Fases da Criatividade

A criatividade é um processo que todas as pessoas usam quando geram novas ideias. A maioria das pessoas usa esse processo, sem saber que ele existe. Só o fato de ele ser ativado, conscientemente ou não, já gera grande quantidade de ideias.

Dentro do processo criativo, todas as ideias têm o mesmo valor. Uma grande ideia é uma ideia comum que leva a grandes resultados. Não temos condições de gerar uma grande ideia rapidamente.

O processo criativo é composto de cinco etapas:

1) definir o problema;
2) colher os fatos;
3) gerar as ideias;
4) incubar as ideias;
5) avaliar as ideias.

1 - Definir o Problema

Na maioria das vezes, enunciar e expor o problema não significa estar ele esclarecido. Cada membro do grupo deve ter a oportunidade de inteirar-se profundamente na questão, por meio de perguntas.

Definir um problema implica descobrir onde se quer chegar com todo o trabalho que será realizado, para saber quando se chegar lá.

Procure descrever o problema em, no máximo, dez palavras. Tente explicá-lo a alguém que o desconheça completamente e peça-lhe que o enuncie com suas próprias palavras.

Tal procedimento pode auxiliá-lo a esclarecer seu próprio pensamento, a respeito do assunto. Evite resolver um grande problema em bloco; sempre tente separá-lo nos seus componentes e resolva uma parte de cada vez.

2 - Coletar os Fatos

Se você puder colher muitos fatos sobre o problema em estudo, os próprios fatos poderão lhe encaminhar na solução do problema.

Um dos pontos importantes para se lembrar, quando se vai em busca de fatos, é que a opinião das outras pessoas nem sempre é verdadeira e que qualquer pensamento de uma pessoa sobre um assunto ficará limitado ao que está gravado em seu mapa mental.

Você precisa ter certeza de que, durante a pesquisa, não deixará que suas ideias preconcebidas o impeçam de colher fatos verdadeiros. Levante dados em todos os locais possíveis: vídeos, bibliotecas, revistas, colegas, amigos, etc.

Uma vez que você esteja certo de que já possui dados suficientes, deve procurar classificá-los em categorias. Separe os fatos importantes dos sem importância.

Os dados das pesquisas surgem sem nenhuma ordem.

Seja flexível na organização dos dados, experimente muitos arranjos. Subdivida o material em pequenas unidades que você possa manipular.

Defina o ponto principal e disponha os dados de diferentes modos, para destacá-lo.

Não se preocupe em encontrar uma classificação definitiva desde o início. À medida que você faz os agrupamentos dos dados, você está absorvendo informações.

3 – Gerar ideias

Depois de coletar grande número de dados e de definir o problema, de modo a ter algo com que trabalhar, você estará preparado para começar a geração sistemática de ideias. Muitas ideias! Todas as que você, ou qualquer outra pessoa, possa imaginar.

Lembre-se: é característica fundamental de qualquer problema que possa ter solução criativa a existência de muitas alternativas. A garantia que você tem, para escolher a melhor solução para determinado dilema, é certificar-se de que registrou todas as soluções possíveis.

Muitas ideias boas foram descobertas porque alguém pulou fora de sua área de especialização e aplicou, em seu próprio caso, o que foi encontrado. Você deve considerar que qualquer ideia é significativa: nada é sem valor. Lembre-se de que uma ideia pode levar a outra completamente diferente. Não se esqueça do óbvio.

Algumas vezes, as soluções mais úteis encontram-se bem à sua frente. Preste atenção nas coisas pequenas, pois elas podem provocar grandes impactos, especialmente quando conciliadas e alavancadas por outras ideias.

Cuidado, há também o perigo de você ficar tão imerso nos detalhes de um problema a ponto de esquecer seu objetivo.

Cada um de nós tem um mapa mental, com as informações que usamos para guiar nossas ações. Muitas delas prejudicam a descoberta de novas informações. Não seja escravo de seu mapa mental.  

Esta etapa é o centro do processo criativo. Você pensa nos dados e brinca com eles na sua imaginação. Faz todas as associações possíveis com os dados à sua disposição.

Só existem duas maneiras de criar uma nova ideia:

• achar combinações novas de coisas já existentes;

• rearrumar uma coisa de maneira nova.

Procure, mentalmente, mudar todos os aspectos de determinada coisa: estrutura, tempo, ordem dos componentes, relações entre eles, espaço, seu ponto de vista, etc.

Olhe o objeto como se fosse uma criança ou como se fosse o cliente.

Quando se nomeia determinado objeto, o nome leva a visualização única da coisa nomeada; mude o nome e verifique o que acontece.

Mudar o contexto constitui importante maneira de descobrir as possibilidades de nossos recursos. Uma ideia aplicada em outro contexto pode tornar-se original. O que está sendo aplicado na indústria pode ser aplicado nos serviços.

Imagine utilizar a pergunta: "E se eu mudar isto?". Então visualize um fato ou uma situação diferente da atual.

Não se preocupe em ser prático. Seja tão imaginativo quanto possível. Enquanto você faz isso, lembre-se de não fazer nenhuma avaliação crítica.

Muitas das ideias que você têm agora não possuem valor em si, mas servem de degrau para outras ideias úteis.

Reverta sua perspectiva de um problema. Isso pode gerar uma ideia nova de muito valor. Compare, faça metáforas entre ideias ou palavras, encontre similaridades entre elas.

Quebre as regras que você vem usando e imagine o que poderá vir a acontecer.

Olhe o problema de maneira diferente. Faça essas coisas até que a exploração chegue a um ponto em que sua mente se sinta saturada, tudo parecendo confuso e, qualquer novo trabalho, inútil.

O próximo passo é parar de tentar. Quando o consciente está saturado com os detalhes de um problema, há grandes indícios de que o inconsciente está participando do processo criativo.

Esqueça tudo e deixe seu inconsciente trabalhar. Envolva-se com qualquer coisa que não tenha nada a ver com o problema que você deseja resolver. Deixe o problema incubar.

As ideias que o inconsciente vai gerar utilizam muito mais informações do que as usadas pelo consciente e, portanto, são de qualidade superior.

O processo de incubação refere-se, muitas vezes, a dormir com o problema; ele pode demorar alguns minutos ou vários dias.

Esteja preparado para registrar as ideias que seu inconsciente vai enviar ao consciente. Para isso, leve sempre consigo uma folha de papel e um lápis ou caneta; ninguém pode prever quando a ideia surgirá.

5 - Avaliar as ideias

Ao classificar e avaliar as ideias, convém ter em mente que a maioria delas serão inúteis. Primeiro faça uma escolha grosseira, selecionando aquelas ideias que lhe pareçam possíveis de ser implementadas. Depois, dentre as ideias selecionadas, escolha as que possam produzir melhores resultados com os menores custos.

É importante lembrar, quando estiver avaliando ideias, que a aceitação imediata de uma ideia é tão prejudicial quanto uma rejeição imediata.

Estabelecer e usar critérios de seleção parece muito trabalho para alguém acostumado a tomar decisões rápidas. Mas é o único meio de disciplinar o pensamento! Para algumas pessoas este é o passo mais difícil.

Poucas ideias surgem completamente prontas e perfeitas. Agora, você tem de expor suas ideias ao mundo real e, se necessário, adaptá-las às necessidades práticas.

Você tem uma ideia que deseja implementar. O que acontece a seguir? Uma destas duas coisas: a ideia é implementada ou não. Infelizmente, a maioria das ideias cai no segundo caso. A geração da ideia é a parte mais fácil. Transformá-la em realidade é outra história.

Procure respostas para as seguintes perguntas:

• Qual o seu objetivo?
• Você pode enunciá-lo usando no máximo dez palavras?
• Pode ver-se atingindo o objetivo?
• Qual o seu plano para implementá-lo?
• Quais as atividades mais importantes?
• Você tem uma estratégia?
• Quais são seus recursos?
• Quem são seus aliados?
• Quem já implementou alguma coisa parecida?
• Com quem você pode aprender?
• Qual é o prazo final?
• Quais os prazos intermediários?

Uma nova ideia é diferente, por natureza, e é necessário coragem para enfrentar o risco de falha ou rejeição. Desenvolva as habilidades imprescindíveis à implantação de suas ideias. Isso significa aprender a vender e a negociar. Esqueça as desculpas comuns:

Todas essas razões são válidas. Mas, válidas ou não, são desculpas para você não colocar suas ideias em ação. Reações negativas às novas ideias são atitudes normais. Lute contra os argumentos:

Dentro do processo criativo, todas as ideias têm o mesmo valor. Uma grande ideia é uma ideia comum que leva a grandes resultados. Uma grande ideia não é gerada rapidamente. O processo criativo é composto de cinco etapas.

• Definir o problema – É a fase mais importante. A ansiedade para iniciar ou terminar o trabalho pode forçar a solução para um problema que ainda não foi entendido.
• Coletar fatos - Nessa fase devem ser colhidos muitos dados relacionados ao problema que devem ser classificados em categorias. É importante organizá-los para facilitar a manipulação.
• Gerar ideias - Essa etapa é o centro do processo criativo. É a fase para pensar nos dados e brincar com eles na imaginação. É preciso fazer todas as associações possíveis com os dados que existem. As ideias nunca são criadas, apenas são encontradas.
• Incubar ideias – Esse é o momento de "dormir com o problema". Deve-se deixar o inconsciente trabalhar, envolvendo-se com outra coisa que não tenha nada a ver com o problema que está sendo tratado.
• Avaliar as ideias – Essa é a fase de selecionar as ideias que aparentemente podem ser implementadas. Primeiro, faça uma escolha grosseira, depois, dentre as ideias selecionadas, escolha as que possam produzir melhores resultados com os menores custos.

1 - Brainwriting

O brainwriting é uma técnica de geração de ideias por escrito. O procedimento básico é o seguinte.

1- Inicialmente, o chefe deve definir o problema em poucas palavras e selecionar pessoas que possam ser úteis na geração de ideias para solucioná-lo.

2 - A seguir, o chefe reúne os participantes em grupos de até 8 pessoas. Para cada um dos participantes, entrega uma folha de papel com a definição do problema.

É uma técnica intencionalmente desinibidora, utilizada para gerar grande número de ideias, por meio da capacidade criativa das pessoas.

Pode ser usada por um grupo:

• na seleção dos problemas a serem abordados;
  
• na identificação de suas causas;
  
• no desenvolvimento das soluções ou noutra atividade que o grupo julgar necessária.

Um facilitador é responsável pela observância das seis regras básicas do brainstorming e cuida do funcionamento da reunião sem se envolver no conteúdo em exame. Um registrador é responsável pela anotação de todas as ideias em folhas de papel, colocadas em um suporte ou na parede.

As regras básicas do brainstorming são as seguintes.

• Gerar grande número de ideias.

• Associar uma ideia às outras.

• Não criticar.

• Participação de todos.

• Registrar todas as ideias.

• Deixar o subconsciente ajudar.

Regra 3: Não pode haver nenhuma crítica

Numa reunião de brainstorming, as ideias repentinas devem ser encorajadas. Todo julgamento crítico fica proibido.

Regra 4: Todos devem participar

Os participantes tímidos também pensam e devem apresentar suas ideias.

O facilitador deve dar a palavra a cada participante, no sentido dos ponteiros do relógio.

Se, quando chamado, o participante não tiver nenhuma ideia, deve dizer: "Passo".

Quem passou uma vez poderá ter uma ideia na próxima rodada.

Regra 5: Registrar todas as ideias

É importante registrar todas as ideias à medida que elas forem surgindo.

O registrador fará as anotações em uma folha grande de papel, para que todos vejam as ideias já apresentadas.

Enquanto houver novas ideias, não se dará por encerrada a lista. Preserva-se esta lista para ser complementada em novas reuniões, estando sempre aberta a novas ideias.

Regra 6: Deixar o subconsciente ajudar

Deve-se dar ao subconsciente uma chance de trabalhar. Às vezes, espera-se até a próxima reunião para decidir se todos os membros já esgotaram suas ideias.

O brainstorming exige que os participantes tenham conduta em contraste com os padrões normais de sua educação e vida profissional. Fomos treinados a examinar cada ideia à medida que ela surgir.

A função do facilitador é vital para o andamento da reunião.

Um "brainstorming" eficiente depende muito, também, da definição clara do problema e da seleção apropriada dos participantes. Estes devem ser, preferencialmente, de diferentes formações profissionais.

O grupo deve ser pequeno (de até 8 membros), de forma a extrair-se o máximo de ideias de cada um. Quando for necessário que mais pessoas participem, é aconselhável dividi-las em subgrupos.

Durante as reuniões, é preciso que cada membro do grupo tenha à mão um bloco e uma caneta para anotar as ideias que aparecerem, enquanto os outros estão sugerindo novas ideias.

Fase 1: Escolha dos participantes

Talvez seja a fase mais importante do processo. Um problema que necessite de decisão grupal é, por princípio, complexo.

Se fosse um problema simples, algum especialista ou o gerente o resolveria. Sendo complexo, ele é composto de muitos elementos e, para determiná-los, é necessário que se selecionem pessoas com formações diversas e complementares.

Fazer um grupo com uma única especialização não irá resolver nada.

É muito importante que, ao iniciar a reunião, o coordenador esclareça o papel de cada participante, assim como o objetivo do grupo.

A recepção aos participantes deve incluir: uma descrição da importância da tarefa do grupo; um esclarecimento da importância de cada pessoa e uma indicação do uso que será feito dos resultados.

Fase 2: Geração de ideias

A questão apresentada deve ser escrita numa folha de álbum-seriado, para que todos a vejam.

Inicialmente, devem-se orientar os participantes a escreverem suas ideias de maneira silenciosa e independente e de uma forma breve e sucinta.

O fato de cada participante estar concentrado gera uma atmosfera de ambiente criativo. A crítica prematura às ideias surgidas é completamente abolida.

Fase 3: Propagação rotativa de ideias

Quando o facilitador observa que só uma pessoa está escrevendo novas ideias, ele informa que vai passar à fase seguinte do processo.

Fase 4: Esclarecimento das ideias

O facilitador explica que cada uma das ideias levantadas pelo grupo deverá ser esclarecida sucintamente. Ele lê a primeira ideia da lista e solicita que qualquer um dos membros do grupo explique o que ela significa.

Ele deve lembrar que nessa fase as ideias pertencem a todo o grupo, ninguém deve chamar a atenção sobre quem apresentou a ideia que está sendo esclarecida. Essa fase permite que os membros do grupo tomem contato com a lógica por detrás de cada ideia e perceba as diferenças de opiniões dos participantes.

É muito importante que o facilitador evite debates ou argumentos a favor de qualquer ideia da lista. 

As pessoas têm grande número de sugestões para melhorar as tarefas que estão executando há tempos. É preciso dar-lhes oportunidade para mostrá-las.

Embora o indivíduo tenha várias alternativas, os estudos demonstram que o pensamento em equipe gera novas ideias porque a proposição de alguém pode ser aperfeiçoada pelas outras.

Brainwriting é a técnica de geração de ideias por escrito. A partir da definição do problema, um grupo escreve as suas ideias, individualmente e em silêncio, durante cerca de cinco minutos. Os papéis circulam entre os participantes e as listas vão sendo acrescidas de novas ideias. A seguir é feita uma lista geral e as ideias são esclarecidas.

Brainstorming é uma técnica de geração de ideias verbalmente. A partir da definição do problema, o grupo passa a gerar grande número de ideias. O facilitador cuida do funcionamento da reunião sem se envolver no conteúdo. Um registrador é responsável para anotar todas as ideias, em folhas de papel colocadas em um suporte visível para todos. As regras básicas do brainstorming são as seguintes:

a) gerar grande número de ideias;
b) associar uma ideia a outras;
c) não criticar;
d) participação de todos;
e) registrar todas as ideias;
f) deixar o subconsciente ajudar.

Nominal Group Technique - NGT - é uma técnica iniciada com brainwriting parcial acrescido de brainstorming. Depois da fase de esclarecimento das ideias listadas, passa-se à votação secreta. Cada participante seleciona e ordena as ideias que considera prioritárias. A decisão do grupo é uma agregação matemática de votos individuais.

O sistema de produção industrial, ensinado nas escolas de administração ocidentais, dá ênfase à obtenção de mercadorias ou resultados tangíveis e considera o atendimento ao cliente ou resultados intangíveis como sendo de menor valor, uma parte secundária do negócio.

As empresas de êxito abandonaram essa distinção obsoleta entre produtos e atendimento. Elas consideram que o que importa em qualquer negócio é entregar "valor para o cliente".

Esse valor é a combinação dos componentes tangíveis e intangíveis experimentados pelo cliente ao transacionar com a empresa.

O tipo de gerenciamento está mudando. Em lugar de se concentrar dentro da empresa, dando ênfase nos blocos do organograma e linhas de comando, os gerentes modernos estão se preocupando com os resultados sob o ponto de vista dos clientes.

É preciso rever a maneira de projetar o produto e a sua comercialização, os sistemas de entrega e de comunicações com a clientela, etc., considerando-se duas classes de fatores.

A experiência tem mostrado que a maioria dos problemas de qualidade não depende das pessoas da linha de frente. Depende das chefias: são os sistemas e processos que provocam mais de 85% dos problemas de qualidade das organizações.

Muitos gerentes ainda usam o sistema obsoleto de primeiro projetar o produto ou serviço, fabricá-lo, resolver como embalá-lo e fixar-lhe o preço; em seguida, o setor de vendas se incumbe de encontrar clientes.

Assim, a clientela figura simplesmente como números e estatísticas manipuláveis, no sentido de ganhar maior fatia do mercado.

Ao contrário, as empresas centralizadas nos clientes consideram os clientes como ponto de partida e como juízes finais de tudo o que fazem.

A mudança de foco sobre o cliente deixa de ser um mero dado estatístico e se torna o valor principal da empresa, é o fato isolado mais importante na transição do sistema tradicional de gerência para o de valor ao cliente.

No novo sistema, os empregados dos departamentos de serviços de linha de frente são os responsáveis diretos pela entrega de valores aos clientes.

A função principal dos departamentos de serviços internos deve ser a de entregar valores aos departamentos de serviços de linha de frente, para que eles consigam agradar os clientes externos. Os departamentos de linha de frente são os clientes internos dos departamentos de serviços.

A Alta Chefia da empresa, por sua vez, deve entregar valores para os departamentos de serviços, que são seus clientes internos. Todas as pessoas de uma organização devem trabalhar numa única direção: entregar valores para os seus clientes.

O "pacote de valor para o cliente" é uma combinação de fatores tangíveis e intangíveis que cria nos clientes uma percepção total do valor recebido. É a experiência total do cliente que determina sua percepção de qualidade.

As escolas de administração dão muita ênfase às atividades e aos métodos quantitativos. Consideram os funcionários e os clientes como coisas, porque precisam lidar com elas como se fossem elementos previsíveis, substituíveis e controláveis.

A base da teoria dessas escolas está em projetar a organização para que execute certas funções, definindo processos, cargos e padrões de execução e colocando pessoas para que façam o trabalho. Por esse motivo, a maioria das organizações ocidentais só olha para dentro de si mesma e especializa-se no "como fazer".

Tais executivos acham mais fácil prestar atenção naquilo que fazem do que no cliente, que deve ser o beneficiário final daquilo que fazem.

3 – Nova Mentalidade

As principais diferenças entre a mentalidade industrial e a do valor para o cliente são as seguintes:

a) Missão da empresa;
b) Clientes;
c) Funcionários;
d) Medições e recompensas;
e) Gerentes.

a) Missão da empresa

O paradigma industrial tende a ver a missão da empresa como sendo vender mercadorias com lucro. A empresa desenvolve um produto e depois procura clientes para o mesmo.

O paradigma de valor para o cliente procura conquistar e manter o cliente satisfazendo suas necessidades, adicionando continuamente mais valor para ele. Se existe valor para o cliente, o lucro virá como consequência.

b) Os clientes

No paradigma industrial, os clientes são vistos como simples estatísticas substituíveis.

No paradigma de valor, o cliente é visto como um ativo em valorização, que poderá gerar novos clientes.

c) Os funcionários

No paradigma industrial, os funcionários são operadores que executam tarefas exatamente como foi designada por seus superiores.

No paradigma de valor, os funcionários são estrategistas dos clientes e defensores da qualidade. São clientes internos de outros setores da empresa e, portanto, devem ser tratados como tal.

d) Medições e recompensas

No paradigma industrial, os gerentes avaliam o desempenho dos funcionários e dão ou não recompensas. Os funcionários são considerados insumos da empresa.

No paradigma de valor, as recompensas são calculadas em função do atendimento dado ao cliente.

e) Os gerentes

No paradigma industrial, os gerentes funcionam como fiscais dos seus subordinados.

No paradigma de valor, os gerentes são facilitadores que auxiliam seus subordinados a entregarem o melhor serviço possível aos clientes.

As empresas de sucesso não estão considerando a separação clássica
entre produtos e atendimento. Para elas, o importante é entregar "valor para o cliente".

Valor é a combinação dos componentes tangíveis e intangíveis experimentados pelo cliente ao negociar com a empresa. Os fatores objetivos ou tangíveis estão relacionados com o lado esquerdo do cérebro; os subjetivos ou intangíveis, com o lado direito do cérebro.

Hoje, as empresas estão deixando de se concentrar no seu interior, isto é, nos blocos do organograma e nas linhas de comando.

Ao contrário, estão se preocupando com os resultados sob o ponto de vista dos clientes.

O "pacote de valor para o cliente" é uma combinação de fatores tangíveis e intangíveis que cria nos clientes uma percepção total do valor recebido. É a experiência total do cliente que determina sua percepção de qualidade.

As principais diferenças entre a mentalidade industrial e a do valor para o cliente são as seguintes:

1 – Momentos da Verdade

Hoje em dia, as empresas devem considerar os clientes como um ativo de fato. Esse ativo se valoriza com o passar do tempo, quando a lealdade e a satisfação dos clientes crescem.

Os gerentes precisam começar a pensar em termos do fluxo de caixa em longo prazo que pode provir de cada um dos seus principais clientes.

A partir da década de 1980, os gerentes passaram a:

• reexaminar seu modo de pensar e suas premissas;
• alterar sua visão do mundo e ver o antigo por um novo ângulo;
• pensar no cliente como um ativo que se valoriza na empresa com o passar do tempo.

Os funcionários são os principais clientes de qualquer organização. É preciso, primeiro, convencê-los da ideia de dar valor ao cliente.

Por se tratar de um trabalho emocional, a maneira pela qual o pessoal se sente a seu próprio respeito afeta sua interação com os clientes.

Um momento da verdade, segundo Jan Carlzon, é qualquer contato do cliente com a empresa. Nessa ocasião, ele faz a imagem mental da empresa.

Os momentos da verdade representam a menor unidade de valor entregue ao cliente. Pode ser que os produtos físicos façam parte da interação com o cliente, mas os momentos da verdade são realmente o valor que se entrega ao cliente.

Existem momentos da verdade em que não há interação direta entre cliente e funcionário: o cliente vê uma propaganda, ouve a mensagem gravada ao telefone ou recebe encomenda pelos correios.

O somatório de todos os momentos da verdade forma a imagem da organização, em termos de valor para o cliente.

Cada funcionário da linha de frente é responsável pela maneira como o cliente vê a organização.

Cada um deles influencia o resultado dos momentos da verdade, por meio do controle de seu próprio comportamento em relação ao cliente.

A melhor forma de determinar os momentos da verdade de uma organização é reunir gerentes, supervisores, funcionários e clientes e fazer uma lista dos rápidos encontros que os clientes tenham com a empresa, de acordo com a perspectiva do cliente.

Nem todos os momentos da verdade têm igual valor. Uma organização pode ter centenas de momentos da verdade de tipos diferentes todos os dias, mas só alguns deles podem ser considerados de importância crítica para os clientes.

Esses momentos críticos exigem cuidados e tratamentos especiais.

Nem sempre os administradores estão presentes nos momentos da verdade. Não podem supervisionar os funcionários durante todo o tempo para verificar se agem corretamente.

É então necessário que os gerentes confiem nos empregados que lidam com os clientes. Na hora dos momentos da verdade, os funcionários é que são os administradores: estão gerindo os clientes.

Cada funcionário de serviço é um gerente responsável pela visão que o cliente tem da organização. O resultado do momento da verdade depende de cada funcionário da linha de frente. Ele controla seu comportamento, em relação ao cliente.

Os momentos críticos não acontecem aleatoriamente. Acontecem numa sequência lógica e mensurável. Cabe ao administrador analisar os momentos críticos e verificar qual deles provoca maior impacto sobre a satisfação do cliente.

É função dos administradores treinar e orientar o pessoal de prestação de serviços a lidar com os momentos críticos.

2 - Ciclo de Serviços

Ciclo de serviços é um mapa dos momentos da verdade vivenciados pelo cliente. Cada vez que o cliente entra em contato com a organização, esse mapa é ativado.

Os produtos devem ser pensados em termos de ciclo de serviços.

Centenas de momentos da verdade acontecem, em cada dia de trabalho de uma organização. Do mesmo modo, há vários ciclos de serviços em cada organização.

Ciclo de serviços é, portanto, uma cadeia de eventos vivenciados pelo cliente, à medida que recebe serviços de uma empresa. Essa configuração natural e inconsciente é que está na cabeça do cliente.

Os executivos podem estar condicionados a pensar na prestação de serviços, em termos de departamentos e técnicas.

O pensamento do cliente é que ele tem uma necessidade e alguém precisa tomar iniciativa para atendê-lo.

É a visão de departamentos e técnicas do gerente que provoca o conhecido "passeio do cliente".

Pelo mapeamento dos ciclos de serviço, é possível ver a empresa com os olhos do cliente e sob a sua perspectiva. Esse mapeamento deve ser feito pelo gerente e pelos funcionários envolvidos.

É importante convidar grandes clientes para colaborar na determinação dos diversos ciclos de serviços da empresa. A análise e o aperfeiçoamento desses ciclos é uma parte fundamental do processo de melhoria contínua.

As melhores organizações partem do pacote de valor entregue ao cliente e não do custo, quando avaliam sua eficácia.

As empresas medíocres têm a tendência de dar máxima prioridade ao lucro e ao custo. Acreditam que o valor entregue aos clientes vem por si mesmo.

As melhores empresas conhecem o valor da interação dos seus clientes com a organização. Procuram sintonizar-se com as atitudes, as necessidades, as percepções, os valores e as motivações dos seus clientes.

As empresas de sucesso seguem o seguinte roteiro.

• Avaliam a eficácia de suas operações pelo valor entregue ao cliente e não pelo custo.

• Acreditam que se houver muito valor para o cliente, os lucros surgirão quando fechar o balanço.

• Reconhecem que um pequeno investimento de tempo e de custo pode gerar enormes dividendos em longo prazo.

• Treinam o funcionário a contribuir para a qualidade do produto ou do serviço e sentir-se responsável para que haja satisfação do cliente.

• Seus funcionários reconhecem que enganos podem acontecer. Quando erram, consertam seus erros sem culpar os outros.

• Estimulam o funcionário a reconhecer que a boa solução de um erro pode exercer impacto favorável na percepção da clientela.

• Não remetem os clientes a "passeios" internos.

• As seções internas, que não têm contato com o cliente, contribuem para os momentos da verdade que apresentam o produto ou serviço.

• Treinam os funcionários a trabalhar como equipe única; um departamento ajuda o outro para que o produto final agrade ao cliente.

• Definem, como principal missão dos gerentes: habilitar o pessoal de linha de frente a atender eficazmente os clientes.

• Estabelecem, como lema dos seus gerentes: "Cuide dos seus funcionários, e eles cuidarão de seus clientes".

A empresa que pretende ter como meta principal a excelência de seu atendimento deve envolver toda a organização, identificar e eliminar os obstáculos desmotivadores.

As crenças, atitudes, valores, sentimentos e expectativas dos clientes devem ser avaliados sistematicamente.

4 – Ficha de Avaliação

A ficha de avaliação do cliente é a ferramenta mais conhecida. Ela é parecida a um boletim escolar, apresentando uma lista de matérias. Cada item da lista é seguido pela avaliação de qualidade. Essa avaliação consiste no desempenho da organização sob o ponto de vista do cliente.

São três as informações dessa lista:

• atributos da qualidade do serviço;
  
• importância de cada atributo para o cliente;
• as notas da organização e dos concorrentes nesses atributos.

Os atributos podem ser definidos como os principais momentos da verdade. São eles que os clientes vivenciam, quando entram em contato com a organização. Devem, portanto, constar da ficha de avaliação. Os atributos devem ser estudados, em detalhes, para avaliação da importância, quando necessário.

Para análise objetiva de um atributo, é necessário:

a) descobrir o grau de importância que os clientes lhe conferem;
b) classificá-lo ou conferir-lhe peso relativo à importância que os clientes lhe garantem;
c) verificar as notas que a própria organização lhe dá.

Muitas empresas julgam realizar bom trabalho, por não receberem reclamações. O silêncio da clientela pode ter outros motivos; não significa estar o trabalho sendo bem aceito.

A ficha de avaliação é importante para o sucesso dos negócios. É um contato direto com o esquema da referência dos clientes. É preciso se ter uma ideia muito clara do que os clientes pensam.

Muitos programas de treinamento, para melhorar relações com clientes ou prestar melhores serviços, não dão bom resultado. Isso porque não se tem ideia clara do que o cliente pensa ou deseja. A ficha de avaliação deve ser o ponto inicial para esses programas. A ficha de avaliação pode ser usada como instrumento de medição.

Ela deve ser consultada cada vez que se deseja analisar a qualidade de atendimento da empresa. Uma ficha atualizada permite que os funcionários saibam o que deve ser feito para manter a clientela satisfeita.

Um momento da verdade, segundo Jan Carlzon, é qualquer contato do cliente com a empresa. Nessa ocasião ele faz uma imagem mental da empresa.

Momentos da verdade representam a menor unidade de valor entregue ao cliente. Os produtos físicos fazem parte da interação com o cliente, mas os momentos da verdade são realmente o valor que se entrega à clientela.

Em certos momentos da verdade não há interação direta entre funcionário e cliente: o cliente vê a propaganda, ouve uma mensagem gravada ao telefone ou recebe uma encomenda pelos correios.

A somatória de todos esses momentos da verdade forma a imagem da organização, em termos de valor para o cliente.

Cada funcionário de serviço é um gerente responsável pela visão que o cliente tem da organização.

Para determinar os momentos da verdade de uma organização, é preciso reunir gerentes, supervisores, funcionários e clientes e fazer uma lista dos rápidos encontros que os clientes tenham com a empresa.

Esses momentos acontecem em uma sequência lógica e mensurável. O administrador deve analisar os momentos críticos e ver quais deles causam maior impacto sobre a satisfação da clientela.

O mapa dos momentos da verdade, vivenciados pelo cliente, quando ele entra em contato com a organização, constitui um ciclo de serviço e é feito pelo gerente e pelos funcionários envolvidos.

A filosofia de valor para o cliente possui seis elementos básicos.

1 - Ênfase nas Pessoas

Quando se fala em valor para o cliente, tende-se a pensar primeiro em termos de qualidade do produto ou atendimento. A base para agregar valor ao cliente está em disseminar a filosofia da qualidade entre todas as pessoas da organização.

A organização capaz de incorporar a filosofia da qualidade no seu pessoal já está na metade do caminho para a fabricação de produtos ou serviços de qualidade.

Incorporar a filosofia da qualidade nas pessoas significa ajudá-las a se tornarem capazes de implementar melhorias contínuas nos processos em andamento, a fim de aumentar o valor entregue ao cliente.

Em ambiente de trabalho repleto de problemas funcionais e multifuncionais, é necessário ajudar as pessoas a localizá-los. Depois, elas devem receber treinamento no uso das ferramentas para a solução desses problemas, a fim de poderem lidar com os já identificados.

Uma vez resolvido um problema, os resultados devem ser padronizados para evitar repetição.

2 – Processos e Sistemas

Um processo pode ser visto como grupamento de tarefas dirigidas à obtenção de determinado resultado para o cliente.

As organizações trabalham por meio de processos; elas podem entregar maior valor ao cliente, melhorando seus processos.

Os empregados devem definir os pontos inicial e final do processo que executam. Devem prever o que deverá acontecer entre esses dois pontos, a fim de obterem os serviços que os clientes desejam.

Os funcionários devem estar aptos a apontar erros, localizar desperdícios e determinar que dados poderão ajudá-los a melhorar o conjunto de tarefas que executam.

Aqueles que aprenderam a ver o trabalho como processo compreendem como a qualidade do resultado é, em grande parte, determinada pela qualidade do que entra no processo.

Assim, como uma série de tarefas correlacionadas é chamada de processo, um grupo de processos interligados pode ser chamado de sistema.

Muitas vezes, um grupo se acha perdido em determinada melhoria, porque resolveu estudar um sistema em lugar de um único processo por vez.

3 – Fornecedores e Clientes

Todo processo recebe contribuição de alguém, faz alguma alteração e envia o resultado para frente.

Fornecedor é quem envia algo para um processo. É o processo anterior.

Cliente é quem recebe algo de um processo, portanto, o processo seguinte.

Dentro desse conceito, toda organização possui fornecedores e clientes internos e externos.

Dentro da empresa, os funcionários recebem valores de outros colegas, seus fornecedores internos. Acrescentam algum valor, que passam para outros setores, seus clientes internos.

É muito importante definir quem são os clientes de um determinado processo.

Quando se tem dificuldade nessa definição, significa que não se definiu corretamente o processo em estudo.

5 – Trabalho em Equipe

Todo processo é composto de várias etapas, algumas delas em áreas diferentes da organização.

Dificilmente uma pessoa poderia conhecer tudo o que está envolvido em determinado processo. Por esse motivo, importantes avanços no valor para o cliente provêm de trabalhos de equipes multifuncionais.

Nas escolas ocidentais, quando o professor designa um grupo para algum trabalho valendo nota, o processo é bem conhecido por todos.

A primeira reunião de cada grupo é muito concorrida, cada um querendo ser o chefe.  

Quando esse for escolhido e convocar novas reuniões para que o trabalho seja feito, todo aquele interesse desaparece completamente; quase ninguém comparece às reuniões.

Somente quando o prazo está para se encerrar, algum membro mais responsável acaba fazendo o trabalho sozinho e pega a assinatura dos demais, para poder entregá-lo.

Por falta de treinamento, as pessoas sentem muita dificuldade quando colocadas a fazer trabalho em grupo. A organização deve investir nesse treinamento em todos os níveis, pois os altos gerentes também têm essa dificuldade.

Os gerentes e funcionários devem aprender a:

Muitos processos funcionam hoje com atividades que, no passado, foram criadas somente para tentar resolver alguns problemas que surgiram na época, pela falta de controle. Essas atividades, muitas vezes, nem resolveram a crise; mas continuam, após dezenas de anos, dentro dos processos, aumentando sua complexidade e seu custo, sem necessidade.

Os grupos devem levantar todas as atividades de um processo em estudo e eliminar todas aquelas que não acrescentam nada no atendimento das necessidades dos clientes, implementando pontos de controle nas que permanecerem.

1) Ênfase nas pessoas

A filosofia de valor para o cliente possui seis elementos básicos.

Incorporar qualidade no comportamento das pessoas significa ajudá-las a se tornarem capazes de implementar melhorias contínuas nos processos já existentes para aumentar o valor que é entregue ao cliente.

Além da qualidade do produto ou do atendimento, a incorporação da filosofia da qualidade nos funcionários constitui a base do valor ao cliente.

A base para agregar valor ao cliente está em disseminar a filosofia de qualidade do produto e do serviço entre todas as pessoas da organização.

2) Processos e Sistemas

Processo é visto como um grupamento de tarefas executadas para obtenção de um determinado resultado para o cliente.

A qualidade do resultado é, em grande parte, determinada pela qualidade do que entra no processo.

Um grupo de processos interligados pode ser chamado de sistema. O estudo para uma determinada melhoria deve ser feito em cada processo por vez.

3) Fornecedores e Clientes

Todo processo recebe alguma coisa de alguém, faz alguma modificação e envia alguma coisa para frente.

Fornecedor é quem envia algo para um processo. É o processo anterior. Cliente é quem recebe algo de um processo, portanto, o processo seguinte.

Os funcionários e departamentos são clientes uns dos outros, enquanto os clientes externos recebem valores, em troca de recursos financeiros.

Todos os clientes internos e externos devem trabalhar em busca dessa qualidade.

5) Trabalho em Equipe

Grande número de pessoas sente muita dificuldade quando tem que fazer trabalho em grupo. A empresa deve investir nesse treinamento em todos os níveis, pois os altos gerentes também têm essa dificuldade.

6) Abordagem Científica

Os grupos, devidamente treinados, devem utilizar:

• Controle Estatístico de Processo para acompanhar a qualidade dos produtos e serviços;
• ferramentas de localização de problemas e de implantação de melhorias.

• tomar decisões em cima de dados confirmados e não de palpites, como é muito comum na nossa cultura;
• encontrar as causas básicas dos problemas, em vez de reagir a sintomas superficiais;
• buscar soluções permanentes em vez de confiar em correções temporárias.