Estudos feitos por Kaplan e Norton tratam de quatro perspectivas para uma visão compreensiva do trabalho desenvolvido por uma organização no cumprimento de sua estratégia, que são as seguintes: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva do processo interno e perspectiva da aprendizagem e crescimento organizacional. Mas eles avisam que essas perspectivas, apesar de suficientes para o acompanhamento estratégico, devem funcionar como um modelo, uma trilha a ser seguida e não como um trilho ou uma camisa de força.

O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras, que espelham o desempenho passado, com medidas dos indicadores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa e são levados além das medidas financeiras tradicionais.

Com o scorecard os administradores podem avaliar até que ponto suas unidades geram valor para os clientes atuais e futuros e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos em pessoal, sistemas de informações e procedimentos para melhorar o desempenho futuro. Podem também captar as atividades críticas de geração de valor, conduzidas por funcionários e executivos capazes e motivados. Preservando o interesse no desempenho de curto prazo, pela valorização da perspectiva financeira, o Balanced Scorecard revela os caminhos para um desempenho competitivo superior em longo prazo.

O modelo, apesar de simples, como convém a todo bom modelo, presta-se a traduzir a visão de futuro em poucos indicadores de desempenho, que sejam mensuráveis e, por isso mesmo, facilitadores da comunicação interdepartamental na busca dos resultados organizacionais estabelecidos na estratégia. A importância dessa tradução em números reside no fato de que a visão de futuro e a missão tendem a ser descritas com frases grandiloquentes e, algumas vezes, confusas, tais como: seremos os melhores do mundo; seremos o líder em nosso ramo; seremos a melhor empresa aérea para homens de negócio etc. Essas afirmações precisam ser traduzidas em comportamentos simples e claros para que cada gerente ou operador saiba o que dele se espera e em qual direção deve seguir para que a missão institucional seja cumprida.

As quatro perspectivas devem ser tratadas de forma a deixar claras as relações existentes entre elas e como cada uma impacta as outras para engendrar o resultado global da empresa. De forma simplificada, se a organização deseja apresentar alta performance financeira, só atingirá esse objetivo se seus clientes permanecerem fiéis. Mas isto só é possível se os processos internos, responsáveis pelo bom atendimento, estiverem afinados a ponto de atenderem as expectativas da clientela.

Entretanto, os processos internos só serão excelentes se forem realizados por pessoas motivadas, suficientemente informadas e preparadas para oferecer um valor igual ou superior ao esperado pelo cliente, o que depende da perspectiva aprendizagem e crescimento organizacional.