O desempenho esperado e as pressões de custo exigem maior participação e um emprego mais flexível e eficiente dos recursos físicos, financeiros e humanos. Até mesmo firmas bem-sucedidas acham necessário usar esses recursos de modo razoavelmente eficiente pois não podem suportar a aquisição de tanto talento e equipamento de alto custo. Como são escassos e caros os físicos nucleares especialmente treinados, as instalações sofisticadas de computadores e os laboratórios, torna-se importante descobrir maneiras que permitam aos técnicos uma contribuição efetiva em mais de um projeto, bem como torna-se importante para vários grupos de projetos e funções compartilhar o acesso às custosas instalações informatizadas e aos laboratórios de pesquisa. Se alojarmos os físicos e as instalações de computadores em apenas um departamento funcional, ou num grupo de projeto que possa monopolizar os recursos já escassos, subutilizando-os, poderemos impedir que a empresa obtenha as vantagens econômicas que proveem do uso adequado dos recursos, pois os departamentos tradicionais tendem a resistir às mudanças rápidas de pessoal, que entra ou sai. Tendem também a encarar os recursos internos como se fossem de sua propriedade e lutam com unhas e dentes para mantê-los sob domínio, mesmo que não os utilizem integralmente.

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A incerteza ambiental, a complexidade do trabalho e a interdependência das pessoas e dos departamentos podem aumentar de modo considerável a necessidade de comunicação na medida em que uma firma diversifica seus produtos, territórios e mercados. Os requisitos para a comunicação entre os indivíduos e os grupos podem exceder a capacidade da estrutura existente. Uma estrutura básica por função, por exemplo, com orçamentos e programas a serem seguidos, induz as pessoas a não cooperar com outros departamentos quando são solicitadas, mas sim a "não deixar a peteca cair" dentro de suas áreas. Uma espécie de "esconderijo burocrático" dentro das funções, nas quais o desempenho é avaliado, é a opção racional para os gerentes sob sistema. A tarefa pode tornar-se criticamente interdependente, com mudanças rápidas e complexas, mas o sistema burocrático protege a pessoa e deixa de nutrir a cooperação e a comunicação orientada para a necessidade do trabalho. O que se precisa não é apenas manter mais gente informada. O problema é que os gerentes precisam se comunicar de modo a refletir o novo foco duplo de função e produto. Eles precisam ser reorientados pela estrutura de sua organização, de modo que pareça lógico e racional compartilhar informação e pensar sobre os problemas de decisões que sirvam, não apenas ao seu departamento funcional mas também aos interesses do conjunto, ficando ainda, prontos para serem julgados pelos eventuais resultados do conjunto.

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Tornou-se obrigatório reagir a duas pressões ambientais diferentes. Por exemplo, as firmas espaciais devem se concentrar na eficiência da concepção da perfeição técnica dos produtos e no atendimento aos requisitos específicos dos clientes, que incluem restrições de custo e cumprimento da programação. O ponto de vista dos gerentes do departamento funcional, mais voltado a pedir mais tempo e dinheiro para melhorar o produto, e o ponto de vista contrastante dos gerentes de projetos, mais inclinado a atender o programa e o orçamento, exigem equilíbrio na decisão. A matriz cria uma espécie de "sistema adversário" institucionalizado com um equilíbrio de poder entre os interesses em choque capaz de prover a dupla atenção na dose certa.

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