:metáforas Pesquisas indicam que a nossa linguagem brasileira e o nosso jeito de ver o mundo utilizam extensamente as metáforas. :Revolução Industrial Quais as características da Revolução Industrial? • Passagem da atividade agrária manual e de processos de produção artesanal para atividade industrial mecanizada; • Mudança expressiva na forma de produção e na estrutura social da época; • O antigo artesão, que dominava todas as fases daquilo que fabricava, não dava conta de produzir bens em grande quantidade, conforme as demandas crescentes do comércio. Com a ampliação do consumo e a necessidade de vender mais, passou a ser necessário ter mais pessoas para produzir maior quantidade de bens, sendo necessários mais materiais e recursos para a produção. Surge então o capitalista – detentor dos recursos financeiros e dos meios de produção (ferramentas, equipamentos etc), matéria-prima, estrutura física etc – e o operário – trabalhador assalariado (e também consumidor) que vende a sua força de trabalho. Os bens produzidos serão negociados pelo capitalista, ficando estes com o lucro. :administração Seguindo esse raciocínio é possível entender a administração como o ato de conseguir realizar as coisas por intermédio de pessoas (SIMON, 1979). O trabalho de administração diferencia-se das outras formas de trabalho organizacionais por concentrar-se em maneiras que facilitem a organização atingir seus objetivos (HAMPTON, 1983). :especializada A mão-de-obra especializada compreendia a produção apenas da parte que era da sua responsabilidade, sem ter o domínio e visão global do processo de produção de um determinado produto. Separava-se a tarefa do “pensar” e do “executar”. :Seleção científica do trabalhador Trata-se de um detalhado estudo das tarefas e passos necessários para a realização do trabalho, buscando definir padrões de desempenho que possam ser exigidos dos trabalhadores. :Planejamento e preparo O trabalhador deve desempenhar a tarefa para a qual esteja mais habilitado. Por isso, deve ser selecionado, instruído ou treinado para o exercício dessa tarefa. :Controle Controle é o acompanhamento do desenvolvimento dos trabalhos para assegurar :Execução É a divisão de atividades conforme os conjuntos de tarefas elementares, o que propicia rápida aprendizagem e especialização pela repetição contínua. :Técnica Função responsável por produção de bens/serviços da empresa. :Comercial Função responsável por produção de bens/serviços da empresa. :Financeira Função responsável por orçamento e finanças da organização. :Segurança Esta função está associada à proteção/preservação dos bens da organização e das pessoas a ela relacionadas. :Contábil Função responsável por inventários, apuração de cursos e estatísticas, balanços, os quais se referem à utilização dos recursos financeiros. :Administrativa Função responsável por coordenação das outras funções: formula as ações da empresa, constitui o corpo funcional, coordena os esforços e harmoniza os atos do pessoal. Essa função é composta pela Previsão (atual planejamento), Organização, Comando, Coordenação e Controle. :resultado produtivo Resultado produtivo - Primeira década do século – o tempo de montagem de um automóvel era cerca de 13 horas. Em 1908, eram fabricados e vendidos 5.986 modelos T, a 850 dólares. - 1914/1015 – Após a “inovação” da linha de montagem, esse tempo caiu para cerca de uma hora e meia. Em 1916, foram vendidos 577.036 modelos T, a 360 dólares. :Max Weber Max Weber – Certamente, Weber já é um conhecido seu. Apenas para relembrar: Weber foi um estudioso que analisou sociologicamente a burocracia, buscando descrever suas características, os motivos do seu surgimento e desenvolvimento. Também procurou alertar sobre a possibilidade de a burocracia tornar-se uma forma de dominação social. :o tipo ideal de burocracia O tipo ideal de burocracia weberiana refere-se mais a um modelo explicativo, sendo que, na teoria administrativa, esse tipo ideal significa a estrutura mecanicista: uma máquina com funcionamento sincronizado de suas operações, onde o ser humano é visto como uma peça do processo produtivo, agindo de forma mecânica e padronizada. As principais características do tipo ideal de burocracia são: 1) Formalismo – as normas e os regulamentos escritos são a base da administração; os cargos ocupados estão a serviço de um fim impessoal, como, por exemplo, administrar um órgão público; 2) Divisão do trabalho – o poder é hierarquicamente distribuído, de forma vertical, “de cima para baixo”. Há uma correspondência direta entre a remuneração e a ocupação hierárquica. Além disso, cada pessoa deve possuir atribuições oficiais e fixas, conforme o nível de especialização; 3) Profissionalismo – o controle e a supervisão são realizados por aparato administrativo revestido de autoridade e responsabilidades para coordenar tarefas necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais. 4) Impessoalidade – os indivíduos relacionam-se de maneira informal e impessoal. Das relações de parentesco e amizade não devem nascer preferências pessoais ou qualquer forma de discriminação. :sistemas fechados Os sistemas fechados não realizam trocas com o contexto externo da organização, não consideram as mudanças ambientais nem as repercussões destas alterações no meio organizacional. Também os “órgãos internos” da instituição são tratados como peças isoladas de uma grande máquina, tornando-se ilhas, sem maiores envolvimentos com a organização como um todo. :sistema aberto Podemos entender um sistema como a ordem dinâmica de partes e processos que interagem, implicando noção do conjunto e da função que cada parte desempenha no todo. O sistema aberto mantém-se pela troca com o meio ambiente, intercambiando componentes. :insumos Insumos significam a importação de energia externa do meio ambiente como, por exemplo, serviços, informações, matérias primas etc. :resultados Resultados são os produtos ou serviços gerados pelo processo. :feedback A reação do ambiente aos resultados, fazendo a correção dos desvios ou o aprimoramento de pontos levantados. Assim, o feedback torna-se o insumo do novo ciclo do sistema. :entropia Entropia é um termo oriundo da física: “tendência para a desordem”. De uma forma mais simples, podemos entender a entropia como um processo que leva à dissolução e morte quando a organização, agindo de forma interdependente com o seu ambiente, não faz contínuos ajustamentos às mudanças nele ocorridas. Por outro lado, quando a organização absorve energia do seu meio ambiente e a repõe qualitativamente, há uma oxigenação da instituição, mantendo-a em crescimento e com vida (entropia negativa ou neguentropia). :ambiente Ambiente é o meio que envolve externamente o sistema. :homeostase A homeostase refere-se à auto-regulação e à capacidade de conservar um estado equilibrado. :visão sociotécnica Na visão sociotécnica, há um enfoque duplo na tecnologia e nas pessoas: cada elemento desta formatação sempre gera conseqüência para o outro. Um sistema técnico, ao ser escolhido, sempre terá desdobramentos humanos e vice-versa. :G. R. Taylor G. R. Taylor é escritor científico, autor do livro The natural history of the mind (1979). :feedback negativo Feedback negativo é um conceito que permite detectarmos erros e corrigi-los, automaticamente, de modo a manter o curso da ação desejada. Vejamos o exemplo de Morgan (2002: 99): Se mudamos o curso de um barco, virando demais o leme em uma direção, poderemos voltar ao mesmo ponto se simplesmente virá-lo na direção oposta. :ritual ringi O ritual ringi – a tomada de decisão é coletiva. Por exemplo, um documento passa de gerente em gerente antes de ser aprovado. Caso um gerente não concorde com o que está proposto, poderá modificar a decisão e o documento volta a circular. Isso significa uma ação que resulta não imposta, mas sim de um processo de aprendizagem no qual os valores, as concepções e os detalhes de um projeto são discutidos. No ringi japonês encontram-se as bases de uma visão cibernética da organização. Pode até consumir muito tempo, mas quando uma decisão é tomada, provavelmente, a maioria dos erros já foi identificada e as premissas serão pouco ou nada questionadas. :nova teoria administrativa Nova teoria administrativa – Essa nova teoria traz a seguinte mensagem central: a liderança não mais deve ser centralizada e sim difusa; objetivos e metas podem ser instrumentos úteis se usados de forma a não possibilitar os problemas gerados pelo aprendizado de circuito único; resultados perniciosos devem ser evitados impondo limites na perseguição de metas a qualquer custo; o desenvolvimento estratégico, a hierarquia e a estrutura devem ser vistos como fenômenos emergentes. :lidar com paradoxos Lidar com paradoxos – Os princípios administrativos, da mesma forma que o cérebro, são fenômenos paradoxais. É por isso que esses princípios foram apresentados não como esquemas e sim como propostas ainda a serem alcançadas. A mensagem da metáfora do cérebro é que precisamos confiar que, quando princípios organizacionais chaves estiverem presentes e associados às capacidades, provavelmente formas inteligentes de organização surgirão. :aprendizagem organizacional A aprendizagem organizacional pressupõe autonomia, maior flexibilidade gerencial e processo de auto-organização do trabalho. Muitos gerentes resistem a essas situações porque sentem seu poder ameaçado. A idéia de uma organização capaz de aprender não é contestada, enquanto teoria, porém, muitas forças resistem quando vêem a possibilidade dela se concretizar. :nova ideologia Nova ideologia – Existe um aspecto fortemente normativo na metáfora. Além disso, é preciso questionar os propósitos do aprendizado organizacional. Além disso, a sua prática deve estar associada à conscientização das limitações cibernéticas, o que muito contribuirá para transformar esse aprendizado em “processo positivo do ponto de vista da sociedade”. (MORGAN, 2002:135) :várias definições Várias definições – A literatura revela a existência de mais de 60 definições de cultura, nas quais duas visões, sobre a cultura organizacional, se destacam: 1) uma a vê como algo que a organização “possui”; 2) outra, como uma metáfora (algo que a organização “é”). :sociedade organizacional Sociedade organizacional – As organizações de qualquer parte do mundo podem influenciar grande parte do dia a dia das pessoas de forma completamente estranha àquela encontrada em uma remota tribo nas selvas da América do Sul. Ainda que isso seja óbvio, nos perguntamos porque, por exemplo, tantas pessoas constroem as suas vidas em torno de distintos entendimentos sobre trabalho e lazer, seguem rotinas de várias horas de trabalho por semana, vivem em um lugar e trabalham em outro, usam uniforme, sujeitam-se à autoridade e gastam tanto tempo em um único lugar, desempenhando um único conjunto de atividades? :etnocentrismo Etnocentrismo é um conceito da Antropologia que diz respeito á incapacidade de compreender a lógica cultural de uma outra sociedade, a qual passa a ser vista como inferior ou exótica. :perspectiva antropológica Perspectiva antropológica – essa forma de observação exige um “afastamento” do observador – como se a pessoa fosse de fora da organização - para melhor compreender os pontos a serem estudados. :ethos “ethos” – modo de ser de um grupo, ou aquilo que é característico e predominante nas atitudes e sentimentos dos indivíduos de um grupo. :valores masculinos Valores masculinos – Pode-se exemplificar abordagens com valores mais “masculinos” do que “femininos” ao encontrarmos formatos de pensamentos e ações lineares, estímulos por desafios e grande preocupação com resultados e competição. :subculturas Subculturas – Pode-se considerar como “subculturas” as visões de mundo e comportamentos associados a determinados grupos sociais ou étnicos, originando diferentes normas e padrões de comportamento com impacto vital no funcionamento diário da organização, especialmente quando estes agrupamentos estão fortemente vinculados a atividades organizacionais específicas. :contracultura Contraculturas – As lutas estimuladas pelos sindicatos são exemplos de uma das mais importantes de todas as contraculturas organizacionais, pois a batalha pelo controle ideológico é mais clara. Os sindicatos podem ser vistos como “contra-organizações”, visto que a sua existência se justifica pela divergência entre os interesses do empregado e do empregador. :costumes Costumes – Na sociedade árabe, por exemplo, não é muito bem aceito negociar com mulheres. Por isso, antes de realizar encontros, é fundamental compreender os papéis que homens e mulheres têm naquele país. :Representação Representação – Karl Weick descreveu a representação como “o processo pelo qual determinamos e estruturamos nossas realidades (...) enfatizando o papel proativo que desempenhamos inconscientemente na criação de nosso universo”. (MORGAN, 2002:162) :entendimento objetivo Entendimento objetivo – forma pré-definida de impor uma visão das coisas “do jeito que elas são”, independentemente do modo como as vemos e as interpretamos. :aspectos rotineiros Aspectos rotineiros – Muitos aspectos da cultura de uma organização estão entranhados nas práticas rotineiras. As rotinas são muito importantes para entendermos a dinâmica organizacional quando ninguém está observando e os motivos de resistências de práticas estabelecidas. Por exemplo, ao invés de olharmos os freqüentes “encontros semanais” ou “reuniões do ciclo de planejamento anual” como “perda de tempo” (essa não é uma visão rara), a abordagem cultural demonstra a possibilidade de um novo significado: um ritual com vários tipos de funções ocultas. :dimensões mais expressivas Dimensões mais expressivas – A estrutura organizacional, as regras, diretrizes, metas, missões, descrições e cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma função interpretativa semelhante, pois agem como ponto de referência primário para a maneira como as pessoas vêem e interpretam os contextos em que trabalham (MORGAN, 2002:166). :sucesso de líderes O sucesso de líderes e gestores depende da criação de significado compartilhado – Essa forma de ver possibilita que os líderes e gestores tenham um novo entendimento de seus papéis, vendo a si mesmos como pessoas que colaboram na criação e modelação de significados norteadores de práticas organizadas. Esse é um aspecto da metáfora da cultura que teve o maior impacto sobre a prática organizacional. :representação social As organizações são uma representação social – Essa construção social estrutura o dia a dia organizacional, por meio de uma série de decisões interpretativas. Assim, percebemos que as organizações e seus ambientes são domínios estruturados a partir de representações sociais. :efetiva mudança Efetiva mudança – Há uma nova perspectiva sobre a mudança organizacional, muito compreendida a partir de mudanças tecnológicas, qualificação e motivações de pessoal, mas as transformações de crenças e valores é vital para uma efetiva mudança. É preciso atentar para o tipo de ethos corporativo necessário na nova situação e descobrir como ele pode ser criado. :invisíveis A atenção pode ser atraída pelo ritual decorativo e superficial da organização, e não pelas estruturas mais profundas e fundamentais que dão suporte a essas dimensões visíveis. É preciso olhar sob a superfície :autocracia Autocracia – a utoridade revestida de poder absoluto e muitas vezes ditatorial de uma pessoa ou de um pequeno grupo. Equivale a dizer: vamos fazer deste jeito! :democracia Democracia – a população (demos) detém o poder de governar, podendo ser realizado pelas formas representativas de administração. Por exemplo, a representação de vários acionistas nas de tomada de decisões. Equivale a dizer: como devemos fazer? :burocracia Burocracia – a autoridade está vinculada à palavra escrita e é desempenhada por burocratas que, sentados atrás de suas mesas, elaboram e administram as normas que regem as ações organizacionais. Nessas organizações, a responsabilidade e o poder estão associados ao conhecimento e uso das regras e à forma legal de administração. Temos como exemplo as diversas organizações governamentais e reguladoras. Equivale a dizer: devemos fazer deste jeito! :tecnocracia Tecnocracia – o poder e a responsabilidade são vinculados ao conhecimento técnico. Geralmente, os especialistas com grande conhecimento, aparentemente capazes de enfrentar desafios e possibilitar novos caminhos para o enriquecimento da empresa, são acompanhados de influência e poder. Podemos dar como exemplo as corporações mais flexíveis, que se desenvolvem mesmo em ambientes conturbados, como os da indústria eletrônica. Equivale a dizer: devemos fazer deste jeito! :Interesses Interesses – nesse momento, interesses referem-se aos desejos, valores, metas e expectativas, dentre outras predisposições, que geram formas de agir de uma pessoa. :Coalizões Coalizões – Estruturas que surgem quando os indivíduos reúnem-se para cooperar em assuntos específicos, eventos ou decisões, ou para defender valores e ideologias. Pressupõem dois ou mais grupos que se unem para defender um interesse comum; muitas vezes trabalhando contra uma tendência rival. Alguns teóricos diferenciam “facções” – agrupamentos mais conscientes dos objetivos comuns – de “coalizões”. :conflito Conflito é resultado do embate entre diferentes interesses. :razões do conflito Razões do conflito – O conflito pode ser explícito ou encoberto. Pode surgir em sistemas organizacionais, papéis, atitudes e estereótipos ou por causa de uma escassez de recursos. Também conflitos podem ser de ordem pessoal, interpessoal, entre grupos rivais ou entre coalizões. :poder Poder – Os estudiosos da administração, nos últimos anos, conscientizam-se, cada vez mais, da necessidade de reconhecer a importância do poder na explicação dos assuntos organizacionais. Como, ainda, as definições não são consistentes, alguns vêem o poder como algo que alguém possui (um recurso); outros como uma influencia sobre algo ou alguém (uma relação social caracterizada por algum tipo de dependência). :tipos de recursos Recursos são do tipo: dinheiro, materiais, tecnologia, pessoal e apoio dos clientes, fornecedores e da comunidade em geral, acesso a fundos, posses de uma qualificação crucial ou matéria-prima, controle do acesso a algum programa de computador importante, a nova tecnologia, acesso a um cliente ou fornecedor especial ou mesmo apoio emocional para um tomador de decisão importante, que valoriza o apoio e a amizade de alguém. :regulamentações Todas as regulamentações burocráticas, os critérios de tomada de decisões, os planos e horários, os requisitos para promoção e avaliação de desempenho e outras normas que regem o funcionamento corporativo dão um poder potencial tanto para “controladores” como “controlados”. :regras Regras são destinadas a orientar e simplificar as atividades normalmente podem ser usadas para bloqueá-las. Saber usar as regras em beneficio próprio é uma relevante fonte de poder organizacional e, no caso das estruturas organizacionais, determina uma área litigiosa, negociada, preservada ou continuamente transformada. :premissas Premissas são os princípios que servem de base para uma determinada ação ou decisão. Elas direcionam o processo de tomada de decisões. :filtros de informação Os filtros de informação abrem e fecham os canais de comunicação. Filtram, resumem, analisam e formulam o conhecimento de acordo com uma visão do mundo que favorece seus interesses. :O mito da caverna O mito da caverna – no livro A República, de Platão, há a descrição de uma conversa de Sócrates sobre o conhecimento e a realidade, por meio do mito da caverna. :Sigmund Freud Sigmund Freud é o criador da psicanálise. Para ele, o inconsciente é criado pela repressão dos desejos mais profundos e dos pensamentos secretos dos seres humanos. Por isso, para que os seres humanos vivam harmonicamente com os seus semelhantes, é preciso moderação e controle dos impulsos humanos. Também a cultura e o inconsciente são vistos como os dois lados da mesma moeda. Para Freud, a cultura é a superfície visível da repressão, companheira do desenvolvimento da sociabilidade humana.(MORGAN, 2002:221) :teorias opostas Sigmund Freud ressaltava a importância das vinculações do inconsciente com as inúmeras formas de sexualidade reprimidas. Outros destacavam essas ligações com o medo da própria mortalidade, com a estrutura da família patriarcal, as ansiedades da primeira infância, o inconsciente coletivo etc. :objeto Winnicott denomina esses objetos como objetos transicionais, pois representam a transição da criança, que vai de um estado de fusão com a mãe para um relacionamento com a mãe como algo externo e separado da criança. :agente de mudança Um Agente de mudança envolve de consultor remunerado a um revolucionário social. :Carl Gustav Jung Carl Gustav Jung – Nascido na Suíça, Jung era médico psiquiatra e professor da cátedra de psiquiatria da Universidade de Zurique, dedicou-se profundamente aos estudos dos meios pelos quais o inconsciente se expressa. :a visão de Jung A visão de Jung revela que: os impulsos ou vontades indesejáveis são denominados sombra. A sombra reprimida contém forças destrutivas e construtivas e a inadaptação e a neurose decorrem da falta de capacidade de reconhecer e lidar com essa sombra reprimida; muitas das tensões não resolvidas internamente são projetadas em outras pessoas e em situações externas; para entendermos nossa realidade externa, precisamos primeiramente entender “o outro dentro de nós”. :ego Ego – O ego lida com a estimulação que vem tanto da própria mente como do mundo exterior. É o regulador do Id (onde armazenamos tudo o que foi reprimido, todas as nossas necessidades insatisfeitas – o “Princípio do prazer”). O ego atua como um regulador que censura os nossos desejos. Precisamos dele para viver dentro dos valores e crenças de uma sociedade. :nova perspectiva sobre o “irracional” Essa nova forma de compreender o “irracional” nos mostra o exagero da ênfase sobre a racionalização organizacional (tentativa de controlar incertezas e projetar a administração em suportes objetivos e racionais) em detrimento da ligação equilibrada entre o racional e o que parece “irracional” (designação das forças humanas sobre as quais temos pouco controle), visto serem os dois lados da mesma moeda e tornar-se muito perigoso desconsiderar a poderosa força do “irracional”, para as pessoas envolvidas. :integrar e administrar facetas antagônicas Essa integração de lados opostos diz respeito à forma como administramos tensões, incertezas, direcionamos a suplantação do predomínio de valores masculinos pelas qualidades femininas (intuitivas e criativas), substituição de concorrências cruéis por competições mais amenas, o equilíbrio da parte racional com a “irracional”. :Araújo Araújo define mudança organizacional como “Qualquer alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio ou a supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.” :Woord Jr Woord Jr. define a mudança organizacional como “... qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.” :equilíbrio Esse equilíbrio é, geralmente, influenciado pela idade, posição organizacional, educação, pelo tempo gasto na organização e por valores e atitudes. :tipos de recursos Recursos são do tipo: dinheiro, materiais, tecnologia, pessoal e apoio dos clientes, fornecedores e da comunidade em geral, acesso a fundos, posses de uma qualificação crucial ou matéria-prima, controle do acesso a algum programa de computador importante, a nova tecnologia, acesso a um cliente ou fornecedor especial ou mesmo apoio emocional para um tomador de decisão importante, que valoriza o apoio e a amizade de alguém. :regulamentações Todas as regulamentações burocráticas, os critérios de tomada de decisões, os planos e horários, os requisitos para promoção e avaliação de desempenho e outras normas que regem o funcionamento corporativo dão um poder potencial tanto para “controladores” como “controlados”. :preparação Preparação - essa fase refere-se à identificação do ponto de chegada: o que se pretende da mudança? Até onde a mudança levará a organização? Nesse momento, é importante a definição dos objetivos de mudança, assim como a sensibilização dos integrantes organizacionais sobre a importância da mudança. A visão de futuro precisa evidenciar aos membros organizacionais que é possível realizar a mudança, para que possam perceber o quanto podem, efetivamente, contribuir. Esse processo pode envolver emocionalmente as pessoas e aumentar sua disposição para lidarem com a mudança e as suas conseqüências. A definição dos objetivos deve ser acompanhada de formas capazes de incentivar a adesão dos trabalhadores. Também é importante construir alianças com capacidade para conduzir a mudança, lidar com as resistências e administrar as suas conseqüências. Porém, muitos esforços de mudança falham porque os responsáveis não são capazes de constituir uma equipe suficientemente persuasiva, firme e empenhada para trabalhar as resistências vindas dos interesses pessoais s e da luta política. :implementação Implementação - consiste em por ações em prática para alcançar os objetivos definidos na fase de preparação. Inclui: comunicar a visão, os recursos disponíveis, a definição de responsabilidades, o apoio sócio-afetivo aos colaboradores em momentos de descrença, e o controle do processo. :reforço Reforço - diz respeito à criação e divulgação de ganhos rápidos, ainda que modestos. A constatação, a curto prazo, de resultados positivos, mesmo em pequena escala, traz entusiasmo e transmite a mensagem de que a mudança é possível e vale a pena. :processo auto-organizativo Processo auto-organizativo – esse processo analisa a complexidade das interações sociais – interações entre pessoas e dessas com o seu trabalho. :egoístas A mudança organizacional pode ameaçar grupos dentro das organizações que se beneficiam das atuais atribuições, cargos, recompensas e recursos. Pode ocorrer horizontalmente, entre as unidades organizacionais, quanto no eixo vertical. :Incapacidades As organizações desenvolvem "bloqueios mentais" que impedem a capacidade de mudar. Ocorrem à medida que o pessoal é selecionado e treinado para fazer o que foi feito no passado, do modo como era feito. Além disso, as organizações podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforços no sentido de mudar. :obstáculos sistêmicos Obstáculos sistêmicos são situados dentro do sistema global em que as organizações operam. Incluem fatores como os investimentos no status quo; restrições oficiais ao comportamento (normas, leis e regulamentos); restrições não-oficiais e não-planejadas, ao comportamento, sob a forma de costumes e acordos informais. Também os recursos fazem parte desse tipo de obstáculo. :clima organizacional Clima organizacional - O clima organizacional diz respeito ao ambiente psicológico interno de uma organização. Associa-se ao moral e à satisfação das necessidades humanas. Dependendo de como os integrantes da corporação se sentem, o clima pode ser saudável ou doentio, quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório. O clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos (algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos e características que parecem ser positivas para uma pessoa podem ser percebidas como insatisfatórias ou negativas por outras); por isso a dificuldade na conceituação do clima organizacional. Assim, podemos dizer que o clima organizacional é composto por características que distinguem uma organização da outra e que influenciam o comportamento das pessoas na própria corporação. :autopoiéticos Autopoiesis consiste na habilidade de autoprodução mediante um sistema fechado de relações. :organizações egocêntricas Organizações egocêntricas Essas organizações apresentam posicionamento enraizado sobre si mesmas, sustentando e impondo sua identidade a qualquer custo, supervalorizando-se e subestimando as relações do sistema maior. Muitas vezes, essas identidades estão deslocadas da realidade e acabam por produzir identidades que destroem importantes componentes dos contextos em que elas mesmas se inserem. É um posicionamento individualista, narcisista e autodestrutivo. É uma visão da sobrevivência contra e não com o ambiente. Vejamos dois exemplos: 1) os tradicionais fabricantes de relógios se viam apenas como fabricantes de relógios – confinamento em identidades não realistas -, ignorando a tecnologia digital. Isso lhes rendeu muitas dores de cabeças diante das novas formas de competição; 2) muitas corporações modernas que produzem substâncias químicas tóxicas criam toda sorte de problemas ambientais e, claro, conseqüentemente para seus próprios interesses. Entretanto, é possível romper com o egocentrismo e desenvolver uma sabedoria sistêmica e uma identidade que evolua. Muitas organizações conseguiram grandes avanços ao darem um novo sentido à sua identidade e eliminar ou reformular os limites entre elas mesmas e seu ambiente maior (clientes, concorrentes etc.). :a experiência de Edward Lorezn Experiência de Edward Lorezn - Lorezn, ao desenvolver um modelo no computador que simulava a evolução das condições climáticas, verificou, surpreso, que pequenas mudanças nas entradas de dados ocasionavam mudanças drásticas nas futuras condições do tempo, e não modificações igualmente pequenas como ele supunha. Ele dizia que uma borboleta que batesse asas na Califórnia poderia causar um furacão na Flórida, um mês depois. Pela antiga ótica linear, a borboletinha jamais causaria um furacão. Pela teoria do caos, a pequena borboleta inicia uma mudança pequena que pode disparar outra pequena mudança, e outra até o momento que atinge uma alteração significativa e uma grande modificação pode ocorrer. :pontos de bifurcação Pontos de bifurcação - nesses pontos, a energia interna do sistema pode auto-organizar-se. Mudanças potenciais são dissipadas se o padrão antigo dominante de atração trouxer a energia para o estado anterior; porém, se novos padrões conseguem o controle, poderão atrair forças para uma nova configuração. Em sistemas complexos não lineares, os fatores de atração dos pontos de bifurcação são potencialidades latentes. Porém, o trajeto evolutivo do sistema é imprevisível diante da sua não-linearidade, aleatoriedade e complexidade. Mudanças pequenas,que aparentam ser pouco importantes, podem ter conseqüências significativas. :auto-organização Auto-organização - refere-se à evolução constante para níveis maiores de complexidade. São períodos de instabilidade de onde surgem sistemas mais complexos, com maior capacidade de ajustar o seu comportamento. :comando hierárquico Comando hierárquico - Ainda que alguma forma de ordem exista nos sistemas complexos, a estrutura e a hierarquia não funcionam como modos predeterminados de controle e podem não ter nenhuma forma fixa. Os padrões não podem ser impostos; eles têm de emergir. :nova compreensão Uma nova compreensão pode alterar os processos pelos quais um sistema produz e reproduz seu senso de identidade (autopoiese de auto-referência), abrindo o sistema a novas informações sobre o seu ambiente e sobre si próprio, incentivando a aprendizagem de duplo circuito, passando a questionar e a modificar seus paradigmas e a se livar das armadilhas do padrão de atração existente. Pela autopoiese vimos como o apego da organização à sua própria identidade e à visão de ser uma entidade individualizada pode ser um predominante padrão de atração, o que pode se tornar impeditivo para haver evolução para uma nova forma. :outros fatos Outros fatos podem trazer mensagens importantes que catalisam mudanças no contexto. Tais fatos podem ser redução de pessoal, mudanças nas recompensas, experimentos, protótipos, mudanças de pessoas-chaves, uma crise fiscal e inúmeros outros eventos e experiências. :intervenções Intervenções – Por exemplo: o gestor pode conseguir o apoio de líderes formadores de opinião, possibilitando a criação do espaço e tempo necessários para demonstrar e divulgar sucessos. Normalmente, criar um novo contexto depende do gerenciamento deste tipo de paradoxo. :mudanças incrementais Mudanças incrementais são caminhos para melhorias laterais :mudanças quânticas Mudanças quânticas – são produzidas pelas de grandes iniciativas. :causalidades em linhas Causalidades em linhas referem-se à idéia da causalidade mecânica como, por exemplo, A causa B. :circuito circular da causalidade mútua Circuito circular da causalidade mútua – este pensamento sugere que A e B podem ser co-definidos como uma conseqüência de pertencerem ao mesmo sistema de relações circulares. :feedback positivo Feedback positivo – tem como princípio que “mais leva a mais e menos leva a menos”. O feedback positivo é importante em termos de explicação da mudança de um sistema. Também explica a diferenciação de sistemas complexos. :feedback negativo Feedback negativo – processo em que quando uma variável muda, dá início a forças contrárias que levam a mudanças na direção oposta. O feedback negativo é fundamental para explicar a estabilidade dos sistemas. Um sistema pode ser estabilizado pelo fortalecimento de feedbacks negativos já existentes ou que podem ser criados. :arquétipos Arquétipo–é modelo ou padrão passível de ser reproduzido em simulações ou objetos semelhantes, é a idéia que serve de base para a classificação dos objetos sensíveis :Hegel e Marx Hegel e Marx – A visão dialética de Hegel e Marx: a evolução do mundo se dá conforme as tensões internas entre opostos. Eles transformaram essa idéia em uma teoria de mudança social de grande importância. :1° Princípio 1° Princípio - Ressalta a contradição e explica de que maneira um arranjo social certamente cede lugar a outro. Pensemos no seguinte exemplo: uma pessoa, ao tentar dominar e controlar outra, pode gerar uma resistência e reação que mina a tentativa anterior de controle. Isso porque a ação de controle traz desdobramentos que trabalham contra sua eficácia. Esse princípio explica as mudanças auto-geradas. :2° Princípio 2° Princípio – Negação da negação: o que é isso? Voltemos ao nosso exemplo de uma pessoa tentar controlar a outra: esse ato de controle pode gerar uma reação que o nega; por sua vez, essa reação de negação também pode ser negada por outra tentativa de controle e por aí vai. É a negação da negação. Desse modo, mesmo que uma negação absorva alguma coisa da mudança anterior, a rejeição acontece. Isso explica como a mudança pode ser contínua e como sucessivos atos de controle poderão conter elementos da negação anterior. :3° Princípio 3° Princípio - Explica os processos em que uma configuração de organização social cede lugar à outra (trata-se da mudança revolucionária). Há inúmeros processos em que mudanças quantitativas podem resultar em mudanças qualitativas. Vejamos, novamente, a situação do controle: o processo de tentativa de controle e de reação a ele pode continuar até o momento em que o controle torne-se impossível. Isso conduz a uma nova etapa onde acontece a cooperação ou a destruição. Na sociedade, mudanças que vão se acumulado podem gerar a condição para uma revolução que mude a base dessa sociedade. :“mais valia” Mais valia - É um dos seus conceitos marxistas mais fundamentais: mostra que todo o trabalho da produção de um bem possui valor que pode ser mensurado. No fundo, o trabalhador recebe apenas parte do bem produzido. O capitalista, para obter lucro, paga uma pequena parte deste valor, se apropriando do restante. O valor não remunerado – aquele do qual o capitalista se apropria - é justamente o que Marx chama de “mais valia”. É uma relação de exploração que coloca patrões e empregados em posições contraditórias. A mais valia é a base da contradição; por isso, esse o conceito é vital para a teoria marxista. Se você se interessa por uma visão geral do pensamento de Marx, veja: ARON, Raymond. As Etapas do Pensamento Sociológico. São Paulo: Martins Fontes, 1997. :mão-de-obra Redução do custo da mão de obra - o capitalista, sempre que possível, reduz o custo da mão-de-obra em busca da “mais valia”. Claro que os trabalhadores resistem, criando uma constante luta no ambiente de trabalho. :derrotar a concorrência Derrotar a concorrência - Para isso, o capitalista pode reduzir os preços dos produtos o que pode diminuir, momentaneamente, o nível de lucro; também pode procurar novos produtos, novos consumidores, novos mercados. É uma busca interminável porque conforme os produtores encontram novas maneiras de obter lucro, novas formas de competição negam as maneiras anteriormente encontradas. :contradições "primárias" Contradições “primárias” – podemos encontrar a contradição primária no conflito entre custos e lucros do qual, geralmente, emerge o problema do desemprego estrutural. Isso traz contradições secundárias. :contradições "secundárias" Contradições “secundárias” ou “ramificações” – O conflito entre custos e lucros pode gerar o desemprego estrutural, surgem contradições secundárias que se manifestam em oposições sociais (conflitos entre populações nativas e imigrantes em busca de trabalhos, entre empregados e desempregados, entre sindicatos e administrações etc.). As contradições dificilmente são completamente resolvidas nesse nível porque é preciso uma avaliação das contradições primárias criadoras do contexto em que germinam. :paradoxos O paradoxo espelha a luta dos opostos e os elementos de reação à qualquer mudança no sistema - cada posição tende a gerar seu oposto. Vejamos uma situação em que se busca aumentar a autoridade de seu pessoal dando-lhe maior controle sobre suas tarefas. Essa tentativa pode provocar a conscientização de que existem modelos de controle. Tais modelos, por sua vez, prejudicam a busca pelo aumento da autoridade dos funcionários, tentando bloquear esse movimento. Uma visão dialética da mudança afirma que o paradoxo é inevitável. :duas dimensões Pensando na tabela de contradições, veremos que, provavelmente, a organização gostaria de incorporar ambos os lados. Por exemplo: uma corporação pode precisar de um bom trabalho de equipe com reduzido pessoal ou então produção mais rápida com alta qualidade. :destruição criativa Destruição criativa - A imagem da destruição criativa derivou dos dilemas práticos enfrentados pela implementação do projeto modernista. A idéia á a seguinte: como poderia um novo mundo ser criado sem se destruir boa parte do que viera antes? Eis um grande paradoxo: a evolução envolve destruição! Esse conceito foi utilizado por uma grande variedade de autores, como por exemplo, na célebre obra de Goethe: “O Fausto”. Fausto é um herói preparado para destruir mitos religiosos, valores tradicionais e modos de vida costumeiros, para construir um admirável mundo novo a partir das cinzas do antigo. Fausto é uma figura trágica, que obriga a si mesmo e a todos a chegar a extremos de organização, de sofrimento e de exaustão, a fim de dominar a natureza e criar uma nova paisagem, uma sublime realização espiritual que contém a potencialidade da libertação humana dos desejos e necessidades. O economista Schumpeter empregou essa mesma imagem para compreender os processos do desenvolvimento capitalista. O empreendedor, que Schumpeter considera uma figura heróica, era o destruidor criativo por excelência, porque levar a extremos vitais as conseqüências da inovação técnica e social. E era somente através deste heroísmo criativo que se podia garantir o progresso humano. Para conhecer mais sobre a idéia de destruição criativa, ver: HARVEY, David. A Condição Pós-Moderna. São Paulo: Loyola. 1993. :novo entendimento Novo entendimento - A metáfora da lógica do caos e da complexidade nos faz compreender que a mudança organizacional não é uma força que arrasta tudo à sua volta para transformação, e que nós ficamos a mercê de toda sorte de novos problemas que ela traz. Também há uma lógica interna das mudanças definidoras do nosso universo. Então, podemos compreender e administrar a mudança em um nível mais elevado e novo. Isso significa que talvez possamos influenciar os processos que produzem os novos eventos, ao invés de simplesmente reagir a eles. Os dois :diferentes estratégias Diferentes estratégias – a Whirlpool Corporation é atualmente o principal fabricante e distribuidor multinacional de eletrodomésticos, agindo de formas diferenciadas para entrar em mercado de outros países, considerando os ambientes locais. Ação na Europa – recebeu modelos de fornos de microondas com marcas conhecidas adaptados a uma culinária de "gourmets"; Ação nos EUA – no país dos microondas, este eletrodoméstico foi elaborado para ser um instrumento de cozimento rápido e prático e de descongelamento; Ação na Ásia – os produtos foram adequados aos pequenos espaços e à preferência de cores. Apesar de a China ser o principal mercado-alvo, houve uma experiência prévia, no Japão, porque lá a concorrência entre empresas e entre marcas é muito acirrada. Além disso, o Japão responde por cerca de 90% do abastecimento da Ásia. :patriarcalismo Patriarcalimo – o patriarca pode tudo e aos membros do clã só cabe pedir e obedecer; do contrário, a rebeldia pode ser premiada com sua exclusão do âmbito das relações. Mas também existe a face supridora e afetiva do patriarcalismo: é o pai atendendo ao que dele esperam os membros do clã. :patrimonialismo Patrimonialismo – é faceta hierárquica e absoluta que impõe a tradicional aceitação da vontade do patriarca a seus membros. :Distância do Poder Distância do Poder – é o nível de aceitação dos menos poderosos das organizações da distribuição do poder seja desigual. :heterogeneidade A heterogeneidade caracteriza as situações também encontradas na estrutura empresarial local, marcadas pela diversidade e variedade. :convivência entre moderno e arcaico A convivência entre moderno e arcaico refere-se principalmente à presença eventualmente concomitante de estruturas pré-modernas, modernas e pós-modernas de organização do trabalho. :comportamento de fachada Comportamento de fachada - Consiste em adotar de forma temporária e/ou parcial de tecnologia gerencial para responder à pressão dessa adoção, sem no entanto realizar mudanças substantivas ou ferir o status quo. :o que devia fazer O que devia fazer – Dentre outras coisas, era disseminada a necessidade de as organizações reduzirem custos, modernizarem a gestão, aumentarem a produtividade, etc. :alguns setores Por exemplo, o de produtos de higiene, o têxtil, de limpeza, autopeças; de bens de capital, de eletrodomésticos. :mudanças mais comuns Mudanças mais comuns: a implantação de modelos baseados em unidades estratégicas de negócios ou áreas estratégicas de negócios; a melhoria do nível de comunicação interna e do processo decisório, com introdução de grupos de trabalho interdepartamentais em nível gerencial; a proliferação de modelos baseados em projetos, principalmente entre empresas profissionais; a disseminação do conceito de gestão por processos ou gestão de processos, porém nem sempre bem entendida ou convenientemente aplicada. a elevação do grau de matricialidade. :parte do mundo empresarial Parte do mundo empresarial – Compreende, principalmente, as empresas brasileiras de médio e grande porte e as multinacionais. :iniciativa privada Iniciativa privada – geralmente empresas multinacionais ou parcerias entre grandes grupos locais e empresas multinacionais. :setores da economia Setores da economia – incluem os setores de geração, transmissão e distribuição de eletricidade, telecomunicações, e exploração mineral e siderurgia. :empresas brasileiras compradas Empresas brasileiras compradas: 74% das empresas de autopeças; 82% das empresas do setor de alimentos; 96% das empresas brasileiras do setor eletroeletrônico. :ONGs ONGs – A criação das primeiras Santas Casas de Misericórdia e sociedades beneficentes, surgidas nos tempos coloniais, marcam o início do Terceiro Setor. Mas só com a ECO 92 e com a Campanha da Ação da Cidadania Contra a Fome e a Miséria que as ONGs tornaram-se mais visíveis. :papel moderador Papel moderador – Por exemplo, ONGs vinculadas a movimentos ambientais e iniciativas de defesa do consumidor podem ser moderadores, em alguns momentos. :lado racional e técnico Lado racional e técnico – esse aspecto promove uma grande capacidade analítica, possibilitando aos gestores o melhor entendimento dos problemas organizacionais e condições de analisá-los. A partir do conhecimento da dimensão analítico-racional-científica da administração, o gestor precisa desenvolver a capacidade gerencial na arte de pensar e julgar para melhor decidir e agir. Trata-se de uma habilidade importante no mundo administrativo de hoje. :imprevisibilidade e da interação humana Imprevisibilidade e interação humana – a imprevisibilidade e a interação humana conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do emocional, do espontâneo e do irracional. Profissionais de administração são formados para serem técnicos e analistas e para interferirem na realidade por meio de passos seqüenciais previamente estruturados. Porém, o pensamento excessivamente técnico pode ser uma desvantagem para o exercício da gestão; por isso, o aprendizado para a formação de dirigentes e líderes também não se deve limitar ao domínio de técnicas administrativas. Estas técnicas são importantes porque servem para melhorar as estruturas e procedimentos organizacionais, mas aprender coisas novas é crucial para sobrevivência e relevância :experiências práticas Experiências práticas – a observação e o exercício de práticas gerencias ajudam a formar atitudes e valores sobre o trabalho gerencial. :problemas administrativos são específicos Problemas administrativos são específicos – é a visão de que os problemas de sua área são muito específicos e totalmente diferentes dos problemas de outros setores da própria organização ou mesmo de outras empresas. Essa visão tende a reafirmar que para entender e solucionar problemas específicos apenas é possível vivenciando-os, experimentando, tendo conhecimento real por enfrentá-los na prática. Por mais que isso seja verdadeiro, tais idéias minimizam o aprendizado gerencial mediante conhecimentos teóricos sistematizados. :senso comum Senso comum – parte da suposição de que pessoas que possuem algumas qualidades, tanto inatas quanto adquiridas na vida profissional, podem tornar-se bons dirigentes. É verdade que essas qualidades são importantes, porém, na vida prática provam-se insuficientes para o exercício da função gerencial. É uma idéia que também reforça a “inutilidade” da formação e capacitação de pessoal para a gerência. :capacidade de diferenciação Capacidade de diferenciação – é saber avaliar situações e indivíduos, reconhecendo seus pontos fortes e fracos, buscando identificar o lado positivo de cada decisão e ação, bem como qualidades em cada funcionários. :flexibilidade na definição de objetivos Flexibilidade na definição de objetivos – aceitação da impossibilidade de consensos absolutos sobre o direcionamento da empresa e de saber agir considerando futuros alternativos e multiplicidade de objetivos. :diversidade nos métodos de trabalho Diversidade nos métodos de trabalho – as pessoas são capazes de desenvolver métodos próprios de trabalho e atuar com mais eficiência do que se tomassem por base muitas propostas previamente definidas. Conforme as circunstâncias e a natureza das tarefas, a diversidade pode ser uma vantagem e não necessariamente um obstáculo à produtividade. :paradoxos e irracionalidades Paradoxos e irracionalidades – a aceitação do ilógico e do irracional não implica anular as dimensões da racionalidade, pois estas são necessárias e indispensáveis às ações gerenciais. As dimensões do ilógico e do intuitivo, no entanto, também devem ser incentivadas como ação repressiva das análises excessivas de problemas. O dirigente eficaz é aquele que consegue dar sentido aos paradoxos e às demandas conflitivas e contraditórias inerentes às empresas contemporâneas, por meio de um tratamento que não seja exclusivo e excessivamente racional e linear. O que se procura, hoje, é um maior equilíbrio entre o racional e o irracional (intuitivo), o lógico e o ilógico, a ordem e o caos. :atuação política Atuação política – Pfeffer relata que o gestor precisa atuar politicamente para que a mudança pretendida consiga ser implementada. Os passos de Pfeffer estão contidos nas idéias adaptados abaixo: Definir o que pretende alcançar (objetivos); Detectar os padrões de dependência e interdependência dos agentes envolvidos (coalizões, alianças, unidades organizacionais, atuação de pessoas); Identificar os pontos de vista desses agentes e a forma como tenderão a sentir-se diante da mudança pretendida; Compreender quais são as bases de poder desses agentes; Quais as pessoas, dentro dessas bases, podem exercer maior influência, positiva ou negativa, no processo de mudança a ser implementada; Diagnosticar quais são as suas próprias bases de poder, refletindo sobre quais delas pode desenvolver ações para obter maior controle da situação; Estabelecer as estratégias e tácticas de influência mais apropriadas para que o seu desejo de implementar a mudança seja bem sucedido, considerando todas as situações que se apresentaram. :quadro sobre liderança. Quadro sobre liderança LIDERANÇA É Habilidade humana e gerencial; Alcançável por pessoas comuns; Produtos de habilidades e conhecimentos aprendidos e desenvolvidos; Habilidade na forma de comunicação; Capacidade de articulação de uma missão e de futuros alternativos; Levar as pessoas a usarem o poder que têm para alcançar propósitos comuns; Competência para mobilizar energias e gerar entusiasmos (motivação).