AIEC - Material de Impressão

Unidade 3

Módulo 1

Tela 1

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1 – Cultura: níveis e significados

A noção de cultura vem de uma série de campos de estudo, cada qual com pontos de vista diversos (mas complementares) sobre o termo. Vejamos alguns conceitos:

Cultura é a maneira por meio da qual uma comunidade satisfaz suas necessidades materiais e psicossociais, a partir de um ambiente do qual extrai sua sobrevivência e onde cresce.

Motta e Caldas

Cultura é a forma pela qual essa comunidade define seu perfil a partir da necessidade de adaptação a um determinado ambiente.

Motta e Caldas

Cultura é o complexo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis e costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade.

Tylor, estudioso da antropologia

Outra acepção, ainda, aborda cultura como parte do inconsciente das pessoas, que é acionado por meio de símbolos, que proveriam da combinação de determinadas condições ambientais internas e externas à comunidade.

A possibilidade de aproximações conceituais não se esgota com essas três, mas alguns elementos parecem ser comuns, como a ideia de símbolo e de ser parte do contexto de uma comunidade.

Tela 2

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Existem diversos níveis de cultura, como:

• a cultura pessoal,
• a cultura de um grupo,
• a cultura de uma comunidade,
• a cultura de uma organização (organizacional),
• a cultura típica de um país.

Esses níveis não são estáticos, estanques. Assim, quando trabalhamos em determinada empresa, por exemplo, levamos para ela nossa bagagem cultura. Nela, existe uma cultura, com a qual começamos a conviver desde o momento em que somos contratados para nela atuar. E a empresa não está isolada de um contexto, não é um sistema fechado, mas sim parte da sociedade, um sistema aberto que interage com públicos diversos, que têm suas próprias culturas e, todas elas, dentro de um determinado país – que, por sua vez, também detém uma estrutura cultural.

Dentro de uma organização, a cultura é comunicada por meios diversos:

Interessante, não? Mas, antes de aprofundarmos esse debate, vamos analisar um pouco mais sobre o conceito de cultura organizacional e como ela se manifesta no ambiente das empresas.

Tela 3

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2 – Cultura organizacional

Assim como cultura, o conceito de cultura organizacional tem diversas acepções, de acordo com o período histórico, a ciência da qual advém e a corrente teórica a qual se vincula cada autor.

Beyer e Trice definem cultura organizacional como uma rede de concepções, normas e valores, que são tomadas por certas e que permanecem submersas à vida organizacional. E completam: para criar e manter a cultura, essas concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.

O negrito aplicado ao termo “comunicados” por nós busca destacar a necessidade de que os as normas e valores que compõem a cultura necessitam ser divulgados, recebidos e compreendidos pelas pessoas para que se ela se efetive. Perceba como esse processo de difusão cultural guarda semelhança com o cerne do processo comunicacional – emissão de mensagem, recepção e decodificação.

César acrescenta outra definição de cultura organizacional, como sendo o modo habitual de pensar e agir, que deve ser apreendido e aceito, que é mais ou menos compartilhado por todos os empregados da empresa.

Novamente, aplicamos o negrito à palavra “compartilhado” para ressaltar que esse compartilhamento ocorre por um processo comunicacional – explícito ou tácito.

Destaque também ao pensar e agir que é mais ou menos comum às pessoas – a relativização se deve ao fato de as pessoas terem graus diversos de adequação a essa cultura, aceitando-a com menor ou maior intensidade, maior ou menor envolvimento com ela.

Tácito

Não formalmente expresso; não traduzido por palavras; que não é preciso dizer por estar implícito ou subentendido. (Fonte: dicionário Houaiss)

Tela 4

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A ideia mais difundida e empregada, contudo, foi formulada por Edgar Schein originalmente em 1984, que definiu cultura organizacional como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

No conceito de Schein, a ênfase recai sobre a alusão aos pressupostos compartilhados por um grupo de pessoas para lidar com problemas internos (de integração interna) e externos (de adaptação externa) à organização, e também à “transmissão” desses pressupostos aos novos empregados, que os assumem como a maneira correta para lidar com aqueles problemas.

Novamente, temos aqui a questão comunicacional, na medida em que ela atua como elemento capaz de estimular a integração interna entre os empregados e auxiliar a empresa no processo de adaptação a fatores externos (como mudanças oriundas do acelerado processo tecnológico, mudanças sociais etc.).

Edgar H. Schein (1928)
Fonte: http://sloanweb.mit.edu/expertiseguide/facultybio.html?w=SP000121

Pressupostos

Aquilo que se supõe antecipadamente; pressuposição, conjectura, suposição. (Fonte: dicionário Houaiss)

Tela 5

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O conceito

de Schein pressupõe a existência de três níveis segundo os quais a cultura de uma organização pode ser apreendida:

• artefatos visíveis – elementos culturais mais explícitos;

• valores compartilhados – valores efetivamente aceitos e partilhados pelas pessoas e

• pressupostos básicos – suposições.

Cabe ressaltar o caráter dinâmico do modelo, pois esses níveis se retroalimentariam (por exemplo: os artefatos visíveis ajudam a reforçar os valores compartilhados; os valores compartilhados auxiliam na formação dos pressupostos etc.).

Ele atribui, ainda, grande relevância ao papel dos fundadores da organização no processo de moldar seus padrões culturais; os primeiros líderes, ao desenvolverem formas próprias de equacionar os problemas da organização, acabam por imprimir sua visão de mundo aos demais e também a sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo.

O modelo de Schein prevê, ainda, a existência de subculturas dentro da cultura maior (a da organização), que estariam relacionadas às próprias características da profissão ou do grupamento da qual a pessoa faz parte. Por exemplo, dentro de uma mesma empresa, existe a cultura dos gerentes, a cultura dos engenheiros, a cultura dos profissionais do departamento de RH, a cultura dos administradores etc.

Clique abaixo e assista a um vídeo com observações de Edgard Schein sobre cultura organizacional e sobre o Brasil.

Artefatos visíveis

Aos artefatos visíveis corresponderiam os elementos culturais mais facilmente perceptíveis às pessoas, tais como vestuário, a maneira como elas se comportam, o layout da empresa, as crenças expressas em documentos (por exemplo: missão, visão etc.) e rituais (exemplos: festas de confraternização, entrada ou saída da pessoa da empresa, homenagem etc.) que tomam lugar nela.

Valores compartilhados

Os valores compartilhados geralmente representam os valores manifestos de uma cultura, ou seja, aquilo que as pessoas afirmam ser a razão de seu comportamento, o que pode se tratar não de um fato em si, mas de uma idealização ou racionalização (isto é, as pessoas dizem compartilhar determinado valor, mas, na realidade, não o praticam).

Pressupostos básicos

Os pressupostos básicos (que remete diretamente ao conceito formulado por Schein) seriam as suposições, normalmente situadas no nível inconsciente das pessoas, que determinariam a forma como elas percebem as coisas, pensam e sentem.

Ritual

Conjunto de atos e práticas próprias de uma cerimônia ritualística; a etiqueta, o conjunto das regras socialmente estabelecidas que devem ser observadas em qualquer ato solene; cerimonial. (Fonte: dicionário Houaiss)

Tela 6

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3 – A cultura organizacional em diferentes países

Com isso, as análises organizacionais apoiadas na variável cultura se propuseram a explicar diferenças em desempenho e atribuí-las a diferentes culturas. Deste ponto de vista, haveria culturas favoráveis e desfavoráveis ao bom desempenho empresarial. As empresas japonesas e todo o sucesso conquistado pelo Japão no pós-guerra, estariam a indicar que a cultura empresarial japonesa seria mais adequada para o bom desempenho empresarial do que suas congêneres norte-americanas.

Em 1980 Geert Hofstede lançou um livro que deu projeção à linha de estudos comparativos entre culturas de diferentes países. Nessa obra, o autor apresentou os resultados de uma pesquisa realizada por ele, segundo a qual criou um modelo de quatro dimensões independentes, às quais denominou:

1. distância do poder,
2. evitar incertezas,
3. individualismo versus coletivismo e
4. masculinidade versus feminilidade.

Geert Hofstede (1928)
Fonte: http://www.vectorstudy.com/management_gurus/geert_hofstede.htm

Livro

O livro Culture’s consequences, international differences in Work-Related Values (Cross Cultural Research and Methodology) apresentou os resultados de pesquisa realizada por Geert Hofste, em duas fases: na primeira, foram aplicados, entre 1967 e 1973, mais de 100 mil questionários a funcionários (do segmento operacional ao executivo) de 72 subsidiárias da IBM, na segunda, foram feitas entrevistas em profundidade com empregados de unidades localizadas em 10 países.

Tela 7

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A dimensão distância do poder buscava espelhar a medida com que empregados com menos poderosos de uma empresa aceitam a distribuição desigual de poder. Saiba +

Em evitar incertezas, procurava-se analisar o incômodo do funcionário diante de situações de ambiguidade e a forma como eram evitadas por ele. Saiba +

Na seara individualismo versus coletivismo, o primeiro item se referia à existência de redes sociais mais difusas, nas quais as pessoas procuravam tomar conta mais de si próprias e dos mais próximos, enquanto o segundo aludia ao estabelecimento de redes sociais mais profundas, nas quais as pessoas contam com a lealdade de outros grupos que não apenas os mais próximos ou de si mesmo.

Quanto à dimensão masculinidade versus feminilidade, masculinidade refere-se ao quanto os valores dominantes na sociedade do país enfatizam a assertividade e a busca de dinheiro e bens materiais, ao passo que feminilidade relaciona-se ao predomínio de valores como relacionamento entre as pessoas, preocupação com o próximo e qualidade de vida.

O trabalho de Hofstede (que depois foi ampliado, recebendo uma quinta dimensão – orientação de longo prazo) causou impacto junto ao meio acadêmico e ao organizacional, levando ao lançamento de diversos estudos na mesma linha. Saiba +

Saiba + (distância do poder)

Segundo a pesquisa, quando a distância do poder era alta em um país (como na Venezuela e na Índia, por exemplo), alguém “passar por cima” de um nível hierárquico pode soar como insubordinação. Já quando a distância era baixa (como em Israel e na Dinamarca), recorrer a superiores hierárquicos acima do seu, de forma direta, era encarado apenas como recurso para executar seu trabalho da melhor maneira.

Saiba + (evitar incertezas)

De acordo com a pesquisa, países com alto nível de busca de evitar incerteza (Grécia e Portugal, por exemplo) apresentavam quadro de maior estabilidade no emprego (as pessoas procuravam ficar no seu emprego atual para evitar a incerteza de uma nova colocação em outro local de trabalho), enquanto outros (como Cingapura e Dinamarca) contavam com taxas altas de mobilidade no trabalho (baixo nível de busca de incerteza).

Saiba + (...o trabaho de Hofstede...)

Apesar de ter sido lançado há mais de trinta anos, continua tendo grande relevância, ainda mais se considerarmos o grande número de empresas, dos mais diversos países do mundo, que vêm realizando movimentos de internacionalização – atuação em outros países.

Tendo em vista esse fator, o conhecimento de características da cultura organizacional de outros países, bem como de empresas que se pretende adquirir (no caso de fusões e aquisições, por exemplo), pode se constituir em elemento importante para a estratégia de atuação no exterior – e, por consequência, obter-se melhores resultados.

Tela 8

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4 – Os estudos sobre cultura e o papel da comunicação

Teorias	Como é vista a cultura	A cultura no contexto organizacional	Papel da comunicação na organização
Teorias de evolução cultural	É vista como um processo evolutivo, exprimindo aspectos da sociedade, que ocorre desde as culturas ditas primitivas até as mais evoluídas. Tem um viés normativo, valorando a cultura dentro de uma escala evolutiva.	Na relação com as empresas, estuda a complexidade crescente das situações e problemas que elas enfrentam à medida que crescem, ou seja, analisando o ciclo de vida delas.	Em relação ao papel da comunicação, a autora sugere ser atuar na identificação de empresas que possam servir de padrão para indicar elementos culturais almejados por ela própria, no futuro.
Teorias do particularismo histórico	Buscam-se leis universais presentes na evolução da cultura que norteiem as mudanças culturais.	No cenário de estudos organizacionais, analisa as manifestações culturais em determinado espaço organizacional, sem realizar julgamentos prévios e levando em conta a diversidade cultural e as especificidades de cada empresa.	A comunicação assume, nesta, a função de valorizar e difundir o caráter único (particular) da empresa.
Teorias funcionalistas	Analisa-se a função da cultura como disseminadora de conjunto de regras para o funcionamento do sistema.	Quanto às organizações, avalia o quanto a cultura é imprecisa e passível de ser estudada a partir da ótica dos interesses dos diferentes grupos nela existentes.	Aqui, a área de comunicação interna pode realizar pesquisas com o intuito de conhecer os processos, valores e crenças da organização, para planejar sua mudança em direção a um estado desejado que mais interesse ao adequado funcionamento dela.
Teorias do materialismo cultural	A cultura é vista como um conjunto de comportamentos observáveis, sendo as pessoas os transmissores destes. Como objetos de análise, têm-se os rituais, os valores, os símbolos etc.	No ambiente das empresas, proporciona a realização de trabalhos sobre o comportamento dos indivíduos e sua influência sobre a coletividade, bem como do ambiente sobre o comportamento dos grupos.	A comunicação, desta feita, estimula a interpretação dos fenômenos individuais e coletivos, com vistas a buscar entrosamento entre as duas dimensões.
Teorias do idealismo cultural	São estudados os aspectos simbólicos compartilhados pelas pessoas em uma organização social.	Para os estudos organizacionais, a ênfase recai sobre a análise dos esquemas ou estruturas mentais que são compartilhadas, e que acabam influenciando, inconscientemente, o comportamento humano.	Quanto à comunicação, pode exercer um papel de fortalecimento desses esquemas referenciais, ressaltando os aspectos simbólicos das ações organizacionais.

Tela 9

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5 – A cultura organizacional e a comunicação

Como vimos no início deste módulo, a cultura tem como elemento central valores e pressupostos. Para que os valores sejam compartilhados e os pressupostos básicos internalizados pelas pessoas – e, depois, transmitidos para os novos funcionários, à medida que entram na organização -, é fundamental que as organizações desenvolvam um composto comunicacional adequado.

Na visão de Fleury, a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. Nesse sentido, a autora considera fundamental mapear o sistema de comunicações da empresa para a efetividade desse processo, por intermédio da identificação dos meios formais orais (reuniões, telefonemas etc.) e escritos (jornais, circulares, memorandos etc.), bem como os meios informais, tais como a “rádio peão” e do uso que é dado por eles pela organização.

Esse procedimento permite obter uma série de informações úteis para a análise da comunicação organizacional, como a finalidade com que são utilizados, a qual(is) grupo(s) se dirige(m), qual o nível de efetividade das mensagens veiculadas por eles etc.

Tela 10

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Assim, cultura e comunicação têm um processo de influência mútua entre elas, de forma a que a cultura seja acionada pela comunicação e a comunicação sofra a influência da cultura da empresa.
Ilustração: refazer a imagem mantendo o sentido. Trata-se de um ciclo que se repete continuamente entre a cultura e a comunicação.

Nesse sentido, Marchiori afirma que quando em uma organização as pessoas dispõem da mesma informação e compreendem que são parte integrante da vida organizacional, que possuem valores comuns e partilham dos mesmos interesses, os resultados fluem. O reconhecimento dos valores compartilhados proporciona aos indivíduos uma linguagem comum com a qual todos podem colaborar.

Quando investem nesse tipo de iniciativa, as empresas estão comunicando a seus diversos públicos (clientes, fornecedores, funcionários etc.) que esses valores são importantes para elas. Com isso, o público interno encontra referência para as atitudes e comportamentos esperados dele pela empresa e o externo, permite inferências sobre preocupações que guiam a produção e comercialização de produtos e serviços por aquelas empresas, bem como dos valores que norteiam a atuação delas.

Tela 11

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Resumo

A noção de cultura vem de uma série de campos de estudo, cada qual com pontos de vista diversos (mas complementares) sobre o termo. A possibilidade de aproximações conceituais é extensa, mas alguns elementos parecem ser comuns, como a ideia de símbolo e de ela ser parte do contexto de uma comunidade.

Isso remete a outra ideia fundamental em nosso estudo: existem diversos níveis de cultura, como a cultura pessoal, a cultura de um grupo, a cultura de uma comunidade, a cultura de uma organização (organizacional) e, até mesmo, a cultura típica de um país.

Assim como cultura, o conceito de cultura organizacional tem diversas acepções, de acordo com o período histórico, a ciência da qual advém e a corrente teórica a qual se vincula cada autor.

Beyer e Trice definem cultura organizacional como rede de concepções, normas e valores, que são tomadas por certas que permanecem submersas à vida organizacional e que para criar e manter a cultura, essas concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.

César acrescenta outra definição: o modo habitual de pensar e agir, que deve ser apreendido e aceito, que é mais ou menos compartilhado por todos os empregados da empresa.

A mais difundida e empregada, contudo, foi formulada por Edgar Schein, que a definiu como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

Tela 12

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O conceito de Schein pressupõe a existência de três níveis segundo os quais a cultura de uma organização pode ser apreendida: artefatos visíveis, valores compartilhados e pressupostos básicos.

Os estudos sobre cultura organizacional ganharam maior visibilidade nos anos 80, devido ao crescimento do número de empresas multinacionais e, em especial, ao predomínio da administração japonesa. Em 1980, foi lançado o livro Culture’s consequences, international differences in Work-Related Values (Cross Cultural Research and Methodology), que deu projeção à linha de estudos comparativos entre culturas de diferentes países. Nessa obra, o autor, Geert Hofstede, apresentou os resultados de pesquisa realizada por ele, em duas fases: na primeira, foram aplicados, entre 1967 e 1973, mais de 100 mil questionários a funcionários (do segmento operacional ao executivo) de 72 subsidiárias da IBM, na segunda, foram feitas entrevistas em profundidade com empregados de unidades localizadas em 10 países.

A partir da análise dos resultados, Hofstede criou um modelo de quatro dimensões independentes, as quais denominou: distância do poder, evitar incertezas, individualismo versus coletivismo e masculinidade versus feminilidade.

Existem diferentes abordagens da cultura nos estudos que se realizam sobre ela. Para cada uma delas, a comunicação desempenha diferentes papéis. Thévenet classifica esses estudos em cinco teorias diversas, oriundas da antropologia: evolução cultural, particularismo histórico, funcionalista, materialismos cultural e idealismo cultural.

A comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. Nesse sentido, torna-se fundamental mapear o sistema de comunicações da empresa para a efetividade desse processo, por intermédio da identificação dos meios formais orais (reuniões, telefonemas etc.) e escritos (jornais, circulares, memorandos etc.), bem como os meios informais, tais como a “rádio peão” e do uso que é dado por eles pela organização.

As ações empreendidas pelas empresas, tanto interna quanto externamente, costumam ser eivadas dos valores e princípios caros a elas. Exemplos disso são os patrocínios de projetos culturais e esportivos e os investimentos em projetos de preservação ambiental. Quando investem nesse tipo de iniciativa, as empresas estão comunicando a seus diversos públicos (clientes, fornecedores, funcionários etc.) que esses valores são importantes para elas.

Unidade 3

Módulo 2

Tela 13

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Folheteria

Conjunto de folhetos com propaganda de empresa, serviço etc.. (Fonte: iDicionário Aulete)

1 – Identidade, imagem e reputação

Em diversas passagens de nosso estudo, temos ressaltado a alusão que autores fazem à importância da comunicação para a formação de imagem positiva por parte das empresas. Mas... o que é imagem? Qual sua relação com a identidade de uma organização? Trata-se de sinônimos? E reputação, é algo pessoal ou as empresas também têm uma?

Vamos começar a responder essas perguntas com o seguinte ponto: identidade, imagem e reputação são elementos distintos. Para Argenti:

A identidade de uma empresa é a manifestação visual de sua realidade, conforme transmitida através do nome, logomarca, lema, produtos, serviços, instalações, folheteria, uniformes e todas as outras peças que possam ser exibidas, criadas pela organização e comunicadas a uma grande variedade de públicos.

A partir da identidade, os diversos públicos formam suas percepções sobre a organização, constituindo a imagem que a empresa projeta para eles. Se essa imagem corresponder à realidade daquela empresa, o programa de identidade terá sido bem-sucedido. Por outro lado, se a imagem for diversa da realidade, a estratégia foi ineficiente ou o modo como empresa se percebe precisa ser modificado. Assim, tem-se que:

A imagem é o reflexo da identidade de uma organização.

Nassar e Figueiredo destacam, ainda, o fato de que a imagem corresponde ao somatório de todas as imagens da empresa, ou seja, ao somatório da imagem dos produtos que ela desenvolve, dos serviços que oferece etc. à imagem da relação da empresa com o consumidor. Ou seja, a imagem de uma empresa é fruto também do relacionamento que ela tem com seu consumidor, mas também com os demais públicos com os quais desenvolve laços (fornecedores, funcionários etc.).

Folheteria

Conjunto de folhetos com propaganda de empresa, serviço etc.. (Fonte: iDicionário Aulete)

Tela 14

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Cahen define imagem como o conceito que as pessoas têm e/ou formam sobre as coisas. A imagem empresarial, por extensão, seria o conceito que as pessoas desenvolvem sobre as empresas – a partir da identidade delas e da relação que têm com as mesmas.

Por sua vez, a reputação de uma empresa é sólida quando a identidade e a imagem dela estiverem alinhadas; caso os dois elementos estejam desalinhados, a reputação não é sólida.

A diferença entre imagem e reputação é que esta é construída ao longo do tempo, não se caracterizando como uma percepção em determinado período – como a imagem.

A figura abaixo sintetiza esse conjunto de ideias inicial. Veja:

Agora que vimos a diferenciação e o relacionamento entre os três elementos, vamos analisá-los um a um, para aprofundar nossa compreensão sobre o assunto.

Tela 15

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2 – A identidade empresarial

Como vimos anteriormente, a identidade de uma empresa é construída internamente (pelo público interno da organização, do nível operacional ao diretivo). Para que essa construção seja a mais positiva possível, Argenti sugere a necessidade de atentar-se a alguns fatores, quando da elaboração dela:

O primeiro elemento seria a busca de uma visão inspiradora. Mintzberg define a visão como a inspiração, o senso daquilo que precisa ser feito, a ideia-guia que orienta os caminhos da organização e que, para Argenti, abrange os principais valores, filosofias e objetivos dela. Saiba +

O segundo é representado pela busca de elaboração cuidadosa da marca corporativa. Para isso, é necessário que o nome da empresa comunique a sua identidade e que a logomarca seja capaz transmitir atributos importantes para ela ou que facilite sua identificação imediata por parte do público (ex.: os arcos dourados que forma a logomarca do McDonald’s).

O terceiro corresponde à coerência entre a forma como a empresa se apresenta ao público externo e ao que efetivamente faz. Exemplo.

Saiba +

Para ter esse elemento de inspiração, sugere-se que a visão seja transmitida às pessoas na forma de narrativa ou história, ressaltando elementos épicos (momentos de dificuldades que foram vencidos, histórias de superação pessoal de líderes etc.).

Exemplo

O autor cita o exemplo da empresa de entregas FedEx, que, em 1994, alterou seu nome anterior – Federal Express. Ao fazer isso, adotou o lema “The World on Time” (Pontualidade no mundo inteiro) e tornou a nova logomarca presente em todos elementos de sua comunicação visual (caminhões de entrega, uniformes, envelopes, folheteria etc.).

Tela 16

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Construída a identidade empresarial, faz-se necessário gerenciá-la. Argenti sugere a seguinte metodologia para realizar esse gerenciamento:

Fazer uma auditoria da identidade

O primeiro passo é a realização de averiguação completa da identidade da empresa, por meio de auditores externos, que realizam entrevistas com gerentes e com trabalhadores de áreas mais sensíveis a mudanças, bem como pesquisas de percepção junto a públicos importantes, como analistas, consumidores etc. A partir dos resultados da auditoria, pode-se decidir sobre potenciais mudanças da identidade da empresa – atentando-se para a necessidade de não resistir a percepções negativas ou diferenças entre o que a direção considera ser e como a empresa é efetivamente percebida.

Definir objetivos para a identidade

O segundo passo é ter claros os objetivos pretendidos com mudanças na identidade da empresa, que devem ser alinhadas entre a ótica da direção e a percepção dos diversos públicos.

Desenvolver projetos e nomes

O terceiro passo é o desenvolvimento de projetos para mudanças de elementos da identidade da empresa ou, até mesmo, do nome dela. Argenti (2006) sugere a necessidade de que seja contratada consultoria para esse fim, mas ouvindo-se a opinião do grupamento diretivo da organização.

Desenvolver protótipos

O quarto passo é, a partir da aprovação do projeto, desenvolver modelos (ex.: protótipos de embalagens, aplicação da logomarca a materiais de divulgação etc.) que utilizem o novo símbolo ou nome da empresa. Tal iniciativa visa tornar tangível, especialmente para a decisão (além de outros públicos da empresa), o resultado da mudança e facilitar o processo de tomada de decisão.

Lançar e comunicar

O quinto passo é, uma vez aprovado o projeto e o protótipo, lançar o novo nome (ou marca), comunicando as mudanças para os diversos públicos (internos e externos) da empresa.

Implementar o programa

O sexto (e último) passo é implementar o programa de identidade, monitorando a forma como o nome (ou marca) são veiculados e utilizados interna e externamente – e, eventualmente, possibilitando e viabilizando a ocorrência de mudanças/ ajustes no mesmo.

Protótipo

A primeira versão de um produto, fabricado industrialmente ou de modo artesanal, segundo as especificações de um projeto, usado geralmente para testes ou como modelo. (Fonte: iDicionário Aulete)

Tela 17

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3 – A imagem empresarial

A percepção de uma empresa pode se originar antes ou depois da interação do público com ela. O momento anterior se refere às informações que uma pessoa lê sobre uma empresa em uma revista ou jornal, ou na opinião de algum usuário de serviço dela, por exemplo. Assim, mesmo que nunca tenha interagido com uma empresa, a pessoa terá formado uma imagem sobre ela.

O momento posterior corresponde àquele em que o usuário compara sua percepção anterior com a que obteve a partir do contato com a empresa – e é quando se forma uma imagem positiva ou negativa sobre ela.

Sob o ponto de vista da empresa, é importante compreender a percepção dela junto a usuários/ clientes/ consumidores, mas também em relação a outros públicos, como os internos (funcionários, contratados etc.) e os externos (investidores, comunidade etc.). Isso se deve ao fato de que, como comentado anteriormente, a formação da imagem de uma organização leva em conta os relacionamentos que ela mantém com os diversos públicos com os quais interage.

Pimenta coloca a questão da imagem da seguinte maneira:

A experiência, boa ou ruim, que se tem com determinado produto ou empresa vai definir a formação de uma imagem, positiva ou negativa, sobre eles. A qualidade da imagem, certamente, exercerá influência em um momento de escolha. Neste sentido, criar e preservar a imagem de uma empresa e seus produtos é um investimento de grande retorno.

Tela 18

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Por sua vez, Machado e Malcher apontam as seguintes características da imagem empresarial:

• A produção de uma imagem inicia-se no fenômeno de percepção da mensagem emitida, já que ela só se forma à medida que se desencadeia um processo de interpretação da mensagem, sendo que esta é modificada, ganhando uma versão própria na consciência do indivíduo.

Nesta colocação, destaca-se a importância do papel do receptor nesse processo – e de que a mensagem emitida pela empresa seja a mais fiel possível, se possível, interpretada sem ocorrência de ruídos.

• A imagem não diz respeito a um produto ou serviço que a empresa oferece, e sim diz respeito à empresa como um complexo, ou seja, a imagem é referente ao conjunto, não a atividades específicas.

Como comentado anteriormente, a imagem é formada a partir da projeção de uma identidade, mas também do relacionamento que a pessoa mantém com uma empresa, da percepção que as pessoas têm a partir da opinião de terceiros, de notícias veiculadas na imprensa sobre ela, ou seja, de um conjunto de elementos que transmitem determinada imagem.

• A empresa propõe uma identidade para a sociedade, mas essa pode ter inúmeras percepções da mesma, o que resulta em várias imagens diferentes.

Em outras palavras, por maior que seja o esforço de divulgação de determinada identidade por uma empresa, as pessoas podem fazer “leituras” diversas da mesma.

• A imagem é vista aos olhos do receptor, nunca aos da empresa.

• A imagem é altamente mutável, flexível e incontrolável, que depende mais do receptor que do emissor.

Nas duas afirmações, há, novamente, reforço à importância do papel do receptor nesse processo.

Tela 19

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4 – A reputação corporativa

Em sua obra, Argenti (2006, p. 97) cita Charles Fombrun, que afirma: “nas empresas em que a reputação é levada em conta, os gerentes dedicam bastante tempo a construir, sustentar e defender essa reputação, seguindo práticas que (1) formam uma identidade única e (2) projetam uma série de imagens coerentes e consistentes para o público”.

Para ele, uma reputação forte tem implicações estratégicas para as empresas, permitindo atrair e reter os maiores talentos, fidelizar clientes e parceiros de negócios – e, com isso, contribuindo para o crescimento e o sucesso comercial delas.

E conclui: “uma reputação bem estabelecida, por sua vez, converte-se em orgulho e compromisso – entre os funcionários, consumidores e o público em geral – , e essas qualidades são ativos insubstituíveis em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo em escala global” (Argenti, 2006, p. 103).

Clique abaixo e assista ao vídeo produzido pela Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial) com entrevista com o jornalista Mauro Vianna, no qual ele analisa as questões de imagem e reputação das empresas.

Tela 20

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5 – Propaganda corporativa

Um dos meios mais utilizados pelas empresas para divulgar positivamente sua imagem junto a seus públicos de interesse é a propaganda corporativa. De acordo com Argenti:

A propaganda corporativa pode ser definida como o uso pago da mídia com fins de beneficiar a imagem da empresa como um todo, e não somente de seus produtos ou serviços.

Uma vez que todos os elementos de uma propaganda contribuem para a imagem de uma empresa, tanto a propaganda de um produto específico quanto a propaganda corporativa devem refletir uma estratégia única. A propaganda da imagem corporativa deve “marcar” uma empresa do mesmo modo que a de um produto marca um produto.

Segundo o autor, é necessário que a propaganda corporativa tenha cunho estratégico (voltada para o futuro da empresa para que ela tenha longevidade e não fique estagnada ou ultrapassada) e seja coerente (conjugada às imagens dos produtos ou negócios da empresa, e adequada à visão da empresa).

Mas a propaganda corporativa também pode ser utilizada para outras finalidades; assim, Argenti classifica-a em três categorias distintas:

1. propaganda para reforçar a identidade ou melhorar a reputação;
2. propaganda para atrair investimentos;
3. propaganda para influenciar opiniões.

Nesse tipo de propaganda, segundo Bendit, a ênfase é maior no conteúdo e não na forma – em função do tom de esclarecimento sobre determinada situação inerente a ela. E ressalta a necessidade de que o discurso argumentativo contenha ao menos um dos seguintes elementos:

• provas concretas;
• argumento de autoridade;
• testemunho autorizado;
• axioma;
• a escolha de palavras não pode ser “neutra”;
• argumentação lógica, pragmática.

Assim, percebe-se que a propaganda corporativa pode atender a mais de um fim; no entanto, aquela que busca incrementar a identidade ou reputação da empresa tem grande relevância nesse contexto.

Propaganda para reforçar a identidade ou melhorar a reputação

Essa propaganda é usualmente associada a momentos em que a empresa encontra-se em processo de expansão ou fusão, com o intuito de reforçar sua identidade, ou em que teve abalo de sua imagem perante a opinião pública e precisa melhorar sua reputação.

Além disso, pode ser empregada com o intuito de diferenciar a imagem da empresa em relação à de seus concorrentes.

Propaganda para atrair investimentos

Essa propaganda é realizada em momentos em que a empresa deseja expandir ou diversificar (entrar em outros ramos de atuação) seus negócios, capitalizar-se etc. É veiculada primordialmente tendo como foco a comunidade de investidores (analistas financeiros, gestores de fundos etc.) como público-alvo.

Propaganda para influenciar opiniões

Também chamada de propaganda argumentativa, é utilizada para enfrentar situações de ameaças externas, por parte do governo ou de grupos de interesses especiais. Argenti cita o exemplo da Mobil Oil que, nos Estados Unidos, veiculou propagandas argumentativas em meios de comunicação de massa durante mais de vinte anos. Sua campanha começou nos anos 70, expondo argumentação sobre a escassez e os altos preços do petróleo, à época.

Axioma

Expressão com um sentido geral ou um princípio moral; máxima. (Fonte: iDicionário Aulete)

Pragmatismo

Comportamento ou atitude, de pessoa ou grupo, que sempre busca resultados práticos, materiais, concretos. (Fonte: iDicionário Aulete)

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Resumo

Identidade, imagem e reputação são elementos distintos. Para Argenti, a identidade de uma empresa é “a manifestação visual de sua realidade, conforme transmitida através do nome, logomarca, lema, produtos, serviços, instalações, folheteria, uniformes e todas as outras peças que possam ser exibidas, criadas pela organização e comunicadas a uma grande variedade de públicos”.

A partir dessa identidade, os diversos públicos formam suas percepções sobre a organização, constituindo a imagem que a empresa projeta para eles. Se essas imagens corresponderem à realidade daquela empresa, o programa de identidade terá sido bem-sucedido. Por outro lado, se a imagem for diversa da realidade, a estratégia foi ineficiente ou o modo como empresa se percebe precisa ser modificado. Assim, tem-se que a imagem é o reflexo da identidade de uma organização.

A reputação de uma empresa é sólida quando a identidade e a imagem dela estiverem alinhadas; caso os dois elementos estejam desalinhados, a reputação não é sólida. A diferença entre imagem e reputação é que esta é construída ao longo do tempo, não se caracterizando como uma percepção em determinado período – como a imagem.

Identidade empresarial

Para que a construção da identidade empresarial seja a mais positiva possível, Argenti sugere a necessidade de atentar-se a alguns fatores, quando da elaboração dela: visão inspiradora, marca corporativa cuidadosamente elaborada e autoapresentação coerente.

Construída a identidade empresarial, faz-se necessário gerenciá-la. Para isso, o autor sugere a seguinte metodologia para realizar esse gerenciamento: fazer uma auditoria da identidade; definir objetivos para a identidade; desenvolver projetos e nomes; desenvolver protótipos; lançar e comunicar; e implementar o programa.

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Imagem empresarial

A reputação corporativa

Em sua obra, Argenti cita Charles Fombrun, que afirma: “nas empresas em que a reputação é levada em conta, os gerentes dedicam bastante tempo a construir, sustentar e defender essa reputação, seguindo práticas que (1) formam uma identidade única e (2) projetam uma série de imagens coerentes e consistentes para o público”.

Tela 23

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Propaganda corporativa

Um dos meios mais utilizados pelas empresas para divulgar positivamente sua imagem junto a seus públicos de interesse é a propaganda corporativa. Para Argenti, a propaganda corporativa pode ser definida como o uso pago da mídia com fins de beneficiar a imagem da empresa como um todo, e não somente de seus produtos ou serviços. Uma vez que todos os elementos de uma propaganda contribuem para a imagem de uma empresa, tanto a propaganda de um produto específico quanto a propaganda corporativa devem refletir uma estratégia única. A propaganda da imagem corporativa deve “marcar” uma empresa do mesmo modo que a de um produto marca um produto.

O autor cita a existência de três categorias de propaganda corporativa: propaganda para reforçar a identidade ou melhorar a reputação (usualmente associada a momentos em que a empresa encontra-se em processo de expansão ou fusão, com o intuito de reforçar sua identidade, ou em que teve abalo de sua imagem perante a opinião pública e precisa melhorar sua reputação), propaganda para atrair investimentos (que ocorre em momentos em que a empresa deseja expandir seus negócios, entrar em novos negócios, capitalizar-se etc.;) e propaganda para influenciar opiniões (também chamada de propaganda argumentativa, é utilizada para enfrentar situações de ameaças externas, por parte do governo ou de grupos de interesses especiais).

Unidade 3

Módulo 3

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1 – Conceitos de crise

Como você bem sabe, as empresas estão inseridas em um contexto, em um ambiente. Elas fazem parte da sociedade e interagem com diversos públicos, sejam eles internos (clientes, contratados etc.) ou externos (clientes, fornecedores, acionistas, imprensa etc.).

No dia a dia de suas operações, utilizam-se da comunicação para receber e enviar informações, fazer campanhas de lançamentos de produtos, interagir com os públicos, visando divulgar sua imagem junto a eles – e, em última instância, junto à sociedade.

Mas, assim como as pessoas, as empresas estão sujeitas a imprevistos, a ocorrências inesperadas que afetam suas operações e que geram impacto negativo em sua imagem: são as crises. Vejamos alguns conceitos.

Crise é um evento específico e inesperado, que cria altos níveis de incerteza e ameaça às empresas e aos seus públicos e gera grande pressão por respostas imediatas sobre suas causas, seus efeitos e consequências.

Silva Neto

Crise é uma ruptura significante nos negócios que estimula uma extensa cobertura dos meios de comunicação.

Institute for Crisis Management, dos Estados Unidos

Crise é uma catástrofe séria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado de erro humano, intervenção ou até mesmo intenção criminosa. Pode incluir devastação tangível, como a destruição de vidas ou ativos, ou devastação intangível, como a perda da credibilidade da organização ou outros danos de reputação. Estes últimos resultados podem ser consequência da resposta da gerência à devastação tangível ou aos resultados de erro humano.

Argenti

>Os autores relacionam uma série de exemplos de tipos de crises, para melhor ilustrar os conceitos, tais como: acidentes com vítimas, ações de defesa dos consumidores, disputas trabalhistas, defeitos e recalls, casos de discriminação, catástrofes, acidentes operacionais que geram impacto ambiental, fraudes e crimes cometidos por funcionários, falhas em produtos e serviços, dentre outros.

Institute for Crisis Management

Institute for Crisis Management significa, em tradução livre para o português, Instituto para Gestão de Crise. O site da entidade (http://www.crisisexperts.com/), em inglês, apresenta muitas informações sobre o tema.

Recall

Convocação. Em países de língua inglesa e no Brasil, nome do procedimento em que o fornecedor convoca, por meio de anúncios veiculados na imprensa, os compradores de seu produto, quando constatado um defeito de fabricação, a fim de corrigi-lo antes que cause acidente, prejuízo, dano etc. ao consumidor. (Fonte: iDicionário Aulete)

Tela 25

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2 - Características

Os conceitos vistos anteriormente trazem pontos aos quais se precisa atentar, como o teor inesperado da crise, o fato de gerar impacto na empresa e poder ser tangível (físico) ou intangível.

Além desses, cabe atentar a características comuns às crises (apesar de elas se constituírem em eventos únicos, singulares), apontadas pelo autor a partir de Ray O’Rourke, diretor executivo do banco de investimentos Morgan Stanley. São elas:

• elemento surpresa – ou seja, o caráter inesperado invariavelmente associado à ocorrência de crises;

• informações insuficientes – quando da eclosão da crise, normalmente a empresa dispõe de poucas informações sobre o problema, necessitando, a partir daí, fazer um levantamento delas para poder estruturar ações a serem postas em prática para enfrentá-la;

• ritmo acelerado dos eventos – após seu surgimento, os fatos relacionados à crise ocorrem com muita rapidez, dificultando a reação por parte da empresa;

• investigação detalhada – visando ao encerramento do episódio, faz-se necessária apuração profunda dos fatos, identificando todas as nuances relacionadas a fatos e pessoas envolvidas.

Tela 26

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3 – Ciclo de vida da crise

Silva Neto sugere a existência de um ciclo de vida da crise, ou seja, as diferentes etapas de desenvolvimento dela. Num primeiro momento, um assunto sensível com potencial de geração de crise é mantido sob conhecimento exclusivo de algumas poucas pessoas na empresa.

Num segundo momento, esse assunto, não resolvido, afeta alguns públicos mais próximos; com isso, a organização se vê obrigada a prestar esclarecimentos a agências fiscalizadoras e envolver especialistas e fornecedores na busca de soluções urgentes. Em seguida, outras pessoas começam a ter conhecimento do assunto, que escapa do controle e chega à mídia – que, por sua vez, percebe o valor dessa informação como notícia e a divulga, disparando uma espécie de “gatilho” da crise.

Com a veiculação do assunto na imprensa, outros públicos potenciais (como Ministério Público, Organizações Não-Governamentais, políticos, concorrentes) se manifestarão, procurando culpados e atingindo a imagem ou a reputação da empresa. As declarações desses públicos também são divulgadas pelos meios de comunicação, intensificando o impacto da crise.

A cobertura da imprensa continuará enquanto houver fatos geradores de notícias. Após isso, a crise tende a ser encerrada ou a ficar latente até ressurgir no futuro – caso as causas não sejam debeladas em definitivo por parte da empresa.

O gráfico a seguir ilustra, de forma sintética, essas etapas.

Fonte: Silva Neto (2008)

Tela 27

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4 – Preparação para gestão e comunicação de crises

Silva Neto sugere atenção a três etapas fundamentais para gerir a crise e realizar comunicação visando minimizar seus danos:

A etapa de planejamento é fundamental para o sucesso do enfrentamento da crise e envolve ações relacionadas não só à comunicação, mas a diversas áreas intervenientes em situações dessa ordem.

Tela 28

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Para o autor, um plano de crises é geralmente composto pelos seguintes elementos:

objetivos	Devem ser elaborados a partir das informações advindas da auditoria de vulnerabilidades (primeira etapa), do planejamento estratégico e de determinações específicas da empresa. Saiba +
escopo ou tipo de crise	A identificação do tipo de crise é fundamental para orientar as providências que constarão do plano. Saiba +
legislação, normas e políticas	Leis, regulamentos, políticas internas da empresa devem ser referenciadas no plano, visando saber-se de antemão as implicações legais e jurídicas que podem decorrer de determinadas situações inesperadas de crise.
*definições (incidente, emergência, crise e recall)*	A definição de termos utilizados em situações de crise (como os citados) é necessária para evitar erros de compreensão e de comunicação por parte dos envolvidos na elaboração e implantação do plano.
comitê de gestão de crises	Tem por responsabilidade detectar e avaliar as vulnerabilidades da empresa e tomar medidas possíveis para resolvê-las; elaborar planos de gestão e comunicação para crises potenciais e treinar todos os envolvidos na sua eventual implementação; liderar a gestão de crises que não puderem ser evitadas, visando o rápido retorno da empresa à normalidade. Saiba +
comunicação (interna e externa)	Os diversos fluxos de comunicação que ocorrem em uma situação de crise (entre o comitê de gestão de crises e a diretoria, entre a empresa e os públicos etc.) são definidos e mapeados nesta fase. Saiba +
informações (dados e registros)	Definem-se as informações referentes à crise que deverão ser coletadas e registradas para análise imediata e tomada de providências, bem como para utilização posterior na elaboração de novos planos. Saiba +
orientação especializada	Em determinados tipos de crise, especialistas podem ser demandados para fornecer orientação em temas como proteção especial de áreas de risco, proteção de informações confidenciais e ativos da empresa, segurança pública e interface com autoridades, dentre outros.
anexos	Informações suplementares (organogramas, fluxogramas, listas com nomes e endereços de pessoal de apoio da empresa etc.) constam do plano como anexos.

A partir da definição dos objetivos, deverá ser possível depreender as expectativas da empresa com a realização das ações delineadas no plano.

Existem basicamente dois tipos de crise: as intencionais (terrorismo, sequestro, sabotagem etc.) ou as incontroláveis (desastres, epidemias, contaminação etc.).

Normalmente, o comitê de gestão de crises é formado por diretores ou gerentes de áreas como a de comunicação corporativa, a jurídica, a de marketing, a de segurança, a de recursos humanos, dentre outras. O presidente pode fazer parte dele, liderando-o ou não, ou indicar o líder do comitê, que a ele se reporta.

Fiori sugere que o comitê não seja muito grande, “poucas pessoas, conhecedoras da organização, com poder de decisão e disposição para prestar esclarecimentos, se possível com treinamento em media training”. Quanto ao papel do líder, destaca a necessidade de que ele tenha autonomia, poder de decisão e suporte da diretoria para tomar decisões difíceis em momentos críticos, dependendo dele o sucesso na gestão da crise.

O comitê se reúne uma vez por mês ou é convocado ad hoc por qualquer um de seus membros, sempre que houver incidentes.

Como se trata de elemento central para nosso estudo, abordaremos a comunicação de forma separada, mais adiante.

Os métodos de coleta e pesquisa, institutos de pesquisa a serem utilizados, formulários e relatórios empregados também são definidos nesta fase.

Ad hoc

Designado para executar uma tarefa específica (consultor ad hoc; comitê ad hoc). (Fonte: iDicionário Aulete)

Tela 29

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5 – A comunicação de crise: antes, durante e depois

A comunicação de crise contempla o conjunto de ações a serem tomadas pelas empresas, antes, durante e depois do surgimento dela.

Michael Kempner, presidente da MWW/Strategic Communication, relaciona cinco passos a serem adotados pelas empresas antes da ocorrência da crise:

• Identifique crises potenciais que podem afetar a empresa;
• Faça relatórios preliminares e respostas às prováveis perguntas;
• Prepare uma lista de nomes de repórteres que fariam a cobertura do fato ocorrido;
• Organize espaço de trabalho e equipamentos para os repórteres; e
• Desenvolva checklists para que detalhes não sejam esquecidos.

Por sua vez, Argenti, enumera os principais passos a serem adotados pelas empresas durante a crise:

1. Assumir o controle da situação.

2. Coletar o máximo de informação possível.

3. Montar um centro de gerenciamento da crise.

4. Comunicar-se com rapidez e frequência.

5. Entender a missão da mídia em uma crise.

6. Comunicar-se diretamente com o público afetado.

7. Lembrar que os negócios devem continuar.

8. Fazer planos para evitar outra crise imediatamente.

Assumir o controle da situação

Neste momento, é fundamental que o gerente definido para responder pela situação assuma o controle dela, o que envolve a definição do problema, com o uso de informações confiáveis e com o estabelecimento de objetivos de comunicação mensuráveis para lidar com elas.

Coletar o máximo de informação possível

A partir da coleta de informações das mais diversas fontes, é necessário avaliá-las, identificando potenciais consequências e extensão delas.

Montar um centro de gerenciamento da crise

À medida que as informações vão sendo coletadas, sugere-se preparar um local, um espaço físico de onde serão emanadas todas as comunicações da empresa sobre a crise. Se possível, tal centro deve prever existência de espaço, tecnologia e equipamento para utilização por parte dos meios de comunicação.

Comunicar-se com rapidez e frequência

As informações, previamente verificadas e elaboradas pela empresa, devem ser comunicadas com rapidez, evitando deixar espaço para surgimento de pânico ou de versões equivocadas, inverídicas e boatos sobre o ocorrido. Se possível, devem ser divulgadas atualizações periódicas sobre a crise, mantendo-se frequência na comunicação.

Entender a missão da mídia em uma crise

A empresa deve procurar compreender o caráter investigativo da imprensa e o seu interesse em divulgar notícias que possam ter impacto junto aos leitores.

Comunicar-se diretamente com o público afetado

Surgida a crise, a empresa (se já não tiver mapeado em seu plano de crise) deve identificar quais os públicos mais diretamente afetados pela situação e empreender esforços de comunicação direta com eles, sejam quais forem as mídias envolvidas.

Lembrar que os negócios devem continuar

As operações de rotina da empresa não devem ser afetadas e as pessoas alocadas no comitê de gerenciamento de crise, substituídos enquanto estiverem ali atuando.

Fazer planos para evitar outra crise imediatamente

O momento imediato após a crise anterior é indicado para a preparação para outra, que pode vir a ocorrer posteriormente. Isso ocorre porque a motivação, nesse instante, é alta para aprender com os erros cometidos da primeira vez.

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Se se pode falar nesse conjunto de ações a serem postas em práticas na comunicação em situações de crise, pode-se também falar em ações a NÃO serem feitas, a serem evitadas nesses momentos.

• A empresa nunca deve deixar um jornalista sem retorno, quando ele procura alguém para perguntar sobre assunto de conotação negativa – pois o jornalista tende a publicar a matéria, alegando que procurou a empresa e não obteve resposta.

• Jamais omitir-se quando existe uma crise instalada na empresa. Portanto, esclarecimentos tempestivos e completos precisam ser feitos para minimizar os efeitos de uma crise.

• Não desqualificar o jornalista ou adotar outras formas de retaliação. Ao sentir-se injustiçada em relação a determinada abordagem em uma matéria, é mais recomendável enviar os esclarecimentos necessários ao repórter e à imprensa, com vistas à elucidação do problema.

Forni sugere que os funcionários devem ser os primeiros a tomar ciência dos fatos por parte da empresa, pois, se não existir engajamento do público interno, a empresa terá dificuldades para convencer a opinião pública.

Após os empregados, o autor sugere que os controladores da empresa, os diversos conselhos, acionistas e clientes, nessa ordem, sejam os primeiros a receber informações quando da ocorrência de crises.

Para o público externo, informações podem ser disponibilizadas de imediato no site da empresa, pois esse é um dos primeiros meios aos quais as pessoas recorrem para obtê-las e para acompanhar o desdobrar dos acontecimentos.

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Além do público e do meio a ser utilizado para esclarecimento, é importante atentar para as ações a serem efetivadas para gerir adequadamente a situação. O autor sugere levantar todos os dados com a maior transparência e fixar uma estratégia de esclarecimento, podendo-se utilizar de:

• explicações diretas aos jornalistas,
• nota à imprensa,
• nota paga (em casos excepcionais, como aqueles em que a empresa julgar que os esclarecimentos prestados pela imprensa não divulgam de forma satisfatória as posições da empresa) ou
• entrevistas coletivas – em episódios de maior impacto.

Outro fator relevante é a necessidade de subsidiar-se o porta-voz da empresa com o máximo de informações, cercá-lo de pessoas-chave para a explicação sobre o episódio e, previamente, simular perguntas que podem vir a ser feitas. Um documento contendo perguntas e respostas, com tudo o que pode vir a ser abordado pela imprensa, deve ser preparado.

Por fim, entre as melhores práticas para a gestão de crise, Silva Neto, citando Ulmer, Sellnow e Seeger, sugere a necessidade de aprender-se com ela, revendo os padrões de prevenção e ampliando o diálogo com os diversos públicos de relacionamento da empresa.

Para complementar o estudo deste tema, acesse o site Comunicação Empresarial Online na seção “comunicação e crise” (http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/
artigos/comunicacao_crise/comunicacaocrise.php).

Aproveite sua visita e explore a infinidade de conteúdos sobre comunicação empresarial disponíveis ali, ampliando seus conhecimentos.

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Resumo

Assim como as pessoas, as empresas estão sujeitas a imprevistos, a ocorrências inesperadas que afetam suas operações e que geram impacto negativo em sua imagem: são as crises.

Silva Neto define crise como um evento específico e inesperado, que cria altos níveis de incerteza e ameaça às empresas e aos seus públicos e gera grande pressão por respostas imediatas sobre suas causas, seus efeitos e consequências.

Segundo o Institute for Crisis Management, crise é uma ruptura significante nos negócios que estimula uma extensa cobertura dos meios de comunicação.

Por sua vez, Argenti trata crise como uma catástrofe séria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado de erro humano, intervenção ou até mesmo intenção criminosa. Pode incluir devastação tangível, como a destruição de vidas ou ativos, ou devastação intangível, como a perda da credibilidade da organização ou outros danos de reputação. Estes últimos resultados podem ser consequência da resposta da gerência à devastação tangível ou aos resultados de erro humano.

Os autores relacionam uma série de exemplos de tipos de crises, para melhor ilustrar os conceitos, tais como: acidentes com vítimas, ações de defesa dos consumidores, disputas trabalhistas, defeitos e recalls, casos de discriminação, catástrofes, acidentes operacionais que geram impacto ambiental, fraudes e crimes cometidos por funcionários, falhas em produtos e serviços, dentre outros.

Existem características comuns às crises (apesar de elas se constituírem em eventos únicos, singulares). São elas:

• elemento surpresa – ou seja, o caráter inesperado invariavelmente associado à ocorrência de crises;
• informações insuficientes – quando da eclosão da crise, normalmente a empresa dispõe de poucas informações sobre o problema, necessitando, a partir daí, fazer um levantamento delas para poder estruturar ações a serem postas em prática para enfrentá-la;
• ritmo acelerado dos eventos – após seu surgimento, os fatos relacionados à crise ocorrem com muita rapidez, dificultando a reação por parte da empresa; e
• investigação detalhada – visando ao encerramento do episódio, faz-se necessária apuração profunda dos fatos, identificando todas as nuances relacionadas a fatos e pessoas envolvidas.

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Silva Neto sugere a existência de um ciclo de vida da crise, ou seja, as diferentes etapas de desenvolvimento dela: primeiro, um assunto sensível com potencial de geração de crise é mantido sob conhecimento exclusivo de algumas poucas pessoas na empresa; segundo, esse assunto, não resolvido, afeta alguns públicos mais próximos, fazendo com que a organização seja obrigada a prestar esclarecimentos a agências fiscalizadoras e a envolver especialistas e fornecedores na busca de soluções urgentes. Em seguida, outras pessoas começam a ter conhecimento do assunto, que escapa do controle e chega à mídia – que, por sua vez, percebe o valor dessa informação como notícia e a divulga, disparando uma espécie de “gatilho” da crise.

Silva Neto sugere atenção a três etapas fundamentais para gerir a crise e realizar comunicação visando minimizar seus danos: auditoria de vulnerabilidade, planejamento de crises e preparação para responder às crises.

Para o autor, um plano de crises é geralmente composto pelos seguintes elementos: objetivos; escopo ou tipo de crise; legislação, normas e políticas; definições (incidente, emergência, crise e recall); comitê de gestão de crises; comunicação (interna e externa); informações (dados e registros); orientação especializada; e anexos.

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A comunicação de crise contempla o conjunto de ações a serem tomadas pelas empresas, antes, durante e depois do surgimento dela.

Michael Kempner, presidente da MWW/Strategic Communication, relaciona cinco passos a serem adotados pelas empresas antes da ocorrência da crise:

1. Identifique crises potenciais que podem afetar a empresa;

2. Faça relatórios preliminares e respostas às prováveis perguntas;

3. Prepare uma lista de nomes de repórteres que fariam a cobertura do fato ocorrido;

4. Organize espaço de trabalho e equipamentos para os repórteres;

5. Desenvolva checklists para que detalhes não sejam esquecidos.

Argenti enumera os principais passos a serem adotados pelas empresas durante a crise: assumir o controle da situação; coletar o máximo de informação possível; montar um centro de gerenciamento da crise; comunicar-se com rapidez e frequência; entender a missão da mídia em uma crise; comunicar-se diretamente com o público afetado; lembrar que os negócios devem continuar; e fazer planos para evitar outra crise imediatamente.