Na condição de negociador, o gerente assume a responsabilidade quando sua empresa tem importantes negócios com outras organizações. Como representante de sua entidade, como porta-voz e como alocador de recursos, ele tem melhores condições de lidar com a outra parte.

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Na condição de alocador de recursos, o gerente supervisiona a utilização de todos os recursos da organização e, dessa maneira, mantém controle sobre o processo estratégico. Atua de três formas:

(1) agendando seu próprio tempo e estabelecendo implicitamente as prioridades organizacionais; os assuntos que não chegam até ele não recebem suporte;

(2) projetando o sistema básico de trabalho da organização e o programa de trabalho dos subordinados, decide o que será feito, quem fará e qual estrutura será utilizada;

(3) mantendo controle final, ao autorizar, antes da implementação, todas as decisões importantes tomadas pela organização (as decisões são difíceis, os assuntos são complexos e o tempo que pode devotar a elas é curto), ele pode diminuir a dificuldade, decidindo com base nas pessoas, em vez de nas propostas. Porém, quando tem de decidir sobre a proposta, faz uso de modelos e planos que desenvolve, implicitamente, a partir de sua posição de "sistema nervoso central" das informações. Os modelos descrevem de forma conceitual grande variedade de situações internas e externas vivenciadas pelo gerente. Os planos - na forma de projetos de melhoria antecipados - existem como visão flexível de para onde a organização deve ir. Tais planos servem como grade comum de referências com a qual pode avaliar e, dessa forma, inter-relacionar todas as propostas.

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Na condição de administrador de distúrbios, é solicitado a assumir o comando quando sua unidade enfrenta problema de maior importância. Uma vez que cada subordinado é responsável por uma função especializada, somente o gerente está habilitado a intervir quando a organização enfrenta novo estímulo não relacionado com qualquer função particular, para o qual não há resposta programada. Com efeito, ele atua novamente como generalista da organização - aquele que pode encaminhar a solução de problemas originados por qualquer tipo de estímulo. Os distúrbios podem refletir uma insensibilidade a pequenos problemas que foram se agravando, mas podem também resultar de consequências imprevistas de arrojado processo de inovação. Dessa forma, podem ser esperados muitos distúrbios no trabalho de gerentes encarregados de organizações com pouca sensibilidade. Pode-se também encontrar forte ênfase no papel de administrador de distúrbios durante inovações, em que um período de maiores mudanças é seguido pela consolidação de novos métodos e processos. Além disso, gestores de pequenas empresas e aqueles que administram linhas de produção - especialmente nos níveis mais baixos da hierarquia - provavelmente dão maior atenção a essa função e a outros papéis decisórios, uma vez que estão mais envolvidos com a manutenção do fluxo de trabalho diário.

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Na condição de empreendedor, o gerente é responsável pela iniciativa e pelo planejamento da maior parte das mudanças controladas em sua organização. Ele procura continuamente novas oportunidades e ameaças; a partir daí, inicia projetos de melhoria para potencializar as oportunidades e neutralizar as ameaças. Uma vez iniciado, o projeto de melhoria envolve o gerente em uma das três maneiras:

(1) pode delegar toda responsabilidade a subordinado, permanecendo implicitamente com o direito de substituí-lo;

(2) pode delegar o planejamento, mas reter a responsabilidade de autorizar a implementação das etapas;

(3) pode supervisionar o planejamento e a implementação de todo o trabalho.

Os gerentes de mais alto nível parecem manter permanente supervisão sobre diversos desses projetos. Cada projeto é trabalhado periodicamente, seguindo-se a cada passo um período de espera, durante o qual o gerente espera por feedback de informação ou a ocorrência de um evento.

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