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1 - Reuniões - Preocupação de Gestores e de Líderes

A reunião é uma atividade do mundo empresarial e deve ser um canal de comunicação estimulante e produtivo entre pessoas. As reuniões são vitais para o bem-estar das organizações, visto que a visão de um grupo de pessoas sobre um problema é mais próxima do real do que a visão de apenas uma pessoa.

O contato face a face é um recurso poderoso utilizado pelas empresas para mobilizar pessoas com o objetivo de inovar, decidir, gerenciar, administrar, interagir e colaborar. Entretanto, o potencial das reuniões é, muitas vezes, menos aproveitado que o desejável.

As reuniões podem ser mais produtivas quando a condução do líder é eficaz. Líderes e gestores podem exercer um papel importante na prevenção de problemas nas reuniões, as quais inspiram cuidados, pois, muitas vezes, exigem conhecimentos teóricos e empíricos oriundos da psicologia organizacional.

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O planejamento e a execução de uma reunião pedem atenção por parte dos dirigentes e gestores visando ao alcance dos objetivos.

Alguns problemas comuns em reuniões como: agendas secretas, ausência de franqueza, ou desperdício de talento, podem causar alto nível de frustração e tédio entre os participantes e um baixo nível de sucesso.

Na prática, alguns gestores usam de persuasão, punição ou recompensas informais para induzir os subordinados a propor apenas aquilo que eles (gestores) possam aprovar, criando ressentimentos, desentendimentos ou desconfiança por parte dos empregados, motivos estes que acabam por dificultar a cooperação.

Diante desse panorama, por quais razões ainda se realizam reuniões?

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a) Tipos e funções das reuniões

As reuniões podem ser realizadas com diferentes funções. É comum vermos uma mesma reunião sendo usada para colocar ou debater diferentes coisas, não diferenciando as funções ou assuntos a serem tratados. Mas, as reuniões devem ser organizadas conforme os objetivos pretendidos. A função de uma reunião determina os tipos de reuniões possíveis. Vejamos alguns destes tipos:

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b) Fases de uma reunião

Reuniões de resolução de problemas e tomada de decisão devem observar uma sequência de fases, cuidadosamente sistematizadas, numa sequência lógica. Todas as fases são importantes e complementares. Porém nem sempre essas etapas são delineadas de forma clara.

A sistemática de condução de uma reunião para a resolução de um problema e consequente tomada de decisão, observa as seguintes etapas:

Em qualquer momento, qualquer uma das fases acima pode ser refeita, mesmo a etapa de identificação do problema pode ser muito bem estudada e, o percurso da implementação da decisão ajustado.

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c) Condução das reuniões

Reuniões necessitam de boa liderança e devem permitir escapar de nossos padrões mentais correntes e enveredar pela geração de ideias criativas.

As críticas devem ser dirigidas aos assuntos e não às pessoas. Deve haver uma orientação positiva: “estamos aqui para ajudar”. A cortesia e a diligência devem ser enfatizadas. d) Recursos para dinamizar reuniões Alguns assuntos podem ser discutidos em grupo permitindo que todos participem e coloquem suas ideias, direta ou indiretamente, para as decisões.

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2 - Problemas e Falhas nas Reuniões

Algumas reuniões estão condenadas ao fracasso porque não existe, por parte do líder, preocupação em planejá-la e desenvolvê-la de forma adequada. Os pontos abaixo indicam causas do fracasso de uma reunião.

Segundo Armênio Rego, falhas em reuniões podem ocorrer nas seguintes situações:

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b) Vantagens de Desvantagens das Reuniões

A realização de reuniões se justifica quando há necessidade de buscar ideias novas, conhecimentos específicos de especialistas no assunto, colaboração; de envolver pessoas no processo de decisão, de forma a garantir o comprometimento da equipe responsável pela implementação de um plano ou uma atividade.

Reuniões podem ter vantagens e desvantagens, conforme pontos relacionados na tabela a seguir, de Armênio Rego (2005).

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c) Pensamento grupal – o que é, como prevenir

O pensamento grupal é um “fenômeno” que ocorre em grupos que apresentam algumas características específicas, como por exemplo, elevada coesão de grupo, estilo de liderança fechada, líder que não fomenta a participação nem expressão de opiniões diferentes, dentre outros fatores.

Os sintomas do pensamento grupal são facilmente detectáveis e devem ser trabalhados evitando levar o grupo a decisões fracas, incompletas ou enviesadas.

O quadro, a seguir destaca as características, sintomas e consequências do pensamento grupal.

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3 - Liderança e o Líder nas Reuniões

a) O Papel do Líder nas Reuniões Cabe ao líder a responsabilidade de combater o pensamento grupal, manifestando atitudes como: • encorajar todos a expor dúvidas ou críticas, independente da posição hierárquica; • aceitar com naturalidade as críticas que os membros do grupo queiram manifestar, bem como ideias e sugestões;

• evitar expor a sua posição no início da reunião, impedindo conformidade com o seu ponto de vista, limitação de sugestões/ideias;
• acolher com seriedade e espírito de abertura o participante dissidente ou uma decisão que se revelou perniciosa;
• preparar-se e permitir que os demais participantes também se preparem.

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• Saber ouvir;
• Não dominar a discussão e nem permitir que outros o façam;
• Evitar que seu ponto de vista prevaleça expressando suas opiniões com parcimônia;
• Estimular a participação aberta e franca;
• Estimular a expressão de pontos de vistas diferentes;
• Promover a criatividade e propostas inovadoras;
• Adotar um estilo de liderança aberta, atuando mais como “facilitador” do que “diretor”.
• Agradecer as contribuições;
• Ser cortês e firme;
• Clarificar, ao final da reunião, as responsabilidades de cada participante quanto à implementação de decisões.

O pleno exercício da liderança depende, sobretudo, de maturidade pessoal e emocional, bom senso, capacitação técnica e administrativa, além de habilidades interpessoais bem desenvolvidas.

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b) As pessoas nas reuniões

A convocação de pessoas para uma reunião leva em conta os objetivos da reunião e os assuntos a serem tratados. Determinados membros podem ser convocados devido a seus conhecimentos, competência, posição dentro da empresa e nível de informação sobre o assunto.

A seleção de pessoas deve considerar aquelas cuja presença é necessária durante toda a reunião ou parte dela. Vejamos: • pessoas com poder de decisão; • pessoas responsáveis pela implementação das decisões que vierem a ser tomadas; • pessoas que podem ser afetadas pela decisão a tomar; • pessoas que possam contribuir para a resolução do problema e estão dispostas a oferecer contribuições.

c) Preparo das reuniões pelo líder

O líder deve se preparar para as reuniões e estimular seus participantes a fazerem o mesmo.

Para exercer funções de liderança em uma reunião, é recomendável observar:

• o propósito da reunião e se este está claro para o líder e para os participantes;
• o comportamento e interesse das pessoas que irão participar;
• a possibilidade de lidar com os assuntos em discussão e com as pessoas;
• a divulgação antecipada da agenda com os temas a serem tratados.

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É importante usar meios eletrônicos para facilitar a comunicação ou aproveitar reuniões anteriores para definir agendas futuras. Agendas imprevistas não oferecem tempo para as pessoas se prepararem adequadamente.

• O local da reunião deve acolher e dignificar as pessoas. Não deve ser um espaço grande demais ou acanhado, com ruídos ou interrupções.

• A colocação da mesa e das cadeiras influencia o grau de interação entre os participantes, o espírito de equipe, o nível de trocas entre os participantes.
• Seja breve e simples. Mencione os temas, hora de início e encerramento, data da próxima reunião. A agenda deve fornecer informações sobre os caminhos a percorrer, mas não torne complexa a compreensão do caminho.

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d) Estilos de liderança em reuniões

É muito comum encontrarmos reuniões com liderança no estilo mais tradicional. A forma como o líder conduz as pessoas e os trabalhos refletem seu estilo de liderança.

O que ele deve priorizar? Que comportamento ele deve apresentar para garantir que a reunião seja rica de contribuição e de satisfação? Na perspectiva tradicional, o líder assume a condução da reunião, focalizando as tarefas. Ignora sentimentos e relacionamentos. Guarda para si as decisões finais. É ágil em inibir sentimentos, emoções, irrupções emocionais, priorizando comportamentos racionais e lógicos. Despreza a expressão de emoções e de comunicações dos participantes. Guarda para si o controle e a autoridade.

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A tabela abaixo relaciona os dois estilos de liderança em reuniões:

a) Tradicional;
b) Centrado no grupo.

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4 - O Grupo nas Reuniões

a) O que é um grupo?

Um grupo pode ser visto como uma agregação de diversas histórias interagindo num sistema dinâmico, gerando acordos e desacordos, harmonia e conflito, sucesso e fracasso.

Algumas regras são fundamentais para lidar com grupos.

1) Cabe ao líder deixar que as pessoas se expressem livremente. Muitos participantes querem sentir que são ouvidos em suas irritações ou desabafos. Promover o lado humano das reuniões significa ao líder ouvir com calma, promovendo um ambiente mais humanizado.
2) Proteger os mais fracos deixando que eles também expressem suas ideias. É preciso que o chefe mantenha os fortes sob controle.
3) Registrar todas as sugestões. As ideias devem ser anotadas e passam a ser da equipe como um todo. Os sucessos ou dificuldades também serão conquistas do grupo e não de uma pessoa, apenas.
4) É preciso que o chefe não permita críticas às ideias. Todas as ideias têm seu valor. Mesmo as ideias que pareçam sem valor à primeira vista, podem ser geradoras de ideias melhores.

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b) Características de grupos

Alguns fatores influenciam no desempenho de um grupo, apresentando vantagens ou desvantagens, conforme pontos relacionados abaixo:

a) Dimensão e composição do grupo Grupos grandes pedem mais tempo para discussão e o consenso é mais difícil de alcançar. Por outro lado, permitem recolher maior quantidade de pontos de vista. Os componentes podem ouvir todas as outras partes envolvidas no assunto.

b) Nível de coesão do grupo Quando o grupo é homogêneo (em valores, atitudes, cultura e conhecimentos acadêmicos), o nível de coesão grupal tende a ser maior. Grupos com boa coesão alcançam um consenso mais rápido. Por outro lado, a coesão pode apresentar desvantagens: algumas pessoas podem inibir-se em contestar a opinião da maioria, a decisão crítica fica empobrecida, a criatividade enfraquece, os riscos de ativar o “pensamento grupal” são maiores.

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c) Personalidade dos membros – pessoas emocionalmente estáveis, mais maduras e compatíveis entre si, podem apresentar decisões de melhor qualidade. Grupos com elevada proporção de pessoas imaturas ou neuróticas tendem a caracterizar-se por maior densidade de comportamentos dominadores, agressivos e ameaçadores.

d) Qualidade da liderança – A qualidade da liderança representa um dos fatores de maior relevância na eficácia das reuniões. Habilidades e experiência do líder com grupos ajudam muito no equilíbrio e na condução das reuniões. Ao conduzir a reunião o líder deve evitar expressar seu ponto de vista, mas deve fomentar a participação equilibrada de todos os membros.

5 - Encerramento da reunião

O encerramento de uma reunião deve sintetizar os pontos-chave e as decisões tomadas, assegurando que todos compreenderam suas responsabilidades e providências a serem tomadas. O líder deve agradecer as contribuições e a participação, finalizando com a apresentação da pauta da próxima reunião (se for o caso) ou expressar aos participantes uma mensagem positiva, mostrando confiança nos argumentos.

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Já vimos que a criatividade é uma atividade realizada pelo hemisfério direito do cérebro humano. Mas, na cultura ocidental, a partir da puberdade, as pessoas desenvolvem diversas barreiras à criatividade. Essas barreiras devem ser afastadas para se usar, com eficácia, o lado direito do cérebro.

A primeira barreira que vamos considerar se denomina "a resposta certa". Do conjunto abaixo, escolha uma figura que você acha que é diferente de todas as outras.

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Se você preferiu a figura D, muito bem, você escolheu a resposta certa! Ela é a única em forma de cruz. Algumas pessoas, no entanto, podem ter escolhido a C, por ser a única com duas cores. Elas estão corretas; a C é a resposta certa!

Se alguém escolheu a resposta A, por ser a única que tem os quatro lados iguais, escolheu a resposta certa. E que tal a figura B? Ela é a única toda vermelha. É, também, a resposta certa!

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A escola ensina-nos conhecimentos para que se possa entender o mundo. Na escola, aprende-se também que só há uma resposta certa para as centenas de testes, provas ou exercícios. Quem marca uma resposta diferente da considerada "certa" perde pontos nas provas.

Mas acontece que a vida é ambígua! Existem várias respostas certas para os problemas reais. Tudo depende do que estamos procurando.

As pessoas estão condicionadas a encontrar uma só resposta para seus problemas. Quando encontram a primeira resposta que possa solucionar o problema, não se preocupam mais com alternativas.

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A prática de procurar a "resposta certa" pode nos trazer sérias consequências em nossa maneira de pensar e de enfrentar dificuldades. As pessoas não gostam de problemas e, quando se defrontam com um deles, geralmente reagem, usando a primeira solução encontrada.

Isso se revela muito perigoso. Se a pessoa tem apenas uma única ideia, tem somente um curso de ação aberto. Isso representa um enorme risco, pois, no mundo atual, a flexibilidade é obrigatória para se sobreviver. A melhor maneira de se eliminar essa barreira é procurar a "segunda resposta certa". Muitas vezes, essa "segunda resposta certa" constitui a solução ideal para o problema em análise.

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2 - A dialética

A cultura ocidental desenvolveu um tipo de pensamento ineficiente, moldado no sistema de contradição, ou dialético. Nesse tipo de pensamento, duas forças opostas lutam entre si, em defesa da "resposta certa".

Esse sistema está infiltrado na vida política, na economia, na justiça, nos negócios, etc. Ele se baseia na suposição de que, do conflito entre alternativas opostas, emergirá a melhor solução.

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Esse estilo teve grande progresso na Idade Média, quando o pensamento e o ensino estavam sob o controle da Igreja.

A principal função das autoridades da Igreja era preservar a teologia existente. Elas eram treinadas para combater e destruir as inúmeras heresias que apareciam a todo o momento.

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Daí surgiu a especialização na argumentação e no criticismo destrutivo, baseados na filosofia grega e no diálogo socrático. Quando a Igreja passou a controlar as escolas e as universidades, esse estilo se tornou a linguagem do pensamento ocidental.

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3 – Não é Minha Área

Como exercício, verifique quantos minutos você leva para classificar as letras "G" e "H" nos grupos abaixo:

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Se você não conhecia esse exercício e as classificou corretamente, em menos de um minuto, parabéns!

Basta mostrar esses dois conjuntos de letras, que a maioria das pessoas procura ver uma relação de ordem alfabética entre as letras de cada grupo. Poucos pensam em outras áreas do conhecimento.

Tente abandonar o alfabeto e passar para a área do desenho.

Nota-se que as letras do Grupo 1 são formadas de linhas retas; as do Grupo 2 são compostas de linhas retas e curvas.

Fica fácil classificar qualquer nova letra nesses dois conjuntos.

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Quantas vezes ouvimos frases do tipo:

• Mas isto serve para indústria! Serviço público é diferente!

• Este não é um problema de educação!

• Não é um problema de marketing!

Poucos problemas pertencem a uma única área de conhecimento. Para melhorar a capacidade criativa, as pessoas devem procurar conhecer outras áreas.

Procure soluções de um problema nas outras profissões, nas pessoas que pensam de maneira diferente, em livros e revistas de uma área totalmente afastada da sua. Se você trabalha numa organização de serviço, deve ver exemplos da indústria e vice-versa.

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Uma importante parte do pensamento criativo é reconhecer uma ideia básica de uma situação e aplicá-la em outra.

Os conhecimentos adquiridos em uma área podem ser transferidos para outra. Os benefícios da transferência de conhecimentos ganhos em uma área para outra parece óbvio.

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4 – Não é Lógico

Vamos iniciar novamente com um exercício.

Leia os conceitos apresentados a seguir. Aqueles que você associar como sendo hard, arraste-os até a coluna HARD. Aqueles que você associar como sendo soft, arraste-os até a coluna SOFT.

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Quando o escultor se propõe a fazer uma obra de arte, procura boa argila e inicia o seu trabalho. Molda a matéria-prima de acordo com sua inspiração. A plasticidade da argila lhe permite alterar a forma da peça, até que ele fique satisfeito.

Quando ele tiver terminado a sua criação, é necessário que essa peça seja levada ao forno para ficar rígida e poder ser útil às outras pessoas.

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A geração de ideias também tem duas fases: germinal e prática. Na fase germinal, as ideias são geradas e manipuladas. Na fase prática, as ideias são avaliadas e executadas.

O primeiro e mais importante princípio da lógica é a não contradição. Compreende somente aquilo que possui natureza consistente. Mas acontece que a maioria das situações da vida apresenta ambiguidade. A contradição é a marca registrada da natureza humana. O número de coisas que podem ser consideradas de maneira "hard" é muito pequeno.

A grande ênfase que é dada ao método lógico acaba inibindo a exploração da mente. Muitas pessoas usam pouco o pensamento tipo "soft" por sentirem que não é lógico. Diante de um problema, as pessoas aplicam de imediato as estratégias do pensamento "hard".

O sistema educacional do Ocidente faz um belo trabalho no desenvolvimento do pensamento "hard". Nas escolas, o pensamento "soft" é praticamente esquecido. Só são aceitas as respostas que estão no livro!

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5 – Seguir as Regras

O pensamento criativo possui uma dualidade. Pode ser construtivo ou destrutivo. As pessoas que fazem questão de manter as regras existentes sempre chegam aos mesmos resultados. A criatividade pode ser aumentada, quando se brinca de quebrar as regras e imaginar os resultados.

Em nossa cultura, há uma grande pressão para que as regras sejam seguidas. A lição de seguir regras é uma das primeiras aprendidas na infância.

Nas escolas, os estudantes mais premiados são os que repetem informações dos livros. Os estudantes que apresentam ideias originais não são estimulados. Em consequência, as pessoas se sentem mais à vontade seguindo regras, do que sendo originais quebrando as regras.

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O "Fenômeno de Aslan" explica esse comportamento humano.

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Esta é uma ótima regra a ser seguida na maioria das situações por nós enfrentadas no dia-a-dia.

É também uma poderosa ferramenta para bloquear a nossa imaginação.

Na fase germinal do processo criativo, a ambiguidade permite sérias indagações:

a) O que isto significa?

b) De que outra maneira pode ser interpretado?

Essas perguntas conduzem a várias respostas.

Pergunta ambígua, feita a um grupo que analisa determinado problema, proporciona mais liberdade e diversas soluções.

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7 – Errar é Errado

O sucesso e o fracasso são considerados opostos. Mas, na verdade, constituem produto de um mesmo processo. A maioria das pessoas não se sente à vontade com o erro.

A crença da "resposta certa" leva à conclusão de que ela é boa e qualquer outra é ruim. As pessoas, então, procuram estar certas sempre que possível e tendem a reduzir seus enganos ao mínimo.

A crença de que errar é errado faz com que as pessoas se coloquem em lugares onde não cometam erros. O pensamento conservador é então incentivado e sua característica é evitar o estigma da falha.

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Quem foge da possibilidade de cometer erros foge da chance de aprender novas técnicas e encontrar melhores soluções. A preocupação em produzir respostas certas anula a criação de novas ideias.

As pessoas saltam a fase de criação de novas ideias e obedecem sempre às mesmas regras, chegam sempre às mesmas respostas.

Na fase de geração de novas ideias, os erros são obrigatórios. Na fase seguinte, a fase lógica, as respostas erradas serão naturalmente afastadas. As soluções erradas devem servir de trampolim para a geração de novas ideias.

Os erros têm uma grande utilidade, pois indicam que se deve mudar de direção e fornecem a alternativa necessária para se controlar um processo.

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8 – Não Sou Criativo

Esta é a barreira mais difícil para alcançar a criatividade. A pessoa que não se acha capaz de criar está se negando a procurar a segunda resposta certa.

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Resumo

As principais barreiras à criatividade são:

A resposta certa - Na escola aprende-se que só há uma resposta certa para os testes, provas ou exercícios. Quem marca uma resposta diferente da considerada "certa" perde pontos. Mas acontece que a vida não é tão simples quanto a escola. A prática de procurar a "resposta certa" pode trazer sérias consequências na maneira de pensar e de enfrentar dificuldades.

A dialética - A cultura ocidental desenvolveu um tipo de pensamento ineficiente, moldado no sistema de contradição, ou dialético. Duas forças opostas lutam entre si, em defesa da "resposta certa" para que, do conflito entre alternativas opostas, apareça a melhor solução.

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Não é lógico - A grande ênfase que é dada ao método lógico acaba inibindo a exploração da mente. As pessoas deixam de usar o pensamento tipo "soft" por sentirem que não é lógico; diante de um problema, aplicam logo as estratégias do pensamento "hard".

Seguir as regras - A criatividade pode ser aumentada, quando se brinca de quebrar as regras e imaginar os resultados, pois, em nossa cultura, há uma grande pressão para que as regras sejam seguidas.

Errar é errado - O sucesso e o fracasso são considerados como opostos, mas constituem o produto de um mesmo processo. A maioria das pessoas não se sente à vontade com o erro. Procuram estar certas sempre que possível e tendem a reduzir seus enganos ao mínimo.

Não sou criativo - Esta é a barreira mais intransponível para a criatividade. A pessoa que não se acha capaz de criar está se negando a procurar a segunda resposta certa.

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Fases da Criatividade

A criatividade é um processo que todas as pessoas usam quando geram novas ideias. A maioria das pessoas usa esse processo, sem saber que ele existe. Só o fato de ele ser ativado, conscientemente ou não, já gera grande quantidade de ideias.

Dentro do processo criativo, todas as ideias têm o mesmo valor. Uma grande ideia é uma ideia comum que leva a grandes resultados. Não temos condições de gerar uma grande ideia rapidamente.

O processo criativo é composto de cinco etapas:

1) definir o problema;
2) colher os fatos;
3) gerar as ideias;
4) incubar as ideias;
5) avaliar as ideias.

1 - Definir o Problema

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Na maioria das vezes, enunciar e expor o problema não significa estar ele esclarecido. Cada membro do grupo deve ter a oportunidade de inteirar-se profundamente na questão, por meio de perguntas.

Definir um problema implica descobrir onde se quer chegar com todo o trabalho que será realizado, para saber quando se chegar lá.

Procure descrever o problema em, no máximo, dez palavras. Tente explicá-lo a alguém que o desconheça completamente e peça-lhe que o enuncie com suas próprias palavras.

Tal procedimento pode auxiliá-lo a esclarecer seu próprio pensamento, a respeito do assunto. Evite resolver um grande problema em bloco; sempre tente separá-lo nos seus componentes e resolva uma parte de cada vez.

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2 - Coletar os Fatos

Se você puder colher muitos fatos sobre o problema em estudo, os próprios fatos poderão lhe encaminhar na solução do problema.

Um dos pontos importantes para se lembrar, quando se vai em busca de fatos, é que a opinião das outras pessoas nem sempre é verdadeira e que qualquer pensamento de uma pessoa sobre um assunto ficará limitado ao que está gravado em seu mapa mental.

Você precisa ter certeza de que, durante a pesquisa, não deixará que suas ideias preconcebidas o impeçam de colher fatos verdadeiros. Levante dados em todos os locais possíveis: vídeos, bibliotecas, revistas, colegas, amigos, etc.

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Uma vez que você esteja certo de que já possui dados suficientes, deve procurar classificá-los em categorias. Separe os fatos importantes dos sem importância.

Os dados das pesquisas surgem sem nenhuma ordem.

Seja flexível na organização dos dados, experimente muitos arranjos. Subdivida o material em pequenas unidades que você possa manipular.

Defina o ponto principal e disponha os dados de diferentes modos, para destacá-lo.

Não se preocupe em encontrar uma classificação definitiva desde o início. À medida que você faz os agrupamentos dos dados, você está absorvendo informações.

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3 – Gerar ideias

Depois de coletar grande número de dados e de definir o problema, de modo a ter algo com que trabalhar, você estará preparado para começar a geração sistemática de ideias. Muitas ideias! Todas as que você, ou qualquer outra pessoa, possa imaginar.

Lembre-se: é característica fundamental de qualquer problema que possa ter solução criativa a existência de muitas alternativas. A garantia que você tem, para escolher a melhor solução para determinado dilema, é certificar-se de que registrou todas as soluções possíveis.

Muitas ideias boas foram descobertas porque alguém pulou fora de sua área de especialização e aplicou, em seu próprio caso, o que foi encontrado. Você deve considerar que qualquer ideia é significativa: nada é sem valor. Lembre-se de que uma ideia pode levar a outra completamente diferente. Não se esqueça do óbvio.

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Algumas vezes, as soluções mais úteis encontram-se bem à sua frente. Preste atenção nas coisas pequenas, pois elas podem provocar grandes impactos, especialmente quando conciliadas e alavancadas por outras ideias.

Cuidado, há também o perigo de você ficar tão imerso nos detalhes de um problema a ponto de esquecer seu objetivo.

Cada um de nós tem um mapa mental, com as informações que usamos para guiar nossas ações. Muitas delas prejudicam a descoberta de novas informações. Não seja escravo de seu mapa mental.  

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Esta etapa é o centro do processo criativo. Você pensa nos dados e brinca com eles na sua imaginação. Faz todas as associações possíveis com os dados à sua disposição.

Só existem duas maneiras de criar uma nova ideia:

• achar combinações novas de coisas já existentes;

• rearrumar uma coisa de maneira nova.

Procure, mentalmente, mudar todos os aspectos de determinada coisa: estrutura, tempo, ordem dos componentes, relações entre eles, espaço, seu ponto de vista, etc.

Olhe o objeto como se fosse uma criança ou como se fosse o cliente.

Quando se nomeia determinado objeto, o nome leva a visualização única da coisa nomeada; mude o nome e verifique o que acontece.

Mudar o contexto constitui importante maneira de descobrir as possibilidades de nossos recursos. Uma ideia aplicada em outro contexto pode tornar-se original. O que está sendo aplicado na indústria pode ser aplicado nos serviços.

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Imagine utilizar a pergunta: "E se eu mudar isto?". Então visualize um fato ou uma situação diferente da atual.

Não se preocupe em ser prático. Seja tão imaginativo quanto possível. Enquanto você faz isso, lembre-se de não fazer nenhuma avaliação crítica.

Muitas das ideias que você têm agora não possuem valor em si, mas servem de degrau para outras ideias úteis.

Reverta sua perspectiva de um problema. Isso pode gerar uma ideia nova de muito valor. Compare, faça metáforas entre ideias ou palavras, encontre similaridades entre elas.

Quebre as regras que você vem usando e imagine o que poderá vir a acontecer.

Olhe o problema de maneira diferente. Faça essas coisas até que a exploração chegue a um ponto em que sua mente se sinta saturada, tudo parecendo confuso e, qualquer novo trabalho, inútil.

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O próximo passo é parar de tentar. Quando o consciente está saturado com os detalhes de um problema, há grandes indícios de que o inconsciente está participando do processo criativo.

Esqueça tudo e deixe seu inconsciente trabalhar. Envolva-se com qualquer coisa que não tenha nada a ver com o problema que você deseja resolver. Deixe o problema incubar.

As ideias que o inconsciente vai gerar utilizam muito mais informações do que as usadas pelo consciente e, portanto, são de qualidade superior.

O processo de incubação refere-se, muitas vezes, a dormir com o problema; ele pode demorar alguns minutos ou vários dias.

Esteja preparado para registrar as ideias que seu inconsciente vai enviar ao consciente. Para isso, leve sempre consigo uma folha de papel e um lápis ou caneta; ninguém pode prever quando a ideia surgirá.

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5 - Avaliar as ideias

Ao classificar e avaliar as ideias, convém ter em mente que a maioria delas serão inúteis. Primeiro faça uma escolha grosseira, selecionando aquelas ideias que lhe pareçam possíveis de ser implementadas. Depois, dentre as ideias selecionadas, escolha as que possam produzir melhores resultados com os menores custos.

É importante lembrar, quando estiver avaliando ideias, que a aceitação imediata de uma ideia é tão prejudicial quanto uma rejeição imediata.

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Estabelecer e usar critérios de seleção parece muito trabalho para alguém acostumado a tomar decisões rápidas. Mas é o único meio de disciplinar o pensamento! Para algumas pessoas este é o passo mais difícil.

Poucas ideias surgem completamente prontas e perfeitas. Agora, você tem de expor suas ideias ao mundo real e, se necessário, adaptá-las às necessidades práticas.

Você tem uma ideia que deseja implementar. O que acontece a seguir? Uma destas duas coisas: a ideia é implementada ou não. Infelizmente, a maioria das ideias cai no segundo caso. A geração da ideia é a parte mais fácil. Transformá-la em realidade é outra história.

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Procure respostas para as seguintes perguntas:

• Qual o seu objetivo?
• Você pode enunciá-lo usando no máximo dez palavras?
• Pode ver-se atingindo o objetivo?
• Qual o seu plano para implementá-lo?
• Quais as atividades mais importantes?
• Você tem uma estratégia?
• Quais são seus recursos?
• Quem são seus aliados?
• Quem já implementou alguma coisa parecida?
• Com quem você pode aprender?
• Qual é o prazo final?
• Quais os prazos intermediários?

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Uma nova ideia é diferente, por natureza, e é necessário coragem para enfrentar o risco de falha ou rejeição. Desenvolva as habilidades imprescindíveis à implantação de suas ideias. Isso significa aprender a vender e a negociar. Esqueça as desculpas comuns:

Todas essas razões são válidas. Mas, válidas ou não, são desculpas para você não colocar suas ideias em ação. Reações negativas às novas ideias são atitudes normais. Lute contra os argumentos:

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Dentro do processo criativo, todas as ideias têm o mesmo valor. Uma grande ideia é uma ideia comum que leva a grandes resultados. Uma grande ideia não é gerada rapidamente. O processo criativo é composto de cinco etapas.

• Definir o problema – É a fase mais importante. A ansiedade para iniciar ou terminar o trabalho pode forçar a solução para um problema que ainda não foi entendido.
• Coletar fatos - Nessa fase devem ser colhidos muitos dados relacionados ao problema que devem ser classificados em categorias. É importante organizá-los para facilitar a manipulação.
• Gerar ideias - Essa etapa é o centro do processo criativo. É a fase para pensar nos dados e brincar com eles na imaginação. É preciso fazer todas as associações possíveis com os dados que existem. As ideias nunca são criadas, apenas são encontradas.
• Incubar ideias – Esse é o momento de "dormir com o problema". Deve-se deixar o inconsciente trabalhar, envolvendo-se com outra coisa que não tenha nada a ver com o problema que está sendo tratado.
• Avaliar as ideias – Essa é a fase de selecionar as ideias que aparentemente podem ser implementadas. Primeiro, faça uma escolha grosseira, depois, dentre as ideias selecionadas, escolha as que possam produzir melhores resultados com os menores custos.

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1 - Brainwriting

O brainwriting é uma técnica de geração de ideias por escrito. O procedimento básico é o seguinte.

1- Inicialmente, o chefe deve definir o problema em poucas palavras e selecionar pessoas que possam ser úteis na geração de ideias para solucioná-lo.

2 - A seguir, o chefe reúne os participantes em grupos de até 8 pessoas. Para cada um dos participantes, entrega uma folha de papel com a definição do problema.

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É uma técnica intencionalmente desinibidora, utilizada para gerar grande número de ideias, por meio da capacidade criativa das pessoas.

Pode ser usada por um grupo:

• na seleção dos problemas a serem abordados;
  
• na identificação de suas causas;
  
• no desenvolvimento das soluções ou noutra atividade que o grupo julgar necessária.

Um facilitador é responsável pela observância das seis regras básicas do brainstorming e cuida do funcionamento da reunião sem se envolver no conteúdo em exame. Um registrador é responsável pela anotação de todas as ideias em folhas de papel, colocadas em um suporte ou na parede.

As regras básicas do brainstorming são as seguintes.

• Gerar grande número de ideias.

• Associar uma ideia às outras.

• Não criticar.

• Participação de todos.

• Registrar todas as ideias.

• Deixar o subconsciente ajudar.

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Regra 3: Não pode haver nenhuma crítica

Numa reunião de brainstorming, as ideias repentinas devem ser encorajadas. Todo julgamento crítico fica proibido.

Regra 4: Todos devem participar

Os participantes tímidos também pensam e devem apresentar suas ideias.

O facilitador deve dar a palavra a cada participante, no sentido dos ponteiros do relógio.

Se, quando chamado, o participante não tiver nenhuma ideia, deve dizer: "Passo".

Quem passou uma vez poderá ter uma ideia na próxima rodada.

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Regra 5: Registrar todas as ideias

É importante registrar todas as ideias à medida que elas forem surgindo.

O registrador fará as anotações em uma folha grande de papel, para que todos vejam as ideias já apresentadas.

Enquanto houver novas ideias, não se dará por encerrada a lista. Preserva-se esta lista para ser complementada em novas reuniões, estando sempre aberta a novas ideias.

Regra 6: Deixar o subconsciente ajudar

Deve-se dar ao subconsciente uma chance de trabalhar. Às vezes, espera-se até a próxima reunião para decidir se todos os membros já esgotaram suas ideias.

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O brainstorming exige que os participantes tenham conduta em contraste com os padrões normais de sua educação e vida profissional. Fomos treinados a examinar cada ideia à medida que ela surgir.

A função do facilitador é vital para o andamento da reunião.

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Um "brainstorming" eficiente depende muito, também, da definição clara do problema e da seleção apropriada dos participantes. Estes devem ser, preferencialmente, de diferentes formações profissionais.

O grupo deve ser pequeno (de até 8 membros), de forma a extrair-se o máximo de ideias de cada um. Quando for necessário que mais pessoas participem, é aconselhável dividi-las em subgrupos.

Durante as reuniões, é preciso que cada membro do grupo tenha à mão um bloco e uma caneta para anotar as ideias que aparecerem, enquanto os outros estão sugerindo novas ideias.

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Fase 1: Escolha dos participantes

Talvez seja a fase mais importante do processo. Um problema que necessite de decisão grupal é, por princípio, complexo.

Se fosse um problema simples, algum especialista ou o gerente o resolveria. Sendo complexo, ele é composto de muitos elementos e, para determiná-los, é necessário que se selecionem pessoas com formações diversas e complementares.

Fazer um grupo com uma única especialização não irá resolver nada.

É muito importante que, ao iniciar a reunião, o coordenador esclareça o papel de cada participante, assim como o objetivo do grupo.

A recepção aos participantes deve incluir: uma descrição da importância da tarefa do grupo; um esclarecimento da importância de cada pessoa e uma indicação do uso que será feito dos resultados.

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Fase 2: Geração de ideias

A questão apresentada deve ser escrita numa folha de álbum-seriado, para que todos a vejam.

Inicialmente, devem-se orientar os participantes a escreverem suas ideias de maneira silenciosa e independente e de uma forma breve e sucinta.

O fato de cada participante estar concentrado gera uma atmosfera de ambiente criativo. A crítica prematura às ideias surgidas é completamente abolida.

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Fase 3: Propagação rotativa de ideias

Quando o facilitador observa que só uma pessoa está escrevendo novas ideias, ele informa que vai passar à fase seguinte do processo.

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Fase 4: Esclarecimento das ideias

O facilitador explica que cada uma das ideias levantadas pelo grupo deverá ser esclarecida sucintamente. Ele lê a primeira ideia da lista e solicita que qualquer um dos membros do grupo explique o que ela significa.

Ele deve lembrar que nessa fase as ideias pertencem a todo o grupo, ninguém deve chamar a atenção sobre quem apresentou a ideia que está sendo esclarecida. Essa fase permite que os membros do grupo tomem contato com a lógica por detrás de cada ideia e perceba as diferenças de opiniões dos participantes.

É muito importante que o facilitador evite debates ou argumentos a favor de qualquer ideia da lista. 

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As pessoas têm grande número de sugestões para melhorar as tarefas que estão executando há tempos. É preciso dar-lhes oportunidade para mostrá-las.

Embora o indivíduo tenha várias alternativas, os estudos demonstram que o pensamento em equipe gera novas ideias porque a proposição de alguém pode ser aperfeiçoada pelas outras.

Brainwriting é a técnica de geração de ideias por escrito. A partir da definição do problema, um grupo escreve as suas ideias, individualmente e em silêncio, durante cerca de cinco minutos. Os papéis circulam entre os participantes e as listas vão sendo acrescidas de novas ideias. A seguir é feita uma lista geral e as ideias são esclarecidas.

Brainstorming é uma técnica de geração de ideias verbalmente. A partir da definição do problema, o grupo passa a gerar grande número de ideias. O facilitador cuida do funcionamento da reunião sem se envolver no conteúdo. Um registrador é responsável para anotar todas as ideias, em folhas de papel colocadas em um suporte visível para todos. As regras básicas do brainstorming são as seguintes:

a) gerar grande número de ideias;
b) associar uma ideia a outras;
c) não criticar;
d) participação de todos;
e) registrar todas as ideias;
f) deixar o subconsciente ajudar.

Nominal Group Technique - NGT - é uma técnica iniciada com brainwriting parcial acrescido de brainstorming. Depois da fase de esclarecimento das ideias listadas, passa-se à votação secreta. Cada participante seleciona e ordena as ideias que considera prioritárias. A decisão do grupo é uma agregação matemática de votos individuais.