Na época em que foi criado, o Japão era conhecido mundialmente como um país que produzia artigos de baixa qualidade. A partir de 1946, através de um incentivo governamental, as indústrias passaram a investir na melhoria contínua de seus produtos. Tal sistema de gerenciamento baseava-se num processo contínuo de aprendizagem pela organização (de dentro para fora) de como atender seu mercado-alvo da forma mais eficaz e eficiente possível. Na década de 60, os resultados começaram a surpreender o resto do mundo. Tanto que os norte-americanos foram ao Japão tentar entender porque aquele país estava ganhando mercado tão rapidamente, com produtos “melhores” e mais baratos. Eles viram que as empresas japonesas utilizavam uma série de ferramentas e métodos de trabalho em busca do aumento da qualidade (com quê minúsculo) de seus produtos. Assim, os norte-americanos englobaram o CCQ (Círculos de Controle da Qualidade), o MIASP (Metodologia de Identificação, Análise e Solução de Problemas), a Padronização, o 5S, o Sistema de Sugestão, os Itens de Controle e Verificação, o Controle Estatístico de Processo e outras ferramentas num “pacote” chamado Qualidade Total. Eles entenderam que o Japão utilizava estas ferramentas para melhorar a qualidade de seus produtos, então colocaram esse nome, que originalmente, é inadequado. O nome usado para designar o sistema de gestão desenvolvido com muito sucesso pelas empresas japonesas é “Kanri”. A tradução desta palavra seria “Gerenciamento” e não Qualidade, como foi traduzido para o ocidente. A tradução foi extremamente infeliz, uma vez que se confunde com a palavra já existente no nosso vocabulário, de significado bem mais restrito, normalmente utilizada como adjetivo. Por isso, pode-se afirmar que toda empresa possui “Qualidade”, umas num grau inferior, mais atrasadas neste processo, outras num grau superior, mais adiantadas. Seria mais adequado utilizar a expressão Gerenciamento Total, para denominar o sistema de gestão desenvolvido com muito sucesso pelas empresas japonesas. Porém, dez anos já se passaram e, salvo grandes exceções, o Brasil ainda não deixou de ser uma economia subdesenvolvida. O motivo é que as empresas brasileiras deveriam ter entendido e traduzido para a sua realidade todo o processo que gerou as ferramentas e os métodos para as empresas japonesas. Não se deve esquecer que essas soluções foram desenvolvidas e estudadas por grupos de funcionários das próprias empresas, a fim de melhorar seus pontos fracos. E que um dos maiores pontos fracos dos produtos Made in Japan era a péssima qualidade intrínseca, com quê minúsculo.