Sobre o trabalho do administrador, existem muitas ideias e versões desde Sócrates até os dias de hoje. Procuraremos examinar somente as ideias que marcaram cada época do desenvolvimento da administração, de modo a termos, ao final da disciplina, uma clara visão dos conceitos e princípios que norteiam a atuação do gerente atual e dos passos que devem ser dados para que você se torne um bom administrador.

O que fazem os administradores? O que significa ser gerente? As respostas são tantas que não têm ajudado o estudante de Administração a compreender o fenômeno gerencial. São tantos os gurus e contragurus, tantos os conceitos e ideias que transformaram a Administração Científica num complexo conjunto de conceitos, métodos e técnicas.

Vamos analisar as principais contribuições ao desenvolvimento teórico da área, abordando os conceitos mais gerais da Administração e conectando-os aos conceitos mais particularizados de gerência. Procura-se, com isso, sugerir a existência de (1) íntima ligação entre o pensamento Tradicional e o pensamento Contemporâneo, (2) uma tendência evolutiva, claramente delineada em seu arcabouço conceitual, no sentido de buscar maior compreensão dos valores, motivações e necessidades do ser humano no trabalho, seja ele gerente ou subordinado, líder ou liderado.

A gerência foi vista de diversas formas, ao longo da história da organização, e o gerente foi desempenhando papéis cada vez mais complexos e diversificados, à medida que as organizações também se tornaram mais complexas.

Na organização taylorista, o gerente era aquele que sabia "a única melhor maneira" de fazer as tarefas e era paciente ao orientar os empregados, punindo-os, caso não concordassem em trabalhar "cientificamente" para obter a produção máxima.

O fayolismo, conhecido como "uma escola de chefes", definiu o gerente como aquele que planeja, organiza, comanda, coordena e controla. Essa definição tomou impulso nos anos 30, com o trabalho de Luther Gulick, que deu à administração um dos seus primeiros acrônimos: POSDCORB.

A gerência racional ou burocrática, explicitada no trabalho de Max Weber, é exercida por um especialista que age racionalmente com base no conhecimento do problema, dos objetivos a atingir e dos possíveis cursos de ação, podendo escolher as alternativas que maximizem os resultados organizacionais.

Essas primeiras visões da ação gerencial trazem implícitas as ideias de que ao gerente cabe: decidir, transmitir ordens e controlar rigidamente. Aos subordinados, cabe apenas obedecer.

O incidente de Hawthorne e as experiências de Elton Mayo, baseadas na hipótese de que a produtividade é função direta da satisfação no trabalho, trouxeram a visão oposta à dos clássicos, sobre o trabalho gerencial. Para os teóricos das Relações Humanas, a atividade principal dos gerentes é cuidar para que haja satisfação entre os empregados, atentando para suas necessidades de segurança, aprovação social e afeto. Muda o método, mas o interesse pela produção máxima é o mesmo.

Os comportamentalistas não aceitam a concepção de que a satisfação do trabalhador gere por si só a eficiência. Desenvolvem a teoria da decisão, mostrando o gerente - responsável por um processo decisório que envolve a seleção - nem sempre consciente de ações entre as que são possíveis para as pessoas sobre as quais exerce influência e autoridade. Para esses pesquisadores, além de não haver uma escolha necessariamente consciente e racional entre alternativas conhecidas, o processo decisório expõe as reais limitações dos gerentes, tais como: não têm um sistema de objetivos explícitos; negligenciam a parte mais importante da tomada de decisões, que é a definição do problema; raramente conhecem com clareza as alternativas e suas consequências e, finalmente, fazem as escolhas para obter uma solução satisfatória do problema e não para maximizar os objetivos.

Para os estruturalistas, o gerente é administrador de conflitos, pois o conflito entre grupos é um processo social básico. Numa sociedade em transformação contínua, a resolução dos conflitos determina a direção das mudanças. Dessa forma, o desenvolvimento organizacional está na dependência do resultado dos conflitos, os quais, embora sejam indesejáveis, não podem ser negados, sob pena de exacerbação e posterior eclosão, geralmente com graves consequências.

A teoria de sistemas coloca o gerente numa organização que faz parte de um meio ambiente multidimensional e tumultuado, obrigando-o a "lidar com incertezas e ambiguidades e, acima de tudo, a preocupar-se com o ajuste da organização a novos requisitos, sempre em mudança". Esse contexto é enfatizado pela teoria contingencial, que não só aprofunda a análise das características ambientais como também demonstra que essas variáveis ambientais, atuam como determinantes das próprias características organizacionais e, consequentemente, da atuação gerencial.

2 - Pensamento Tradicional versus Pensamento Sistêmico

Tradicionalmente, a teoria e a prática administrativa não apresentam linha divisória muito clara entre a administração tradicional e a contemporânea. No entanto, a teoria contemporânea enfatiza a visão sistêmica, em que a organização é percebida como sistema no qual tudo está interligado. Além disso, a nova teoria também enfatiza que a eficácia de qualquer ação gerencial depende das contingências, isto é, do contexto e das características da situação em que está sendo aplicada. Essas noções sobre sistema e contingência não validam a busca tradicional de um conjunto de práticas universalmente válidas para todas as organizações, em todas as situações. Assim, é importante analisar mais de perto essas concepções contemporâneas e o tipo de pensamento a elas ligado.

Quando vemos a organização como um conjunto de elementos interligados, composto de órgãos, nervos, circulação e respiração, formando um organismo vivo, sabemos que qualquer alteração em qualquer dos elementos afeta os outros. Assim, não podemos mais pensar na resolução de problemas administrativos de forma linear, como fizeram os teóricos do passado.

Comparação entre o Pensamento linear e o Pensamento não-linear ou sistêmico

3 - Características do trabalho gerencial

Henry Mintzberg, um dos estudiosos da gerência, afirma: "Muito embora uma enorme quantidade de material tenha sido publicada sobre o trabalho gerencial, nós continuamos a saber muito pouco sobre ele." Sugere que a literatura gerencial fala muito sobre o gerente, mas pouco sobre o que ele realmente faz. Assim, realiza um trabalho de observação em que as atividades gerenciais são analisadas sistematicamente e as conclusões são descritas somente quando podem ser suportadas por evidências empíricas. Desse trabalho, resulta um conjunto de características e de papéis do gerente.

Naturalmente, há necessidade de adaptações à realidade brasileira, uma vez que as observações foram realizadas nos EUA; mas as conclusões podem servir tanto de base para reflexão de estudantes brasileiros como de ponto de partida para pesquisas similares.

Mintzberg define o gerente como o responsável por uma organização formal ou por uma de suas unidades. Pode ser chamado vice-presidente, supervisor, primeiro-ministro, sargento, arcebispo ou qualquer um de uma grande variedade de outros títulos. Seu trabalho se realiza em qualquer nível da hierarquia organizacional (exceto no mais baixo de todos) e ele pode supervisionar pessoas em qualquer das várias funções organizacionais. Pode ter muita ou nenhuma experiência no trabalho; descobrir que as demandas variam de acordo com o clima da organização e as necessidades do momento. De fato, há enorme quantidade de variáveis capazes de influenciar o trabalho realizado pelos gerentes.

Mintzberg colecionou 6 grupos de características do trabalho gerencial:

(1) grande carga de trabalho em forte ritmo;
(2) atividade caracterizada pela brevidade, variedade e fragmentação;
(3) preferência por ações correntes, específicas e bem definidas, em vez de reflexão;
(4) preferência por comunicação verbal;
(5) relacionamento com grande número de pessoas, contatos internos e externos;
(6) jogo de forças entre direitos e deveres.

A principal razão para o gerente adotar ritmo forte é ter um trabalho que não acaba nunca. Como responsável pelo sucesso da organização, não há marcos tangíveis em que possa parar e dizer "agora meu trabalho está terminado". Como resultado, torna-se uma pessoa com preocupação permanente, não importa que tipo de trabalho gerencial realize; sempre carrega uma leve suspeita de que poderia contribuir um pouco mais.

Sua atividade é caracterizada por um sem número de contatos e atividades, que não lhe permitem aprofundar-se em nenhuma. Com efeito, o gerente é encorajado pela realidade de seu trabalho a desenvolver um tipo de personalidade: sobrecarregar-se com trabalho, agir abruptamente, evitar perda de tempo, participar somente quando o valor de sua participação é tangível, evitar grande envolvimento com qualquer assunto. Ser superficial é, sem dúvida, um risco ocupacional do trabalho gerencial.

A preferência por ação, em vez de reflexão, é adotada como resultado da natureza do trabalho. As pressões do ambiente gerencial, a despeito da literatura clássica, não encorajam o desenvolvimento de planejadores reflexivos. O tipo de trabalho gera pessoas adaptativas, manipuladoras de informações, que preferem situações vívidas e concretas num ambiente de estímulo e respostas.

Os gerentes demonstram forte preferência pela comunicação verbal. Eles parecem não gostar dos correios, utilizam-no principalmente para remessa de correspondências formais. Os meios informais de comunicação, telefone e reuniões não programadas são utilizados para transmitir informações e solicitações informais. Reuniões programadas utilizam-se para situações formais, negociações e estabelecimento de estratégias. Diferentemente dos outros funcionários, os gestores não deixam a reunião ou o telefone para retornar ao trabalho, pois esses contatos são seu trabalho; sua produção pode ser medida, primariamente, em termos de informações verbais transmitidas.

O ocupante da gerência está colocado como ponte entre a organização e sua rede de comunicações interna e externa. As informações e solicitações fluem para ele de vários contatos externos. Deve filtrá-las e repassá-las para a organização. Outras informações e solicitações vêm de dentro da organização, algumas a serem utilizadas por ele, outras a serem destinadas a outras partes da organização e a contatos externos.

Finalmente, até que ponto o gerente controla suas atividades? Alguns autores sugerem que ele age como o condutor de orquestra sinfônica, criando um todo maior do que a soma das partes. Porém, Sune Carlson, que conduziu estudo sistemático, não tem essa certeza:

Antes de fazermos o estudo, eu sempre pensava num executivo-chefe como o regente condutor de uma orquestra, impassível sobre sua plataforma. Agora estou, em alguns aspectos, inclinado a vê-lo como uma marionete do puppet-show com centenas de pessoas puxando os barbantes e forçando-o a agir de uma forma ou de outra.

Os dados empíricos não são conclusivos, mas há evidências de que os gerentes são impedidos de decidir sobre a maior parte de suas atividades. O telefone toca, a agenda aponta uma bateria de reuniões, os subordinados aparecem, problemas surgem inesperadamente e, subjacente a tudo isso, há o constante temor de falhar na análise da correspondência. Seguramente, o trabalho é desenhado para engolir os fracos e aprisionar os fortes.

Mas tudo isso indica que o gerente não controla suas atividades? O fato de as reuniões serem marcadas por outros, de receber mais correspondências do que envia, de receber mais solicitações do que solicita, de ser escravo da agenda indica que ele não controla sua atividade? Talvez essas solicitações sejam boa medida do status do gerente. O número de pedidos de autorização, todos iniciados por outros, pode refletir o controle gerencial sobre o processo decisório da organização. A extensão em que as reuniões são marcadas por outros ou pelo relógio pode ser avaliação da capacidade gerencial. A quantidade de informações recebidas sem solicitação pode mensurar sua habilidade em construir efetivas linhas de comunicação.

Assim, o gerente pode ser condutor ou marionete, dependendo do modo de administrar sua própria atividade. Em particular, ele tem dois importantes graus de liberdade:

O cerimonial proporciona ao chefe arguto oportunidade para obter informações. Um pedido de autorização permite-lhe injetar seus valores na organização. A obrigação de discursar propicia oportunidade para fazer lobby por determinada causa. Um problema pode ser mais do que simplesmente resolvido e uma pressão pode ser mais do que simplesmente removida. Pode-se agir de modo a transformar problemas em oportunidades pela exploração de novas ideias em sua solução.

Talvez sejam esses dois graus de liberdade que mais claramente distinguem os gerentes bem-sucedidos. Todos, aparentemente, são marionetes. Alguns decidem quem puxa os barbantes e como; a partir daí tiram vantagem de cada movimento que são forçados a realizar. Outros, inábeis para explorar tal ambiente de alta tensão, acabam engolidos pelo mais exigente de todos os trabalhos.

Resumo

O trabalho gerencial vem sendo estudado de forma científica, desde os trabalhos pioneiros de Taylor, no início do século XX. As primeiras teorias tinham caráter prescritivo e ditavam como o gerente deveria agir.

Para Taylor, ele deveria descobrir o modo correto de agir e obrigar, cordialmente, que todos agissem do "único jeito certo". Fayol via o gerente com visão mais ampla da empresa, cuidando para que ela continuasse a existir. Para isso devia exercer as funções de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Max Weber tinha a organização ideal como possuidora de um conjunto de normas escritas que lhe garantiam a previsibilidade do funcionamento.

Após o incidente de Hawthorne e as pesquisas de Elton Mayo, a gerência passou a se interessar pelo que as pessoas pensam. Empregados felizes são mais produtivos; logo, o que o gerente tinha de fazer era garantir que todos estivessem satisfeitos no trabalho.

O comportamentalismo trouxe ideias muito parecidas com a visão de Relações Humanas, mas não aceita a "visão ingênua" de que a felicidade, por si só, gera a eficiência; é necessário administrar o comportamento humano no trabalho. Os estruturalistas, por seu turno, veem a organização como estrutura social, onde naturalmente existem conflitos que devem ser administrados. Essas duas últimas visões - comportamentalismo e estruturalismo - inauguram a abordagem explicativa e iniciam a percepção do sistema aberto, isto é, a organização é um sistema que troca energia com o ambiente.

As abordagens sistêmica e contingencial enfatizam as relações com o ambiente. Para a visão sistêmica, a organização se adapta de forma dinâmica ao ambiente. Para a visão contingencial, a atuação gerencial é contingenciada pelas variáveis ambientais, que são independentes e atuam sobre a organização.

Assim, a atividade gerencial é cheia de desafios, desenhada para engolir os fracos e aprisionar os fortes. O trabalho do gerente é variado, realizado num forte ritmo e exige relacionamento com amplo número de pessoas. Além disso, exige forte dose de competência, para que não vire marionete e consiga conduzir as atividades de sua equipe na direção dos objetivos definidos pela organização.

1 - Os Papéis Gerenciais

O gerente é a pessoa responsável por uma organização ou qualquer de suas subunidades. Ele é revestido de autoridade formal sobre sua unidade, o que leva a dois propósitos básicos.

Primeiro, assegurar-se de que sua organização produza bens ou serviços, eficientemente. Para isso, planeja e mantém a estabilidade das operações básicas, adaptando-as de forma controlada às mudanças ambientais.

Segundo, assegurar-se de que sua organização serve aos fins para os quais foi criada, isto é, da pessoa ou grupo que a controla (os "influenciadores"). Interpreta suas preferências particulares e combina-as para produzir definições sobre as preferências organizacionais que possam guiar o processo decisório.

Por causa dessa autoridade formal, pode atender a dois outros propósitos gerenciais básicos:

Esses propósitos básicos são operacionalizados por meio de dez papéis inter-relacionados, agrupados em três categorias:

• representante da organização ou unidade;
• líder do corpo funcional e
• elo de ligação com o ambiente externo.

Papéis Informacionais - pelos papéis de líder e elo de ligação, o principal gestor tem acesso a informações privilegiadas e emerge como "sistema nervoso central" de sua unidade organizacional. Somente ele tem acesso formal a todos os subordinados de sua própria organização e acesso único a grande variedade de pessoas de fora da organização, muitas delas "sistemas nervosos centrais" de outras organizações. Dessa forma, ele é um generalista sobre as informações de sua organização, aquela pessoa mais bem informada sobre as operações e o ambiente.

São papéis informacionais:

• Monitor
• Disseminador
• Porta-voz

Papéis Decisórios - por causa de sua autoridade formal e das informações especiais, o gestor assume a responsabilidade pelo sistema de estabelecimento de estratégia da organização - os meios pelos quais importantes decisões para sua unidade organizacional são tomadas e inter-relacionadas. As estratégias são operacionalizadas por meio de quatro papéis decisórios:

• Empreendedor;
• Administrador de distúrbios;
• Alocador de recursos;
• Negociador.

O gerente planeja o trabalho de sua empresa, monitora o seu ambiente interno e externo, inicia mudanças desejáveis e restabelece a normalidade quando surgem distúrbios. Lidera seus subordinados a trabalharem efetivamente a favor da organização, fornecendo-lhes informações especiais - algumas das quais obtidas pela rede de contatos por ele desenvolvida. Além disso, o gerente desempenha certo número de deveres "domésticos", expedindo informações para o ambiente externo, servindo como representante e liderando as negociações maiores.

Assim, a caracterização popular do gerente - como alguém que deve ter visão geral, fazer o trabalho não programado e dar suporte ao sistema quando surgirem imperfeições - é apenas parcialmente correta. Os titulares de gerência devem também desempenhar sua parcela de trabalho regular e envolver-se em certas atividades organizacionais.

Questão a ser discutida é se esses papéis são desempenhados por todos os gestores, em todos os níveis, de forma similar, ou se há diferenças significativas no desempenho, dependendo das várias contingências em que se encontra cada gerente particular.

Mintzberg afirma que os estudos empíricos sobre o trabalho gerencial têm produzido mais evidências de similaridades do que de diferenças nas atividades gerenciais. A literatura sobre comportamento e atitudes gerenciais por nível organizacional conduz à impressão geral de que as similaridades sobrepujam as diferenças. Antes de esse veredicto ser aceito, entretanto, dois pontos devem ser considerados.

Primeiro, a escassez de informações sobre o comportamento administrativo.

Segundo, se a literatura existente baseia-se em dados que foram influenciados por viés de resposta e de observação.

Mintzberg continua sua argumentação dizendo que talvez os trabalhos dos gerentes sejam muito parecidos entre si; talvez haja algo básico sobre esse tipo de trabalho, não importa qual a organização. Sugere que não se pode aceitar que o trabalho dos gerentes difira grandemente em substância e em modos de operação, da mesma forma que não se pode concluir que são todos idênticos.

A partir de análise das características gerenciais - e tentando responder a perguntas como: o papel de empreendedor é especialmente significante para os executivos-chefes? Os administradores de assessorias são menos sujeitos a interrupções do que os outros? - Mintzberg procura construir um entendimento teórico sobre as variações no trabalho de gerenciamento. E desenvolve estrutura conceitual que denomina "teoria da contingência do trabalho gerencial", em que o desempenho dos papéis de executivo chefe é visto como influenciado por diversos fatores, a saber: variáveis ambientais (as características do ambiente, a indústria, a organização); variáveis relativas ao trabalho (nível hierárquico, função supervisionada); variáveis pessoais (personalidade e estilo característicos dos responsáveis pelo trabalho); variáveis situacionais (temporais, características de um trabalho individual).

No entanto, a maioria dos autores concorda em que todos os gerentes lidam com o fator humano nas organizações. É tarefa básica de todos os administradores, em todos os níveis e em todos os tipos de empresa, projetar e manter o ambiente no qual indivíduos, trabalhando em grupos, possam cumprir objetivos e missões pré-selecionados. Em outras palavras, os administradores são incumbidos de tornar possível que as pessoas contribuam, mais efetivamente, para atingir os objetivos do grupo que administram e do qual fazem parte.

Estabelecer esse ambiente e mantê-lo tão próximo do ideal quanto possível deve ser, lógica e moralmente, o objetivo de todos os administradores.

3 - As Funções do Administrador

Outra forma de ver o trabalho dos gerentes é por meio da análise das funções administrativas, propostas no início do século por diversos estudiosos. Entre esses, destaca-se o engenheiro Fayol, cujo mérito reside no fato de olhar a organização como um todo e de separar as funções administrativas das funções técnicas.

Para Fayol, os grandes executivos de sua época, seus colegas do início do século XX, estavam excessivamente preocupados com atividades que ele qualificava de técnicas: produção, finanças, comercial, contabilidade e segurança. Na opinião de Fayol, essas funções não tinham importância direta para a permanência e o sucesso, em longo prazo, da organização. Elas se referiam a atividades do dia a dia, que não distinguiam o administrador dos outros profissionais que com ele trabalhavam. O que realmente faria a diferença eram atividades voltadas para a manutenção do desempenho organizacional, ao longo do tempo. As cinco funções caracterizavam o trabalho do executivo e serviam para definir a Administração; seriam desempenhadas pelos administradores em escala crescente, à medida que assumissem cargos de maior autoridade e responsabilidade, como ilustra a figura. As funções técnicas são de responsabilidade dos níveis mais baixos:

Com o passar do tempo, outros estudiosos acrescentaram novas ideias, ora reduzindo, ora acrescentando novas funções administrativas às existentes. Por volta de 1950, a maioria dos estudiosos passou a adotar apenas 4 funções como caracterizadoras do trabalho administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. São essas quatro funções que você vai estudar mais detalhadamente nas unidades a seguir:

Note que as funções formam sequência lógica, iniciando pelo planejamento, e fecham um círculo que tende a se repetir indefinidamente no trabalho gerencial. Mas quando as funções administrativas são consideradas em interação dinâmica, interdependentes entre si, compõem o que se chama de Processo Administrativo:

Procure se imaginar no papel do gerente que planeja, organiza, transmite orientações e ordens e controla todo o processo para que a organização gere os resultados esperados e, o mais importante, continue obtendo sucesso em longo prazo. Lembre-se de que, a cada nova rodada do ciclo administrativo, o Controle gera novas possibilidades ao Planejamento, mas, a todo momento, cada uma das funções pode e deve estar influenciando as outras, numa relação sistêmica.

4 - Os Níveis da Administração

Se a todos os administradores é comum lidarem com pessoas, isto é, com o recurso humano da empresa, eles apresentam diferenças com relação ao nível organizacional em que atuam. As organizações apresentam basicamente três níveis hierárquicos, que correspondem a três respectivos níveis de administração:

Assim, temos:

5 - As Habilidades do Administrador Eficaz

Em todos os níveis da administração, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam, mas, dependendo do nível que ocupam e do tipo e tamanho da organização, dedicam mais ou menos tempo a cada uma dessas funções. Para cumprirem eficazmente suas funções, utilizam habilidades gerenciais. Robert L. Katz identificou três tipos de habilidades as quais todos os administradores precisam ter, em doses diferentes, dependendo do nível que ocupam na organização. São elas:

Esquematicamente, temos:

O estudo da Teoria Gerencial se propõe a desenvolver principalmente a Habilidade Conceitual: a capacidade de pensar o todo, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar problemas e propor soluções.

Resumo

Cabe ao gerente desempenhar um conjunto de papéis divididos em três categorias principais: interpessoais, informacionais e decisórios.

As atribuições interpessoais derivam do status e da autoridade de que o gerente é investido. São papéis interpessoais: representante da organização ou unidade, elo com o ambiente externo e líder do corpo funcional.

Pelo desempenho das funções interpessoais, o gerente tem acesso a informações privilegiadas, que o tornam "sistema nervoso central" de sua unidade. Somente ele tem acesso formal a todos os subordinados e acesso único a grande variedade de pessoas de fora, muitas delas "sistemas nervosos centrais" de outras organizações. Dessa forma, ele é a pessoa mais bem informada sobre as operações internas e o ambiente. Assim, consegue desempenhar os papéis informacionais: monitor, recebendo continuamente informações internas e externas; disseminador, transmitindo informações internas e externas aos subordinados; porta-voz, transmitindo informações de sua unidade para o ambiente externo.

Por ser a principal autoridade e deter informações especiais, o gestor assume a responsabilidade de formular a estratégia da organização, que é operacional por meio de quatro papéis decisórios: empreendedor, administrador de distúrbios, alocador de recursos e negociador.

Para o exercício dessas atribuições, o gerente deve utilizar o pensamento sistêmico, que permite a compreensão do todo organizacional e exige a utilização das habilidades conceituais. Ao gerente cabe ainda desempenhar as funções administrativas, modernamente divididas em: planejamento, organização, direção e controle, seja qual for o cargo e o nível hierárquico que ocupe: alta administração, gerência média ou supervisão.

1 - Previsibilidade

Podemos prever o futuro? Claro!!! responderiam diversos astrólogos, ciganas, pais de santo. Mas um cientista social ficaria satisfeito se conseguisse reduzir a incerteza sobre o futuro a uma probabilidade de, digamos, 5%, isto é, 95% de confiança.

Mesmo quando fortes probabilidades apontam numa direção, existe a chance, ainda que mínima, de dar tudo errado, mesmo com técnicas estatísticas refinadas e ferramentas mirabolantes, capazes de calcular preferências e margens de erro.

Bem, isso ocorre. E ocorreu no início de 1980, quando a Coca-Cola fez uma grandiosa pesquisa de mercado para garantir o sucesso do lançamento de um novo sabor para seu principal produto. Dessa vez, a maior empresa de refrigerantes do mundo ia modificar a famosa fórmula secreta, inventada em 1886.

Pesquisa da Coca Cola

a) Previsibilidade e criação de valor

Como vimos no caso da Coca-Cola, uma previsão que não dá certo pode trazer grandes prejuízos. Mas que tal não ter previsão nenhuma? Não saber nada do que vai ocorrer amanhã? O que dizer da necessidade humana de previsibilidade?

Não é possível conviver tranquilamente com a total incerteza. Se tivermos dúvidas sobre todas as coisas que ocorrerão amanhã, certamente, já não conseguiremos viver bem o dia de hoje. Imagine o grau de previsibilidade de que você goza em sua vida hoje, seja ele qual for, comparado com o que enfrentaram nossos ancestrais pré-históricos.

Enquanto as atividades foram evoluindo, da caça para a agricultura e desta para a manufatura, a ligação entre a organização e a necessidade de previsibilidade tornou-se mais complexa. As pessoas se juntavam e formavam organizações para tornarem suas vidas mais previsíveis. Com o passar do tempo, essas pessoas descobriram que essas empresas poderiam depender umas das outras para desempenhar suas atividades, de modo a chegar a níveis mais elevados de previsibilidade.

Considere, por exemplo, o fabricante de alfinetes no início da Revolução Industrial. Ele se juntou a outros trabalhadores porque compreendeu que tentar ganhar a vida fabricando e vendendo alfinetes sozinho seria tão arriscado como caçar sozinho. Sobre a fabricação de alfinetes, Adam Smith, pai da economia moderna e autor do livro A riqueza das Nações, publicado em 1776, visitou uma pequena fábrica e escreveu:

"Um operário não treinado para essa atividade nem familiarizado com a utilização das máquinas ali empregadas, dificilmente poderia fabricar um único alfinete em um dia, empenhando o máximo de trabalho; de qualquer forma, certamente não conseguirá fabricar vinte. Entretanto, do modo como essa atividade é hoje executada, (...) um operário desenrola o arame, um outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz as pontas, um quinto o afia nas pontas para a colocação da cabeça".

"Na pequena fábrica existiam 10 operários que fabricavam 48.000 alfinetes por dia, ou seja, 4.800 para cada empregado, em virtude de uma adequada divisão do trabalho e combinação de suas diferentes operações".

Com o advento da revolução industrial, não só as pessoas dentro das organizações como também as próprias organizações passaram a depender umas das outras para trabalhar de forma mais previsível. Na metade do século XX, surgiram as primeiras organizações globais, que começaram a prometer a seus empregados maior segurança econômica, realização pessoal e respeito, em contrapartida ao desempenho de atividades repetitivas e claramente delineadas. Os empregados estavam dispostos a fazer sacrifícios, e os empregadores a investir em treinamento, na expectativa de recompensas futuras para ambos os lados.

Com o desenvolvimento da Administração Científica, ficou mais claro para cada empregado o que se esperava do trabalho de cada um, o padrão de desempenho esperado. As novas gerações de gurus impeliram os gerentes a desenvolverem uma cultura organizacional que envolve gradativamente os empregados no processo decisório. Como resultado, os gerentes aprenderam a ajudar os empregados a calcularem as consequências de suas ações e a estimarem quais atividades poderiam melhorar seus desempenhos na empresa. O aumento da previsibilidade levou os empregados a aceitarem sacrifícios em troca de recompensas futuras. Os administradores passaram a investir em treinamento, certos de que os empregados continuariam na empresa tempo suficiente para recompensarem o investimento. A previsibilidade construiu a confiança que permitiu às pessoas sincronizarem suas ações em caminhos mutuamente produtivos.

Atualmente, entretanto, a intensa competição e a mudança cada vez mais rápida estão destruindo a previsibilidade. As organizações virtuais e muitas das diversas práticas gerenciais correntes, tais como reengenharia, melhoria contínua, administração matricial e "rightsizing", ignoram essa necessidade humana. Tais ferramentas estão na realidade destruindo a "cola" que manteve as organizações unidas. Como resultado, cada empregado procura manter seu currículo superatualizado, enquanto minimiza seu comprometimento com a empresa.

A melhor forma de se abordar a mudança organizacional é com a compreensão de que uma previsão pessimista é melhor do que previsão nenhuma, ou mesmo uma previsão ufanista na qual ninguém acredite. Os administradores devem, pois, fazer poucas promessas e garantir que elas sejam cumpridas. Quanto mais os administradores deixarem claro para seus empregados qual é o curso de ação que melhorará suas vidas, tanto mais eles poderão focar seus esforços na criação de valor para a organização. Essa é a tarefa do planejamento!

b) Como melhorar a previsibilidade

Desde os tempos de Fayol, os altos executivos passaram a dedicar grande parte de seu esforço não mais às operações cotidianas, mas sim ao trabalho de manter a organização funcionando ao longo do tempo. Isso exigia prever e traçar planos para a empresa como um todo. Tais planos, inicialmente focados no aspecto financeiro, evoluíram para o desenvolvimento e a implementação da estratégia de negócios.

Daquela época até a década de 1990, incluindo grandes capitães de indústria como Henry Ford, Alfred Sloam e Lee Iacoca, prevalecia a imagem poderosa do executivo onisciente, que formulava uma estratégia para o negócio. A partir dos anos 90, começou a ser valorizada outra capacidade de liderança empresarial, aquela que procura desenvolver uma visão de futuro para a empresa.

Não significa que a estratégia não seja necessária, mas sim que ela não é mais suficiente para motivar os funcionários. Os empregados que se motivavam com a lógica das análises estratégicas, considerando ameaças e oportunidades, pontos fortes e fracos, de forma a estabelecer relacionamentos estruturados por meio de contratos formais, não veem mais motivo na estratégia para o esforço e o compromisso necessários a um desempenho superior, necessário à sobrevivência organizacional nos dias turbulentos de hoje. Para James Collins e Jerry Porras, autores do livro Feitas Para Durar, as pessoas se motivam quando participam ativamente das decisões sobre o futuro da organização.

"Um dos fatores que impulsiona esse novo interesse é que um crescente número de empresas tem-se tornado descentralizadas: elas têm transferido decisões do quartel general para as divisões, das divisões para os departamentos, e assim por diante, hierarquia abaixo. Em muitos casos, esse achatamento da organização parece ter estimulado a inovação, a aceleração do processo decisório, e incrementado o senso de responsabilidade por parte das pessoas de todos os níveis. Entretanto isso também cria um problema: como a companhia pode descentralizar e ao mesmo tempo obter um esforço coerente e coordenado? Como podem as pessoas nos limites mais distantes dessa organização achatada saberem para onde ela está indo? O desenvolvimento de uma visão organizacional compartilhada representa uma resposta crucial para esse problema."

A descoberta é que a estratégia, mesmo com toda a utilidade demonstrada nas últimas décadas pela prática das grandes corporações, não consegue formar nenhum vínculo emocional intenso das pessoas que trabalham para que ela se realize. A estratégia, lógica e racional, não gera um forte compromisso porque ela responde ao que a organização quer ser, e não ao porquê.

A maioria dos estudiosos afirma que o líder deve ir além de"o que" e deixar claro para todos com que trabalha o "porquê", qual é o motivo pelo qual devem se esforçar. Bartlett e Goshal sugerem que o líder deve gerar "uma organização com a qual os membros possam se identificar, na qual compartilhem um senso de orgulho e com a qual estejam dispostos a se comprometer. Em suma, os gerentes seniores devem transformar os funcionários contratuais de uma entidade econômica em membros comprometidos com o propósito da organização."

Os administradores modernos têm adotado o conceito de visão. Karl Albrecht, autor de o Trem da Linha Norte, explica por que a visão é importante.

c) As três regras de empresas feitas para durar

As principais regras necessárias para as empresas durarem são:

• ideologia central;
  
• visão de futuro;
  
• alinhamento da visão com a implementação.

2 - Visão e Vantagem Competitiva

A previsibilidade, a visão de futuro, tem atuado como uma vantagem competitiva para as empresas do mundo globalizado atual.

a) O estrategista visionário

No livro Feitas para Durar, Collins e Porras sugerem que as organizações que realmente sobreviveram por longo período, com desempenho impressionantemente superior a outras organizações, igualmente impressionantes em história mas sem o mesmo desempenho, têm uma característica em comum: tiveram como fundadores líderes visionários, que, além de uma visão clara do futuro, não ditavam as horas a cada momento, mas sim construíam o relógio para que todos soubessem as horas, mesmo na sua ausência.

A visão pode ser descrita como "um futuro realista, digno de crédito e atraente para sua empresa... uma ideia tão animadora que, na verdade, dá partida para o futuro, suscitando habilidades, talentos e recursos, uma clara indicação do caminho para todos que precisam entender o que é a empresa e aonde ela pretende chegar". É uma imagem mental que retrata um estado futuro desejável, um ideal ou um sonho ambicioso, capaz de:

Margareth Wheatley (1999), no livro Liderança e a Nova Ciência, fala sobre o impacto da visão como uma força invisível.

b) Aprendendo com grandes visionários

Em vez de apenas esperarem que o futuro ocorra, muitos administradores procuraram liderar as mudanças criando uma forte vontade em seus seguidores de fazer acontecer algo positivo para suas vidas. Para isso eles criaram uma visão do futuro desejado e a inculcaram nas cabeças de todos. Ela provoca emoção e gera excitamento, transformando as palavras que descrevem a missão em figuras. É uma forma de transmitir a missão de modo que as pessoas tenham uma imagem clara e motivadora em suas mentes, uma descrição vívida que dá cor e vida à missão.

Podemos dizer que a visão corresponde a "pintar um quadro com palavras". No caso de missões não quantitativas, é essencial "ver" o quadro pintado, para que elas se tornem tangíveis na mente das pessoas. Com um alvo do tipo "tornar-se uma excelente companhia", é essencial descrever vividamente o objetivo. Por exemplo, a definição de "excelente" da Celtrix envolve coisas como: ter múltiplos produtos lucrativos, tecnologia de ponta, empregados satisfeitos e ser capa da revista Time. As pessoas na Celtrix pintaram o quadro "excelente" com suas próprias palavras e disseram, em resumo: "nossa missão é fazer isso acontecer".

No princípio, a missão da Ford era "democratizar o automóvel". Henry Ford vivificou essa missão com algumas frases.

Jack Welch, da General Electric, proporcionou bom exemplo de como traduzir a missão numa viva descrição de visão.

Visão de Jack Welch, para a GE - 1986

Outro visionário foi Walt Disney, que também teceu uma visão para a Disneylândia.

Não menos emblemático e motivador é o sonho de Martin Luther King para os EUA.

A visão gera um efeito muito importante para a organização. Imagine uma centopeia cujas patinhas resolvessem seguir seu próprio caminho, sem considerar as outras. Elas se movimentariam, mas o corpo da centopeia não sairia do lugar. Essa imagem serve para ilustrar uma organização sem visão. A visão integra todas as forças da organização na direção em que ela quer progredir. Esse é o impacto de uma visão efetiva, que alinha os vetores organizacionais em direção ao futuro desejado.

Mesmo não podendo ter certeza sobre o futuro, você poderia procurar indícios estruturais que lhe permitam reduzir a incerteza. Por exemplo, se você estava no setor bancário no início dos anos 90, podia esperar a desregulamentação e, com a crescente globalização, a entrada de todos aqueles bancos internacionais que vieram para o Brasil no final da década? Se você está no setor de informática, pode esperar mudanças cada vez mais rápidas no seu cenário de atuação?

Na realidade, você pode considerar previsões nas projeções econômicas, nas análises demográficas, na evolução industrial etc. Você pode ainda explorar ideias capazes de moldar o futuro em trabalhos filosóficos, romances de ficção científica, plataforma de partidos políticos e livros dos principais sociólogos, cientistas políticos e futurologistas.

Longe de saber como será o futuro, de não ter informações sobre o que ocorrerá, é provável que você esteja cercado de informações relevantes sobre o futuro, embora somente algumas delas sejam úteis para estabelecer a visão de futuro para a sua empresa. Mas é na seleção e interpretação dessas informações que reside a arte da liderança e da boa gestão empresarial.

Analisar as forças que moldarão o futuro é uma tarefa complexa e cheia de riscos. Os riscos são bem maiores, mas a complexidade é a mesma enfrentada pelo historiador que "descobre", a partir de uma pilha de informações sobre o passado, quais as forças que atuaram para gerar as condições do presente. O mesmo procura fazer o empreendedor, mas este tem uma vantagem sobre o historiador, porque grande parte do futuro pode ser inventada ou projetada. Estabelecendo uma visão apropriada, o líder influi na criação do seu próprio futuro.

c) Melhorando a previsibilidade: vantagens competitivas

Para Michel Porter, da Harvard Business School, que desenvolveu o modelo de Concorrência ou Rivalidade Ampliada, a essência da estratégia é o estabelecimento de um relacionamento com o ambiente. Você deve estabelecer sua estratégia considerando a compreensão não só de sua empresa, mas da indústria como um todo. Se você quer mudar o futuro da sua empresa, comece compreendendo a indústria e modifique-a em seu benefício. Para Porter, a unidade fundamental da análise estratégica é o setor de atividade. E o desempenho financeiro de sua empresa decorre de duas causas distintas: a estrutura do setor e a posição relativa de sua empresa no setor. Para tanto, você precisa compreender os fatores determinantes da rentabilidade, em longo prazo, do setor no qual você atua.

Porter afirma que a meta principal de uma empresa deve ser a obtenção de um retorno superior aos investimentos em longo prazo e que algumas indústrias são historicamente mais lucrativas do que outras. Exemplifica com a indústria farmacêutica, que apresenta margens de lucros altas, enquanto a indústria de papel, pneus, aço, companhias aéreas e de transporte rodoviário são famosas por apresentarem margens de lucro mais baixas. Isso não significa que uma empresa não consiga ganhar dinheiro numa indústria pouco lucrativa. Ela pode conseguir um bom resultado, desde que explore uma vantagem competitiva. Assim, é possível que alguma empresa venha a perder dinheiro numa indústria considerada lucrativa, como a de computadores, e outra venha a ganhar numa indústria menos lucrativa, como a de papel, por exemplo.

O fato de enfrentar uma forte concorrência não decorre de coincidência ou má sorte, mas sim da estrutura econômica básica do setor, formada por cinco forças: ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores, ameaça de produtos ou serviços substitutos e rivalidade entre as empresas do setor.

Em qualquer indústria, as cinco forças ditam a regra da competição e ditam a lucratividade, já que juntas influenciam o preço que cada firma pode cobrar e interferem diretamente na sua estrutura de custos e necessidades de investimentos.

• Barreiras à entrada
  
• Ameaças de substitutos
  
• Poder de negociação dos compradores
  
• Poder de negociação dos fornecedores
  
• Rivalidade existente
  

d) Vantagem competitiva: estratégias genéricas

Porter afirma que nenhuma empresa obterá desempenho acima da média da indústria tentando fazer tudo para todos. Por isso, sugere que os administradores escolham uma estratégia que proporcione vantagem competitiva para a empresa. Para obter uma vantagem competitiva você tem de oferecer algo diferente ou então obter custos mais baixos. Daí decorrem as três estratégias genéricas a seguir, cuja escolha será baseada nos pontos fortes e fracos da empresa e das competências que a diferenciam dos concorrentes:

• liderança no custo;
  
• diferenciação;
  
• enfoque.

No entanto, um crescente número de experiências tem demonstrado que a combinação de baixo custo com diferenciação pode gerar bom desempenho. Mas as empresas que realizaram essa proeza mantiveram o alto padrão de qualidade, diferenciando-se de suas rivais, e obtiveram demanda crescente, o que permitiu economias de escala e custos por unidade mais baixos. Elas conseguiram qualidade "e" custos baixos, em vez da tradicional qualidade "ou" custos baixos. Companhias como a Coca-Cola e a Federal Express, por exemplo, diferenciam seus produtos ao mesmo tempo em que mantêm operações de baixo custo.

3 - Competências Essenciais

No atual contexto competitivo, as competências essenciais surgem como mais um fator para diferenciar a empresa de seus concorrentes.

a) O que é uma competência essencial?

A competência essencial é um conjunto de habilidades específicas e tecnologias integradas, e não uma única habilidade ou tecnologia, que distingue a empresa de suas concorrentes. Por exemplo, a produção de ciclo rápido da Motorola, que minimiza o hiato entre um pedido e o atendimento ao cliente, baseia-se numa gama de habilidades, tais como: produção flexível, sistemas sofisticados de entrada de pedidos, gerência de estoque e gerência de fornecedores. A competência da Federal Express, em entregas de embalagens, baseia-se na integração da tecnologia de código de barras, comunicações sem fio, gerência de redes e programação linear.

A integração de habilidades específicas, e não a sua soma, é a marca de autenticidade das competências essenciais. Portanto, é pouco provável que uma competência essencial se baseie inteiramente em um único indivíduo ou em uma pequena equipe: ela deve estar disseminada por todos ou por grande parte dos funcionários.

Pode tornar-se difícil diferenciar uma competência específica e a competência essencial para a qual aquela habilidade contribui. Se o processo de definição da competência essencial apontar algo como quarenta ou mais "competências", provavelmente está descrevendo as habilidades ou competências específicas e não as competências essenciais. Mas, se forem listadas apenas uma ou duas competências, pode-se estar utilizando uma agregação muita elevada, e por isso inadequada para gerar ideias significativas.

Hamel e Prahalad sugerem que uma empresa, ou uma unidade de negócio, defina um número entre 5 e 15 competências essenciais. Entretanto, se a equipe tem uma clara ideia sobre a hierarquia das competências da empresa, como no caso da FedEx, em que a metacompetência é a logística, a competência essencial é o monitoramento de embalagens e a competência específica é a utilização do código de barras, o delineamento entre habilidades e competências fica a critério da equipe.

Já o número de habilidades necessárias é muito maior. Para administrar o estoque de competências específicas de uma empresa, a gerência precisa desmembrar essas competências em seus componentes, até o nível de indivíduo com seus talentos específicos.

b) O que não é uma competência essencial

As competências não aparecem nos balanços. Numa fábrica, canal de distribuição, marca ou patente são coisas, portanto nenhuma delas pode ser uma competência essencial.

Uma competência essencial é uma fonte de vantagem competitiva, pois é única e contribui para o valor percebido pelo cliente ou para o custo. No entanto, mesmo sendo fonte de vantagem competitiva, nem toda vantagem competitiva é uma competência essencial.

As empresas deveriam investir no desenvolvimento de suas competências essenciais. Para isso, é importante ressaltar a necessidade de distinguir competências de outras formas de vantagem competitiva. É fácil para uma empresa ficar à sombra de um ativo ou de uma vantagem baseada em infraestrutura e reduzir investimentos em competência.

O exemplo da Porsche

c) Como identificar a competência essencial

Para identificar as competências essenciais, é importante perguntar ao cliente: "o que você acha que nós temos de exclusivo e singular? O que, a seu ver, nos diferencia dos demais concorrentes?".

A experiência tem demonstrado que os clientes têm uma visão mais clara sobre as competências essenciais do que os funcionários. Mas é preciso saber que, para identificar as competências essenciais, exige-se trabalho e criatividade. Além de ouvir os clientes, é preciso dedicar muita conversa aos funcionários de todos os níveis.

O processo de identificação de novas competências essenciais, para que não se tenha que conviver para sempre com as atuais, começa com a pergunta: "Como será o mundo no ano 2012?" Não se trata de planejar cenários possíveis, mas sim de considerar como as forças propulsoras da mudança e da descontinuidade no mercado podem nos levar a esperar o que será o mundo no ano 2012.

O segundo passo é perguntar: "Esse é o futuro que nós queremos?" "Quais são as competências que não possuímos e precisamos desenvolver para chegar a ele, e como fazer isso?" Em seguida é preciso perguntar: "Como devemos desenvolver uma estratégia para adquirir tais competências a baixo custo?"

d) Para que serve a competência essencial

De modo simples, a competência essencial serve para ajudar a prever o futuro, ou melhor, ajudar a construí-lo. A competição pelo futuro acontece em três estágios:

• competição pela liderança intelectual;
• competição pela definição dos caminhos de migração;
• competição pela posição e participação no mercado.

e) Melhorando a previsibilidade: Competências Essenciais

C.K.Prahalad e Gary Hamel, autores de "Competindo pelo Futuro", concordam com a ideia de integração de estratégia corporativa com a economia setorial, proposta por Porter, pois, segundo eles, não se pode criar ou buscar a estratégia corporativa num vácuo competitivo: "Qualquer estratégia não fundamentada em uma compreensão detalhada da dinâmica da rivalidade competitiva estará fadada ao fracasso". Mas concordam também com o professor Henry Mintzberg, cuja visão é de que os resultados da estratégia são sempre evolucionários e frequentemente imprevisíveis.

Essa visão mais orgânica e probabilística do professor Mintzberg e a visão mais analítica e determinista do professor Porter são consideradas antagônicas, mas ambas trouxeram à tona o fato de que a estratégia é um processo de compreensão e formulação das forças competitivas e, ao mesmo tempo, um processo aberto de descoberta e incrementalismo proposital.

Dessa forma, acredita-se que o gerente precisa ter uma visão dos resultados que deseja obter. Conforme Porter, essa visão deve ser totalmente consciente das aspirações e das estratégias dos concorrentes que buscam ocupar o mesmo espaço competitivo. Segundo Mintzberg, não se pode saber muito sobre o futuro, e o planejamento nunca pode ser um substituto totalmente aceitável para a descoberta e o aprendizado. Para Prahalad e Hamel, você precisa criar o seu próprio futuro antes que seu concorrente o faça.

Para eles, o desafio principal da competição pelo futuro é criar uma percepção antecipada de como o futuro poderá ser, e afirmam que isso não é impossível, mas é difícil, pois o futuro teima em ser diferente. Os dados sobre o futuro estão aí para todos nós vermos; por que, então, não ficam evidentes para todos nós? Por que algumas empresas, quando enfrentam o mesmo conjunto de tendências e condições ambientais, parecem capazes de criar uma visão imaginativa, mobilizadora e previdente do futuro e outras parecem simplesmente confusas? A resposta dos autores é que, em vez de lutar pela criação e projeção de cenários a partir de cenários atuais e, em seguida, projetar o futuro que pode acontecer, deveriam começar com um possível cenário futuro e em seguida retornar para definir o que precisa acontecer para que esse futuro se transforme em realidade.

Você não pode chegar primeiro ao futuro se estiver "voltado para o cliente". Isso é louvável, mas permite apenas conservar a fatia de mercado já conquistada. Não foram os clientes que solicitaram, alguns anos atrás, walkmans, telefones celulares, fax e copiadora doméstica, toca-discos a laser, carros com sistema de navegação ligado a satélite, caixas eletrônicos etc.

Segundo Akio Morita, líder da Sony: "Nosso plano é influenciar o público com novos produtos, em vez de perguntar que produtos eles querem. O público não sabe o que é possível, mas nós sim. Por isso, em vez de realizar muita pesquisa de mercado, aperfeiçoamos nosso raciocínio sobre um produto e seu uso e tentamos criar um mercado para o produto, educando o público e comunicando-nos com ele."

Se você tentar ouvir os clientes sobre um novo modelo de carro compacto que eles desejam, é possível que, após muitas pesquisas, projetos e protótipos, você construa um modelo japonês que já está no mercado. Não é o que fez a Honda ao lançar o NSX, um carro esportivo, cujo desempenho aproxima-se do da Ferrari, por um preço muitas vezes menor. A Honda dizia não se tratar de um "carro dos sonhos do comprador", mas sim um "carro dos sonhos do fabricante", que sonhara em fazer um carro acima das expectativas dos clientes e dos concorrentes. Nesse caso, não houve benchmarking, mas sim o interesse em passar à frente.

Se a SKF, líder mundial em fabricação de rolamentos, resolvesse definir sua competência essencial como rolamentos, estaria tendo uma visão limitante para o futuro. O crescimento da empresa não precisa depender dos locais onde os rolamentos podem ser utilizados, porque essa é uma visão do produto e não da habilidade. Quando se pensa na habilidade, surgem novas oportunidades. As principais habilidades da SKF são antifricção entre materiais que trabalham juntos; engenharia de precisão; e fabricação de dispositivos perfeitamente esféricos. Assim, a partir das habilidades, a SKF poderia fabricar cabeças de gravação para videocassetes, pequeninas esferas para canetas etc.

Uma competência essencial deve constituir a base para a entrada em novos mercados. Ao avaliar a capacidade de expansão de uma competência, a alta gerência deve evitar uma análise baseada no produto e focar nas habilidades.

g) A Competição pelo produto e pela competência

Para Hamel e Prahalad, existem três tipos de empresas:

1. as voltadas para o cliente - que querem satisfazê-los;
   
2. as que escutam o cliente e respondem às suas necessidades - que provavelmente já estão sendo satisfeitas por outros concorrentes;
   
3. empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda nem sabem disso - estas criam o futuro e vão além de satisfazer o cliente, surpreendendo-os constantemente.

Portanto, é a competência que está em jogo e não apenas o produto. Não estamos enfatizando o posicionamento, preços, custos e diferenciação, barreiras de entrada, que são discutidos no contexto do produto ou da linha de produtos. As batalhas que se seguem com relação a linhas de produtos são colocadas em termos de guerra das Colas, Diet Coke versus Diet Pepsi, Apple versus IBM, serviços de primeira classe da American versus British Airways. Quando falamos de competição pelas competências, lembramos que as empresas também competem pelo desenvolvimento de habilidades e competências no atendimento aos passageiros, nos serviços de bordo, nas reservas, pela liderança em motores e transmissões, em eletrônica de veículos e em desenvolvimento de design e de estilo.

A competição baseada na competência não ocorre produto a produto, mas sim empresa a empresa, pois as competências contribuem para o desenvolvimento de uma gama de produtos e serviços produzidos pela empresa e não de um produto em particular. Na competição pela competência em ótica e impressão eletrônica, a Canon concorre com empresas como Toshiba, Kodak, Nikkon, Hewlett-Packard. A Glaxo compete com a Merck no desenvolvimento da competência para descobrir novas drogas.

Em resumo, podemos dizer sobre as competências:

Resumo

Nós não podemos prever o nosso futuro, mas podemos calcular a probabilidade de atingir um dos diversos resultados possíveis e melhorar nossa previsibilidade, isto é, reduzir a incerteza sobre o futuro.

A grande maioria das pessoas precisam de previsibilidade. Não se trata de ter certeza de como as coisas ocorrerão, mas de conhecer as chances de seguir determinado rumo e de agir conforme o planejado.

As organizações surgiram a partir dos grupos de caça primitivos, como resposta à necessidade de reduzir a incerteza e melhorar a previsibilidade. Grande impulso nesse sentido foi dado pela elaboração da Administração Científica, que veio trazer métodos padronizados para melhorar a produtividade e garantir os resultados previstos.

É melhor ter uma previsão, mesmo que seja pessimista, do que não ter previsão nenhuma, pois quanto mais os administradores deixarem claro para seus empregados qual é o curso de ação que melhorará suas vidas, tanto mais eles poderão focar seus esforços na criação de valor para a organização. Esse é o objetivo do planejamento!

Na tentativa de melhorar a previsibilidade, vários estudiosos da administração dedicaram seus melhores estudos. Alguns considerados mais importantes foram os de Fayol, Collins, Porter e Prahalad. Para Fayol, o administrador deveria deixar em segundo plano as funções técnicas, como produção, comercialização, finanças etc. e focar sua atenção nas funções administrativas propriamente ditas, tais como planejar, organizar, dirigir e controlar.

Collins desenvolveu um arcabouço conceitual para o estabelecimento da visão de futuro, que tem o poder de eletrizar os participantes da organização para trabalharem atraídos por um campo de força gerado pela imagem vívida de um futuro desejado por todos.

Michael Porter propõe como mecanismo para melhorar a previsibilidade o conceito de vantagem competitiva, que pode ser obtida por meio de três estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação e foco.

Prahalad defende a ideia da competência essencial, que, uma vez descoberta e desenvolvida, permite à organização desenvolver novos produtos, nunca antes imaginados, para atender a necessidades que os clientes não sabiam que tinham.

Foram apresentadas algumas das fórmulas modernas para melhorar a previsibilidade. Mas a necessidade parece aumentar e não diminuir a cada dia, pois, à medida que o mundo se transforma, emergem novos problemas de ajustamento social e parece haver sempre muito mais a realizar do que já conseguimos, desde que morávamos em cavernas. A previsibilidade continuará sendo uma das nossas grandes necessidades e, por isso mesmo, uma fonte de estudos e novas pesquisas sobre as organizações e seu poder de melhorar nosso futuro.

Finalmente, lembre-se das palavras de Prahalad: "Se você não inventar o seu futuro, seu concorrente o fará".

1 - Conceito de Planejamento

 "O animal está sob o tempo. Para ele não há ontem nem amanhã. Está sob uma eternidade esmagadora. Está encharcado pelo tempo e por isso não tem tempo. Para Deus também não existe tempo; porque está sobre ele. O homem ao contrário está no tempo e abre uma janela no tempo: dimensiona-se, tem consciência de um ontem e de um amanhã."

Paulo Freire

O homem se identifica com sua própria ação: objetiva o tempo, temporaliza-se, faz-se homem-história. Sua principal diferença dos outros animais é a consciência de que o tempo passa, sendo ele mesmo um ser inacabado, um projeto em permanente busca de aperfeiçoamento.

É essa consciência que cria o impulso para planejar e satisfazer a necessidade humana de previsibilidade. Sendo as organizações um fruto dessa necessidade, é nas organizações que o homem potencializa e aprimora a capacidade humana de planejar.

De maneira geral, planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito; ou seja, um plano é uma linha de ação pré-estabelecida.

Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que deverá ser feito, qual ou quais as técnicas que deverão ser utilizadas, onde, quando e por quem serão empregadas, enfatizando maiores ou menores detalhes, como o caso exigir.

Partindo desse raciocínio, torna-se importante fixar-se o que deve ser feito, com quais fatores ("tempo" e recursos), para que o planejamento se realize antes que a ação tenha início. Assim, caso o tempo ou os recursos estimados para o planejamento sejam mal dimensionados, fatalmente a ação terá grandes possibilidades de fracasso, de um modo ou de outro.

Vários fatores poderão alterar seriamente um planejamento. Desse modo, planos devem considerar esses fatores e formas de eliminar ou contornar as obstruções. Devem ser estabelecidos da forma mais detalhada possível, para que os objetivos pretendidos possam ser atingidos.

Como o planejamento é feito para os outros, deverá ter condições de fornecer uma base para a ação coletiva ou de grupos. Para isso, deverá utilizar-se, primeiramente, de uma clara exposição dos objetivos pessoais e comuns do grupo para que todos tomem conhecimento da direção a que deverão dirigir seus esforços. Assim, não deverá suscitar dúvidas quanto ao que deverá ser feito, de que modo e quem será o encarregado de realizá-lo, tudo isso com a finalidade de melhorar a coordenação e evitar a duplicidade de esforços.

O planejamento é uma atividade diária comum. Os resultados do planejamento, ou da falta dele, podem ser vistos a nossa volta. A atividade de um encanador, feirante e até a das grandes empresas deve ser cuidadosamente planejada.

A conveniência de planejar é amplamente reconhecida hoje em dia, tanto que falar em planejamento é quase uma mania, mesmo quando se possui apenas vaga ideia do que é realmente necessário fazer e de como proceder. Assim, o chefe dos escoteiros é instado a planejar cuidadosamente sua reunião, de maneira a poder passar rapidamente de uma atividade para outra sem que haja dispersão.

Os seguidores de Frederick Taylor insistem em que um planejamento detalhado é indispensável às operações de produção. Atualmente, todo governo municipal que se preza tem algum plano de urbanização. Na área governamental, é geralmente reconhecida a necessidade de criar uma Comissão de Planejamento dos Recursos Nacionais. Porém, não contam os planejadores com apoio integral, o que é compreensível, já que a maior parte do que se apresenta como planejamento não passa de algo vago e irrealizável.

Você tem, assim como todos os seres humanos, uma ideia intuitiva de planejamento.

Lembre-se de que a noção de desempenho está ligada à ideia de tempo transcorrido. Quando você se propõe a fazer determinado trabalho, seu desempenho será avaliado levando-se em consideração o tempo empregado. De nada adianta você dizer que é capaz de fazer algo se não estimar em quanto tempo. Se permanecer "fazendo" por um período muito superior ao previsto, mesmo que tenham surgido percalços imprevistos na execução, seu desempenho será considerado insatisfatório, e você será visto como um péssimo planejador, como alguém que apresenta baixo desempenho.

O planejamento é a função administrativa que lida com o futuro. Visto como um conjunto de atividades, é o processo racional, dirigido ao futuro, com o objetivo de reduzir a incerteza e evitar improvisações na obtenção de resultados e melhorias.

Mesmo havendo interdependência entre as funções de planejar, organizar dirigir e controlar, podemos facilmente perceber que o planejamento é a função que inicia o processo administrativo. Sem planejamento os administradores não saberiam como organizar e nem mesmo o que organizar; não se sentiriam seguros na liderança para indicar a direção a seguir e não saberiam controlar o rumo e o ritmo da caminhada em direção aos objetivos organizacionais, que nesse caso nem existiriam.

Esse conceito engloba dois critérios de verificação do desempenho administrativo, propostos por Peter Drucker: a eficácia (fazer a coisa certa) e a eficiência (fazer as coisas da maneira certa).

A eficácia está relacionada com a realização do objetivo traçado e a eficiência, com a utilização ótima dos recursos. Portanto, o planejamento refere-se à determinação dos objetivos "certos" e à escolha dos meios "certos" para atingi-los. A preocupação é tanto com os fins (o que deve ser feito) quanto com os meios (como deve ser feito).

Podemos também ver o planejamento como uma técnica de redução da incerteza, um processo racional-probabilístico destinado a evitar improvisações na obtenção de melhorias. Não deve ser feito para repetir as mesmas coisas do passado, mas principalmente para obter melhores resultados em novas ações.

2 - Importância dos Objetivos

Todos temos aspirações e desejamos obter sucesso em nossas ações. Para que você realize seus sonhos, ou para que sua organização cumpra a missão institucional a que se propôs, é necessário estabelecer objetivos específicos e mensuráveis, com prazos finais desafiadores, mas exequíveis.

Para que servem os objetivos? A resposta pode conter diversos pontos que justificam a necessidade humana de previsibilidade, mas podemos listar como mais importantes as seguintes razões:

Quando se tem um objetivo a cumprir, o desempenho do funcionário muda sensivelmente, pois concentra as energias, o tempo e o talento numa única direção. A falta de objetivos pode levar a uma atitude passiva ou a caminhar a esmo, na realização de atividades não relacionadas e sem sentido. Por outro lado, existem objetivos que não passam de vagos desejos como: "queremos ser o melhor neste ramo!" ou "esperamos aumentar nossas vendas!".

Os objetivos precisam ser mais claros, específicos e concretos, para produzirem a ação necessária à sua consecução, não se confundindo com meros desejos. Para isso eles precisam

Veja um exemplo de objetivo pessoal

3 - A Rede de Objetivos Múltiplos

Como já vimos, os objetivos têm o poder de aumentar a realização do indivíduo por meio da ênfase dada ao tempo, à energia e ao talento. O mesmo ocorre com as organizações. Do mesmo modo que os objetivos individuais incluem metas detalhadas, os objetivos de uma organização se ramificam em uma rede que abrange toda a hierarquia. Isso implica o estabelecimento de objetivos que compreendem todos os departamentos e todos os indivíduos que neles trabalham, de modo a cooperarem na obtenção do objetivo maior da organização.

Se a empresa estabelece um objetivo estratégico de conquistar, digamos, 60% do mercado em 5 anos, a divisão de produção tem que aumentar gradativamente seu desempenho, o departamento de pessoal tem que recrutar e treinar novos empregados e o técnico de seleção tem que calcular quantos empregados serão necessários, como no exemplo:

O exemplo sugere que os objetivos organizacionais devem formar uma rede lógica de contribuições para atingir o objetivo maior estabelecido pela administração. Ao se estabelecer um objetivo para a empresa, ele causará impacto direto nas atividades de toda a hierarquia, do topo à primeira linha. Se o objetivo é mudar a produção de automóveis de luxo para compactos e você é da área de treinamento, deverá estabelecer objetivos, como retreinar seus vendedores com argumentos de venda para carros compactos.

Seria mais fácil para todos na organização se tivessem de seguir apenas um objetivo. Mas uma empresa tem muitas preocupações, como cuidar de sua fatia de mercado, dos custos, das receitas e da rentabilidade. Além disso, tem de cuidar de outras coisas, como responsabilidade social e desenvolvimento de pessoal. Por isso as empresas precisam desenvolver objetivos múltiplos. Nenhuma medida isolada pode avaliar o desempenho real de uma organização. Por exemplo, o objetivo único de "maximizar o lucro" necessita de outros objetivos que também devem ser perseguidos, como treinar os empregados, caso se queira obter lucros em longo prazo.

Muitos objetivos combinam harmonicamente, sendo o alcance de um deles o instrumento de obtenção do outro. Os altos executivos perseguem, de forma rotineira, objetivos que buscam o aumento da participação no mercado, pois eles influenciam diretamente a rentabilidade do investimento.

Se a empresa puder vender mais num determinado mercado, poderá ter ganho de escala e um custo menor do que seus concorrentes, isto é, diluirá seus custos de produção para um maior número de unidades produzidas, cada anúncio custará menos por unidade vendida etc. Fica claro que aumentar a fatia de mercado é um objetivo compatível com aumento de faturamento e de rentabilidade.

Mas nem sempre os objetivos são assim harmoniosos. Por exemplo, o objetivo de conquistar novos mercados pode ser incompatível com o objetivo de aumentar a rentabilidade, se forem conquistados mercados menos lucrativos. Comumente ocorrem conflitos entre objetivos econômicos de curto prazo, como redução de despesas, e objetivos educacionais e sociais, que são adiáveis. Como os altos executivos são normalmente reconhecidos, premiados e até remunerados pelos resultados econômicos, tendem a dar maior importância ao faturamento, ao custo e ao lucro e menor importância ao treinamento e ao controle de poluição. Mas é quase certo que lucro como único objetivo levará a práticas antiéticas, já que os gerentes deixarão de observar outras partes importantes do trabalho para atenderem ao critério pelo qual seus desempenhos serão mensurados.

A empresa pode estabelecer uma infinidade de objetivos.

• os objetivos relacionados com o ambiente externo voltam-se para aspectos como fatia de mercado, rentabilidade, sobrevivência, expansão, responsabilidade social, serviços a clientes e relações com o governo;
  
• os objetivos operacionais podem cuidar de remuneração equitativa, resolução de conflitos, inovação e cooperação;
  
• as condições de trabalho podem incluir objetivos voltados para segurança, saúde, direitos individuais, problemas como alcoolismo, drogas etc.

O número de objetivos depende do porte da empresa, da complexidade de suas operações e da turbulência ambiental. É fácil concluir que, quanto menor for o número de objetivos e mais estável o ambiente, mais fácil será construir uma rede lógica de objetivos harmonicamente integrados.

4 - Definindo Objetivos

a) Objetivos e motivação

A importância dos objetivos na literatura gerencial está baseada na crença de que eles melhoram a motivação e servem de guia para o desempenho individual e consequentemente para melhorar a performance do departamento e da organização. Pesquisas nessa área evidenciam que os objetivos podem ser a principal ligação entre o trabalho gerencial e o desempenho motivado da tarefa.

Muitas das práticas gerenciais exercem influência sobre a motivação, na medida em que afetam os objetivos e intenções das pessoas, isto é, o processo de discutir os objetivos com os empregados só os motiva quando os induz a estabelecer metas e a formar o propósito de atingi-las.

Para que o empregado se motive, é necessário que saiba o que dele se espera. Por isso, estabelecer objetivos claros, com metas intermediárias, geralmente resulta num desempenho melhor do que apenas definir de modo amplo a área de responsabilidade em que ele vai atuar. Sobre esse ponto, diversas pesquisas compararam desempenho de grupos trabalhando em metas específicas, contra grupos operando sobre objetivos vagos, do tipo "vamos ser os melhores", e os resultados apontaram forte vantagem para os mais específicos.

Entretanto, podem surgir circunstâncias em que planos específicos são difíceis de serem estabelecidos ou não se aplicam, e aí é melhor ter-se um plano direcional que reflita melhor o grau de conhecimento e desenvolvimento da atividade a ser realizada. Por exemplo, ao lidar com um projeto inovador, ou participar de uma entrevista para cargo de alta gerência, pode ser mais confortável ter em mente um plano direcional do que um objetivo específico. Atividades desconhecidas podem ser realizadas a partir de definições mais folgadas, com maior margem de acomodação, pois uma definição exata pode impedir a exploração produtiva e a criatividade necessária para lidar com o desconhecido.

Como você se motiva mais? Quando seu chefe estabelece o objetivo ou quando é você mesmo que o define? Essa questão tem sido longamente estudada desde os primórdios da Administração Científica, que propunha a imposição de métodos e padrões cientificamente calculados pelo gerente. O método improvisado, utilizado naturalmente pelos operários, gerava fadiga e baixa produtividade. A escola de Relações Humanas tinha posição contrária a essa, o modo correto seria envolver todos os operários na determinação de métodos e padrões de trabalho, pois a falta de participação, introduzida pelo taylorismo, provavelmente gerou mais resistência do que motivação, dedicação e alta produtividade.

Pesquisas modernas dão conta de que a participação do empregado no estabelecimento dos objetivos apresenta resultados positivos, ou na melhoria do grau de motivação, ou no fato de o indivíduo estabelecer metas mais específicas do que quando são impostas de cima ou negociadas pela equipe.

Independentemente de qualquer impacto motivacional, parece claro que, se o subordinado e o chefe discutirem os objetivos e o modo de atingi-los, muitas dificuldades podem ser identificadas antecipadamente e solucionadas. Além disso, eles passam a ter uma visão mais clara do que podem esperar um do outro, quais os obstáculos prováveis e como enfrentá-los conjuntamente.

b) Objetivos e controle - o modo tradicional

O papel tradicional dos objetivos é servir como ferramenta para o controle imposto pela organização. O presidente diz ao diretor de produção quanto quer que seja produzido neste ano. Esses objetivos são repassados hierarquia abaixo, para que guiem e delimitem as atividades de cada departamento e indivíduo da organização, cujos esforços, somados, deverão atingir o resultado esperado pelo todo. No final do ano, o desempenho da empresa é avaliado para descobrir se o objetivo foi alcançado.

Esse modo tradicional de estabelecer objetivos, do tipo "manda quem pode e obedece quem tem juízo", pressupõe que a administração superior sabe o que é melhor porque só ela tem a visão do todo. Outra hipótese a ser considerada é a crença, pelos ocupantes da alta administração, de que os funcionários são preguiçosos e só trabalham sob coação. Esse estereótipo não é novo: serviu de base para Taylor desenvolver sua Administração Científica.

A imposição dos objetivos pode ser vista de forma positiva ou negativa pelo funcionário.

5 - Administração Por Objetivos - APO

Ao contrário do modo tradicional, foi proposto por Peter Drucker um sistema chamado Administração Por Objetivos - APO, que dá ênfase à iniciativa do subordinado na formulação dos objetivos.

Os objetivos são formulados pelos subordinados dentro de um contexto previamente estabelecido pelo superior. Este, por seu turno, estabelece os objetivos da unidade e os compara com os objetivos das unidades do mesmo nível, com relação à contribuição que fornecem aos objetivos do nível superior, de modo a formar uma rede que orienta toda a empresa. Os passos são os seguintes:

Esse novo modo implica novas premissas. Caem por terra as ideias preconcebidas de que "só a administração superior sabe o que é melhor" e os "funcionários são burros e preguiçosos". O novo pressuposto está baseado na ideia de que os funcionários são pessoas normais, que provavelmente merecem confiança; que a inteligência e a criatividade estão distribuídas normalmente entre a população e não concentrada na alta cúpula das empresas.

O método da APO pode gerar várias consequências motivacionais:

• sem uma avaliação realista do subordinado, pode gerar ansiedade e torná-lo incapaz para determinar as próprias metas;
  
• quando o superior não tem o preparo nem a habilidade necessária, pode utilizar a determinação de objetivos para arrancar promessas a serem utilizadas contra os subordinados;
  
• outro problema que pode ocorrer é a falta de compatibilidade entre os objetivos das unidades organizacionais;
  
• finalmente, o compromisso com a meta pode tornar-se tão forte que se torna difícil abandoná-la, mesmo quando as condições ambientais exigirem.

Em um clima de confiança, sem má-fé ou incompetência, o processo compartilhado de determinação de objetivos tende a gerar satisfação por meio do trabalho, um senso de participação e responsabilidade e satisfazer a necessidade de autorrealização pelos resultados importantes obtidos. Além disso, a APO torna os objetivos mais claros, levando a maior eficiência do planejamento e a melhores padrões de controle.

Tem sido rara a implementação bem-sucedida da APO, pois ela exige um tipo de pensamento mais concreto e exato, grande experiência no negócio e recursos para treinar os gerentes, de modo diferente do tradicional a que estão acostumados. Além disso, a APO exige, para sua implementação bem-sucedida, que haja um clima psicológico adequado, pois, do mesmo modo que laranjeiras não prosperam no Polo Norte, a APO não tem chance de progredir num clima autoritário, ameaçador e de desconfiança.

6 - Fatores Contingenciais

Alguns fatores, como nível hierárquico, grau de incerteza ambiental, especificidade, duração do compromisso com os objetivos pretendidos, podem afetar os planos e sua implementação.

Existe relação entre o nível hierárquico ocupado pelo administrador e o tipo de plano por ele realizado. Normalmente, o planejamento operacional ocupa a atividade dos administradores dos níveis mais baixos. Nos níveis mais elevados, os administradores desempenham sua função de planejamento orientados para a estratégia organizacional. Em empresas muito pequenas, o dono cuida dos dois tipos de planos.

Quanto mais incerto o ambiente, maior a tendência a se planejar para o curto prazo. Se mudanças significativas ocorrerem muito rapidamente, é provável que planos que estabeleçam cursos de ação atrapalhem mais do que ajudem; por isso, nesses casos, é aconselhável escolher um destino, um objetivo amplo e genérico, e não um plano específico.

Outro aspecto importante é o horizonte de tempo. O planejamento não é feito para tomada futura de decisões, mas para conhecer o impacto futuro das decisões atuais. Quanto maior o efeito do plano sobre o futuro, maior o tempo em que você estará comprometido com a decisão. Por exemplo, o plano de construir uma usina nuclear ou designar um ministro para um cargo vitalício exemplifica o conceito de compromisso. Esse conceito sugere que o plano deve considerar tempo suficiente para que o compromisso assumido hoje seja cumprido.

Resumo

A consciência de que o tempo passa cria o impulso para planejar e satisfazer a necessidade humana de previsibilidade. Sendo as organizações fruto dessa necessidade, é nelas que o homem potencializa e aprimora a capacidade de planejar.

Mesmo havendo interdependência entre as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar, podemos facilmente perceber que o planejamento é a função que inicia o processo administrativo.

Sem planejamento, os administradores não saberiam como organizar e nem mesmo o que organizar, não se sentiriam seguros na liderança para indicar qual direção seguir e não saberiam controlar o rumo e o ritmo da organização.

Os objetivos servem para dar senso de direção, focalizar os esforços, guiar planos e decisões e ajudar na avaliação do progresso. Nas organizações, eles se ramificam por toda a hierarquia, formando uma rede que liga todo o pessoal na obtenção do objetivo organizacional.

Para que o empregado se motive, é necessário que saiba o que dele se espera. Por isso, estabelecer objetivos claros, com metas intermediárias, geralmente resulta num desempenho melhor do que apenas definir de modo amplo a área de responsabilidade em que ele vai atuar.

O papel tradicional dos objetivos é servir como ferramenta para o controle imposto pela organização. Ao contrário, Peter Drucker propôs um sistema chamado Administração Por Objetivos, que dá ênfase à iniciativa do subordinado na formulação dos objetivos.

Ao desempenhar a função de planejamento, você deve considerar alguns fatores, como nível hierárquico, grau de incerteza ambiental e duração do compromisso assumido nos objetivos. Existe uma relação entre o nível hierárquico ocupado pelo administrador e o tipo de plano por ele realizado. Normalmente, o planejamento operacional ocupa os supervisores de primeira linha e o estratégico, os executivos de topo. Em empresas pequenas, o dono cuida dos dois planos.