e são fixadas pela alta cúpula administrativa, buscando orientar os subordinados; :solicitadas As políticas solicitadas são resultantes das solicitações dos subordinados à alta cúpula administrativa, diante da necessidade de terem orientações sobre procedimentos em determinadas situações; :impostas As políticas impostas - decorrentes de componentes do ambiente da empresa (governo, sistema financeiro, sindicato etc). :Por exemplo (OLIVEIRA, 1999): “Nossa prioridade é encurtar o tempo entre o fato e sua transformação em notícia (de um jornal)”. :Exemplo A avaliação das pessoas não é relativa às suas características pessoais e sim aos resultados que apresenta. :Exemplo A autonomia da chefia receberá grande ênfase. :Exemplo Área de recursos humanos – os cargos de chefia exigem, no mínimo, nível universitário. :Exemplo de Formulário de Projeto Verso do Formulario de Projeto :a) gestão de processo A gestão por processo enquanto parte integrante do modelo de gestão, compreende a visão integrada de todas as atividades. É uma forma de organização do trabalho, que possibilita às pessoas visão do fluxo de trabalho de uma forma horizontal, independentemente do local onde são executadas as atividades. O trabalho, organizado segundo a lógica de processo toma por base o enfoque sistêmico, que envolve mudança das partes para o todo, da percepção dos objetos para as relações (interdependência entre fornecedores, executores e clientes) das estruturas com os processos, da inter-relação dos problemas, da integração e do crescimento para sustentabilidade. :b) modelo organizacional; O modelo organizacional representa a forma como o trabalho será dividido e as responsabilidades distribuídas entre os gestores da empresa, de modo que sejam atingidos os objetivos e as metas delineados pela estratégia. Dota-se, para isso, a organização das atividades como processo. Esse modelo compreende duas equipes: uma de dirigentes, composta pelo Chefe-Senior e pelos Chefes Adjuntos, e uma de supervisores, responsáveis pelos macro processos e pelos processos necessários à organização, acompanhamento e controle das atividades para atendimento das metas estabelecidas. :c) modelo de gestão estratégica O modelo de gestão estratégica compreende a missão, a visão, os temas, os objetivos, as iniciativas estratégicas e as perspectivas para a empresa. Kaplan (1997) definiu as seguintes perspectivas: institucional e financeira, clientes, processos, aprendizagem e crescimento. : institucional e financeira A perspectiva institucional e financeira indica se a estratégia e as respectivas iniciativas são capazes de gerar e desenvolver soluções e se contribuem para a melhoria dos resultados. Preocupa-se com a medição e a administração de custos, visando valorizar os produtos/serviços da empresa e gerar ganhos de receita direta. Produz impacto sócio-econômico e posicionamento positivo da marca da empresa perante a sociedade. :clientes A perspectiva clientes identifica os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade atuará e as medidas de desempenho a serem utilizadas como, por exemplo, a maneira como os clientes estão percebendo a organização. :processos A perspectiva processos internos reconhece os processos críticos nos quais devem ser concentrados esforços para o alcance da excelência. Deve incluir a preocupação com a flexibilização organizacional e administrativa, comunicação constante, profissionalismo e ética nas decisões. :aprendizagem e crescimento A perspectiva aprendizagem e crescimento distingue a infra-estrutura que a organização deve construir para gerar e desenvolver suas competências profissionais. :PAE PAE é o instrumento formado pelo conjunto de iniciativas e ações estratégicas que, devidamente executadas, levarão à consecução dos Objetivos Estratégicos e por conseqüência, do MGE. Pode ser anual ou bianual. :Balance Scorecard - BSC BSC - metodologia desenvolvida por Robert Kaplan para medir a performance organizacional e traduzir estratégias. :gerentes de objetivos Gerentes de objetivos – são empregados designados pela alta administração como responsáveis por determinado objetivo estratégico. :representação Representação: modelo :características Características (requisitos, atributos, especificações ou condições de contorno): algo que distingue ou algo que diferencia. :produtos Produtos (bens + serviços): efeito do processo. :processos Processos (sistemas, funções e sub-processos): conjunto de causas e condições que transforma os recursos em produto. :resultados Resultados: valores obtidos do indicador. :tempo Tempo: qualquer indicador deve estar associado a uma freqüência de medições. :índice Índice – É utilizado para quantificar o indicador é o resultado numérico de uma relação matemática correspondente ao indicador. :padrão Padrão - É o índice escolhido como referência de comparação ou de meta de desempenho a ser alcançada. :Indicador de qualidade Indicador de qualidade ou de eficácia: é o que mede o resultado. Exemplo de indicador dessa natureza é a satisfação dos clientes do processo portanto, deve ser definido em conjunto com o mesmo. :produtividade Indicadores de produtividade ou de eficiência: Medem a utilização de recursos na execução de metas programadas. :dimensões Dimensões são aspectos ligados às necessidades dos clientes ou à maneira como o processo é realizado :o que Devemos medir os indicadores, por exemplo: percentual de erros e de atividades urgentes, tempo entre início e fim de determinadas atividades, número de tarefas em atraso etc. :onde A medida deve ser feita nos pontos onde o processo gera algum tipo de resultado. :como De acordo com as atividades são empregados diferentes tipos de método ou instrumentos. :quem deve As medidas são feitas pelos executores ou clientes. :feedback Quem deve dar o feedback – cliente e equipe ou pessoa que mede o processo. :padrão 130u03m02a03p01 ERRADO :ativos intangíveis Exemplos de ativos intangíveis: processos internos eficientes, qualidade dos serviços, capacidade intelectual dos funcionários, sistemas de informação que apoiem o aprendizado e níveis de satisfação e lealdade dos clientes. :medidas de desempenho Essas outras medidas de desempenho eram relacionadas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção, bem como eficácia no desenvolvimento de novos produtos. :participação de mercado A participação de mercado “reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valor gasto ou valor unitário vendido”. Medir a participação de mercado é relativamente simples, desde que se conheça o grupo de clientes ou segmentos de mercado nos quais se deseja atuar. Além da participação de mercado, é importante medir quanto a organização participa na conta total de negócios de cada cliente. :retenção A retenção de clientes “controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes”. Reter atuais clientes é aspecto importante na busca da manutenção ou do aumento da participação em segmentos de mercado. A retenção pode ser medida pelo percentual de crescimento nas transações realizadas com antigos clientes da organização.. :captação A captação de clientes “mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios”. Captar novos clientes é uma das condições básicas para aumentar a participação em mercados-alvo. A captação pode ser medida, considerando o número de novos clientes ou o volume total de vendas para novos clientes nesses segmentos. . :satisfação A satisfação de clientes: “mede o nível de satisfação dos clientes, de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor”. Em parte, a captação e a retenção dos clientes são condicionadas pelo grau de satisfação das necessidades desses. Informações sobre o desempenho da empresa são obtidas pelos indicadores de satisfação. :lucratividade dos clientes A lucratividade: “mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes”. A captação, retenção e satisfação de clientes não asseguram a lucratividade porque nem todas as exigências dos clientes podem ser atendidas quando se pretende manter determinado nível de lucro. A lucratividade de clientes pode ser medida pela relação entre o volume negociado com os clientes e a lucratividade associada aos negócios feitos. :processos de inovação Devem ser pesquisadas necessidades as reais e futuras dos clientes-alvos. :capacidade dos funcionários; Para que as capacidades e habilidades dos funcionários contribuam com os objetivos da empresa, é preciso que ocorram mudanças comportamentais. A capacitação torna-se aspecto de fundamental importância, pois cada funcionário deve conhecer profundamente os processos internos da organização, os produtos e serviços oferecidos por ela. :capacidade dos sistemas de informação; Informações sobre os processos internos da empresa, sobre clientes e sobre alguns aspectos financeiros, precisam chegar de forma precisa e rápida aos funcionários, para que esses possam exercer suas atividades, com eficácia. :motivação, empowerment e alinhamento. É preciso que os funcionários, além de habilitados, estejam motivados e tenham autonomia para influenciar nas mudanças e nos resultados organizacionais. :vetores Fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores (preço, qualidade e tempo). O tempo de resposta às solicitações de clientes influencia tanto o indicador de retenção de clientes quanto o indicador da pesquisa de satisfação de clientes. :Tableau de Bord Trata-se de um painel de indicadores financeiros e não financeiros pode ser equivalente ao Balanced Scorecard, mas este vai muito além, por conter um conjunto complexo de relações de causa e efeito entre as variáveis críticas, incluindo os indicadores e tendências que dão resposta de como caminha a estratégia. :armas competitivas Armas competitivas - meios empresariais utilizados para obter vantagens competitivas. :terceirização A tercerização consiste na contratação de terceiros, por determinada empresa, para a execução de serviços ligados às atividades não essenciais da organização. É, portanto, relacionamento de extensão, no qual se pode comprar bens e serviços fora da empresa, ao invés de produzi-los internamente. Isso pode envolver terceirização para serviços como publicidade, pesquisa de mercado e know how em marketing direto. :conhecimentos Conhecimentos – São informações internalizadas e sistematizadas pela pessoa, permitindo “entender o mundo”. Trata-se do saber acumulado pelo indivíduo durante a vida. :habilidades Habilidades – É a capacidade de aplicar e utilizar, de forma produtiva, o conhecimento. Trata-se de acionar os conhecimentos assimilados e adotá-los, na prática, para alcançar propósito específico. :atitudes Atitudes – Diz respeito ao sentimento, à emoção ou ao nível de rejeição ou aceitação frente a outras pessoas, situações e objetos. Atitude é o estado que reflete se no comportamento; é o “saber ser”. :endomarketing Endomarketing – O termo marketing significa, também, atividade empresarial voltada para satisfazer as necessidades e desejos do cliente. O prefixo endon = posição ou ação para dentro. Portanto……. :DEMING DEMING - Professor americano, William Edward DEMING, que levou e disseminou as idéias da filosofia Qualidade Total – QT, para o Japão. Esse país, por ter sido, praticamente destruído, após a 2ª Guerra Mundial, e também pela sua cultura, mostrou-se solo fértil para a absorção e aplicação desses pensamentos para se reerguer. A Qualidade pode ser vista como adequação ao uso (Juran, 1992). Deming, extrapola esse pensamento, afirmando que qualidade só pode ser definida sob a ótica de quem a avalia. E quem avalia os produtos, bens e serviços é o cliente. :cliente Cliente – É a pessoa que sofre, direta ou indiretamente, o impacto dos produtos, bens e serviços. Pode ser cliente externo (de fora da organização) e interno (funcionários e outras áreas da empresa). :participação de todos Participação de todos – diz respeito ao envolvimento do presidente, da cúpula diretiva, da gerência média e de todos os funcionários da empresa. :forças externas São exemplos de forças externas as diretrizes governamentais, inovações tecnológicas, a forte concorrência, dentre outros. :pressões internas São forças que apresentam responsabilidades sobre as mudanças. A insatisfação dos clientes internos, a modificação nos processos de trabalho e a variação no estilo gerencial (dentre outros fatores) podem influenciar no clima organizacional e provocar mudanças na cultura da organização. :precificação Tem o objetivo de criar sistemática para possibilitar o conhecimento de todos os custos e despesas da empresa, a fim de estabelecer o equilíbrio. Issoassegurar que a empresa tenha capacidade de pagar os gastos previstos e padronize os valores cobrados. :Palavras-chaves Como inovação, competitividade, qualidade e focam no cliente – a administração participativa, o espírito empreendedor, a gestão holística, as alianças e parcerias etc. :mecanicista Sistemas mecânicos são estruturas adaptadas a situações estáveis, caracterizadas pela hierarquia de controle e autoridade rígida, padronização de procedimentos e interações verticais de seus membros. :orgânico São adequados às variações de mercado e as tecnológicas. Caracterizam-se por estrutura flexível e fragmentada e contínua redefinição de procedimentos. As interações ocorrem quando surgem as necessidades. :paradigmas São modelos ou padrões que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. No campo da administração, os paradigmas são, principalmente, premissas ou hipóteses que ajudam a entender as organizações e que orientam a maneira de administrá-las. Nesse caso, paradigma significa doutrina. :século XX Houve grande disseminação de pensamentos administrativos. A mudança de contexto provocou o surgimento de novos conceitos e técnicas de administração. No paradigma tradicional, não há administração sem chefes, nem vice-versa. Por causa desse vínculo, as empresas que cresceram na última década tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas.