1 – Cultura Organizacional

Quando se pretende entregar valor para o cliente, pode haver fatores de bloqueio dentro da própria cultura organizacional.

Certas normas, tradições ou normas de comportamento podem influenciar a atitude dos funcionários. As pessoas passam a agir com cautela, tornam-se passivas e preocupadas com elas próprias.

Isso acontece, com maior frequência, em organizações de grande porte e muita estrutura atuando em setores maduros.

As pessoas insatisfeitas são difíceis de se entusiasmar. Principalmente por algo tênue e abstrato como "valor para o cliente". Os gerentes tentam demonstrar às pessoas que o valor para o cliente é a chave da "sobrevivência competitiva".

"O modo como seus funcionários se sentem é o modo como os seus clientes sentir-se-ão."

A ideia de valor do cliente perde o sentido para o funcionário à medida que percebe que a administração da empresa está preocupada apenas com a “redução de custos”. A recessão econômica e o medo do desemprego colaboram para essa descrença.

Com muitos funcionários públicos, a história não é diferente. Alguns, esgotados em função do trabalho burocrático e repetitivo, agem com indiferença e cinismo, culpando o órgão governamental por sua insatisfação.

Os funcionários que não acreditam nos executivos não encontram razão e estímulo para agir positivamente, em nível pessoal.

Essa é a razão de se tornarem passivos, relutantes e descomprometidos.

Às vezes, os gerentes se preocupam tanto com questões operacionais e financeiras que não parecem conhecer ou se interessar pelas preocupações importantes dos empregados.

As questões humanas parecem estar no fim da lista das prioridades dos gerentes.

Quando esses gerentes precisam do apoio dos funcionários, percebem que seu crédito junto a eles é nulo.

Quando precisam pedir aos gerentes de escalões médios que façam sacrifícios em tempos difíceis, a resposta que recebem não é de simpatia.

2 – Regras em Excesso

Organizações que possuem muitas regras e grande estrutura sofrem de uma espécie de artrite.

Sem que seja a culpa de qualquer pessoa, essas organizações atingem um estado interno que coloca a obediência acima do bom senso, a política acima das pessoas, as regras acima da razão.

Isso torna muito difícil questionar e rever as maneiras de fazer as coisas e experimentar novos modos de agir, que talvez sejam mais eficazes.

A "artrite" pode assumir diversas formas. Normalmente, envolve um grau absolutamente mínimo de autonomia e liberdade de ação de funcionários de linha de frente. A "artrite", frequentemente, surge em consequência de uma rotina. Essa robotização surge de rotinas de produção que conduzem a uma "única maneira correta" de trabalhar e de pensar.

Funcionários que estão na linha de frente há muitos anos podem ter muita dificuldade em analisar objetivamente o que fazem.

Seus gerentes, que nunca foram treinados a pensar com originalidade e criatividade, tornam-se guardiões do "status quo". Nesse tipo de organização, as pessoas não estão autorizadas a pensar.

A preocupação quase neurótica com regras e controles sufoca a liberação de energias, iniciativa e criatividade individuais na linha de frente, para que o valor para o cliente seja melhorado.

Se esses gerentes forem conquistados e devidamente treinados, transmitirão seu entusiasmo aos gerentes subalternos e aos funcionários, dia após dia.

Se os funcionários não estão convencidos da qualidade do serviço proporcionado por sua organização e da importância de seus papéis na prestação de tal serviço, então dificilmente serão capazes de convencer seus clientes.

É preciso começar a pensar nos funcionários como se fossem uma espécie de "mercado". Isso significa que devemos literalmente vender a ideia de valor ao cliente para eles.

Em muitos casos, essa venda será muito fácil; em outros, será muito difícil.

É preciso ter a certeza de que eles acreditam na ideia de colocar o cliente em primeiro lugar, e que levam a sério os esforços da organização nesse sentido.

Para que um programa de valor para o cliente tenha êxito, é necessário conquistar o apoio do pessoal da linha de frente.

Para isso, é necessário que eles: (a) compreendam o objetivo e a necessidade de atingi-lo; (b) creiam no programa e percebam que vale a pena desenvolvê-lo; (c) acreditem na possibilidade de sucesso e sintam que é, pessoalmente, compensador para eles.

Um dos elementos mais promissores do paradigma de valor para o cliente, mesmo sendo o menos compreendido, é dar responsabilidade aos componentes da linha de frente. Eles são efetivamente os guardiões e os gestores dos momentos da verdade.

Os executivos que acreditam que o pessoal de linha de frente é capaz de fazer julgamentos razoáveis, no contexto de bom senso, contribuem para modificar a maneira de encarar esse pessoal.

Pode haver fatores de bloqueio na própria cultura organizacional, quando se pretende entregar valor para o cliente. Normas, tradições ou padrões de comportamento podem influenciar a atitude dos funcionários, tornando-os passivos e preocupados.

É necessário examinar o processo de elaboração de regras e políticas da organização e descobrir como ele é entendido pelo funcionário. É bom verificar as regras e os procedimentos de pequeno valor, mas que amarram o funcionário e o impedem de realmente responder às exigências do cliente.

As questões humanas parecem estar no fim da lista das prioridades dos gerentes, mas quando esses precisam do apoio dos funcionários, percebem que seu crédito junto a eles é nulo.

2) Regras em Excesso

As rotinas cristalizadas das organizações levam a uma única maneira correta de trabalhar. Normalmente, envolve um grau mínimo de autonomia e liberdade de ação de funcionários de linha de frente.

Nesse tipo de organização, as pessoas não estão autorizadas a pensar.

Políticas, regras, sistemas, procedimentos, critérios de decisão e descrições de cargos são otimizados em termos de máximo controle e mínimo risco. Para elas, não fazer nada errado torna-se mais importante do que fazer alguma coisa certa.

A preocupação quase neurótica com regras e controles sufoca a liberação de energias, iniciativa e criatividade individuais na linha de frente, para que o valor para o cliente seja melhorado.

E, sem a liberação dessas energias, a melhoria contínua da qualidade de serviço não pode acontecer.

Em muitas organizações, os gerentes de escalão médio agem como força de resistência inercial contra enfoques de cima para baixo, quando deveriam ser fontes ativas de liderança e reforço.

A reação dos gerentes intermediários pode ser a diferença entre um programa que simplesmente se arrasta e um programa com vida que avança com energia própria.

Se esses gerentes forem conquistados e devidamente treinados, transmitirão seu entusiasmo aos gerentes subalternos e aos funcionários, dia após dia.

Muitos executivos acreditam que sua função é dizer aos gerentes imediatos o que deve ser feito. Acham que a mensagem, uma vez inserida no alto de um organograma, irá chegar sem distorções até aos funcionários de operações e, como num passe de mágica, tudo será feito.

Infelizmente, pouca coisa encontra seu caminho até os níveis mais baixos. Quando um chefe quer que sua mensagem seja ouvida, e aceita em todos os níveis, deve comunicá-la diretamente a todos esses níveis.

3) Enfoque Econométrico 

No sistema convencional de administrar, as pessoas são orientadas para o lucro, não são orientadas para a interação humana. Os funcionários precisam tanto de liderança quanto de administração.

É preciso convencer o funcionário da ideia de valor para o cliente. 

1- Padrões Internacionais

As vendas de um produto para os países do primeiro mundo fixam os padrões internacionais de qualidade e custo desse produto.

Pode-se criar um gráfico que represente esse padrão, colocando o custo para o comprador no eixo horizontal e a qualidade no eixo vertical.

Chamando de CI o custo internacional e de QI a qualidade internacional, o ponto I representa os padrões internacionais de um produto.

Os sapatos brasileiros, por exemplo, seriam representados pelo ponto I, pois eles têm qualidade internacional e são comercializados nos países do primeiro mundo.

Pode-se traçar neste gráfico a linha PA, para representar a perfeição absoluta de um determinado produto.

Como qualquer produto pode ser representado no gráfico, vamos examinar as seguintes alternativas:

• um produto de qualidade inferior e barato (ponto A);

• um produto de qualidade inferior e caro (ponto B);

• um produto de qualidade internacional e caro (ponto C).
  
  
  

Um liquidificador brasileiro, como grande parte de nossos produtos, está no primeiro grupo. Ele tem uma qualidade muito inferior à QI, enquanto seu custo é inferior à CI (ponto A).

Esse tipo de produto é vendido somente no mercado interno, ou para outros países em desenvolvimento. Ele traz poucos dólares para o Brasil.

O ponto B representa um automóvel nacional. Observe que sua qualidade é inferior à QI e seu custo é superior à CI.

Os países do primeiro mundo só comprarão esses produtos se sua qualidade for sensivelmente melhorada e seu preço reduzido. É o caso do Voyage, por exemplo, que para ser vendido para os EUA com o nome de Fox, sofreu mais de 2.000 alterações e teve seu preço reduzido para CI.

No início de sua produção em massa, como antes da Segunda Grande Guerra, os produtos e serviços japoneses tinham qualidade e custos fora dos padrões internacionais.

Um produto desse tipo podia ser representado pelo ponto A no gráfico. Não podia ser comercializado nos países do primeiro mundo, por ser de qualidade inferior à internacional.

A partir de 1950, a Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros - JUSE se propôs a realizar um esforço para melhorar os produtos japoneses (ponto A).

A JUSE contratou o Dr. Deming, um estatístico norte-americano, para que ele divulgasse os princípios do Controle Estatístico de Qualidade - CEQ, entre os executivos japoneses.

Com a contratação posterior do Dr. Juran, também consultor norte-americano, foi feito o treinamento de milhões de gerentes e operários, utilizando-se grupos de estudos, com apoio total dos meios de comunicação.

O Japão continuou em busca da qualidade e custos de padrões internacionais. Para isso, utilizou os grupos de estudos de CEQ, existentes em quase todas as organizações, para o treinamento nas técnicas de criatividade, conhecidas por "brainstorming". Os grupos de estudos existentes nas empresas passaram a ser chamados de Círculos Criativos.

2 - Superando os Padrões Internacionais

O Dr. Ishikawa era o presidente da JUSE e coordenava os círculos criativos. Em 1962, ele incluiu nos círculos uma metodologia que ele havia desenvolvido para a Escola de Engenharia da Universidade de Tóquio: a Análise de Ishikawa, o Diagrama de Causa e Efeito.

O maior prêmio é a "Medalha Demin", em homenagem ao grande professor.

Campanhas nacionais de conscientização da qualidade se tornaram rotina em todo o território japonês. Esse sistema, que surgiu em níveis operacionais, incluiu mais tarde os níveis gerenciais.

A partir de 1964, grupos de empresários internacionais passaram a visitar o Japão; queriam descobrir como conseguir resultados similares em seus países.

A partir de 1970, empresas brasileiras e americanas foram as primeiras a tentar copiar os Círculos de Controle de Qualidade japoneses; elas passaram a treinar seus gerentes e empregados nas técnicas: Controle Estatístico de Qualidade, Brainstorming e Análise de Ishikawa, a fim de tentar obter os mesmos resultados do Japão.

Os milhares de Círculos de Controle de Qualidade criados no ocidente, desde a década de 1970, quase sem exceção, desapareceram depois de dois ou três anos.

No Japão, existem cerca de seis milhões de círculos, funcionando há mais de 40 anos, sem interrupções.

Vamos ver as razões pelas quais esses círculos não conseguiram sobreviver no ocidente.

3 - Dificuldades da Qualidade no Ocidente

As principais razões pelas quais a metodologia da qualidade não tem funcionado a contento, no Ocidente, são as seguintes:

a) falta de apoio do chefe principal;

b) utilizada apenas para funcionários;

c) falta de treinamento;

d) a participação é voluntária;

e) tipos de círculos implementados;

f) metodologia de reuniões.

a) Falta de apoio do presidente

Sem a utilização real do tempo do Chefe Principal de uma organização, nada funciona.

Se ele convoca as chefias para uma palestra sobre valor para o cliente e, após a abertura, se retira porque tem um compromisso mais importante, está mostrando para seus subordinados que não considera o cliente em primeiro lugar.

É aconselhável não realizar o evento e adiá-lo até que ele tenha disponibilidade de tempo.

b) Apenas para funcionários

No Ocidente, os Círculos de Qualidade geralmente são apenas para funcionários.

Os gerentes não podem participar. Assim, a implantação dos Círculos de Qualidade não tem o apoio da gerência e não são considerados como trabalho da gerência.

c) Falta de treinamento adequado

A maioria dos integrantes dos Círculos de Controle de Qualidade do Ocidente não recebe treinamento adequado no uso das ferramentas para a introdução de melhorias nos processos sob controle.

d) Participação voluntária

No Ocidente, tudo o que é feito por voluntários é tido como de importância secundária.

Quando os japoneses dizem aos seus gerentes que a participação é voluntária, é o mesmo que dizer que a participação é obrigatória. Isso porque os gerentes serão avaliados pela percentagem de subordinados que participam do programa.

Os gerentes do Ocidente ainda não entenderam esse ponto.

e) Tipos de círculos

No Ocidente, muito se debate sobre a composição dos Círculos de Qualidade: se eles devem ser homogêneos ou heterogêneos. Os dois tipos devem existir.

Todos os empregados deverão participar em grupos homogêneos, para implantar melhorias contínuas nos processos sob controle. Todos os gerentes devem participar de grupos multifuncionais, para resolver os principais problemas da organização e desenvolver novos produtos.

f) Metodologia de reuniões

A metodologia convencional de reuniões não permite somar os mapas mentais dos membros do grupo.

Ela deve ser substituída pela metodologia interativa.

As vendas de um produto para os países do primeiro mundo fixam os padrões internacionais de qualidade e o custo desse produto. Em face desses padrões, um produto pode ser:

• de qualidade e preço internacional;
• de qualidade inferior e barato;
• de qualidade inferior e caro;
• de qualidade internacional e caro.

Logo após a Segunda Guerra, os produtos japoneses não podiam ser comercializados nos países do primeiro mundo, por ser de qualidade inferior. Foram tomadas providências para obter uma grande modificação de qualidade: aposentadoria dos administradores de mais idade; aplicação de lei antitruste; envio de jovens selecionados para fazer Mestrado em Administração de Empresa nos Estados Unidos; venda e financiamento de indústrias.

Em 1960, com o uso do CEQ - Controle Estatístico de Qualidade, os produtos japoneses alcançaram os níveis internacionais de qualidade, com preços muito elevados e subsidiados pelo governo.

A partir daí, os empresários e os empregados japoneses mudaram a meta de qualidade internacional (QI) para buscar a perfeição absoluta (PA) e passaram a ser procurados para assessorar outros países.

As principais razões pelas quais a metodologia da qualidade não tem funcionado a contento, no Ocidente, são as seguintes:

• Falta de apoio do chefe principal

Sem a utilização real do tempo do chefe principal nada funciona. Ele tem que utilizar o seu tempo. Se ele convoca as chefias para uma palestra sobre valor para o cliente e, após a abertura, se retira porque tem um compromisso mais importante, está mostrando para seus subordinados que ele não considera o cliente em primeiro lugar.

• Utilizada apenas para funcionários

No Ocidente, os Círculos de Qualidade geralmente são apenas para funcionários; os gerentes não podem participar. Assim, não têm o apoio da gerência e não são considerados como trabalho da gerência.

• Falta de treinamento

A maioria dos integrantes dos Círculos de Controle de Qualidade do Ocidente não recebem treinamento adequado.

• A participação é voluntária

Tudo o que é feito por voluntários é tido como de importância secundária.

• Tipos de círculos implementados

Existe debate sobre a composição dos Círculos de Qualidade: se eles devem ser homogêneos ou heterogêneos. Os dois tipos devem existir.

Os empregados deverão participar em grupos homogêneos e os gerentes devem participar de grupos multifuncionais, para resolver os principais problemas da organização e desenvolver novos produtos.

• Metodologia de reuniões

A metodologia convencional de reuniões não permite somar os mapas mentais dos membros do grupo. Ela deve ser substituída pela metodologia interativa.

1- A Importância do Processo

A preocupação em entregar valor para o cliente gera o pensamento voltado para o processo, já que os processos devem ser melhorados antes que se consigam resultados melhores.

Além disso, a preocupação orientada para as pessoas e aos esforços das pessoas contrasta com o pensamento orientado para os resultados examinados nas escolas de administração.

No mundo ocidental, geralmente, não importa o quanto a pessoa trabalha; a falta de resultado reverterá em má classificação pessoal. A contribuição da pessoa é valorizada apenas pelos seus resultados em curto prazo. Só os resultados contam em uma sociedade orientada para os números. O pensamento oriental, voltado para o processo, permitiu à indústria japonesa a sua vantagem competitiva nos mercados mundiais.

Existem dois tipos de critérios de avaliação que podem ser usados para se dirigir pessoas: critérios de Processo (P) e critérios de Resultados (R). Considerando as funções de um gerente, verifica-se que o apoio e o estímulo são dirigidos ao melhoramento dos processos. O controle é dirigido aos resultados.

A diferença entre os critérios "P" e "R" pode ser mais bem compreendida pela consideração do enfoque da administração japonesa, em relação às atividades dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).

No Japão, a ação dos referidos Círculos é, geralmente, dirigida para melhoramentos dos processos internos da empresa e, em consequência, do próprio ambiente de trabalho. O sistema de apoio é crucial. A administração ocidental interessa-se apenas pelo R (resultado) do controle de qualidade. O interesse e o apoio estão voltados para a economia feita pelos membros dos CCQs.

Se a administração estiver interessada em apoiar os esforços de melhoramento dos CCQs, a primeira coisa a fazer é estabelecer critérios de processo:

Os resultados (R) são mais fáceis de quantificar. Por isso, as empresas do Ocidente que implantam CCQs só usam critérios de resultados (R):

Para que os CCQs não desapareçam nessas organizações, elas devem, também, usar critérios de processo (P), não com urgência.

Dar valor para o cliente envolve o esforço consciente para criar um sistema que apoia e encoraja a utilização dos critérios P, dando também reconhecimento total aos critérios R.

2 - Controle Estatístico de Qualidade

O Controle Estatístico de Qualidade é apenas uma avaliação de resultado. Ele foi iniciado como uma inspeção "post-mortem" dos defeitos ocorridos no processo de produção. Aumentar o trabalho na inspeção dos produtos ou serviços não representa necessariamente melhor valor para o cliente.

Se a produtividade e o Controle Estatístico de Qualidade servem apenas como avaliação para verificar os resultados "R", então o que deve ser feito? A resposta a essa pergunta é a seguinte: os "esforços feitos" para aumentar o valor entregue ao cliente (P) devem ser valorizados.

Na maioria das empresas ocidentais muitos executivos desconhecem a existência de índices orientados para o processo (P). Esses dados geralmente não são disponíveis na empresa e nem ensinados nas universidades.

As perguntas feitas pelo gerente ocidental são dirigidas aos índices orientados para os resultados "R", tais como:

Qual foi o lucro?
Quantos carros fabricamos?
Qual foi a venda mensal?

Quando o gerente está procurando um resultado específico, tal como, lucro trimestral ou de vendas realizadas, o seu padrão de comparação é averiguar se a meta foi atingida ou não. Mas, quando ele usa as avaliações orientadas para o processo, a fim de examinar os esforços de melhoramento, os seus critérios oferecem mais apoio; talvez ele seja menos crítico, em relação aos resultados em curto prazo.

O gerenciamento por resultados, representado pela Administração por Objetivos, é usado em quase todas as grandes organizações ocidentais; pois é ensinado quase em todas as suas universidades. O gerenciamento por resultados tem sua própria lógica e coerência. A ênfase da Administração por Objetivos é uma cadeia de comando e uma hierarquia de: objetivos, padrões, controles e responsabilidades.

3 – Problemas com Resultados

Os problemas criados pelo gerenciamento por resultado provêm justamente de suas metas numéricas. Os obstáculos mais graves são:

• destruição do trabalho em equipe;
• promoção da mediocridade;
• implantação do medo;
• pensamento a curto prazo;
• despreocupação com o cliente;
• alteração de dados.

Veremos a seguir como cada um desses problemas afeta o futuro da organização.

Destruição do trabalho em equipe

As empresas ocidentais são orientadas funcionalmente. Elas têm setores de compras, engenharia, produção, marketing, finanças, etc. Dirigem o ganho em curto prazo de uma área, frequentemente, prejudicando as cotas dadas a outra unidade. Os problemas de interface entre áreas dificilmente são quantificáveis e, portanto, não serão considerados. São criados os "feudos" dentro das organizações, com sonegação de informações entre áreas importantes.

Promoção da mediocridade

Esse sistema reduz a iniciativa ou a exposição ao risco. É um sistema de atributos fixos: ou o funcionário atinge seu objetivo ou não atinge. O processo começa com a negociação das metas entre o chefe e seu subordinado. Para reduzir o perigo de fracassar, o subordinado luta por objetivos medíocres.

Implantação do medo

O maior de todos os problemas é a implantação do medo entre os gerentes e os funcionários. Os empregados e gerentes temem o que acontecerá, se não alcançarem as metas.

O medo é o principal desmotivador em um sistema de gerenciamento por resultado. Quanto mais rígidos e menos realistas forem as metas, maior será o medo.

Pensamento a curto prazo

Os funcionários ficam ocupados no cumprimento de metas e não se preocupam com o valor entregue aos clientes.

Despreocupação com os clientes

O gerenciamento por resultados incentiva a organização a olhar para dentro, em vez de para fora onde está o cliente final. A realização está no cumprimento das metas numéricas e não na satisfação dos clientes.

Alteração de dados

A Importância do Processo

A preocupação em entregar valor para o cliente volta a atenção para o processo. Os processos devem ser melhores, para obter melhor resultado.

Existem dois tipos de critérios de avaliação para gerenciar pessoas: critérios de Processo (P) e critérios de Resultados (R). Verifica-se que o apoio e o estímulo são dirigidos ao melhoramento dos processos e o controle é dirigido aos resultados.

As atividades dos CCQs devem ser dirigidas para melhoramentos no local de trabalho; mas a administração ocidental interessa-se apenas pelo resultado dos CCQs, mais fáceis de serem medidos: número de vendas, diminuição dos custos e aumento dos lucros.

Para apoiar os esforços de melhoramento dos CCQs, é preciso estabelecer critérios de processo: percentagem de funcionários que trabalham voluntariamente nos CCQs (por chefia); números de reuniões por mês, índice de participação; número de relatórios apresentados; número de melhorias apresentadas.

Controle Estatístico de Qualidade

O Controle Estatístico de Qualidade é apenas uma avaliação de resultado.

Quando o gerente procura um resultado específico, tal como, lucro trimestral, o padrão de comparação é averiguar se a meta foi atingida . Mas, quando ele usa as avaliações orientadas para o processo, a fim de examinar os esforços de melhoramento, os seus critérios oferecem mais apoio, talvez ele seja menos crítico em relação aos resultados em curto prazo.

Problemas com Resultados

Os problemas criados pelo gerenciamento por resultado provêm das metas numéricas. Os obstáculos mais graves são:

a) destruição do trabalho em equipe: Cada área é avaliada por objetivos bem definidos e os sistemas de controle quantitativo causam conflitos internos.

b)  promoção da mediocridade: O processo começa com a negociação das metas entre o chefe e seu subordinado. Para reduzir o perigo de fracassar, o subordinado luta por objetivos medíocres.

c) implantação do medo: Os empregados e gerentes temem as consequências de não alcançarem as metas. O medo é o principal desmotivador em um sistema de gerenciamento por resultado.

d) pensamento em curto prazo: O horizonte mais próximo recebe mais atenção, mesmo que o futuro da organização dependa de fatores não mensuráveis, como a satisfação ou a insatisfação dos clientes.

e) despreocupação com o cliente: A realização está no cumprimento das metas numéricas e não na satisfação dos clientes.

f) alteração de dados: O gerenciamento por resultados induz à falsificação de dados, para fugir das críticas e compromete a confiabilidade dos relatórios.

1 – Distribuição do Tempo nas Organizações

Nas organizações líderes mundiais, os quatro níveis dividem o tempo entre as seguintes atividades:

Rotina: Todas as rotinas estão sob controle estatístico de processo, para evitar que os padrões de qualidade previstos no projeto original se deteriorem.

Melhorias contínuas: As melhorias contínuas nos processos em andamento proporcionam o aumento contínuo do valor entregue aos clientes.

Inovações: As inovações podem ser referentes a novos produtos ou serviços, ou às alterações dramáticas na organização da empresa, visando a simplificar processos, para melhoria da qualidade.

O "Modelo Itoh" mostra a distribuição ideal do tempo dos ocupantes dos diversos níveis de uma organização moderna.

Estão representadas no gráfico as inovações em vermelho, as melhorias contínuas em azul e as rotinas controladas em amarelo; a alta gerência por AG, a média gerência por MG, os supervisores por SUP e a mão de obra por MdO.

As melhorias contínuas são obtidas pelo desenvolvimento de todo o quadro funcional nas técnicas de localização e solução de pequenos problemas, que sempre existem nas rotinas atuais.

A alta gerência deve procurar dividir o seu tempo, aproximadamente, da seguinte maneira:

• inovação 30%;
• melhorias contínuas 60%;
• rotina 10%.

A média gerência, por sua vez, deve procurar dividir da seguinte forma:

• inovação 10%;
• melhorias contínuas 70%;
• rotina 20%.

Os supervisores devem procurar utilizar o tempo da seguinte forma:

• inovação 10%;
  
• melhorias contínuas 50%;
  
• rotina 40%.

O restante do quadro de pessoal, representado no modelo com MdO, deve dividir seu tempo em:

• inovação 0%;
• melhorias contínuas 20%;
• rotina 80%.

Os principais motivos das falhas dos novos projetos, nos países em desenvolvimento, são:

Os projetos, sem técnica e qualidade, transformados em rotina da empresa, se deterioram com o tempo. Criam-se as conhecidas crises, por não terem pontos de controle.

2 – Atividades Organizacionais

A implantação de valor para o cliente, em qualquer organização, deve estar baseada, portanto, em três técnicas:

a) Controle Estatístico do Processo

b) Melhorias Contínuas

c) Inovações

Controle Estatístico de Processo

O Controle Estatístico de Processo - CEP - não introduz qualidade, mas evita o aparecimento das crises nas rotinas em andamento. Deve ser utilizado pelos setores operacionais para manter a qualidade prevista no projeto original.

Utiliza as seguintes etapas para manter a qualidade prevista no projeto original:

Os Círculos de Controle de Qualidade são utilizados para incrementar continuamente a qualidade dos processos em operação, elevando o seu desempenho e, portanto, o valor para o cliente.

As melhorias são implementadas por meio das seguintes etapas:

Inovações

Os grupos multifuncionais, utilizados para desenvolver novos projetos de qualidade ou reformular totalmente processos existentes, visam aumentar o valor entregue aos clientes.

Utilizam as seguintes etapas:

Existem, pois, dois enfoques do melhoramento:

As empresas japonesas, geralmente, favorecem o enfoque gradual; as empresas ocidentais, o dos grandes saltos.

A inovação é mais aplicada nas áreas das Ciências e Tecnologia e Pesquisa e Desenvolvimento.

As melhorias contínuas são mais usadas nas fases de: projetos, produção e mercado e áreas operacionais das organizações.

As melhorias nos processos existentes representam um enfoque contínuo. Para sua implantação, são necessárias apenas técnicas simples e pequenos investimentos. Sendo um esforço contínuo, tem seus efeitos cumulativos, mostrando uma elevação constante de valores para o cliente, com o passar dos anos.

A inovação é um fenômeno momentâneo; geralmente, exige tecnologia sofisticada e grande soma de recursos.

Resumo

Distribuição do Tempo nas Organizações

Podemos classificar o quadro funcional de uma organização em quatro níveis:

Nas organizações líderes mundiais, os quatro níveis dividem o tempo entre as atividades:

Rotina: estão sob controle estatístico de processo, para evitar que os padrões de qualidade previstos se deteriorem.

Melhorias Contínuas: proporcionam o aumento contínuo do valor entregue aos clientes.

Inovações: são referentes a novos produtos ou serviços, ou às alterações dramáticas na organização da empresa.

O tempo deve ser dividido aproximadamente da seguinte maneira:

Atividades Organizacionais

A implantação de valor para o cliente está baseada nas técnicas: Controle Estatístico do Processo, Melhorias Contínuas; Inovações.

Controle Estatístico do Processo - feito por meio da avaliação do desempenho do processo e da comparação do desempenho medido com os limites do controle.

Melhorias Contínuas - implementadas por meio das seguintes etapas: detectar o que pode ser melhorado; determinar as causas reais; determinar as ações corretivas; implementar essas ações; padronizar as alterações.

Inovações - utiliza as seguintes etapas: determinar os clientes internos e externos; levantar e comprovar as necessidades desses clientes; estabelecer as características dos projetos para atender a essas necessidades; desenvolver os processos necessários para implantar essas características; estabelecer os pontos de controle desses processos; transferir esses processos para a área operacional.