Dessa forma, acredita-se que o gerente precisa ter uma visão dos resultados que deseja obter. Conforme Porter, essa visão deve ser totalmente consciente das aspirações e das estratégias dos concorrentes que buscam ocupar o mesmo espaço competitivo. Segundo Mintzberg, não se pode saber muito sobre o futuro, e o planejamento nunca pode ser um substituto totalmente aceitável para a descoberta e o aprendizado. Para Prahalad e Hamel, você precisa criar o seu próprio futuro antes que seu concorrente o faça.

Para eles, o desafio principal da competição pelo futuro é criar uma percepção antecipada de como o futuro poderá ser, e afirmam que isso não é impossível, mas é difícil, pois o futuro teima em ser diferente. Os dados sobre o futuro estão aí para todos nós vermos; por que, então, não ficam evidentes para todos nós? Por que algumas empresas, quando enfrentam o mesmo conjunto de tendências e condições ambientais, parecem capazes de criar uma visão imaginativa, mobilizadora e previdente do futuro e outras parecem simplesmente confusas? A resposta dos autores é que, em vez de lutar pela criação e projeção de cenários a partir de cenários atuais e, em seguida, projetar o futuro que pode acontecer, deveriam começar com um possível cenário futuro e em seguida retornar para definir o que precisa acontecer para que esse futuro se transforme em realidade.