1 - A Estratégia na Administração

Estratégia é uma palavra de origem militar relacionada com o planejamento de operações, manobras em combate, ataques e fugas. Tem sua origem na palavra grega strategós, que significa general. Estratégia é a arte dos generais e visa a colocar um exército em posição vantajosa em relação ao inimigo. Incorporada à Teoria da Administração, traz uma filosofia de atuação e um conjunto de técnicas que visa a colocar uma empresa em posição vantajosa frente à concorrência.

A abordagem clássica foi influenciada pelos princípios intelectuais dominantes no início do século XX, notadamente o reducionismo e o mecanicismo.

Para Igor Ansoff, um dos precursores do planejamento estratégico, estratégia é um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização sobre o futuro.

O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata, mas sim na obrigatoriedade de que as ações empreendidas após a formulação sigam no sentido apontado e não em outra direção. O papel da estratégia é focalizar a atenção em áreas definidas e excluir as possibilidades que sejam incompatíveis com a estratégia.

Talvez a parte mais importante da estratégia seja saber reconhecer o que não se encaixa nelas e ter coragem de recusar boas ofertas. Nas palavras de Carlzon: "Quando se desenvolve uma estratégia de negócios, saber dizer não às boas ideias que não se encaixam no programa é um desafio muitas vezes negligenciado".

Tregoe & Zimmerman (1988, p. 15) afirmam que a estratégia é a visão dirigida ao que a organização deve ser, e não ao como chegar a sê-lo. Definem estratégia como: "a estrutura que guia as escolhas, que determinam a natureza e a direção de uma organização". Essa estrutura é composta por diversos conceitos, como: visão, missão e negócio. E as escolhas referem-se ao âmbito dos produtos e/ou serviços da organização, seus mercados, capacidades básicas, crescimento, retorno e alocação de recursos.

Do mesmo modo que temos três níveis organizacionais (institucional, intermediário e operacional) e três níveis de administração (de topo, gerência média e primeira linha), temos também três tipos de planos:

• Estratégico
  
• Tático
  
• Operacional
  

2 - Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico procura definir o comportamento global em longo prazo da organização, em relação a quais produtos e serviços serão oferecidos a quais clientes e mercados. O planejamento estratégico é um documento composto de visão, missão, negócio, políticas.

O planejamento estratégico teve seu nascimento, apogeu e queda na segunda metade do século passado, no período que vai de 1950 a 1990. Agora volta a entrar na moda.

Em 1950, havia um planejamento empresarial voltado para a elaboração do orçamento anual. O ambiente relativamente estável e a crença de que a história recente tenderia a se repetir faziam com que os empresários extrapolassem os dados do passado recente para o futuro próximo. O processo seria repetido no próximo ano, considerando-se o aprendizado do ano anterior. Esse método permitia direcionar o crescimento da empresa, respeitado o limite fixado pelo orçamento financeiro, conforme a alocação de recursos nas áreas internas.

A partir da década de 60, surgem alterações no cenário econômico, dando início a uma nova época de imprevisibilidade ambiental. A projeção dos números do passado para o futuro próximo torna-se ineficaz. Por isso, inicia-se a fase do Planejamento em Longo Prazo, com a produção de metas otimistas para períodos mais longos, cerca de 10 anos, sem levar em consideração as mudanças impostas pela realidade. Essas previsões geraram a elaboração de planos tão otimistas que levaram ao descrédito o processo de planejamento.

A partir dos anos 70, com a crise do petróleo, a previsibilidade entra em baixa e o ambiente econômico mundial torna-se turbulento. Nesse contexto, surge a metodologia do Planejamento Estratégico, que não considera o futuro como simples extrapolação do passado, mas algo complexo a ser compreendido, repleto de eventos aleatórios e acontecimentos imprevisíveis. Partindo de uma análise do ambiente externo e das características internas da organização, procura definir o futuro de seus negócios, para onde ela quer ir, quais os recursos e as ações necessárias.

A análise do ambiente externo permite identificar oportunidades e ameaças que podem impactar a atuação da organização. Nessa análise são considerados fatores como condições sócioeconômicas, políticas, tecnológicas, mercados atendidos, concorrência, fornecedores, comunidade etc.

A análise do ambiente interno permite identificar os pontos fortes e pontos fracos da organização em relação aos concorrentes, ou seja, aspectos internos que possam dificultar ou facilitar a consecução dos objetivos estratégicos.

O planejamento estratégico representava um esforço sistemático de analisar o futuro, considerando-o não como a continuação de tendências de forma linear, mas como algo a ser administrado pela combinação de ameaças e oportunidades ambientais e pontos fracos e fortes organizacionais.

O planejamento estratégico virou moda. Quase todas as empresas passaram a ter mais um plano estratégico. Em pouco tempo, as empresas passaram a ter um documento bonito para ser apresentado a acionistas e clientes. Produziu-se muito documento, mas muito pouca mudança comportamental. Algumas vezes, o planejamento era elaborado pela chefia média e apresentado para aprovação à diretoria, que o aprovava sem se comprometer com o conteúdo. Quando muito, era utilizado como instrumento de endomarketing, enfatizando os pontos fortes apresentados e suavizando os pontos fracos para impressionar os empregados.

3 - Administração Estratégica

Depois de muito documento produzido, uma papelada sem sentido prático, a década de 80 inaugura uma nova fase, como surgimento da Administração Estratégica, que exige o envolvimento dos principais dirigentes da empresa e a compreensão de que a estrutura interna deve seguir a estratégia, caso contrário haverá um pobre desempenho. Assim, surge um novo conceito, a Administração Estratégica, que se refere mais à capacidade de pensar estrategicamente do que aos documentos produzidos pelo Planejamento Estratégico. Mais ampla que o Planejamento Estratégico, a Administração Estratégica compreende um comportamento baseado na capacitação especial para lidar com a mudança, com o risco e com a tomada de decisão. Nas organizações conservadoras, a Administração Estratégica não passa de um desejo.

a) Etapas da Formulação estratégica

O Processo de administração estratégica engloba o planejamento, a implementação e a avaliação dos resultados. O processo deve ser revisto periodicamente, pois a avaliação pode indicar não só necessidade de ajustes na implementação, como também a necessidade de revisão do próprio plano estratégico. As etapas para a formulação da estratégia seguem passos diferentes para autores diferentes, mas em geral a maioria concorda com as etapas que apresentamos.

Etapa 1: Direção Estratégica - identificar a visão, o negócio e a missão da empresa.

Etapa 3: Análise do ambiente interno - exame das habilidades e competências que possuem os colaboradores; clima organizacional; grau de sucesso obtido nos lançamentos de novos produtos; como estão os indicadores financeiros; qual a percepção dos clientes sobre produtos e serviços. A avaliação dos recursos disponíveis, sejam humanos, tecnológicos e de capital, e da capacidade da empresa para desempenhar suas funções (marketing, produção, pesquisa e desenvolvimento, finanças etc.) vai indicar em que a empresa supera a concorrência e em que ela precisa melhorar. Qualquer atividade ou recurso em que a empresa se sobressaia é considerado um ponto forte. Por outro lado, os pontos nos quais a empresa é superada pela concorrência são denominados pontos fracos.

Etapa 4: Formulação da Estratégia - estabelecimento de estratégias para os níveis corporativo, negocial e funcional. A administração precisa desenvolver e avaliar suas alternativas estratégicas que permitam à organização aproveitar da melhor forma possível os seus pontos fortes e as oportunidades ambientais.

Etapa 5: Implementação da Estratégia - a estratégia não é boa ou má em si mesma, depende muito da implementação. A estratégia só será bem-sucedida se for implementada adequadamente, mesmo que tenha sido eficazmente planejada.

O Plano de Ação serve para acompanhar a implementação da estratégia, é o documento que define os objetivos estratégicos, os responsáveis pela implementação, as metas e os indicadores utilizados para acompanhamento e controle da realização do plano.

4 - Formulação da Estratégia

Uma das perguntas mais difíceis de responder em qualquer organização é: "Em qual direção deveremos seguir?" Faça essa simples pergunta a você mesmo e verá como não existe uma resposta simples e direta. Faça-a para qualquer diretor de sua empresa e verá como sua resposta não coincide com a dos outros diretores. Isso porque a pergunta penetra na natureza e propósito da organização, na visão que você tem daquilo que a organização deve se tornar. É uma pergunta sobre sua estratégia empresarial.

Apesar de virem sempre juntos e de fazerem parte do planejamento organizacional, os conceitos de estratégia e operações devem ser compreendidos isoladamente. Os dois conceitos referem-se ao que a organização deseja ser e como fazê-lo. A definição do que quer ser no futuro fixa a sua direção e deve ser formulada antes do planejamento anual e da tomada de decisão do dia a dia.

Infelizmente, a palavra estratégia tem sido usada de maneira imprecisa. Há uma verdadeira confusão entre as dimensões do "que" com as dimensões do "como". Muitos diretores falam de nossa estratégia de preços, de mão de obra, financeira etc., para indicarem modos de decidirem operacionalmente sobre tais pontos, que indicam um entendimento claro daquilo que a organização pretende ser, mas se relacionam ao como a organização realizará sua visão de futuro.

Portanto, precisamos separar, para efeito de compreensão, a estratégia do planejamento estratégico. Utilizaremos a palavra estratégia para indicar a natureza e a direção da organização, seu propósito básico. Em outras palavras, a estratégia deve proporcionar um quadro que represente como a organização deseja ser no futuro. O planejamento estratégico relaciona-se ao como a organização chegará lá.

5 - Níveis de Estratégia

As empresas adotam posturas estratégicas diferenciadas umas das outras. Algumas empresas estão felizes em manter seu estado atual e em permanecer como estão, outras buscam expandir rapidamente suas operações, desenvolvendo novos negócios, e um terceiro grupo de empresas pode pretender se retrair e vender parte de seus negócios. Essas estratégias gerais são baseadas em análises estratégicas, entre as quais se destaca a análise SWOT, apresentada na figura seguinte.

Além desses negócios e mercados nos quais atuam, essas grandes empresas possuem diferentes departamentos funcionais, destinados a assuntos que dizem respeito a todo o conglomerado, tais como: marketing e finanças, que dão suporte a cada uma das suas unidades de negócio. Daí a necessidade de serem estabelecidas estratégias nos níveis:

• Corporativo
  
• Negocial
  
• Funcional

6 - Abordagem de Portfólio - A Matriz BCG

Na abordagem de portfólio, a alta administração avalia cada um dos negócios corporativos com relação ao mercado e à estrutura interna da organização. Após essa avaliação, desenvolve-se uma função estratégica para cada negócio, com o objetivo de melhorar o desempenho global da organização. Os executivos de topo fazem uma análise racional guiada por oportunidades de mercado.

Um dos modelos mais utilizados é o do Boston Consulting Group - BCG, desenvolvido no início dos anos 70, conhecido como matriz BCG, baseado em três aspectos da unidade de negócio:

• vendas;
  
• crescimento de mercado;
  
• produção ou absorção de saldo de caixa.

A abordagem tenta equilibrar as unidades que consomem e as que fornecem recursos para a organização, conforme a figura abaixo, cujo eixo horizontal representa a participação de mercado, e o eixo vertical indica a previsão de crescimento de mercado. Uma alta participação significa que o negócio é líder em sua indústria e uma alta taxa de crescimento do mercado é definida como igual ou superior a 10% nas vendas anuais.

A matriz define 4 tipos de negócios. Veja o esquema:

• vacas leiteiras
  
• estrelas
  
• crianças-problema ou pontos de interrogação
  
• cachorros ou abacaxis
  
  
  

A matriz BCG pressupõe uma curva de experiência cumulativa. Segundo esse pressuposto, se a empresa estiver gerindo adequadamente seus recursos e processos produtivos, o aumento da escala de produção trará ganhos no custo unitário.

Em geral, quando a empresa dobra o volume produzido, ocorre uma redução de 20% a 30% no custo unitário. Logo, a empresa deveria buscar o aumento da fatia de mercado de seus negócios, mesmo com o sacrifício dos lucros de curto prazo. Por esse raciocínio, deve ordenhar a vaca leiteira o máximo possível, investir nela o mínimo necessário e usar a grande quantidade de caixa gerado para investir em estrelas.

As estrelas tenderão a se transformar em vacas leiteiras quando seus mercados amadurecerem e o crescimento das vendas diminuir. A decisão mais difícil é escolher quais crianças-problema serão vendidas e quais receberão investimentos maciços para se transformarem em estrelas. Como o risco é alto, apenas alguns desses negócios receberão investimentos.

Os cachorros não representam dificuldade de decisão, pois devem ser vendidos na primeira oportunidade e os recursos gerados devem ser utilizados para comprar ou financiar crianças-problema.

A sequência proposta pela matriz BCG consiste em investir o caixa gerado pelas vacas leiteiras e pelos cachorros mais bem-sucedidos em crianças-problema selecionadas dentre as que possam ser transformadas em estrelas pelo aumento de suas faixas relativas de mercado. Quando a taxa de crescimento de mercado reduzir-se, tais estrelas tornar-se-ão vacas leiteiras e gerarão excesso de caixa para financiar a próxima geração de crianças-problema promissoras.

A prática dos anos 90 trouxe certo descrédito à matriz BCG pelas seguintes razões:

A partir dessas críticas, você pode concluir que a matriz BCG é um ótimo instrumento de análise, pois fornece uma estrutura para compreender diferentes tipos de negócios e estabelece prioridades para as decisões de alocação de recursos. No entanto, por encorajar uma análise simplista de situações complexas, possui sérias limitações como instrumento para orientar os altos executivos a estabelecer a estratégia corporativa.

Resumo

Em um ambiente turbulento, o planejamento estratégico proporciona meios sistemáticos de analisar o ambiente, avaliar os pontos fortes e fracos da organização e identificar oportunidades e ameaças para desenvolver e explorar as vantagens competitivas.

A estratégia de nível corporativo procura determinar em qual negócio ou conjunto de negócios a organização deveria estar. A estratégia no nível de negócio determina como ela deve competir em cada um dos negócios. A estratégia no nível funcional determina como cada um dos departamentos funcionais pode dar suporte às estratégias negociais.

O processo de administração estratégica compreende 6 etapas: identificação da visão, negócio e missão; análise do ambiente com identificação de ameaças e oportunidades; análise da organização com identificação de pontos fortes e fracos; formulação de estratégias; implementação de estratégias; e avaliação de resultados, replanejando quando necessário.

A análise SWOT refere-se à análise de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, com objetivo de identificar nicho estratégico que possa ser explorado pela organização.

As firmas assumem estratégias gerais que incluem: estabilidade - manutenção do estado atual; crescimento - aumento do nível de operações; redução - diminuição do tamanho e da diversidade das operações; combinação - busca simultânea de duas ou mais dessas estratégias corporativas.

A matriz BCG analisa o portfolio de negócios da firma e identifica quatro tipos: estrelas, vacas leiteiras, pontos de interrogação e cachorros.

1 - Planejamento Tático

O planejamento é uma função administrativa tão importante que é desempenhada por administradores em todos os níveis organizacionais. Já vimos como o planejamento estratégico envolve toda a organização. Tão logo os objetivos e planos estratégicos sejam estabelecidos, servem de ponto de partida para os administradores dos níveis tático e operacional. Nesses níveis os objetivos são mais específicos e envolvem períodos menores.

O planejamento tático traduz a estratégia em objetivos específicos para uma determinada parte, divisão ou departamento da organização. Os planos táticos envolvem períodos entre 1 a 2 anos, e focalizam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do planejamento estratégico.

O Planejamento tático refere-se ao nível intermediário da organização. Antes que a ação propriamente dita tenha início, a administração precisa determinar o objetivo e os meios necessários para sua realização.

Para que o planejamento estratégico seja implementado e se transforme em resultados concretos, ele precisa chegar ao nível operacional, no qual as tarefas são realizadas. Mas, entre os dois níveis, existe a necessidade de tradução da linguagem utilizada na formulação estratégica, normalmente frases grandiosas, como "seremos os melhores do mundo" em ações específicas a serem realizadas. Essa tradução é feita no nível intermediário, que interpreta e desdobra as orientações estratégicas em planos táticos, que, por sua vez, serão detalhadas em planos operacionais.

O planejamento tático é voltado não para toda a empresa como um todo, mas para uma área delimitada, como um departamento, uma divisão, unidade de negócio ou unidade de função. Tem um horizonte temporal mais curto e envolve decisões do nível intermediário. Se o planejamento estratégico foca o sistema empresa, o planejamento tático foca um dos seus subsistemas.

a) Estratégias de unidades de negócios

Michael Porter propõe um modelo para a estratégia de unidades de negócios baseado na capacidade instalada e nas cinco forças ambientais:

• entrada de novas empresas;
  
• ameaça de substituição;
  
• poder de negociação dos compradores;
  
• poder de negociação dos fornecedores;
  
• rivalidade entre os atuais concorrentes.

Após a cúpula hierárquica decidir qual a estratégia a ser seguida, os executivos do nível intermediário devem determinar como as unidades de negócios irão competir em cada mercado. Para isso estabelecem as estratégias dos negócios, definindo as principais ações para construir ou reforçar suas posições competitivas. Uma vantagem competitiva resulta tipicamente da adoção de uma das estratégias genéricas:

• liderança em custo;
  
• diferenciação;
  
• enfoque.

b) Estratégias de nível funcional

Nas organizações funcionais ou nos grandes conglomerados que mantêm unidades estratégicas de negócios, os diversos departamentos ou unidades funcionais desenvolvem estratégias que ajudam na realização da estratégia de nível mais elevado.
As estratégias funcionais são implementadas por todas as áreas funcionais da organização e destinam-se a apoiar as estratégias dos negócios. As áreas funcionais típicas incluem:

• Marketing;
  
• Finanças;
  
• Produção;
  
• Pesquisa e Desenvolvimento;
  
• Recursos Humanos.

2 - Planejamento Operacional

Os planos operacionais referem-se especificamente às tarefas realizadas nos níveis mais baixos, para que a estratégia seja cumprida. Nesse nível, as atividades são bem definidas. Não existe a grande incerteza que ronda os altos executivos que compõem o nível institucional, nem a necessidade de obter-se resultados apenas satisfatórios, que seriam adequados para o nível gerencial. Nesse nível operacional, espera-se uma lógica mais próxima da do sistema fechado, baseada nos modelos matemáticos, na engenharia da produção, na programação linear etc., destinada a produzir a máxima eficiência na utilização dos recursos e à consecução eficaz dos resultados.

Portanto, espera-se do administrador de primeira linha a capacidade de fazer cálculos precisos sobre orçamentos e fluxos de caixa, bem como programar atividades a partir de ferramentas como cronogramas, gráficos de Gantt, gráficos de Carga e rede PERT, cuidadosamente elaborados.

Os planos operacionais podem ser classificados em:

• Procedimentos;
  
• Orçamentos;
  
• Programação;
  
• Regulamentos.
  

3 - Pesquisa Operacional (PO) ou Management Science (MS)

O ambiente tem-se tornado cada vez mais instável e turbulento, trazendo maiores necessidades de adaptação dos ambientes internos das organizações. Conhecer com clareza as características do ambiente interno permite ao administrador assumir o controle das operações, por meio da previsão auxiliada por ferramentas que permitem calcular o resultado de cada decisão dentro de cenários do tipo "e se?".

Esta é uma das razões pelas quais os administradores precisam da PO, mais recentemente denominada Management Science - MS, para designar a forte utilização de recursos da informática e da matemática, com auxílio de uma nova área de conhecimento denominada Programação Dinâmica. Outra razão é o número e o valor das variáveis com as quais precisa lidar, que tendem a crescer vertiginosamente, juntamente com o sucesso nos negócios e com a complexidade da economia.

Para cada problema a ser analisado, o administrador deve considerar as variáveis envolvidas, as restrições físicas ou acordadas com os participantes do sistema e estabelecer um algoritmo que resolva o problema.

a) Objetivo da pesquisa operacional

A PO é a utilização da lógica matemática e dos computadores na resolução de problemas complexos do mundo real. Na prática, significa

• converter dados em informações;
  
• apoiar a tomada de decisões;
  
• criar sistemas de solução de problemas para usuários sem conhecimentos técnicos.

4 - Modelos e Programas

A partir da Pesquisa Operacional - PO, muitos modelos de programação foram desenvolvidos, como: a Teoria dos Grafos, da qual deriva a rede PERT, e a Programação Linear, que aplica intensivamente a análise matemática e a modelagem para otimizar o alcance de um objetivo, sem violar as restrições ou limitações impostas.

a) Programação Linear - PL

A programação Linear - PL pode ser utilizada em várias aplicações, tais como: estudar o percurso mais econômico de um caminhão de entrega de cervejas em determinado bairro; determinar a combinação ótima de ingredientes na fabricação de biscoitos; definir a combinação ótima (mix) de produtos que maximizam o lucro; determinar a quantidade ideal de produtos a ser comprada nos diversos preços conhecidos.

Originalmente, o termo programação refere-se ao uso eficiente de recursos no tempo, e linear vem do fato de as restrições serem representadas por equações que podem ser desenhadas como linhas retas.

Por exemplo, a quantidade P de itens produzidos por uma máquina, cuja capacidade de produção/mês é de 1.200 unidades, pode ser representada por: P £ 1.200. Isto é, pode-se produzir com essa máquina até 1.200 unidades, mas não mais.

A análise gráfica facilita a compreensão da programação linear. Considere uma pequena fábrica de rádios e gravadores. Os recursos necessários para fabricar cada produto, o suprimento de recursos e a contribuição de cada produto para o lucro estão informados a seguir.

Recursos Necessários para Produzir Rádios e Gravadores

Imagine que X representa o número de rádios a serem produzidos e Y, o número de gravadores. O objetivo de Maximizar o lucro pode ser representado por uma combinação de X e Y. Como o lucro obtido em cada x é de $ 200, podemos expressar a contribuição potencial de x como lucro X = 200x; do mesmo modo o lucro potencial em cada gravador pode ser expresso por lucro Y = 500y.

A função que maximiza o lucro da produção dos dois itens pode ser expressa como:

Maximizar 200x + 500y

Agora que já se sabe que a intenção é Maximizar lucros, temos que conhecer as restrições à produção:

• só temos 40 transistores por dia e eles são utilizados na produção de Gravadores, logo: y < 40
  
• tempo destinado à produção dos dois itens não pode superar 240 horas por dia. Sabendo-se que cada rádio (x) consome 1,2 hora e cada gravador (y), 4 horas, a restrição pode ser mostrada como: 1,2x + 4y < 240
  
• tempo de inspeção dos dois itens não pode superar 81 horas por dia. Sabendo-se que cada rádio (x) consome 0,5 hora e cada gravador (y), 1 hora, a restrição pode ser expressa como: 0,5x + 1y < 81

A restrição final refere-se ao fato de que o número de itens produzidos não pode ser inferior a zero: x, y > 0.

Representação do modelo completo

Colocadas as três restrições, referentes à disponibilidade de transistores, tempo de montagem e tempo de inspeção, podemos visualizar facilmente uma região ou conjunto de pontos que satisfaz todas as restrições. Essa região corresponde, no gráfico, ao espaço situado abaixo e à esquerda de todas as linhas de restrição.

A área da figura limitada entre a origem e as retas mostra a região viável, limitada pelos pontos extremos A, B, C, D e O, colocados nas intersecções das retas.

Teoricamente a solução está num desses pontos. O lucro máximo vai ocorrer no ponto que atenda as seguintes condições: (a) seja mais distante possível da origem O; e (b) seja de uma linha que tenha apenas um ponto em comum com a região viável. No exemplo, isso ocorre no ponto C, com 105 Rádios e 28 Gravadores.

Problemas mais complexos, que envolvam mais de 3 variáveis ou restrições, não são possíveis de resolver com gráficos simples como o apresentado. Numa refinaria de petróleo, por exemplo, a produção de combustíveis pode envolver 50.000 a 500.000 variáveis e mais de 10.000 restrições. Para esse nível de complexidade, os problemas devem ser resolvidos com programas específicos de computadores, utilizando a Programação Dinâmica.

Programas servem para indicar aonde e como estamos indo. Sem uma programação das atividades, o administrador não sabe se está progredindo na direção certa e no ritmo adequado à obtenção do objetivo. Por isso, serão apresentadas a seguir algumas das técnicas de programação mais utilizadas:

a) Cronograma

A ferramenta de programação mais simples é o cronograma, um gráfico de dupla entrada, cujas linhas registram as tarefas ou as atividades a serem desenvolvidas e as colunas, o tempo expresso geralmente em dias, semanas ou meses.

Modelo de cronograma

d) PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Para um projeto grandioso, era necessário um sistema em rede, como o que foi desenvolvido para a construção do primeiro submarino nuclear americano, Polaris, no final da década de 50. O desafio consistia em coordenar os esforços de mais de 3.000 equipes de empreiteiros e de órgãos oficiais que construíam partes a serem incorporadas para completarem o submarino, incluindo tarefas inter-relacionadas, que nunca haviam sido feitas antes e que deveriam ser completadas em prazos estabelecidos com mínima margem de erro. O resultado foi o surgimento do método PERT.

O PERT envolve quatro etapas:

• identificar as atividades ou eventos necessários para completar o projeto;
• determinar a ordem em que esses eventos devem ser realizados: quais atividades devem preceder as outras ou podem ser feitas simultaneamente;
• avaliar o tempo necessário para cada atividade, considerando a hipótese otimista (se tudo desse certo), a hipótese mais provável e a hipótese pessimista (se tudo desse errado). A partir das três estimativas -, tempo otimista, tempo provável e tempo pessimista - faz-se uma análise probabilística das três hipóteses, para calcular o tempo esperado necessário para completar a atividade, utilizando a fórmula:
  

Em que: Te - tempo esperado
To - tempo otimista
Tm - tempo mais provável
Tp - tempo pessimista

• Desenhar a rede PERT, contendo os eventos e os caminhos a serem percorridos pelas diversas atividades para completarem o projeto. Os círculos representam os eventos e as linhas, as atividades que ligam os eventos.

Construída a rede PERT, faz-se a análise dos gargalos potenciais e das exigências da programação necessárias para o planejamento e o controle do projeto.
Vamos examinar uma rede PERT para lançamento de um novo produto:

A rede PERT indica quais são as atividades que devem ser realizadas em primeiro lugar, as que podem ser feitas simultaneamente e quais delas devem esperar a conclusão da atividade anterior. Por exemplo, os testes (atividade G) só podem ser feitos após a construção do protótipo do produto (atividade D). Mas a pesquisa de marketing (H) só pode ser iniciada depois que o projeto do produto (A) e o folder (E) estiverem realizados.

Podemos seguir a rede do início até seu final por diversos caminhos. Por exemplo:

• INÍCIO -B-H-G-J = 10 SEMANAS
  
• INÍCIO -A-C-G-J = 13 SEMANAS
  
• INÍCIO -A-C-F-J = 13 SEMANAS
  
• INÍCIO -A-D-G-J = 16 SEMANAS
  
• INÍCIO -A-E-H-I-J = 17 SEMANAS

O caminho mais longo entre as atividades da rede é chamado de caminho crítico, isto é, o caminho que determina a data do término do projeto, ou a sua duração total. Se alguma atividade do caminho crítico atrasar, esse fato atrasará a conclusão do projeto.

Os outros caminhos são chamados de subcríticos e contam com algumas folgas de tempo, que representam a diferença entre eles e o tempo do caminho crítico. Se tais folgas representarem recursos que possam ser transferidos para emprego nas atividades do caminho crítico, o tempo total do projeto poderá ser reduzido e a entrega do produto final antecipada.

Assim, podemos verificar que os principais benefícios da utilização da rede PERT são:

• indicar onde e quando os recursos devem ser alocados para que o objetivo seja alcançado eficientemente;
  
• mostrar aos administradores onde e como economizar tempo;
  
• ajudar no controle, indicando atividades críticas;
  
• ajudar a estabelecer e comunicar as prioridades para os envolvidos no projeto.

A rede PERT tem, portanto, sido apresentada como uma técnica de administração de projetos e não apenas uma ferramenta de programação.

Resumo

Quando o planejamento estratégico é formulado, deve servir de ponto de partida para os administradores dos níveis tático e operacional. Nesses níveis os objetivos são mais específicos e envolvem períodos menores. O planejamento tático traduz a estratégia em objetivos específicos para uma determinada parte da organização. O planejamento operacional seleciona procedimentos e processos específicos para os níveis inferiores da organização.

No nível tático, cada divisão ou negócio procura aproveitar uma vantagem competitiva. Segundo Porter, a administração de cada negócio avalia a vantagem competitiva por meio das forças que ditam a regra na sua indústria (barreiras de entrada, substitutos, barganha de compradores e fornecedores e rivalidade competitiva) e seleciona uma estratégia (liderança em custo, diferenciação ou enfoque) que explore sua vantagem competitiva.

As estratégias funcionais são implementadas por todas as áreas funcionais da organização e destinam-se a apoiar as estratégias dos negócios. As áreas funcionais típicas incluem Marketing, Finanças, Produção, Pesquisa e Desenvolvimento e Recursos Humanos.

Os planos operacionais referem-se especificamente às tarefas realizadas nos níveis mais baixos da organização. Nesse nível, espera-se uma lógica mais próxima da do sistema fechado, baseada nos modelos matemáticos, na engenharia da produção, na programação linear etc., destinada a produzir a máxima eficiência e eficácia.

Os planos operacionais podem ser classificados em procedimentos, orçamentos, programação e regulamentos. Portanto, o bom administrador deve ser capaz de fazer cálculos precisos sobre orçamentos e fluxos de caixa, bem como programar atividades a partir de ferramentas como cronogramas, gráficos de Gantt, gráficos de Carga, Rede PERT e Programação Linear.

1 - Desenho organizacional

A palavra organização tem muitos sentidos. Quando você encontra essa palavra, precisa saber o contexto no qual ela está sendo utilizada para compreender-lhe o sentido. Pode significar empresa ou instituição ou apresentar-se com o sentido de "colocar cada coisa no seu devido lugar".

A organização será vista como a função administrativa de alocar coisas e pessoas nos lugares onde são necessários ao funcionamento adequado da empresa.

Quando a empresa é pequena, o caso de uma firma individual ou onde trabalham duas ou três pessoas, não há necessidade de arranjo formal das atividades. Mas, à medida que a empresa cresce, ela vai passando por estágios em que a quantidade de pessoas e de operações vai exigindo cada vez mais a formalização das funções desempenhadas.

Novos departamentos vão surgindo e a empresa vai se especializando e ficando diferenciada a ponto de um departamento agir de modo muito diferente de outro. Por exemplo, o departamento de produção e o departamento de vendas chegam muitas vezes a conflitos de interesse que precisam ser solucionados, pois os dois buscam o mesmo objetivo final, a satisfação do cliente e a consequente melhoria das vendas, mas por caminhos muito diferentes.

Por isso a empresa exerce uma atuação de integração dos objetivos e das atividades de suas unidades de modo a obter melhor desempenho do conjunto de pessoas e departamentos que trabalham para o mesmo objetivo. Logo, podemos concluir que quanto maior a empresa, tanto maior o grau de diferenciação nela verificado. E quanto maior o grau de diferenciação tanto maior será o esforço de integração de todas as atividades para a consecução dos resultados esperados.

Assim, é importante conhecer os diferentes desenhos ou estruturas organizacionais, a departamentalização e a coordenação presentes nas empresas para se obter o desempenho necessário.

2 - Projetando a Estrutura

O desenho organizacional, ou projeto organizacional, é a determinação da estrutura organizacional mais apropriada para a estratégia, o pessoal, a tecnologia e a tarefa de uma organização. O processo de escolher a estrutura organizacional adequada a uma determinada estratégia num determinado ambiente pode ser crucial para a sobrevivência da organização.

À medida que você for estudando a evolução do pensamento sobre o projeto organizacional, é importante perceber duas coisas:

(a) que o ambiente e a estratégia mudam com tempo, por isso o projeto organizacional é um processo contínuo; e

(b) que as mudanças na estrutura geralmente envolvem tentativa e erro, acidentes e acomodações à realidade.

Por isso o desenho não segue uma lógica estrita, vai além de simples abordagens racionais preconizadas pelos clássicos.

A palavra desenho denota forma, padrão, estrutura ou algo utilizado pela empresa para alcançar seus objetivos. O desenho organizacional trata da forma como a estrutura da organização é elaborada e do processo utilizado para fazê-la funcionar. A configuração da estrutura representa os órgãos que compõem a empresa e suas relações de interdependência.

O desenho organizacional define a estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida e atribuída a cada departamento, divisão, equipe e cargo. Tais aspectos são geralmente divulgados no organograma, no manual de organização ou nas descrições de cargos. Para que o desenho organizacional continue adequado às necessidades da empresa, são frequentes as reorganizações e reestruturações. As empresas jovens, por terem sua estrutura em formação, são particularmente hábeis em se reestruturar e o fazem com frequência, as tradicionais, com suas estruturas já cristalizadas, podem encontrar dificuldades em se reorganizarem.

O processo pelo qual os administradores criam o projeto ou desenho organizacional pode ser explícito ou implícito, estabelecido numa reunião ou aos poucos por um único administrador ou por uma equipe de administradores.

O desenho abrange um conjunto de relações relativamente fixas compostas pelos seguintes pontos:

O resultado do processo pelo qual os administradores resolvem estes quatro problemas resulta na estrutura da organização, que pode variar dependendo de como cada um deles será resolvido. A organização em que as descrições de cargos são vagas, em que há departamentos heterogêneos, grande amplitude de controle e autoridade descentralizada, apresenta significativas diferenças em relação a uma organização em que as tarefas estão definidas de modo estrito, os departamentos são homogêneos, a amplitude de controle é pequena e a autoridade centralizada.

Por exemplo, consideremos apenas o impacto da amplitude de controle. Faremos, na figura a seguir, uma comparação prática de 2 estruturas, cada uma delas com 24 pessoas a serem administradas. No caso da Empresa "A", a amplitude de controle máxima é de 12, com 2 níveis administrativos e 3 gerentes (1 presidente e 2 supervisores); no 2º caso, da Empresa "B", a amplitude máxima de controle é de 4 e há 3 níveis administrativos com 9 gerentes (1 presidente, 2 supervisores e 6 chefes de seção). Uma simples mudança na amplitude de controle eleva o número de gerentes em 300%, com os custos e a piramidização hierárquica decorrentes. Os méritos relativos desses 2 desenhos serão examinados oportunamente.

Empresa A                          Empresa B

Devemos também assinalar as maneiras pelas quais a estrutura da organização afeta os processo de comunicação, o processo decisório e os fatores comportamentais. Por exemplo, sabemos que a informação transpira ao passar por níveis hierárquicos sucessivos. Há também muita pesquisa mostrando que a satisfação ao trabalho aumenta quando se sobe na hierarquia. Conhecemos também a relação entre a definição da tarefa e a motivação do empregado que pode levá-lo a trabalhar com alto nível de qualidade e quantidade. Contudo, não sabemos o bastante para dizer qual é a definição ótima no geral ou mesmo num caso específico.

As características da estrutura organizacional variam conforme os atributos de cada um dos quatros problemas, que teoricamente podem variar ao longo de um contínuo, como vemos abaixo.

De modo geral, as estruturas das organizações variam tendendo um ou outro extremo deste contínuo. As estruturas que se caracterizam pelos pontos mais à esquerda do contínuo tendem a ser estruturas formalistas, burocráticas, ou mecanicistas. As estruturas que tendem à direita são chamadas de informais, não estruturadas, não burocratas, Sistema 4, ou orgânicas.

3 - Teorias do desenho

Ao desenhar uma organização, você pode escolher entre seguir a receita proposta pelos clássicos, colocar doses aleatórias dos diversos ingredientes organizacionais, ou ir colocando cada ingrediente de acordo com as circunstâncias da realidade e do negócio que você vai administrar. Essas alternativas correspondem às possibilidades teóricas que estudaremos.

Entre as várias teorias de desenho que podem guiar seus passos, algumas afirmam que existe "o melhor método" para montar a organização. Damos a estas teorias o nome de teorias do design universal. Outras afirmam que a estrutura ótima pode variar de situação para situação, dependendo de fatores tais como tecnologia, tamanho e diferenças ambientais. Estas recebem o nome de teorias contingenciais.

Algumas teorias resultam de dedução lógica, outras, de pesquisas empíricas. Algumas delas procuram apenas bases para descrever as organizações, outras procuram prescrever a "organização ótima". Finalmente, algumas se fixam na unidade de tarefa, como base importante de análise, enquanto outras procuram analisar a organização total. Essas diferenças de abordagem, conteúdo e unidade de análise prejudicam a tentativa de se criar uma teoria geral do desenho organizacional.

Inicialmente, analisaremos as que afirmam haver uma forma ótima de organizar. Entre elas incluem-se: a administração científica, a teoria clássica da organização, a teoria da burocracia e o sistema 4 de Likert. Posteriormente, discutiremos as teorias contingenciais, que não apoiam a existência de um desenho ótimo.

a) Teoria clássica do desenho

Os engenheiros Taylor e Fayol e o sociólogo Max Weber foram os principais teóricos da chamada abordagem clássica da administração. Eles acreditavam que as organizações mais eficientes criavam uma estrutura hierárquica baseada na autoridade formalmente legalizada. Os membros da organização eram guiados por um conjunto de regras e regulamentos racionais e por um sentimento de dever para com a organização.

Os primeiros estudos sistematizados sobre o problema organizacional, conhecidos como Administração Científica, foram realizados por Taylor e seus seguidores. A preocupação era o trabalho feito no nível mais baixo da organização. Foram analisadas as relações entre a natureza física do trabalho e a natureza fisiológica dos trabalhadores para determinar a única melhor maneira de realizar cada tarefa.

Assim, os seguidores de Taylor estavam preocupados com a racionalização do trabalho em termos de normas de eficiência. O foco de sua análise era o trabalho dos operários. Por meio dos princípios de especialização, eficiência e fisiologia, esses primeiros engenheiros apresentaram normas para a elaboração das tarefas. Defendiam também a aplicação dos critérios de especialização ao desenho da tarefa de supervisão. Dessa forma, a Administração Científica estimulou outros a seguir suas pegadas no sentido de resolver algumas dificuldades ligadas ao desenho das organizações.

No entanto, os conceitos e métodos da Administração Científica não eram aplicáveis aos problemas de desempenho nos níveis mais altos da organização. Isto porque não foram analisadas as funções dos executivos, mas apenas as dos supervisores voltadas ao planejamento e ao controle dos operários.

A preocupação era, portanto, muito específica com a execução da tarefa, sem preocupação com problemas mais amplos e abstratos, tais como: departamentalização, amplitude de controle e delegação de autoridade.

Esses problemas mais amplos e abstratos de gestão foram analisados pelos autores seguintes, cujos esforços foram denominados de Teoria Clássica da Organização, segundo a qual o estabelecimento da estrutura organizacional era uma das várias funções do administrador, entre as quais estavam o planejamento, a direção e o controle.

A principal contribuição da Teoria Clássica, iniciada por Henri Fayol, foi definir a atividade administrativa e um conjunto de princípios destinados a orientar outros administradores e ajudá-los na solução de problemas organizacionais. Fayol propôs os 14 princípios que lhes tinham sido úteis na administração de uma grande mina de carvão na França. Os princípios permanecem até hoje como parte importante da literatura administrativa. Com base neles, foram propostas normas para a escolha de critérios de departamentalização, determinação da amplitude de controle e delegação de autoridade.

Embora reconhecesse que poderia haver outros princípios que ele não tinha identificado ou utilizado, simplesmente listou os 14 sem determinar sua importância relativa ou seu inter-relacionamento. Outros autores, entretanto, classificaram os princípios em três categorias: princípios estruturais, princípios de processo e princípios de resultado final.

Princípios estruturais

Os princípios estruturais servem para criar um sistema inter-relacionado de tarefas e autoridade. Se você considerar que a função organizar requer a divisão do trabalho em tarefas e passos, surge a necessidade de reagrupamento dessas tarefas em departamentos subordinados a um gerente, com delegação de autoridade, e a vinculação dos departamentos entre si por meio da cadeia de comando para todo o trabalho feito. Esta é a lógica dos princípios estruturais.

Os principais princípios estruturais são:

Esses cinco princípios definem os principais problemas a serem resolvidos na criação de uma estrutura. Eles não especificam regras fixas de conduta nem dão respostas precisas. Em vez disso, definem as considerações principais e propõem normas para a ação administrativa.

Princípios de processo

Os princípios de processo focalizam as ações dos administradores na direção das atividades, isto é, no trabalho de lidar com os subordinados. Os princípios voltados para o processo são:

Princípios de resultado final

Os princípios de resultado final definem as características desejadas para a organização. Uma empresa bem estruturada e eficiente deve ser caracterizada pela ordem e estabilidade, em que os empregados realizam suas tarefas com iniciativa e espírito de equipe. Esses atributos de funcionamento, segundo Fayol, podem resultar do uso consciente dos princípios estruturais e de processo.

Como você deve ter percebido, a principal contribuição da Teoria Clássica da Organização foi estabelecer as condições para o desenvolvimento de um desenho organizacional racionalmente planejado.

b) Teoria burocrática do desenho

Max Weber deu uma importante contribuição ao desenho organizacional com a teoria da burocracia. A análise das estruturas organizacionais de instituições militares e de governos europeus influenciou o trabalho de Weber. Seus escritos complementaram a Administração Científica e a Teoria Clássica da Organização ao ampliar a base teórica para se organizar a função administrativa.

No entanto, a pesquisa estimulada pela teoria da burocracia trouxe maior compreensão das dificuldades práticas que envolve a criação das organizações. A lógica interna da estrutura burocrática levou Weber a acreditar que ela era superior a qualquer outra forma de organização em termos de: precisão, estabilidade, rigidez da disciplina e grau de confiabilidade.

Por permitir alto grau de previsibilidade, Weber considera que a burocracia está para outros tipos de organização assim como a máquina está para os outros modos de produção não mecânicos. Para conseguir os benefícios máximos, a burocracia deve adotar certas estratégias de desempenho, tais como:

Comparando a teoria da burocracia com a teoria clássica, podemos notar algumas semelhanças como: o reconhecimento da divisão do trabalho como meio adequado para realizar as tarefas; o princípio escalar da ordem da unidade de comando e da unidade de direção. Há ainda o reconhecimento do processo dual de autoridade e responsabilidade, que na teoria clássica é apresentada como devendo manter um equilíbrio recíproco.

Existem também semelhanças nos resultados finais apresentados pelas duas abordagens. Fayol identificou os objetivos da organização como ordem, estabilidade, iniciativa e espírito de grupo. Weber indicou os mesmos resultados finais usando outros termos para descrever os resultados da organização burocrática, tais como: precisão, disciplina, confiabilidade e, também, estabilidade. Embora as duas teorias tenham origens bem diferentes, existem semelhanças marcantes nos desenhos organizacionais por elas propostos.

Para Weber, quando as organizações se desenvolvem no seu grau máximo, tornam-se burocráticas e caracterizam-se pela especialização de tarefas, pela nomeação de acordo com o mérito, pela oportunidade de fazer carreira, pela otimização das atividades e por um clima racional e impessoal.

c) Abordagem neoclássica

Os cientistas do comportamento enfocaram o que viam como a maior falha do modelo clássico: ele negligenciava o elemento humano. Argumentavam que uma organização industrial tem dois objetivos: a eficácia econômica e a satisfação dos empregados.

O pontapé inicial para este ponto de vista foi dado pelos estudos de relações humanas ao descobrir que a produtividade crescia quando a administração mostrava interesse pelos empregados. Os pesquisadores das relações humanas e cientistas comportamentais argumentaram que a estrutura burocrática poderia ser melhorada tornando-se menos formal e permitindo aos subordinados maior participação na tomada de decisões.

Como não rejeitavam o modelo clássico, mas apenas tentavam melhorá-lo, esses pesquisadores foram denominados neoclássicos. Entre eles, estão Douglas McGregor, Chris Argyris, e Rensis Likert.

• Contribuições de Douglas McGregor
• Contribuições de Chris Argyris
• Contribuições de Rensis Likert

d) Teoria contingencial do desenho

Uma das principais abordagens modernas ao projeto organizacional, a Teoria Contingencial, diz que a compreensão do meio ambiente é a primeira e mais importante tarefa no projeto organizacional. Os clássicos não tiveram consciência do poder do ambiente. Em vez disso, buscavam "o modo ótimo" - um conjunto de princípios para criar uma estrutura organizacional que fosse eficiente em qualquer situação.

No entanto, diversas pesquisas destinadas a confirmar que as organizações eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica com relação à divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade etc. conduziram a uma nova concepção segundo a qual a estrutura de uma organização e o seu funcionamento dependem da interface com o ambiente externo. Em outras palavras, não há uma única melhor forma de organizar.

Os estudos realizados por Alfred Chandler, sobre a história de grandes empresas americanas - Du Pont, GM, Standard Oil e Sears -, levaram à conclusão de que as mudanças estruturais das organizações relacionam-se com sua estratégia de negócios, que é o plano global de alocação dos recursos para atender às demandas do ambiente. A alteração ambiental é o fator principal na determinação da estrutura adequada: "durante todo o tempo em que uma empresa pertence a uma indústria cujos mercados, fontes de matérias-primas e processos produtivos permanecem invariáveis, são poucas as decisões empresariais que devem ser tomadas [...] mas quando a tecnologia, os mercados e as fontes de suprimento mudam rapidamente, os defeitos dessa estrutura tornam-se mais evidentes". Assim, a estrutura acompanha a estratégia e esta acompanha o meio ambiente.

A partir desses estudos, o ambiente passa a ser uma variável importante da análise. Geralmente quanto mais tranquilo e previsível for o ambiente, mas fácil torna-se para o administrador promover a organização de sua empresa com base em funções e processos permanentes. Quanto mais instável e turbulento for o ambiente, maior é a necessidade de organizar a empresa em bases temporárias, que permitam maior agilidade na percepção das mudanças ambientais e reações mais rápidas.

Utilizando-se da teoria contingencial para a elaboração do desenho organizacional, a empresa deve estar atenta aos seguintes tipos de ambientes:

Meio ambiente estável

Um ambiente estável é aquele em que não ocorrem fortes mudanças inesperadas. As mudanças nos produtos têm baixa frequência e podem ser planejadas com grande antecipação. As exigências de mercado também sofrem pequenas flutuações, normalmente previsíveis. As leis que afetam a organização permanecem as mesmas há muito tempo e têm pouca probabilidade de mudar. Novos desenvolvimentos tecnológicos são improváveis, de modo que os orçamentos de pesquisa do setor são mínimos ou inexistentes.

Devido à taxa crescente de mudança tecnológica, é difícil encontrar ambientes organizacionais tão estáveis. No entanto, o ambiente pode apresentar-se estável para algumas empresas, ser relativamente estável para algumas e turbulentos para outras. Por exemplo, a Dickinson , maior destilaria de hamamelis, uma planta encontrada nos EUA que produz um adstringente tópico, vem operando do mesmo modo desde 1866. O produto, o processo e a maneira de fazer negócios da empresa permaneceram viáveis a despeito da passagem de mais de um século.

O meio ambiente de mudanças

Um meio ambiente em mudanças é aquele em que as alterações, apesar de ocorrerem em qualquer área de interesse da organização -, produto, mercado, legislação ou tecnologia - não pegam de surpresa os administradores de topo. As tendências são visíveis e geralmente previsíveis, desse modo que a organização pode ajustar-se com relativa facilidade. Por exemplo, um escritório de advocacia vive num meio ambiente em mudança, porque os advogados precisam conhecer cada nova lei. Entretanto, o conjunto básico de leis muda aos poucos.

Algumas organizações enfrentam ambientes mais dinâmicos como as empresas de serviços, construção civil, eletrodomésticos e computadores. Nos EUA a taxa de mudança no ambiente vem se acelerando em alguns negócios como o de transporte rodoviário, transporte aéreo, gás natural e energia. O mercado de poupança e empréstimos, que já foi estável, tornou-se muito competitivo, causando a quebra de bancos, por causa da desregulamentação.

Meio ambiente turbulento

Quando competidores lançam produtos novos inesperadamente, quando são aprovadas leis sem que haja aviso prévio, quando se verificam quedas de barreiras tecnológicas com revolução no projeto dos produtos ou nos métodos de produção, a organização entra num ambiente turbulento.

Poucas organizações enfrentam turbulência continuamente. Quando acontece mudança radical, as organizações geralmente atravessam apenas um período temporário de turbulência antes de se ajustarem no novo patamar. Por exemplo: as agências de turismo brasileiras tiveram forte aumento de demanda por turismo interno com a queda das torres do World Trade Center nos EUA; o mesmo fato reduziu drasticamente a demanda por passagens das grandes empresas aéreas americanas; os hospitais americanos tiveram de se ajustar ao súbito aumento da demanda por seus serviços quando foi aprovada a legislação sobre planos de saúde. De modo semelhante, as novas leis de controle de poluição e a crise de energia criaram por algum tempo um ambiente turbulento.

A competição internacional com o surgimento de novos e poderosos concorrentes também aumentou a turbulência ambiental. Até mesmo a indústria automobilística americana, que já tinha sido estável, experimentou forte turbulência por causa da concorrência das japoneses Toyota, Nissan e Honda e da coreana Hyundai. O resultado: uma reestruturação quase total da Ford e da Chrysler e uma reconceituação da estrutura geral da GM.

Tom Burns e G.M. Stalker examinaram 20 firmas industriais na Inglaterra e ficaram impressionados com a variedade de desenhos encontrados. A despeito da diversidade, classificaram as empresas em dois tipos de sistemas organizacionais:

Com esses estudos, Burns e Stalker concluíram que "o início da sabedoria administrativa é a compreensão de que não há um tipo ótimo de sistema administrativo". O sistema mecânico é mais adequado a um ambiente estável, ao passo que os sistemas orgânicos são mais adequados a ambientes turbulentos. As organizações que operam nos ambientes em mudança provavelmente usarão uma combinação dos dois sistemas.

Num ambiente estável, cada membro da organização continuará fazendo a mesma tarefa por um longo tempo. Assim, a especialização de capacidades é adequada. Num ambiente turbulento, entretanto, o trabalho deve ser constantemente redefinido para se ajustar às necessidades da organização, que estão sempre mudando. Os membros da organização devem, portanto, ser capazes de resolver problemas variados, e não de executar apenas um conjunto de atividades especializadas. Além disso, a solução criativa de problemas e a tomada de decisões necessárias aos ambientes turbulentos são melhor realizadas em grupos, em que os membros podem se comunicar livremente. Assim, para os ambientes turbulentos, um sistema orgânico é mais apropriado.

Lawrence e Lorsch levantaram a hipótese de que as empresas que operam em ambientes instáveis, como as fabricantes de plásticos, seriam mais diferenciadas do que as organizações que operam em ambientes mais estáveis, como as de embalagens. Eles foram mais longe, dizendo que nem todos os departamentos seriam afetados igualmente pelo ambiente, de modo que diferentes estruturas poderiam ser apropriadas para diferentes departamentos da mesma organização. Além disso, previram que as organizações de alto desempenho, em cada tipo de ambiente, tinham maior grau de integração do que as de baixo desempenho, porque a cooperação e a coordenação eficazes dentro da organização fariam com que ela fosse mais bem-sucedida.

O resultado da pesquisa confirmou as três hipóteses. As empresas que operavam num ambiente instável tinham maior diferenciação, e as que operavam no ambiente estável tinham menor diferenciação. Além disso, as organizações de alto desempenho, nos dois tipos de ambiente, tinham maior grau de integração do que as de baixo desempenho. As organizações bem-sucedidas, que tinham um alto grau de diferenciação, usavam vários mecanismos de integração, tais como: unidades de integração, comitês e forças tarefas.

As pesquisas foram ampliadas para comparar a eficácia dos departamentos que se adaptavam ou deixavam de se adaptar a seus ambientes. Analisados quatro departamentos de uma grande empresa, dois altamente eficazes, sendo um dedicado a pesquisas e outro, ao fabrico de embalagens. Outros dois departamentos dedicados às mesmas atividades de pesquisa e fabricação foram selecionados por terem sido avaliados como menos eficazes.

Por outro lado, um dos departamentos de fabricação menos eficaz era estruturado de modo orgânico, ao passo que o outro era administrado de modo mecanicista. Resumindo, as estruturas dos departamentos mais eficazes ajustavam-se a seus ambientes e tarefas, ao passo que as estruturas dos departamentos menos eficazes não se ajustavam. Assim, a pesquisa confirma que não existe um modelo ideal, mas sim um modelo adequado a cada caso, conforme as contingências.

Análise do Ambiente

Assim que o ambiente de negócios da organização é definido, ele deve ser avaliado em duas dimensões: simples/complexo e estático/dinâmico. Ambientes de negócios simples têm relativamente poucos fatores a serem analisados; nos ambientes complexos, o número é relativamente maior. Os ambientes estáticos mudam lentamente; nos ambientes dinâmicos, a mudança é rápida e inesperada. Os atuais ambientes negociais tendem a ser, em sua maioria, complexos e dinâmicos.

Comecemos considerando as empresas cujo ambiente seja simples e estático. O mercado para seus produtos é bastante homogêneo e a demanda alta e estática há vários anos. Na maioria dos casos, essas empresas deveriam adotar a forma funcional de organização.

Entretanto, um ambiente que é hoje estático pode se tornar dinâmico amanhã. Ambientes simples, porém dinâmicos, exigem um tipo diferente de organização. Ela precisa de um fluxo de informações mais rápido e maior proximidade dos mercados do que permite a forma funcional pura. A empresa pode descobrir que faz sentido modificar uma forma de organização basicamente funcional para permitir relações laterais entre os empregados. Essas organizações podem, por exemplo, criar forças-tarefas ou comitês especiais para lidar com problemas ou produtos específicos.

Quando um ambiente de negócios é complexo, um novo fator deve ser levado em conta, as atividades da empresa podem ser segmentadas por produto, mercado ou área geográfica. Os hospitais são organizações típicas cujas atividades são complexas e estáticas, mas não podem ser segmentados por produto ou mercado. Sua forma correta de organização será geralmente a funcional: cardiologia, cirurgia, clínica geral, e assim por diante.

Ao contrário, muitas empresas que comercializam produtos de saúde são complexas e estáticas, mas segmentáveis. Essas empresas podem segmentar seus negócios por produtos: médicos, dentários, farmacêuticos e hospitalares. Cada uma dessas divisões pode ter suas próprias instalações para áreas funcionais, como marketing, finanças e produção.

Entretanto, algumas empresas que comercializam produtos de saúde precisam funcionar em ambientes complexos, segmentados e dinâmicos. Suponha, por exemplo, que a divisão de produtos farmacêuticos tenha dificuldades para lançar uma nova linha de produtos. A linha é dirigida aos médicos, que pertencem à divisão médica da empresa, e será provavelmente usada em hospitais, que estão no âmbito da divisão hospitalar.

Neste caso, a empresa pode estabelecer uma força-tarefa com empregados das três divisões para resolver o problema. Algumas empresas com ambiente complexo, segmentado e dinâmico que desejam a sofisticação proporcionada por um departamento funcional especializado devem optar pela organização matricial, com ligações por produto ou mercado e por função.

Análise da Tecnologia

As pesquisas demonstraram que existe um importante relacionamento entre o comprometimento tecnológico da organização e a motivação e produtividade dos empregados.

Estudos realizados em meados da década de 60 por Joan Woodward concluíram que a tecnologia de produção afeta tanto a estrutura quanto o sucesso da organização. A equipe de Joan dividiu cerca de 100 empresas industriais inglesas em três grupos, de acordo com suas respectivas tecnologias de produção:

Woodward encontrou alguns relacionamentos entre os processos tecnológicos e as estruturas organizacionais. Em cada tipo de tecnologia, as empresas de sucesso tinham características estruturais semelhantes. As descobertas indicam:

• quanto mais complexa a tecnologia, desde a produção unitária mais simples, até a produção por processo mais sofisticada, maior será o número de gerentes e de níveis hierárquicos. Em outras palavras, tecnologias mais complexas levam a estruturas organizacionais mais altas, e exigem maior supervisão e coordenação.
  
  
• a amplitude de controle, para os gerentes de primeira linha, aumenta à medida que se muda da produção unitária para a produção em massa, mas diminui quando se passa da produção em massa para a produção por processo. Como os empregados de nível mais baixo - tanto na produção por unidades como na produção por processo - fazem trabalhos altamente especializados, tendem a formar pequenos grupos, tendo os gerentes menor amplitude. Por outro lado, na produção de massa, um grande número de trabalhadores de linha de montagem, que realizam tarefas semelhantes, podem ser supervisionados por apenas um gerente, elevando a amplitude de controle.
  
  
• à medida que aumenta a complexidade tecnológica da empresa, cresce o número de pessoal administrativo. Os administradores precisam de maior ajuda do escritório (serviços não relacionados à produção) de modo a poder se concentrar nas tarefas especializadas. Além disso, o uso de equipamentos complexos exige mais manutenção e programação, duas coisas que geram mais trabalho de escritório.

A pesquisa mostrou que, para cada tipo de tecnologia, existem aspectos específicos da estrutura organizacional associados ao desempenho mais bem-sucedido. Isto é, as empresas bem-sucedidas tinham estrutura apropriada ao seu nível de tecnologia. Para empresas de produção em massa, a estrutura apropriada se adequava aos princípios clássicos da administração. Entretanto, para os outros dois tipos de empresas, tecnologia unitária e por processo, a estrutura apropriada não se adequava às orientações clássicas, apresentando configurações mais próximas do sistema orgânico.

Os estudos de Woodward forneceram evidências sobre a influência da tecnologia na estrutura organizacional. Outros pesquisadores sugeriram que o impacto da tecnologia sobre a estrutura é mais forte nas pequenas empresas. Nas grandes, o impacto da tecnologia parece ser sentido nos níveis mais baixos da organização.

A estrutura acompanha a tecnologia. Vimos, nos estudos de Woodward, que a atividade de organizar deve considerar a tecnologia como fator importante na escolha da estrutura. Ela verificou, por exemplo, que o sistema de produção unitária tendia a ser mais bem administrado se fosse mais relativamente achatado, isto é, se utilizasse estrutura com poucos níveis hierárquicos. Tais estruturas achatadas facilitam a grande quantidade de comunicação que é necessária na produção unitária.

As tecnologias mais complexas, produção em massa e por processamento, eram administradas com maior sucesso usando-se estruturas mais altas. Essas estruturas refletem a separação entre as unidades de produção e as unidades especializadas em planejamento e controle, que contribuem, de modo crítico, para o sucesso da produção em massa e por processamento.

A necessidade de reorganizar

Há vários sinais que indicam que o projeto organizacional de uma empresa não está funcionando. Os administradores podem repetidamente deixar de prever mudanças no seu ambiente de negócios, ou podem ser incapazes de se adaptar às mudanças. Além disso, a informação necessária deixa de chegar às pessoas certas na hora certa. Quando as empresas enfrentam problemas desse tipo, é hora de repensar o projeto organizacional.

Resumo

Atualmente percebemos que o projeto organizacional - o processo de escolher uma estrutura organizacional apropriada a uma determinada estratégia e a um determinado meio ambiente - é um processo permanente envolvendo tentativa e erro, ajustes e considerações políticas. A abordagem clássica, que teve origem com Taylor, Fayol e Max Weber, tem sido criticada por buscar o "projeto ideal" para qualquer situação.

Os neoclássicos, liderados por McGregor, Argyres e Likert, tentaram melhorar o modelo clássico, sugerindo meios de dar aos membros maior independência e poder. Mas foram criticados por não levar em conta as variáveis ambientais e por supersimplificar a motivação humana.

A abordagem ambiental sustenta que diferentes estruturas serão mais eficazes conforme o ambiente seja estável, mutável ou turbulento. Assim, a tarefa fundamental do projeto organizacional é analisar o ambiente empresarial antes de propor seu desenho.

A abordagem centrada na tecnologia de produção leva os administradores a se concentrarem no ambiente interno da empresa. Pesquisadores concluíram que determinadas estruturas são geralmente mais eficazes para empresas que adotam certo tipo de tecnologia, dentre os seguintes: produção unitária, produção em massa ou produção por processo.

As empresas precisam manter suas estruturas atualizadas às exigências ambientais. Para isso precisam analisar os sinais que indicam a necessidade de reorganização, tais como: contínuo fracasso dos administradores em prever e se adaptar às mudanças ambientais; o fato de a informação deixar de chegar à pessoa certa na hora certa; e a desatualização perante o mercado.

1 - Estabelecendo a Estrutura Organizacional

A Organização como uma unidade social refere-se a uma entidade na qual pessoas interagem para o alcance de objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento voltado intencionalmente para atingir determinado objetivo. As empresas constituem exemplos de organização social e podem ser visualizadas sob dois aspectos distintos:

Organização como função administrativa significa o ato de estruturar e coordenar os recursos e os esforços dos órgãos e dos indivíduos incumbidos do cumprimento da missão organizacional.

Trataremos aqui da organização como função administrativa, que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. Nos moldes clássicos, ela vem logo após o planejamento. Para que os objetivos sejam alcançados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser logicamente agrupadas e a autoridade distribuída e esclarecida de maneira a evitar conflitos e confusões.

A organização consiste em:

A organização pode ser analisada em três níveis diferentes:

   1. Organização institucional: abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, estudado no módulo anterior.

   2. Organização departamental: abrange cada departamento da empresa. E o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização.

   3. Organização das tarefas e operações: focaliza cada atividade ou tarefa específica. O desenho de cargos é feito por meio da descrição e análise de cada cargo.

a) Estabelecimento da Estrutura

Organizar é o processo pelo qual a estrutura é criada, mantida e usada. A definição tem dois aspectos inter-relacionados:

• estrutura
  
• processo

b) Conceito de Estrutura Organizacional

Após a formulação da estratégia, os administradores devem desenvolver uma estrutura que facilite o cumprimento dos objetivos, estabelecendo o sistema formal de comunicação e de autoridade. Da mesma forma que os seres humanos têm esqueletos que definem sua forma física, as organizações possuem estruturas que definem sua configuração.

A estrutura pode ser definida como algo que se mantém constante na mudança. As organizações, mesmo sendo todas diferentes umas das outras, tendem a apresentar uma estrutura composta por três níveis:

• Institucional;
  
• Intermediário;
  
• Operacional.

A estrutura é desenhada com o objetivo de combinar duas exigências fundamentais na produção de bens e serviços e opostas entre si. De um lado, a divisão do trabalho, necessária à realização das diversas tarefas empresariais. De outro lado, a coordenação dessas tarefas para obter os resultados pretendidos. Podemos, então, conceituar estrutura como:

c) Benefícios da Estruturação

Você não consegue fazer tudo sozinho, por isso surgem as organizações. Dividir o trabalho da organização para diversos departamentos, e dentro desses departamentos, para diversas pessoas, contribui para tornar a administração mais eficiente.

São benefícios da estruturação:

• tornar mais clara a autoridade e a responsabilidade de cada equipe sobre um determinado trabalho e a quem o grupo deve prestar contas;
  
• facilitar a comunicação e o controle pelo agrupamento de atividades e responsabilidades similares;
  
• aumentar a probabilidade de concentrar as decisões onde haja maior volume de informação e competência sobre o tema em questão;
  
• dar relativo destaque às várias atividades, enfatizando aquelas que são estrategicamente mais importantes, posicionando-as em diferentes níveis hierárquicos.

Resumindo

d) Componentes Estruturais

Pesquisas indicam que, para decidir sobre o tipo de estrutura a ser adotada, algumas considerações básicas devem ser feitas sobre fatores vinculados ao ambiente externo e à própria organização.

Os principais fatores relacionados ao ambiente externo, já estudados, são:

• estratégia;
  
• tecnologia;
  
• estabilidade ambiental.

Os principais fatores internos que compõem a estrutura são:

• complexidade;
  
• formalização;
  
• centralização.
  

COMPLEXIDADE

O termo complexidade refere-se ao grau de diferenciação existente na organização. Quanto maior for a divisão do trabalho, mais níveis verticais na hierarquia e maior dispersão geográfica terão as unidades organizacionais. Assim, mais difícil e complexo será coordenar as pessoas e suas atividades.

A complexidade começa com a divisão do trabalho organizacional em departamentos ou subsistemas (diferenciação horizontal) e em camadas de níveis hierárquicos (diferenciação vertical). A alocação dos recursos empresariais nos diversos segmentos permite que o sistema possa trabalhar satisfatoriamente de forma integrada.

Quanto maior for a diferenciação das atividades empresariais e das mudanças requeridas pelo ambiente, tanto maior será a diversidade das tarefas executadas pelas unidades organizacionais e consequentemente a complexidade. Em outras palavras, a maior variedade de clientes e de produtos leva a maior diferenciação e heterogeneidade dentro da organização, com maior número de departamentos e de níveis hierárquicos.

A diferenciação é responsável pela complexidade organizacional. A existência de muitos níveis hierárquicos e de muitos departamentos diferenciados exige esquemas especiais de integração e coordenação do todo empresarial. Tais esquemas podem trazer custos adicionais, cabendo ao administrador definir o grau de diferenciação e de integração com que deseja trabalhar para que a organização obtenha o melhor resultado possível.

FORMALIZAÇÃO

A formalização é o grau em que uma organização utiliza regras e procedimentos para dirigir o comportamento dos empregados. Isto é, o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos.

Algumas organizações operam com uma quantidade mínima de diretrizes padronizadas e pouca formalização. Outras possuem regras e regulamentos para orientar os empregados a respeito de tudo que eles podem ou não fazer. Quanto mais regras e regulamentos em uma organização, mais formal é a sua estrutura.

O conjunto de normas é composto por descrições de cargos, procedimentos, rotinas de trabalho, regulamentos internos, etc. Tais normas definem os aspectos dinâmicos da organização e são retratadas por meio dos manuais de organização, regulamentos, estatutos, instruções circulares etc.

O caráter formal impõe certo ritual dentro da organização. Quanto maior a formalização, tanto maior a presença de normativos, formulários e documentos que comprovem as atividades. Isto é, a empresa se torna mais burocrática, mecanicista e programada. São gerados muitos registros e documentos que serão arquivados e guardados por longos períodos.

A formalização tem como objetivo reduzir a variabilidade do comportamento humano, impondo rigidez e obediência para assegurar que tudo saia conforme o previsto. Todavia a tendência moderna está mais para a confiança, criatividade, liberdade e participação das pessoas, para a desburocratização e desregulamentação, do que para a imposição de regras e regulamentos.

O termo centralização descreve onde está a autoridade para tomar decisão. Em algumas organizações, a decisão é altamente centralizada. Os problemas sobem até os principais executivos, que decidem o que deve ser feito. Em outras, a descentralização é utilizada, e a tomada de decisão é delegada aos níveis mais baixos da hierarquia.

Na centralização, o dirigente deve assumir todas as decisões, mesmo que se refira a um dos numerosos detalhes. Quanto maior a centralização, maior é a autoridade concentrada exclusivamente no nível mais alto da hierarquia. A dependência e a submissão dos níveis intermediário e operacional fazem-no meros repetidores das decisões superiores.

Quanto maior a descentralização, mais a autoridade é distribuída aos níveis mais baixos. Isto permite que a execução das tarefas seja mais apropriada às características locais e às necessidades do cliente. Mas a descentralização exige que os empregados envolvidos:

A vantagem da descentralização é que a organização passa a utilizar todos os seus cérebros e não apenas alguns. Por isso, à medida que o ambiente torna-se mais complexo, aumenta a tendência de descentralização do processo decisório para o ponto no qual o trabalho é realizado. Cada funcionário torna-se mais do que simples executor da sua atividade: passa a trabalhar como se fosse o gerente de seu próprio negócio, assumindo as informações necessárias e tomando as decisões no sentido de resolver, da melhor maneira, o problema do cliente.

Quando os administradores desenvolvem ou alteram uma estrutura organizacional, estão refazendo o projeto organizacional. O processo envolve decisões que modificam os níveis de complexidade, formalização e centralização. Estes três aspectos da estrutura da organização podem ser combinados e ajustados para criar vários projetos organizacionais.

A estrutura tem deixado de ser um esquema impositivo de amarração das pessoas, com a padronização do comportamento, para tornar-se um esquema amigável de suporte e de apoio para que elas possam se relacionar melhor, processar informações, tomar decisões e desenvolver-se intelectualmente.

Não existem duas estruturas iguais, mas elas seguem alguns padrões ou tipos que estudaremos posteriormente.

e) Dimensões da Estrutura

A estrutura organizacional apresenta duas dimensões básicas:

• Vertical
  
• Horizontal
  

A existência de níveis escalares caracteriza todas as formas de esforço cooperativo organizado. Em um grupo simples e informal, existirão dois níveis tão logo apareça um líder. Em organizações mais complexas, o número de níveis tende a aumentar à medida que a organização cresce.

O termo departamentalização refere-se à diferenciação horizontal da organização e dá origem às divisões, filiais, unidades regionais, subsidiárias e similares, assim como aos departamentos funcionais, tais como: marketing, produção e pessoal.

A departamentalização envolve o processo de estabelecer unidades organizacionais compostas por grupos com funções inter-relacionadas. À medida que a empresa cresce, a dimensão horizontal expande-se automaticamente pelo surgimento de novas unidades.

2 - A dimensão vertical da estrutura

Os funcionários operacionais e administrativos são normalmente alocados numa das quatro seguintes categorias:

• administradores de topo;
  
• administradores intermediários;
  
• administradores de primeira linha;
  
• funcionários operacionais.

A dimensão vertical da organização determina como essas categorias são definidas e quais interações devem existir entre elas. Quem se reporta a quem, e quem tem autoridade para tomar decisões. Serão discutidos os principais pontos que ajudam a compreender a dimensão vertical da organização:

• unidade de comando;
  
• autoridade e responsabilidade;
  
• amplitude de controle e centralização.

a) Unidade de comando

O princípio da unidade de comando refere-se a quem um trabalhador deve responder e foi descrito por Fayol. Faremos uma breve comparação entre a visão clássica e a visão contemporânea da unidade de comando.

b) Autoridade e responsabilidade

Outro importante aspecto a ser decidido na dimensão vertical é o tipo e a quantidade de autoridade e responsabilidade que os membros da organização deverão ter.

Visão clássica

Para os clássicos, a autoridade era o elemento que mantinha a organização unida. O termo autoridade refere-se às prerrogativas inerentes à posição de um administrador e se relaciona com o direito de dar ordens e esperar que sejam cumpridas. Ela poderia ser delegada para administradores e subordinados, dando-lhes certos direitos ao mesmo tempo em que especificavam os limites dentro dos quais deveriam operar.

Cada posição de administrador equivale a direitos específicos que seu ocupante adquire só por estar naquele cargo. A autoridade se relaciona com a posição ocupada, não tendo relação direta com o indivíduo. Quando uma pessoa deixa uma posição, passa a não possuir mais nenhuma autoridade. A autoridade permanece com o cargo e com o seu novo ocupante.

Quando os administradores delegam autoridade, uma dada parcela de responsabilidade deve ser repassada também. Ou seja, quando alguém recebe o "direito" de fazer alguma coisa, também assume uma "obrigação" de desempenho. Ninguém deveria ser considerado responsável por uma coisa sobre a qual não tem autoridade.

Os autores clássicos reconhecem a importância de equilibrar autoridade e responsabilidade. Por outro lado, admitem que apenas a autoridade pode ser delegada - a responsabilidade não. Eles apoiam esta afirmação, observando que a pessoa que delega continua responsável pelas ações daqueles para os quais o trabalho foi delegado. Dessa forma, torna-se difícil equilibrar autoridade e responsabilidade, principalmente nos níveis mais altos, se esta última não pode ser delegada.

Para "resolver" essa dificuldade, os clássicos definem duas formas de responsabilidade: operacional e final. Os gerentes podem delegar responsabilidade operacional e o fazem. Mas existe um aspecto da responsabilidade final que não pode ser repassado: o administrador é responsável em última instância pelas ações dos subordinados aos quais delegou a responsabilidade operacional. Assim, podemos modificar a afirmação de que a responsabilidade não pode ser delegada ao admitir que o administrador deveria delegar a responsabilidade operacional, mas não pode delegar a responsabilidade final.

Os autores clássicos também fazem distinção entre duas formas de relação de autoridade: autoridade de linha e autoridade de staff. Autoridade de linha é aquela que confere ao administrador o direito de dirigir o trabalho de um subordinado. Ela define a relação superior-subordinado que se estende desde o topo aos níveis mais baixos, seguindo a cadeia de comando. Esta relação é mostrada no organograma por linhas verticais. Como elemento de ligação da cadeia de comando, cada administrador de linha tem o direito de dirigir o trabalho do subordinado e de tomar certas decisões sem consultar outros. É claro que, dentro da cadeia de comando, ele também está sujeito à direção do seu superior.

Por outro lado, um administrador de staff está em posição de oferecer conselhos e assistência ao administrador de linha. Por exemplo, numa grande indústria, os administradores de linha seriam aqueles das funções de vendas e produção, enquanto os executivos de recursos humanos, do setor jurídico e da contabilidade, seriam considerados administradores de staff.

O termo linha, quando se refere à posição, descreve administradores cuja função organizacional contribui diretamente para a consecução dos objetivos organizacionais. Por isso, a classificação da função de administrador de linha ou staff depende dos objetivos da organização. Por exemplo, numa firma de serviços contábeis, os contadores têm uma função de linha. De forma análoga, numa firma de recrutamento e seleção, os especialistas em recursos humanos trabalham em uma posição de linha.

À medida que as organizações se tornam maiores e mais complexas, os administradores de linha descobrem que não têm tempo, conhecimento nem recursos suficientes para realizar seus trabalhos de forma eficaz. Em resposta, eles criam funções com autoridade de staff para apoiar, assistir, aconselhar ou reduzir algumas de suas atribuições. Por exemplo, quando um administrador de um hospital não pode realizar de forma eficaz todas as compras de todos os suprimentos necessários, acaba criando um departamento de compras. É claro que o chefe do departamento de compras possui autoridade de staff com relação à administração do hospital, mas autoridade de linha sobre os agentes de compras subordinados a ele.

O administrador do hospital também poderia descobrir que tem coisa demais para fazer e precisa de uma assistente. Ao criar a posição de assistente, ele criou posição com autoridade de staff. No organograma clássico, a autoridade de linha é representada pela linha contínua que vai desde o presidente até o pessoal de operações. A autoridade de staff é representada por linhas pontilhadas que ligam posições, como assistente de diretor, diretor de pessoal, diretor de compras e assim por diante.

A visão contemporânea

Os autores clássicos adoravam o conceito de autoridade, porque supunham que os direitos inerentes à posição formal de uma pessoa na organização eram a única fonte de influência e que, se a ordem fosse dada, ela seria obedecida. Eles acreditavam na figura do administrador Todo-Poderoso.

No entanto, outra perspectiva de autoridade, a teoria da aceitação da autoridade de Chester Barnard, propõe que a autoridade seja oriunda da vontade dos subordinados de aceitarem-na.

Se um subordinado não aceitar a ordem de um superior, não existe autoridade. Barnard argumentava que os subordinados aceitariam a ordem desde que:

Caso uma dessas condições não fosse satisfeita, não haveria aceitação, nem autoridade.

Além disso, pesquisadores e administradores agora admitem que não é necessário ser um administrador para ter influência, nem esta tem uma correlação perfeita com o nível organizacional. A autoridade é um conceito importante nas organizações, mas um enfoque único na autoridade produz uma visão estreita e irreal da influência nas organizações.

c) Amplitude de controle

O conceito de amplitude de controle refere-se a quantos subordinados um administrador pode supervisionar de forma eficiente. Trata-se de outro ponto da dimensão vertical que os administradores devem decidir ao projetar a estrutura organizacional.

A visão clássica

O conceito de amplitude de controle recebeu muita atenção dos primeiros estudiosos da administração. Apesar de não existir consenso a respeito de um número específico ideal, os autores clássicos preferiram amplitudes em torno de seis subordinados, de forma a manter o controle estrito. No entanto, diversos estudiosos afirmavam que o nível hierárquico era uma variável que poderia afetar esse número. Eles argumentavam que, à medida que o administrador subia na hierarquia organizacional, tinha de lidar com uma variedade cada vez maior de problemas complexos e pouco estruturados. Dessa forma, os executivos de topo deveriam ter uma amplitude de controle ainda menor do que os administradores intermediários, os quais, do mesmo modo, deveriam ter uma amplitude de controle menor do que os supervisores.

Assim, os clássicos propuseram organizações altas, com muitos níveis hierárquicos, de modo a manter estreito controle sobre todas as posições.

A visão contemporânea

O conceito de amplitude de controle é importante porque determina, em grande parte, o número de níveis hierárquicos e administrativos que a organização possuirá. Mantidas iguais todas as outras coisas, quanto maior a amplitude de controle, mais eficiente tende a ser o projeto organizacional. Veja, no exemplo a seguir, a ilustração da validade dessa afirmação.

Suponha duas organizações, cada uma com aproximadamente 4.100 empregados operacionais. Se uma delas possui amplitude constante de quatro e a outra uma amplitude de oito, aquela com amplitude mais ampla terá dois níveis hierárquicos e aproximadamente 800 administradores a menos. Se os administradores ganham em média $35.000 por ano, a organização com amplitude de controle mais ampla economizaria quase $28 milhões por ano, apenas em salários de administradores.

Amplitude = 4                              Amplitude = 8
Administradores = 1.365               Administradores = 585

Como cada vez mais as organizações estão reduzindo o número de posições gerenciais, por meio do downsizing e da reestruturação, podemos observar que a amplitude de controle tende a aumentar. Por exemplo, para os administradores da empresa G.E., a amplitude aumentou para cerca de 12 subordinados, duas vezes mais do que há vinte anos.

Obviamente, amplitudes maiores são mais eficientes em termos de custo. Mas, em algum momento, elas passam a reduzir a eficácia. A visão contemporânea reconhece que, se forem identificados e adequadamente administrados os fatores contingenciais que influenciam o número adequado de subordinados, o administrador pode ter sua amplitude de controle aumentada e ainda assim continuar com seu trabalho eficiente e eficaz.

d) Centralização e descentralização

A centralização, já vista como importante componente da estrutura, será analisada agora como ferramenta utilizada na construção da dimensão vertical da estrutura organizacional.

O conceito de centralização é relativo: uma organização nunca é completamente centralizada ou descentralizada. Poucas organizações poderiam funcionar de forma eficaz se todas as decisões fossem tomadas por apenas um pequeno grupo de administradores. O mesmo também aconteceria se todas as decisões fossem delegadas para os níveis mais baixos. Por isso, as organizações são relativamente centralizadas ou descentralizadas.

A visão clássica

A centralização, incluída por Fayol em seus princípios, vinha com a ressalva que a quantidade adequada de centralização dependia da situação. Assim como a maior parte dos princípios clássicos, o objetivo final era o uso ótimo das capacidades do pessoal.

Tradicionalmente, as organizações são estruturadas na forma piramidal, com concentração da autoridade e poder no topo. No entanto, à medida que os ambientes organizacionais se tornaram mais complexos e dinâmicos, mais e mais organizações vêm descentralizando o processo decisório. Muitos executivos agora acreditam que as decisões devem ser tomadas por aqueles que possuem a melhor informação para agir, não importando seu nível na organização.

O que determina se uma organização irá mover-se na direção de maior centralização ou descentralização são os fatores listados abaixo:

Visão contemporânea

Atualmente os administradores escolhem o nível de centralização e descentralização que melhor permite a implementação das estratégias e a consecução das metas. O que funciona bem numa situação pode não ser o melhor para outra. Os administradores devem decidir que grau de descentralização é apropriado para sua organização ou unidade específica.

A centralização foi muito valorizada no passado pelas vantagens que apresentava para os estudiosos, mas ela também tem suas desvantagens.

Vantagens e desvantagens da centralização

A recente mudança, rumo à maior descentralização para a tomada de decisão, reflete o quanto é importante para os administradores responder de forma rápida e eficaz às mudanças ambientais.

Bill Gates, da Microsoft, é um exemplo de executivo que delega autoridade em sua organização. Os empregados da Microsoft têm autoridade para tomar decisões sobre suas áreas de trabalho e assumem responsabilidade por elas.

Um aspecto da descentralização que vem recebendo muita atenção ultimamente é o conceito de empowerment. Muitas organizações estão delegando poder para empregados e equipes tomarem decisões em suas áreas específicas de trabalho. O empowerment está dando aos empregados grande autoridade para tomarem decisões por si sós. Algumas empresas dão poder aos empregados ao envolvê-los em importantes decisões de negócios. Nessas firmas, os empregados possuem poder de verdade, porque são eles que lidam com os problemas do dia a dia para cumprir os negócios por eles fechados ou que ajudaram a fechar.

3 - A dimensão horizontal da estrutura

Ao contrário da dimensão vertical da estrutura organizacional, que se concentra na integração e coordenação das atividades entre os diferentes níveis hierárquicos da organização, a dimensão horizontal determina como as atividades de trabalho são organizadas em cada nível específico da organização. O estudo da dimensão horizontal procura estabelecer de que forma as atividades de trabalho serão divididas entre departamentos e posições.

Uma decisão importante no desenvolvimento da estrutura organizacional é a determinação do grau em que será feita a divisão do trabalho. Os que defendem a divisão do trabalho em pequeno número de atividades por empregado citam com frequência as vantagens da especialização:

Os benefícios da especialização são principalmente econômicos e técnicos e, geralmente, aplicados a tarefas não administrativas, ou a cargos administrativos especializados.

Dois conceitos úteis para analisar a definição das tarefas são os de amplitude e profundidade de tarefa. A amplitude diz respeito ao número de atividades que o empregado realiza. Se ele executa oito atividades distintas para completar o trabalho, tem uma amplitude de tarefa maior que o outro que executa quatro atividades.

A segunda dimensão é a profundidade. Refere-se à quantidade de poder que o indivíduo tem para alterar sua tarefa. O conceito de profundidade pode sofrer influências pessoais de modo que um empregado com o mesmo título e no mesmo nível hierárquico de outro pode possuir mais, menos ou o mesmo nível de profundidade de tarefa.

Pesquisadores, chefes de cirurgia e reitores de universidades têm, geralmente, grande amplitude e profundidade de tarefa. Os pesquisadores realizam grande número de atividades e geralmente não são supervisionados de modo estreito pelos superiores. Da mesma forma, os chefes de cirurgia têm grande amplitude de tarefa no sentido de que eles supervisionam e dão aconselhamento sobre muitos assuntos cirúrgicos e não são estreitamente supervisionados. Os reitores universitários têm grande número de atividades e têm suficiente liberdade para alterar a direção da universidade.

No segmento de grande profundidade e pequena amplitude, encontramos anestesistas e mecânicos de manutenção. Os mecânicos só realizam operações restritas a um número de atividades relativamente pequeno. Mas podem influenciar a maneira de resolver os problemas, têm profundidade de tarefa relativamente grande.

Os anestesistas também desempenham um número relativamente pequeno de atividades: administrar anestésico aos pacientes e monitorá-lo durante a cirurgia, tarefa de pequena amplitude. Mas podem controlar o tipo de anestésico administrado em determinada situação e decidir pela continuidade ou não da cirurgia. Esse controle indica grande profundidade de tarefa.

Uma tarefa altamente especializada é aquela que tem poucas atividades a serem realizadas, isto é, pequena amplitude. Tais tarefas tendem a ser muito rotineiras e controladas por normas e métodos específicos com supervisão estrita, que caracteriza a pequena profundidade.

Portanto, a definição da tarefa envolve a determinação do que deve ser feito (amplitude) e como deve ser feito (profundidade). Como você pode ver, o problema administrativo é colocado de maneira simples, mas não tem uma solução fácil: "dadas as exigências técnicas e econômicas da missão e objetivos organizacionais, qual é o grau de especialização que consegue um equilíbrio ótimo entre eficiência e eficácia da produção com a satisfação, o desenvolvimento e a adaptabilidade do pessoal?".

a) Divisão do trabalho

Visão clássica

Mencionamos a divisão do trabalho em discussão sobre Adam Smith e a evolução do pensamento administrativo. A divisão do trabalho significa que, em vez de um trabalho completo ser feito por uma só pessoa, ele é dividido em uma série de passos, e cada passo é realizado por um indivíduo diferente. Em essência, cada um se especializa em fazer uma parte da atividade, em vez da atividade inteira. As produções em linha de montagem, na qual cada trabalhador faz a mesma tarefa padronizada muitas vezes, são exemplos de divisão de trabalho. As companhias de fast food usam o conceito de divisão do trabalho desde o processo de receber um pedido do consumidor até atendê-lo de forma rápida e adequada. Sem tarefas especializadas, não existiria fast food! Ou ele não seria suficientemente rápido.

A divisão do trabalho faz um uso eficiente da diversidade de habilidades e capacidade dos empregados. Algumas tarefas demandam habilidades altamente desenvolvidas, enquanto outras podem ser desempenhadas por trabalhadores não especializados. Se todos os trabalhadores estivessem envolvidos em cada passo do processo de produção, todos necessitariam de capacitação para desempenhar tanto as tarefas simples como as mais complexas. O resultado seria que, na maior parte do tempo, exceto quando estivessem desempenhando tarefas mais especializadas, eles estariam trabalhando abaixo do seu nível de especialização. Como os empregados especializados ganham mais do que os outros, essa situação caracterizaria um uso ineficiente dos recursos por pagar aos trabalhadores especializados para fazer tarefas simples.

Visão contemporânea

Os autores clássicos viam a divisão do trabalho como fonte inesgotável de crescente produtividade. Na virada do século XX, essa generalização era, sem dúvida, muito apropriada. Como a especialização não era amplamente adotada, a sua introdução quase sempre gerava produtividade mais alta. Mas uma coisa boa pode chegar a seu limite e ir longe demais. Como dizem os economistas, pode gerar rendimento decrescente. Existe um ponto a partir do qual as desvantagens humanas oriundas da divisão do trabalho superam as vantagens econômicas. Esse ponto pode ser visto em forma de tédio, estresse oriundo do trabalho, baixa produtividade, má qualidade, absenteísmo e alta rotatividade nos cargos.

No início dos anos 1960, esse ponto de saturação havia sido alcançado em diversas funções. Nesses casos, descobriu-se que a produtividade poderia ser aumentada com uma ampliação das atividades, em vez do estreitamento proposto pelos clássicos. Muitos estudiosos passaram a defender o enriquecimento do trabalho, que é o contrário da especialização, para conseguir trabalhadores mais motivados. Esses empregados passaram a ter grande amplitude de tarefa. Em alguns casos, eles realizavam o trabalho completo em equipes.

Essas ideias contrárias ao conceito de divisão trabalho trouxeram novas formas de trabalho e de departamentalização. No entanto, de forma geral, esse conceito continua vivo e funcionando em muitas organizações. É preciso reconhecer as economias de custo que ele traz para certos tipos de trabalhos, mas também precisamos ter consciência de suas limitações.

Resumo

A estrutura constitui uma das prioridades da administração, porque define como a organização irá funcionar e como os seus recursos serão distribuídos e aplicados.

A estrutura é desenhada com o objetivo de combinar duas exigências fundamentais: a divisão do trabalho e a coordenação dessas tarefas para obter os resultados pretendidos. Pode-se conceituar a estrutura como: "a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas".

Os benefícios potenciais da estrutura são: clarificar responsabilidade e autoridade; facilitar a comunicação e o controle; melhorar a tomada de decisão; diferençar hierarquicamente as atividades. Na prática, é preciso encontrar a estrutura adequada para cada empresa e ajustá-la frequentemente às mudanças ambientais.

Para decidir sobre o tipo de estrutura, devem ser considerados fatores relacionados aos ambientes externo e interno: complexidade; formalização; centralização. Em cada empresa, os fatores variam, provocando imensa heterogeneidade de desenhos organizacionais, razão pela qual não existem duas empresas com estruturas iguais.

A estrutura organizacional apresenta duas dimensões básicas: a vertical, que corresponde à estrutura hierárquica, e a horizontal, que corresponde à estrutura departamental. A hierarquia é composta por níveis dentro dos quais as pessoas ocupam posições com diferentes graus de autoridade e responsabilidade.

A departamentalização envolve o processo de estabelecer unidades organizacionais compostas por grupos com funções inter-relacionadas. À medida que a empresa cresce, a dimensão horizontal expande-se automaticamente pelo surgimento de novas unidades.