Quanto mais o desempenho depender do primeiro conjunto de comportamentos, mais a tarefa é de realização. Quanto mais depender do segundo conjunto, mais se trata de tarefa de afiliação. Quanto mais depender do terceiro conjunto, mais a tarefa é de poder. É claro que a maioria dos cargos exige uma combinação dos três tipos de comportamento, mas é sempre possível identificar a ênfase num dos três.

Identificado o tipo de comportamento requerido, fica facilitado o processo de seleção. Após a análise, ainda que superficial do comportamento exigido pela tarefa, pode-se levar em conta a predisposição dos candidatos.

Uma segunda razão pela qual a compreensão das necessidades secundárias é importante é que, empregando esse tipo de conhecimento, os gerentes podem tentar ter um clima no qual políticas, remuneração, lideranças e outras condições ajudem a desenvolver as necessidades apropriadas para gerar a convicção de que o desempenho eficaz pode levar a resultados satisfatórios.

Se a tarefa exige um comportamento orientado para a realização, por exemplo, a administração pode enfatizar a colocação de metas desafiadoras e fornecer avaliações úteis ao desempenho. Em outras palavras, além de selecionar pessoas predispostas a fazer aquilo que o cargo exige, pode criar condições que recompensem e apoiem o comportamento eficaz.