1 - A Estrutura Organizacional

Os autores clássicos já alegavam que as atividades na organização deveriam ser especializadas e agrupadas em departamentos. A divisão do trabalho cria especialistas que precisam de coordenação. Esta coordenação é facilitada pela reunião desses especialistas em departamentos sob direção de um administrador, e a criação desses departamentos foi baseada inicialmente nas funções desempenhadas. Esta seria a estrutura funcional. Posteriormente, foram surgindo outros tipos de departamentalização, baseados no produto ou serviço que está sendo produzido, no cliente que está sendo servido, nas áreas geográficas do território coberto, ou no processo de produção.

A escolha do desenho departamental requer que se identifiquem, na organização, as condições particulares de estratégia, tecnologia e ambiente, e se selecione o tipo de estrutura associada com melhor desempenho nessas condições. Tanto a experiência de muitas organizações, como a pesquisa sistemática tornaram possível a identificação de algumas vantagens e desvantagens de cada tipo de departamentalização. Assim, serão descritos alguns tipos de estrutura alternativos e discutidas circunstâncias que favoreçam a utilização de cada uma. Mas as grandes organizações não dependem exclusivamente de um tipo. A maioria delas adapta e combina esses padrões genéricos para refletir as suas condições peculiares.

2 - Departamentalização funcional

Desde os clássicos, uma das maneiras mais conhecidas de agrupar as atividades é por função desempenhada. Se você for o administrador de uma fábrica, nada mais lógico do que separar o pessoal responsável por produção, vendas, finanças e recursos humanos e colocar cada um desses grupos no departamento correspondente.

A Departamentalização funcional pode ser usada em todos os tipos de organizações, alterando-se apenas as funções para refletir os objetivos e as atividades de cada organização. Por exemplo, um hospital pode ter departamentos de clínica, cardiologia, cirurgia, atendimento ao paciente, contabilidade etc. Um hotel pode ser organizado em torno de recepção, manutenção, governança, reservas, contabilidade e recursos humanos.

A estrutura funcional talvez seja a forma mais lógica e básica de departamentalização. É usada principalmente por pequenas e médias empresas que oferecem poucos produtos, uma vez que ela torna mais eficiente o uso dos recursos especializados. Outra vantagem da estrutura funcional é que ela torna mais fácil a supervisão, já que cada administrador só precisa deter uma pequena gama de capacidades. Além disso, uma estrutura funcional torna mais fácil concentrar capacidades especializadas e utilizá-las onde são mais necessárias.

a) Vantagens da estrutura funcional

A estrutura funcional, uma vez que orienta as pessoas para uma atividade especial, concentra a competência de modo particularmente eficiente. A especialidade técnica do engenheiro, do radiologista, do contabilista, do artista e do escritor é reforçada quando são reunidos especialistas em grupos. Em uma empresa industrial, por exemplo, os engenheiros são encorajados a pensar e trabalhar de modo particular, adequado ao desenvolvimento de pesquisas ou de desenho de produtos. O pessoal de vendas é encorajado a pensar e trabalhar do modo mais apropriado para atingir as suas cotas de vendas.

O Massachusetts Institute of Technology - MIT promoveu um estudo em várias empresas americanas que desempenhavam atividades complexas para o governo. Algumas empresas agrupavam seus técnicos e departamentos numa base funcional. Outras os agrupavam em departamentos com base nos produtos. As empresas que usavam a estrutura funcional tendiam a produzir melhores produtos. Uma aplicação desse resultado é:

Existem evidências sugerindo que as condições ambientais estáveis favorecem as organizações funcionais. Por exemplo, nas indústrias com relativamente poucas linhas de produtos, como metais, petróleo e borracha, a estrutura funcional permanece como orientação básica. O seu uso continuado atesta o ponto de vista dos administradores de que ela funciona razoavelmente bem sob condições de relativa estabilidade.

De modo geral, quando o trabalho da organização é melhor desenvolvido por meio de uma sequência de tarefas especializadas, a estrutura funcional pode funcionar bem. Pelo menos, enquanto o ambiente se mantiver estável. Se as mudanças começarem a ocorrer rapidamente, exigindo diversidade de produtos ou de serviços, a estrutura funcional pode trazer desvantagem.

b) Desvantagens da estrutura funcional

À medida que a organização cresce, expandindo-se geograficamente ou ampliando sua linha de produtos, algumas desvantagens da estrutura funcional começam a aparecer. Torna-se difícil obter decisões ágeis ou atuar rapidamente sobre um problema porque os administradores precisam se reportar à sede e podem ter de esperar muito tempo antes que um pedido de ajuda seja atendido.

Além disso, é mais difícil determinar a responsabilidade individual e avaliar o desempenho dos departamentos numa estrutura funcional. Se um novo produto fracassa, de quem é a culpa: pesquisa e desenvolvimento, produção ou marketing?

Coordenar as funções dos membros da organização pode tornar-se um problema para os administradores de topo. Os membros de cada departamento podem sentir-se isolados (inferiores ou superiores) com relação aos que estão em outros departamentos. Torna-se, portanto, mais difícil que os empregados trabalhem de modo unificado para alcançar os objetivos da organização. Por exemplo, o departamento de produção pode se concentrar nas metas de custo ou nas datas de entrega e negligenciar o controle e a qualidade. Como consequência, o departamento de serviço aos clientes pode ficar sobrecarregado com reclamações.

Outra desvantagem importante é o custo da estrutura. As vantagens econômicas trazidas por uma estrutura funcional podem ser suplantadas pelos salários adicionais para administradores e pessoal e por outros custos indiretos que sejam necessários. Os administradores de topo devem avaliar com que frequência esperam utilizar as capacidades especiais de um departamento funcional. Numa pequena empresa, por exemplo, pode ser mais econômico contratar serviços jurídicos externos do que montar um departamento jurídico interno.

Finalmente, as estruturas funcionais tendem a criar dificuldades quanto à cooperação interdepartamental. Elas criam fronteiras entre os departamentos de modo que, quando uma atividade requer cooperação urgente, elas podem representar obstáculos intransponíveis. A alta administração reforça tais barreiras quando avalia cada departamento pelo atingimento de padrões específicos de desempenho e pelo cumprimento dos respectivos orçamentos. Os gerentes dos departamentos dão-se conta disso e concentram seus esforços no cumprimento desses requisitos, relegando as necessidades dos outros departamentos a segundo plano. Para o chefe do departamento de produção, torna-se muito mais importante atingir os padrões e cumprir seu orçamento do que atender emergências do departamento de vendas voltadas para a necessidade do cliente.

Quando a estratégia, a tecnologia e o ambiente demandam forte cooperação interdepartamental, a estrutura funcional torna-se contraindicada. Se surgem problemas que não se encaixam em nenhum departamento individual, os administradores têm dificuldades em resolvê-los. Ficam sem solução até virarem uma crise e chamarem a atenção da alta administração, deixando-a sobrecarregada com decisões que deveriam ter sido tomadas nos níveis mais baixos.

A organização funcional tem vantagens e desvantagens. Quando as circunstâncias são relativamente estáveis e necessitam de alto grau de especialização, as estruturas funcionais encorajam a concentração de especialização técnica, e tal concentração pode conduzir a um produto de melhor qualidade. Por outro lado, quando as condições são instáveis, as estruturas funcionais apresentam falta de flexibilidade. Isso é reforçado porque elas não dão nenhum incentivo à cooperação interdepartamental nem incentivam uma visão global, orientada para o aspecto sistêmico e empresarial da produção.

3 - Departamentalização por produtos

A estrutura por produtos considera cada uma das principais áreas de produtos da organização e coloca-as sob a autoridade de um executivo que é um especialista e também responsável por tudo que diz respeito a sua linha de produtos, logicamente estabelecendo tecnologia de produção e métodos de marketing diferenciados. Uma empresa que adota a departamentalização de produtos esportivos, por exemplo, tem seus departamentos baseados nos produtos que vendem, tais como: calçados femininos, calçados masculinos, roupas e acessórios.

A estrutura organizacional por produto divide as unidades com base nos produtos, projetos ou programas. As famosas divisões da General Motors são um bom exemplo: Chevrolet, Cadillac, Oldsmobile, Pontiac e Caminhões. Os termos organização por projetos ou por programas são comumente usados na indústria espacial para descrever o mesmo padrão da organização por produto. O organograma de uma grande empresa aeroespacial, como a Boeing ou a Douglas, poderá ter divisões ou departamentos organizados por produto, como Projeto do Avião X, ou Programa do Veículo Espacial Y.

a) Vantagens da estrutura por produto

O Massachusetts Institute of Technology - MIT mostrou que, embora estruturas funcionais estivessem associadas a produtos tecnicamente superiores, as estruturas por produto estão associadas a melhor controle de custos e cumprimento de programas. Esta estrutura fixa melhor as responsabilidades dos gerentes de departamentos de modo a formar uma espécie de empresa autônoma de um único produto ou linha de produtos, que pode funcionar como se fosse uma pequena filial da empresa maior ou ser extraordinariamente grande como, por exemplo, a divisão Chevrolet da GM.

O gerente é avaliado pelo sucesso dessa empresa e passa a ter uma visão empresarial deste subsistema. O resultado é uma orientação do gerente e por extensão de todo o departamento para as metas básicas de custos, cronogramas e lucros dos produtos específicos. Muito melhor orientado, nesse sentido, do que o gerente do departamento funcional, que pensa em termos de custos, cronogramas e desempenho de alguma atividade especializada, como engenharia, ou vendas, sem relação direta com o produto final da organização.

Outra vantagem da estrutura por produto é que ela facilita o processo de inovação, que requer a cooperação e a comunicação entre vários grupos que contribuem para o desenvolvimento do produto. A cooperação centrada no produto pode ser atingida muito mais facilmente nesta estrutura do que por meio de uma estrutura funcional. Um estudo feito pela Universidade de Harvard mostrou que as empresas com estruturas por produtos eram mais eficazes na criação e venda de produtos novos do que aquelas que não tinham esse tipo de estrutura. Muitas empresas que tinham uma estratégia de crescimento baseada na diversificação dos seus produtos, como GE e GM, abandonaram as estruturas funcionais em favor de novas divisões ou departamentos com enfoque em produtos específicos ou grupo de produtos.

A organização por produto também oferece vantagens potenciais quando se trata de lidar com ambientes instáveis. Essas vantagens incluem maior cooperação entre diferentes tipos de especialistas e concentração dos seus esforços no desempenho empresarial, isto é, na lucratividade do produto. Incluem também a flexibilidade, isto é, unidades de produto podem, conforme necessário, ser acionadas ou desativadas para reagir às condições ambientais em transformação.

Em algumas indústrias, as unidades de produto têm estabilidade e continuam a existir mais pelas suas virtudes como centro de lucros do que pela capacidade de reagir rapidamente às mudanças ambientais. Ocorre com as indústrias que têm longos ciclos de vida do produto, como a automobilística. Em outras indústrias, nas quais os ciclos de vida são extremamente curtos, ou os contratos com o governo vêm e vão, a estrutura por produto pode existir mais por sua capacidade de criar e desativar miniempresas, com objetivos especiais. A indústria aeroespacial americana é um exemplo.

b) Desvantagens da estrutura por produto

Quando uma indústria é caracterizada como instável, seus trabalhadores mostram-se receosos com relação à permanência nos seus empregos. Mas, segundo um estudo, a intensidade de tais receios varia conforme as pessoas trabalharem numa estrutura por produto ou numa estrutura funcional. Os que estão na estrutura por produto tendem a sentir-se mais inseguros quanto à eventual perda de seus empregos, retardamento em suas carreiras e desenvolvimento pessoal. Sentem-se, também, pela ambiguidade e conflitos presentes, mais frustrados e menos leais às suas organizações do que os empregados numa estrutura funcional.

A estrutura por produto provoca não só mais problemas humanos, como pode também deixar de concentrar, do melhor modo, a especialização técnica. Se a estrutura funcional reúne especialistas do mesmo tipo no mesmo grupo, a estrutura por produto dispersa-os em subgrupos orientados para produtos particulares. Uma vez que a competência dos especialistas é, muitas vezes, alimentada pela interação entre profissionais da mesma especialidade, a especialidade funcional pode ser enfraquecida por uma estrutura de produtos.

A organização por produto também apresenta prós e contras. Sempre que as circunstâncias forem relativamente dinâmicas e quando houver maior razão para enfatizar os aspectos empresariais em detrimento da excelência técnica do produto, a estrutura por produto será superior. Mas o preço a pagar por essas vantagens é a possibilidade de se incorrer numa excelência técnica diminuída em várias especialidades funcionais e um provável aumento da insegurança dos funcionários.

Em organizações complexas, sobre as quais atuam diversas forças simultaneamente, vale lembrar que as tendências induzidas pelas estruturas funcionais ou por produto podem ser canceladas por outras forças paralelas.

4 - Departamentalização territorial

Outra forma de departamentalização é baseada na geografia na qual atua a organização, a departamentalização territorial. Os elementos geográficos ganham especial importância quando a estratégia e as circunstâncias indicam que o sucesso empresarial depende particularmente do ajustamento às condições locais.

As vendas de uma empresa ou o atendimento de um grande banco podem ser organizados por departamentos regionais: Norte, Sul, Centro-Oeste e Nordeste. Se os clientes de uma organização estão distribuídos ao longo de grande área geográfica, essa forma de estruturação pode ser útil.

Por exemplo, a estrutura organizacional utilizada pela Coca-Cola, durante metade da década de 1990, reflete as operações da companhia em duas amplas áreas geográficas - Negócio Norte-Americano e Negócio Internacional.

Essa estrutura é utilizada geralmente por empresas não manufatureiras - comerciais, financeiras e de serviços. A Sears, por exemplo, experimentou várias estruturas territoriais e verificou que estas eram mais eficazes que as funcionais no que se refere à administração de suas operações. Outras empresas de vendas, especialmente no ramo de alimentos, também se mostraram favoráveis à administração por meio de divisões territoriais relativamente independentes, acopladas a certas funções centralizadas, tais como compras.

No entanto, essa estrutura é também utilizada por empresas industriais quando a lógica indica que a produção deve localizar-se o mais perto possível das fontes de matéria-prima, dos mercados ou do pessoal especializado, como empresas mineradoras, petrolíferas e as operações de lapidação de diamantes em Nova York, Tel-Aviv e Amsterdã.

A organização territorial apresenta vantagens importantes. Pode fixar responsabilidades por lucro em uma única unidade empresarial como a estrutura por produto, encorajando os administradores a pensar em termos de um sucesso global da unidade territorial e não apenas em termos do sucesso de um departamento funcional.

Sempre que as condições locais variarem de região para região, a concepção da organização territorial pode ajudar a tirar partido dessas variações. Cada divisão opera, no seu território, como se fosse uma empresa independente. Os chefes de divisão têm autoridade para decidir sobre diversos pontos, como publicidade, de modo a aproveitar as condições regionais. Desse modo, têm possibilidade de tomar decisões geralmente mais lucrativas do que na estrutura funcional.

5 - Departamentalização por Cliente

O tipo específico de cliente que a organização procura alcançar também pode ser usado para agrupar os empregados. A estrutura centrada no cliente divide as unidades de modo que cada uma sirva a um cliente particular ou a um segmento de clientes. Um banco, por exemplo, pode ter departamentos para pessoas físicas, empresas e órgãos governamentais. Uma empresa de eletrônica pode ter divisões separadas para compradores governamentais, industriais e consumidores finais.

As atividades de vendas de uma firma de equipamentos para escritório, por exemplo, podem ser divididas em departamentos para servir ao varejo, atacado e agências governamentais. Um grande escritório de advocacia pode organizar seu staff de acordo com o fato de ele servir clientes individuais ou corporativos. Editores de livros costumam organizar seus departamentos com base nos seus consumidores. Por exemplo: livros para o ensino fundamental, livros para o ensino médio e livros para o ensino superior.

O pressuposto subjacente à departamentalização por cliente é de que os consumidores de cada departamento apresentam necessidades e problemas comuns que podem ser mais bem resolvidos por meio de um especialista para cada um deles. Cada um desses clientes tende a apresentar diferentes requisitos quanto aos métodos de venda e características de produtos e serviços. Sempre que a concordância com essas diferenças seja vital para o sucesso, a estrutura por cliente pode assegurar que isso aconteça.

Como regra geral, as empresas com linhas de produtos altamente diversificadas tendem a se organizar por clientes. Em algumas indústrias, como de livros e de produtos alimentícios, a organização é muitas vezes concebida com base nos segmentos de clientes que serão servidos. Os editores de livros costumam ter duas divisões, uma para livros didáticos e outra para livros "de lazer". Os livros didáticos poderão ter departamentos para livros escolares do ensino fundamental, do ensino médio e do ensino superior. As empresas de produtos alimentícios poderão ter um departamento para vender a varejistas, a escolas, a hospitais e a prisões. A estrutura por clientes ajuda a organização a concentrar seu conhecimento sobre as necessidades distintas deles e utilizar, com vantagem, os métodos de vendas e os veículos de marketing.

O velho ditado "o cliente tem sempre razão" pode estar incorreto, mas reflete uma questão vital: o cliente é indispensável para qualquer negócio. É por isso que muitas empresas dividem sua competência técnica e administrativa em unidades que focalizem sua atenção diretamente sobre a necessidade do cliente.

A satisfação do cliente torna-se tanto mais crítica para a empresa quanto maior for o faturamento que ele origina, seja uma organização ou uma pessoa física. Uma estrutura por cliente pode, portanto, influenciar o comportamento dos gerentes e dos funcionários na busca da satisfação das necessidades do cliente, em vez de satisfazer seus próprios valores e interesses especiais.

A maioria das organizações continua utilizando a estrutura funcional sugerida pelos autores clássicos. No entanto, as organizações estão reconhecendo a importância dos serviços ao consumidor para seu sucesso e respondendo a isso com uma departamentalização por cliente cada vez maior. Como a satisfação do cliente é um dado importante nos programas de qualidade adotado por muitas empresas, elas renovam seu foco na satisfação do consumidor e procuram adotar estruturas que apoiam esse objetivo.

6 - Departamentalização por Processo

A departamentalização por processo divide o pessoal conforme cada etapa do processo de produção. Normalmente utilizada no nível operacional de empresas industriais ou de serviços, de modo que cada departamento acompanha uma etapa do processo produtivo. Esta estrutura é vantajosa quando a produção permite aproveitar melhor o equipamento instalado. A tecnologia utilizada torna-se o fator chave para a departamentalização.

7 - Organização Matricial

As estruturas matriciais foram desenvolvidas primeiramente na indústria aeroespacial, na década de 1960, por empresas que participaram da missão de colocar o homem na lua. O pontapé inicial foi a exigência do governo dos EUA de ter um único gerente de contato responsável pelo andamento de cada projeto. Para atender a essa necessidade, foi nomeado um líder de projeto para compartilhar autoridade com os gerentes dos departamentos técnicos ou funcionais já existentes.

A figura mostra o organograma de uma organização matricial.

Note que no alto do organograma estão as funções organizacionais já conhecidas de produção, vendas, finanças e assim por diante. Na dimensão vertical, no entanto, são acrescentados vários produtos ou projetos que a firma está realizando. Cada projeto é dirigido por um administrador que aloca pessoas de cada um dos departamentos funcionais.

A lógica do projeto matricial é a superação dos pontos fracos das estruturas funcional e por produto que lhe dão origem. A estrutura funcional tem-se mostrado historicamente fraca em enfatizar os resultados do negócio e em proporcionar coordenação eficaz entre departamentos, mas tem sido boa para a interação entre especialistas e obtenção da perfeição técnica. Por outro lado, a estrutura por produto tem provado ser mais fraca no aprofundamento técnico, porém, mais forte em induzir a coordenação entre funções, manter a programação e controle dos custos. A vantagem que se espera da matriz é aproveitar os pontos fortes das duas estruturas enquanto os pontos fracos são evitados.

A estrutura matricial cria uma cadeia de comando dual, violando de forma explícita o princípio clássico da unidade de comando. Como são utilizadas duas formas de departamentalização simultaneamente, uma funcional e outra por produto, elas trazem as vantagens oriundas da especialização e da coordenação, respectivamente.

Como os empregados da matriz possuem dois chefes, o administrador do departamento funcional e o gerente do projeto, a autoridade é dividida: o gerente do projeto tem autoridade sobre os membros funcionais que fazem parte de sua equipe de projeto com relação aos objetivos, orçamento e cronogramas; o gerente funcional toma decisões relacionadas à carreira, promoções, alterações salariais e avaliações anuais de desempenho. Para que a estrutura seja realmente produtiva, os administradores funcionais e os gerentes de projetos devem comunicar-se com regularidade e cooperar na coordenação do pessoal.

a) Finalidade da matriz

Os administradores parecem conceber o projeto matriz como resposta a três condições organizacionais básicas:

O projeto matricial é baseado numa visão menos rígida dos limites interdepartamentais de modo a permitir que as pessoas sejam capazes de mudar de uma tarefa para outra e possam ter várias obrigações de uma só vez para com os gerentes de um certo número de projetos. Da mesma forma, decisões sobre quem ficará com certo tempo de laboratório devem ser tomadas segundo os interesses globais da empresa. As reclamações devem ser debatidas, defendidas e decididas por negociação, buscando balancear os interesses dos gerentes envolvidos.

b) Vantagens da matriz

Nenhum dos tipos de estrutura discutidos atende todas as necessidades de uma organização. Numa estrutura funcional (que enfatiza a especialização, mas relega o negócio), as competências especializadas podem se tornar cada vez mais sofisticadas, mas a produção coordenada de bens pode ser difícil de se alcançar. Numa estrutura por produtos (que enfatiza o negócio, mas relega a especialização), vários departamentos podem florescer enquanto a competência especializada e tecnológica da organização como um todo pode continuar subdesenvolvida. A estrutura matricial procura combinar os benefícios dos dois tipos de estrutura, especialização e coordenação, evitando suas desvantagens.

À medida que as organizações se tornaram mais globalizadas, muitas passaram a usar a forma matricial em suas operações internacionais. Pode haver gerente de produto ou de divisão, como na empresa organizada em divisões, e gerentes nacionais para cada país onde a firma tenha negócios. Assim, o empregado de uma divisão irá se reportar ao gerente divisional, em questões relacionadas aos produtos, e ao gerente funcional, sobre questões políticas ou que envolvam relações internacionais.

A estrutura matricial costuma ser um meio eficiente de combinar diversas capacidades especializadas, necessárias para solucionar problemas complexos. Nela, os problemas de coordenação - que perturbam muitos projetos funcionais - são minimizados porque o pessoal mais importante de um projeto trabalha no mesmo grupo. Isso, por si só, produz um benefício colateral: em conjunto, as pessoas passam a entender as exigências enfrentadas pelas pessoas que têm áreas de responsabilidades diferentes das suas.

Exemplo da AT&T

c) Desvantagens da matriz

O projeto matricial não é uma panaceia universal. Se fosse, bastava adotá-lo em todas as empresas e tudo funcionaria bem. Mas ele também tem seus problemas. As experiências de várias empresas com matriz, em diversos setores, apontam os seguintes problemas:

Nem todo mundo se adapta bem a um sistema matricial. Para serem eficazes, os membros da equipe devem ter uma boa capacidade de relacionamento interpessoal, gostar de trabalhar em equipe, ser flexível e cooperativo. Além disso, a moral pode ser afetada negativamente quando o pessoal é realocado ao final de um projeto para outro que se inicia.

Se as hierarquias de autoridade não são firmemente estabelecidas e efetivamente comunicadas, há o perigo de que orientações conflitantes e responsabilidades mal definidas deixem alguns administradores em situação caótica. Para superar esses obstáculos, pode ser necessário treinamento especial em novas habilidades profissionais e em relacionamentos interpessoais. Para proteger os indivíduos que atuam em estruturas tradicionais, mas que provavelmente terão dificuldade de se ajustar a uma estrutura matricial, muitas empresas realizam retreinamento do pessoal, antes de designá-los para equipes de projetos, ou então selecionam apenas os voluntários para as equipes.

Mesmo com todo esse desenvolvimento intelectual a respeito da estrutura matricial, a maior parte das empresas continua utilizando a estrutura funcional. No entanto, a departamentalização rígida está sendo complementada por equipes multifuncionais, que atravessam os limites dos departamentos tradicionais e muitas vezes formam a base para a estrutura matricial.

Algumas empresas, no entanto, continuam utilizando esses grupos temporários capazes de fundir peritos tirados de diferentes especialidades para produzirem inovações sofisticadas. Configuram o que Alfim Toffler chamou de equipes ad hoc, e Henry Mintzberg chamou de Adhocracia e conceituou como: "uma estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal...". Muito semelhante à estrutura matricial, mas de caráter informal e temporário.

Estruturas compostas

As organizações, principalmente as de grande porte, não estão restritas a um único tipo de estrutura. Elas combinam, com liberdade, todos os tipos na medida em que ajustam diferentes partes da organização às condições que trabalham. Por exemplo, embora a estrutura básica da GM seja por produto, os departamentos dentro de cada divisão estão divididos em bases funcionais. Na divisão Chevrolet, por exemplo, existem departamentos como engenharia, manufatura, compras, marketing, contabilidade e pessoal.

De modo similar, uma companhia de aviação, por estar dividida territorialmente em regiões, não está impedida de possuir, em cada região, departamentos funcionais como operações de voo, serviços de terra, reservas etc.

Especialmente nas grandes organizações, podem-se encontrar praticamente todos os tipos de estruturas organizacionais. Na IBM, por exemplo, existem unidades funcionais (Produção e Marketing), por produtos (Processamento de Dados), geográficas (Europa, Oriente Médio, África) etc.

Além do mais, o organograma, composto ou não, das organizações tende a modificar-se à medida que os administradores procurem ajustá-lo às condições estratégicas, tecnológicas e ambientais que se modificam constantemente.

Resumo

Algumas estruturas básicas podem ser analisadas com base nas vantagens, desvantagens e as circunstâncias que favorecem a utilização de cada uma.

A estrutura funcional reúne todas as pessoas envolvidas em uma atividade, ou em várias atividades relacionadas, num determinado departamento, com a vantagem de aprofundar a capacitação técnica de cada grupo. Por exemplo, uma organização dividida por função pode ter departamentos separados de fabricação, marketing e vendas. O gerente de vendas, nessa organização, seria responsável pelas vendas de todos os produtos fabricados por toda a empresa.

A estrutura por produtos não aprofunda tanto a capacitação técnica mas tem outras vantagens. Como as atividades, capacidades e competências especializadas necessárias para produzir e vender produtos específicos são agrupadas no mesmo lugar e sob um único comandante, o trabalho pode ser facilmente coordenado e mantido em um alto nível de desempenho. Além disso, a velocidade na tomada de decisões é aumentada porque as decisões são tomadas mais perto do local da ação. Por outro lado, os gerentes de divisão têm autoridade e responsabilidade claramente definidas, pois seu desempenho pode ser medido em virtude dos resultados do produto.

A lógica presente na organização territorial, com departamentos baseados nas características geográficas, é semelhante à lógica que determina a existência de departamentos por produtos. Embora os produtos ou serviços possam ser os mesmos nas duas estruturas, um departamento geográfico pode conferir-lhes maior eficiência, facilitando adaptações às diferenças regionais.

A departamentalização por processo divide o pessoal conforme cada etapa do processo de produção. Normalmente utilizada no nível operacional de empresas industriais ou de serviços.

A estrutura centrada no cliente divide as unidades de modo que cada uma sirva a um cliente particular ou a um segmento de clientes. As organizações estão reconhecendo a importância da satisfação do cliente para seu sucesso e respondendo a isso com uma departamentalização por cliente cada vez maior.

A departamentalização rígida, proposta pelos clássicos, está sendo complementada por equipes multifuncionais, adhocráticas, que atravessam os limites dos departamentos tradicionais e muitas vezes formam a base para a estrutura matricial.

Numa estrutura matricial, coexistem dois tipos de estruturas: funcional e por produtos, ou projetos. Os departamentos funcionais permanecem tendo autoridade sobre os padrões profissionais e de desempenho das suas unidades, enquanto as equipes de projetos são criadas à medida que surge uma necessidade. Os membros das equipes são de vários departamentos funcionais e ficam subordinados a um gerente de projeto, que é responsável pelos orçamentos e prazos do trabalho da equipe.

Contudo as organizações, principalmente as de grande porte, não estão restritas a um único tipo de estrutura. Utilizam estruturas compostas que combinam, com liberdade, todos os diversos tipos na medida em que ajustam as diferentes partes da organização às condições em que trabalham.

1 - A Coordenação

A coordenação define como a organização deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho. Enquanto a estrutura divide o trabalho e diferencia as partes, a coordenação integra e dá consistência ao todo.

O fracasso em alcançar uma coordenação adequada muitas vezes se manifesta com sintomas tais como:

Por outro lado, quando se alcança uma coordenação eficiente, passa-se num importante teste, como Mary Parker Follet observou:

"Parece-me que o primeiro teste de administração de empresas a ser aplicado a uma organização industrial é o de observar se essa organização possui todas as suas partes coordenadas, movendo-se juntas nas suas atividades mais intimamente interligadas, de tal modo que, com esse inter-relacionamento, ela consiga ser uma unidade eficiente..."

A necessidade de coordenação depende da natureza das tarefas, dos requisitos de comunicação para executá-las e do grau de interdependência entre as várias unidades que as realizam. É melhor proporcionar um alto grau de coordenação quando as tarefas exigem articulação de diversas pessoas ou podem se beneficiar do fluxo de informações entre as unidades.

Maior grau de coordenação será benéfico para trabalhos não rotineiros e imprevisíveis, cujos fatores ambientais estejam mudando e para trabalhos em que haja alta interdependência entre tarefas. Por exemplo, se uma unidade não puder atuar sem receber informações ou componentes de outra unidade. Um alto nível de coordenação também é necessário em organizações que estabelecem objetivos de alto desempenho.

A) Eficácia da coordenação

Ironicamente, quanto mais as organizações necessitam de coordenação eficiente, mais é difícil consegui-la. Isso é especialmente verdadeiro quando as tarefas são muito especializadas. Lawrence e Lorsch observaram que a divisão do trabalho envolve mais do que deveres individuais - como administrar um armazém ou escrever um anúncio. Ela também influencia a maneira como os empregados percebem a organização e o papel que representam dentro dela, bem como o modo como os indivíduos se relacionam entre si.

b) Diferenciação

As diferenças - que Lawrence e Lorsch chamam de diferenciação - podem complicar as tarefas de coordenar com eficácia as atividades profissionais.

Lawrence e Lorsch identificaram os seguintes tipos de diferenciação:

A diferenciação encoraja o conflito entre os indivíduos e entre as unidades organizacionais. Vários membros da organização apresentam seus pontos de vista, discutem abertamente sobre eles e em geral são ouvidos. Nesse sentido, eles forçam os administradores a considerar as necessidades e os conhecimentos específicos de cada departamento quando existem problemas. Conflitos resolvidos construtivamente são saudáveis para as operações da organização.

c) Integração

No lugar do termo coordenação, Lawrence e Lorsch usam integração para designar o grau em que os membros de vários departamentos trabalham juntos de modo unificado. Os departamentos devem cooperar entre si, e suas tarefas devem ser integradas quando necessário, sem reduzir as diferenças que contribuem para a realização das tarefas. Pode ser útil para a organização o departamento de vendas prestar orientação sobre anúncios aos artistas gráficos que irão produzi-los; porém, se o pessoal de vendas se perceber como auxiliar do departamento de publicidade, serão prejudicados tanto o funcionamento das vendas quanto o da publicidade.

2 - Coordenação Interdepartamental

Dividir uma organização em departamentos dá origem ao problema da coordenação. Assim como um time de futebol não é um número de indivíduos, cada um dos quais com uma especialidade, uma organização não é um conjunto de departamentos independentes com seus objetivos específicos. Em ambas as situações, há um objetivo comum a ser perseguido.

As organizações eficazes necessitam atender dois requisitos diferentes e, por vezes, conflitantes: a especialização e a coordenação. Para que exista um desempenho bem-sucedido, as organizações necessitam fazer uma coordenação efetiva das contribuições de cada um dos departamentos específicos.

Embora as dificuldades organizacionais possam surgir por diversos motivos, parece que a maneira com que as tarefas e as responsabilidades atribuídas aos diversos departamentos são entrelaçadas numa realização unificada é uma das principais fontes de problemas. Mesmo quando as empresas satisfazem suas necessidades de especialização, elas precisam diagnosticar e satisfazer as necessidades de coordenação interdepartamental.

Os departamentos devem formar um todo de atividades intimamente unidas e bem ajustadas, formando uma unidade de trabalho. Mas esse ideal é ilusório porque as circunstâncias variam. Uma obtenção momentânea dessa unidade dinâmica é desfeita por uma alteração de mercado, de pessoal, de produtos, de serviços, de tecnologia, de condições econômicas, ou de práticas administrativas, devendo ser buscada uma nova integração dos esforços.

A coordenação interdepartamental deve levar em conta as seguintes questões:

A) Onde

A coordenação necessária para promover a integração de contribuições de uma organização depende de dois fatores: a interdependência departamental e os resultados efetivados por tal interdependência. Considere, por exemplo, o caso de uma padaria que produz milhares de pães e outros produtos todos os dias, para fornecimento a uma grande área metropolitana. Um dos requisitos críticos para o sucesso da padaria é que ela produza a quantidade certa de pão, independentemente de mudanças na demanda, seja de natureza diária, mensal ou sazonal. Se for fabricado pão demais haverá prejuízo, uma vez que ele estraga. Se a produção for muito pequena, a empresa deixa de realizar parte da oportunidade de lucro.

Para a padaria, portanto, existe um elo chave na sua cadeia de interdependência que une as unidades de produção e de vendas. O sistema de trabalho exige uma colaboração íntima entre essas duas unidades. O sucesso econômico depende de coordenar com rigor a produção com a demanda estimada das vendas. Assim, a organização deve ser concebida com a intenção de assegurar que Vendas e Produção cooperem e consigam essa combinação.

B) Em que grau

Os estudos sobre coordenação inadequada sugerem que é mais fácil reconhecer sua falta, posteriormente, do que recomendar, de antemão, o grau exato em que ela será necessária. Os sintomas da falta de coordenação incluem: perda de controle, excesso de conflitos, conflitos de autoridade e de competência, responsabilidades negligenciadas. Infelizmente, os gerentes envolvidos nesses casos verificam o problema não por meio de um raciocínio lógico, mas por meio de tentativas e erros.

No entanto, existe uma indicação importante para se achar o grau de coordenação necessário: o nível de incerteza existente na tarefa compartilhada pelos departamentos. Quanto maior a incerteza da tarefa, maior o volume de informações que precisam ser processadas entre os que decidem durante a execução da tarefa para alcançar um determinado nível de desempenho.

Por exemplo, para desenvolver a produção de um projeto sob encomenda, é necessário que o gerente do projeto analise as várias operações com o gerente da unidade de produção. Pode-se até criar um grupo especial de contato para tratar das comunicações durante o processo de fabricação.

Por outro lado, num sistema de produção em massa, no qual a fabricação de milhões de peças, simples e iguais, pode ser totalmente planejada e completada sem alterações no processo de produção, há muito mais certeza. Por isso, tal sistema precisa de menor volume de informação para realizar a tarefa. Entre esses extremos de certeza e total incerteza, existem graus que podem exigir: nenhum esforço especial de coordenação; criação de cargos e unidades articuladoras; utilização de estruturas especiais, como a matricial.

Existe um conjunto de mecanismos para facilitar os diversos graus de troca de informação entre os departamentos conforme a necessidade maior ou menor de coordenação.

Para Joan Woodward: "A produção unitária requer um sistema de comunicação que reúna as pessoas em uma base operacional diária; mas, na produção em massa, tal sistema poderia reduzir a eficiência".

C) Mecanismos de coordenação

Mecanismos de coordenação são meios de integração e de entrosamento entre as partes da organização. Pesquisas confirmaram que o uso de tais mecanismos varia com o grau de incerteza da tarefa. As empresas tendem a confiar principalmente em técnicas burocráticas, tipificadas nos mecanismos relacionados com regras, planos, canais verticais, nos quais a tarefa é relativamente certa. À medida que a tarefa se torna mais incerta, as empresas tendem a utilizar dispositivos tais como: reuniões improvisadas e programadas, papéis de articulação e estrutura matricial. Às vezes, há uma progressão, por tentativa e erro, entre esses mecanismos até o uso extremo da estrutura matricial.

A comunicação é a chave para a coordenação eficaz. Ela depende diretamente da aquisição, transmissão e processamento de informações. Quanto maior variabilidade e incerteza com relação às tarefas a serem coordenadas, maior será a necessidade de informação. Por isso, é útil pensar na coordenação essencialmente como um trabalho de processamento de informações.

Existem três maneiras de se chegar a uma coordenação eficaz:

• utilizando as técnicas básicas de administração;
  
• aumentando o potencial de coordenação;
  
• reduzindo a necessidade de coordenação.

Utilizando as técnicas básicas de administração

Exigências relativamente modestas de coordenação podem em geral ser atendidas por meio de mecanismos básicos de administração. Um desses mecanismos é a hierarquia ou cadeia de comando, que especifica os relacionamentos entre membros e unidades, dessa forma, facilitando o fluxo de informação.

Aumentando o potencial de coordenação

À medida que as várias unidades se tornam mais interdependentes ou se expandem em tamanho ou função, mais informações são necessárias para se atingir os objetivos organizacionais. Assim, o potencial de coordenação tem de ser aumentado. Se as técnicas básicas de administração forem insuficientes, pode-se recorrer a sistemas de informação verticais ou utilizar relacionamentos laterais.

Os comitês e os grupos de trabalho costumam ser eficazes para reunir a especialização de diversos empregados e canalizar seus esforços na direção de um objetivo comum. Os comitês são organizados formalmente em grupos, com membros e chefia nomeados e com reuniões programadas regularmente. Geralmente, duram muito tempo e fazem parte permanente da estrutura da organização. Lidam com problemas recorrentes.

Os grupos de trabalho, ou forças-tarefas, são formados para tratar de problemas especiais. Cada uma das unidades envolvidas no problema contribui com um ou mais membros. Resolvido o problema, desfaz-se o grupo de trabalho.

Os papéis de integração são estabelecidos quando um produto, um serviço ou um projeto específico abrange vários departamentos e requer coordenação e atenção contínua por parte de uma pessoa que não pertença aos departamentos em questão. Os integradores agem como diplomatas, falando as linguagens de cada departamento ou grupo. Mantêm-se neutros quando os grupos se exaltam e tentam equilibrar as diferenças de poder entre os departamentos.

Os papéis de ligação gerencial podem ser requisitados quando o papel de integração não puder coordenar com eficácia uma tarefa em particular. Um gerente de ligação tem autoridade formal sobre todas as unidades envolvidas num projeto. Essa autoridade frequentemente toma a forma de controle sobre os orçamentos de todas as unidades para assegurar que elas trabalhem juntas na direção do objetivo da organização.

Reduzindo a necessidade de coordenação

Quando a necessidade de coordenação é tão grande que os métodos administrativos tornam-se ineficazes, a melhor abordagem pode ser reduzir a necessidade de coordenação, criando folgas de recursos ou unidades independentes.

Escolhendo os mecanismos de coordenação adequados

A consideração fundamental ao selecionar a abordagem ótima para a coordenação é equilibrar a capacidade de coordenar com a necessidade de coordenação. Isto é, combinar a quantidade de informações que a organização precisa para realizar suas operações com o volume de informação que ela é capaz de processar. Se a necessidade for maior do que a capacidade, ela deve escolher entre:

À medida que cresce a capacidade de processamento de informação, crescem também a complexidade e os custos da organização.

Ao escolher mecanismos de coordenação adequados, deve-se reconhecer que as capacidades de coordenação organizacional estão melhorando rapidamente por causa dos sistemas eletrônicos de processamento de informação, que são simples, facilmente disponíveis e cada vez mais baratos. Até mesmo para pequenas organizações, é prático e barato comprar sistemas de informática que reduzam os pontos de estrangulamento no processamento de informações e que possam crescer e mudar junto com a organização e com suas necessidades.

A evidência faz lembrar de que, para a coordenação organizacional, assim como para todos os outros aspectos da atividade administrativa, não existe uma única e melhor maneira de uso universal. Em vez disso, a melhor maneira parece depender das características da situação. Para a coordenação entre as tarefas compartilhadas pelos departamentos, o atributo chave para o qual ela deve ser adaptada é o grau de incerteza existente no trabalho a ser feito.

3 - Coordenação operacional

Henry Mintzberg, no livro Criando Organizações Eficazes, dá importante contribuição para a análise dos mecanismos de coordenação no nível operacional. A partir de um estudo das estruturas em vigor, Mintzberg propõe cinco mecanismos que podem abranger as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam suas operações:

Esses seriam os elementos mais fundamentais da estrutura, a cola que mantém as organizações unidas.

O ajustamento mútuo ocorre quando a coordenação do trabalho é feita pelo processo simples da comunicação informal. Neste caso, o controle do trabalho permanece nas mãos dos próprios operadores. O ajustamento mútuo é naturalmente utilizado nas organizações muito simples - por exemplo, dois remadores numa canoa ou poucas pessoas num artesanato de cerâmicas.

Todavia, paradoxalmente, é, também, empregado em casos mais complexos, como na organização incumbida de colocar pela primeira vez um homem na lua. A atividade exige uma divisão do trabalho incrivelmente elaborada, com milhares de especialistas, fazendo todos os tipos de atividades específicas. No início, porém, nenhum está seguro do que deve ser feito. O conhecimento necessário se desenvolve na proporção em que o trabalho vai se desenrolando.

Assim, em última análise, apesar do uso de outros mecanismos de coordenação, o sucesso do empreendimento depende, preliminarmente, da habilidade dos especialistas se adaptarem entre si no decurso de suas rotas sem mapas.

O trabalho também pode ser coordenado sem o ajustamento mútuo e a supervisão direta, isto é, ele pode ser padronizado. A coordenação é arquitetada antecipadamente, obtida na prancheta, como se diz, antes de o trabalho ser feito. Os operários da linha de montagem de automóveis e os cirurgiões na sala de operações não se preocupam com a coordenação de suas tarefas com as dos colegas, pois sabem exatamente o que deles é esperado e prosseguem de acordo com essa expectativa.

As três formas básicas utilizadas pelas organizações incluem padronizar: (1) os processos de trabalho em si mesmos; (2) a saída desses processos de trabalho; (3) as suas entradas, isto é, as habilidades e conhecimentos das pessoas que os executam. Todos três tipos de padronização podem ser projetados para que se alcance os resultados predeterminados.

A padronização das habilidades é empregada quando não é possível padronizar nem o trabalho nem os seus resultados. A solução é padronizar os conhecimentos, habilidades e atitudes dos empregados que vêm trabalhar, e não o trabalho em si ou os seus resultados.

As habilidades e os conhecimentos são padronizados quando o tipo de treinamento necessário para executar o trabalho é especificado. Normalmente, o trabalhador é treinado antes mesmo de ser admitido na organização. A cerâmica pode empregar ceramistas vindos da escola profissional, tal qual hospitais admitem médicos. Essas organizações baseiam-se diretamente em trabalhadores já prontos pelos programas profissionalizantes, bem como para as bases da coordenação.

No trabalho, os operadores são vistos como atuando de forma autônoma, tal qual o bom ator no palco parece estar improvisando. Na verdade, todos eles decoraram bem seus papéis. Dessa forma, a padronização de habilidades consegue indiretamente o que a padronização dos processos de trabalho ou dos seus resultados faz diretamente, isto é, controla e coordena as atividades. Quando o anestesista e o cirurgião se encontram na sala de operações, para remover um apêndice, têm pouca necessidade de se comunicar, porque, em virtude de seu treinamento, sabem exatamente o que um espera do outro. Suas habilidades padronizadas se encarregam da coordenação.

Esses cinco mecanismos de coordenação também parecem seguir certa ordem. À proporção que o trabalho organizacional se torna mais complexo, os meios necessários para facilitar a coordenação parecem mudar, do ajustamento mútuo inicial para a supervisão direta, e desta para a padronização. Inicialmente, para a padronização dos processos de trabalho, ou das saídas, depois das habilidades, revertendo finalmente para o ajustamento mútuo inicial.

Uma pessoa trabalhando sozinha não tem necessidade de nenhum desses mecanismos - a coordenação tem lugar apenas na sua mente. A situação muda quando uma segunda pessoa é adicionada, pois agora a coordenação depende de duas mentes que precisam comunicar-se para ajustar-se. Geralmente, indivíduos trabalhando lado a lado, em pequenos grupos, adaptam-se informalmente uns aos outros, e o ajustamento mútuo se torna a maneira mais favorável para a coordenação. No entanto, à proporção que o grupo cresce, torna-se menos capaz de se autocoordenar, surgindo a necessidade de uma liderança formal.

O controle do trabalho do grupo passa então a um único indivíduo, retornando a uma só mente, que agora orienta todos os outros. Com isso, a supervisão direta torna-se o mecanismo de coordenação indicado.

Quando o trabalho fica ainda mais complexo, exigindo grande número de pessoas, ocorre mais uma transição, na busca da padronização. Enquanto as tarefas são simples e rotinizadas, a organização é tentada a depender apenas da padronização dos processos.

No entanto, com o surgimento de operações mais complexas, a padronização dos processos começa a tornar-se inviável, obrigando a organização a voltar-se para a padronização das saídas, que especifica os resultados do trabalho, deixando a escolha do processo para o executante.

No caso de operações muito complexas, as saídas muitas vezes também não podem ser padronizadas e, com isso, a organização procura fixar-se, quando possível, na padronização das habilidades do trabalhador. Entretanto, caso as tarefas diversificadas da organização comprovem ser impossível a padronização, ela pode ser obrigada a retornar todo o ciclo, dando preferência para o mais simples, porém, o mais adaptável mecanismo de coordenação - o ajustamento mútuo.

Sob condições específicas, a organização dará preferência a um dado mecanismo de coordenação em relação aos demais. Ela sugere também que os cinco são, de certa forma, substituíveis, ou seja, a organização pode trocar um pelo outro.

Na realidade, a maioria adota um misto de todos os cinco. Uma boa dose de supervisão direta e de ajustamento mútuo será sempre exigida, não importando o grau de padronização. Mesmo nas fábricas mais automatizadas e padronizadas, as máquinas quebram, os empregados ficam desmotivados e as programações têm de ser mudadas na última hora. Então, os supervisores têm de intervir e os trabalhadores devem ser autorizados a resolver problemas inesperados de forma inovadora e criativa.

Resumo

O esforço de coordenação serve para evitar a dispersão provocada pela divisão do trabalho, que fragmenta as grandes tarefas em partes menores, permitindo a especialização de pessoas e de unidades.

Ironicamente, quanto mais as organizações necessitam de coordenação eficiente, mas difícil é consegui-la. Isso é especialmente verdadeiro quando as tarefas são muito especializadas, e as diferenças entre as unidades influenciam a maneira como os empregados percebem a organização e o papel que representam dentro da mesma, bem como o modo como se relacionam.

Essas diferenças podem complicar as tarefas de coordenar com eficácia as atividades profissionais. Quanto maior a diferenciação, maior deve ser o esforço de integração para que os membros dos vários departamentos trabalhem de modo unificado. Os departamentos devem cooperar, e suas tarefas devem ser integradas sem reduzir as diferenças que contribuem para a realização das tarefas.

A coordenação interdepartamental é necessária, pois ela contribui de forma definitiva para a interdependência departamental e os resultados efetivados por essa interdependência.

A falta de coordenação traz consequências graves, tais como: perda de controle, excesso de conflitos, conflitos de autoridade e de competência, responsabilidades negligenciadas e baixo desempenho. Infelizmente, não há um meio seguro de calcular o grau de coordenação necessário. Porém, pode-se afirmar que ele depende do nível de incerteza existente na tarefa a ser coordenada.

Deve-se buscar o equilíbrio entre a capacidade de coordenar com a necessidade de coordenação. Isto é, combinar a quantidade de informações que a organização precisa para realizar suas operações com o volume de informação que ela é capaz de processar. Se a necessidade for maior do que a capacidade, ela deve escolher entre:

• aumentar o seu potencial de coordenação;
  
• reduzir a necessidade de coordenação.

A análise dos mecanismos de coordenação no nível operacional, realizada por Mintzberg, a partir de um estudo das estruturas em vigor, propõe cinco mecanismos básicos: ajustamento mútuo; supervisão direta; padronização dos processos de trabalho; padronização das saídas; padronização das habilidades dos trabalhadores.

1 - A função Direção

Imagine-se responsável por uma tarefa que não pudesse realizar sozinho, mas sim com a ajuda de outras pessoas. Esse é um dos problemas enfrentados pelos administradores em todos os níveis. Para que o trabalho seja feito, você não pode executá-lo, mas pode usar sua autoridade e mandar fazer, dar incentivos para que seja feito, convencer que deve ser feito, etc.

Como você precisa do trabalho feito, em última análise, você "depende" da vontade dos subordinados. Essa é a essência relacional da gerência. A sua vontade de obter o trabalho realizado deve por alguma razão coincidir com a vontade, isto é, com a motivação do empregado em realizá-la.

Muitos estudos tratam desse tema. Para Fayol, a direção implicava comando. Modernamente sabemos que uma parte importante do aprendizado da administração é compreender as condições sob as quais as pessoas se motivam a realizar determinadas atividades na organização. Para que haja motivação, o administrador deve conhecer a natureza humana e agir conforme seus princípios. Já dizia Francis Bacon "para se poder comandar a natureza, é necessário, primeiro, obedecer-lhe". Assim o engenheiro não pode esperar que a água suba o morro, o físico não pode esperar que um corpo mais pesado do que o ar levite, nem um administrador pode esperar que seus empregados contribuam com seu esforço espontaneamente.

Adam Smith, em 1776, deu uma pista: "Não é da benevolência do açougueiro, do fabricante de cerveja ou do padeiro que uma pessoa espera o seu jantar, mas, antes, de seu interesse pessoal".

Dirigir implica orientação e condução do trabalho de outras pessoas por meio de um esforço conscientemente planejado para obter a cooperação entre os componentes da equipe. Por isso, a direção é essencial em qualquer trabalho que exija esforço combinado de diversas pessoas, seja qual for o nível hierárquico em que ele seja realizado.

2 - Poder, Legitimidade e Autoridade

A Direção é a única das funções administrativas que o gerente não pode realizar sozinho, ela só ocorre na relação com o subordinado. Ao dirigir o gerente exerce sua parcela de poder, de autoridade, de liderança.

Para esclarecer cada um desses conceitos, recorreremos aos ensinamentos de Max Weber (1864 - 1920), que, no início do século XX, já tinha uma visão esclarecedora do que seria a autoridade.

Weber conclui que, para cada uma das formas de organização social, existe um tipo de autoridade, sendo a burocrática a mais efetiva das três: "a experiência tende a demonstrar universalmente que o tipo burocrático puro de organização administrativa é, do ponto de vista puramente técnico, capaz de atingir o maior grau de eficiência e é neste sentido formalmente o mais racional dos meios conhecidos de exercer controle imperativo sobre seres humanos". Ele chega a essa conclusão ao efetuar o estudo das formas organizacionais como parte de sua teoria de estruturas de autoridade ou de sistemas de controle social legítimo.

As grandes empresas precisam estabelecer normas e impô-las para que funcionem com eficiência. Até certo ponto, podem apoiar-se em seu poder para fazer com que os participantes obedeçam, isto é, podem utilizar alguns de seus recursos para recompensar os que obedecem às regras e para punir os que deixam de obedecê-las. Essa disciplina não exige que quem recebe a ordem concorde com ela. Pode obedecer para evitar perda de dinheiro e prestígio ou para aumentar sua renda e posição. Até certo ponto, a organização pode manter a disciplina por meio do controle de diversas recompensas e sanções, a fim de assegurar maior satisfação e menor decepção.

Todavia, o exercício do poder tem uma importante limitação: mantém o subordinado alienado, quando se conforma. Seu conformismo tende a limitar-se a questões explicitamente apoiadas pelo poder. Não tende a dar informações, mostrar iniciativa ou cooperar, a não ser quando explicitamente forçado a fazê-lo. Além disso, em momentos de crise, quando se enfraquece a estrutura de poder da organização, tenderá a preferir quaisquer outras normas com que concorde às da organização.

Por outro lado, quando o exercício do poder é considerado legítimo pelos que a ele estão submetidos - isto é, quando as ordens dadas ou as regras estabelecidas obedecem a valores respeitados pelos subordinados -, a submissão será muito mais profunda e eficiente. O subordinado "interioriza" as regras, considerará a disciplina menos alienadora e continuará a seguir regras e ordens quando o poder da organização se enfraquecer ou estiver ausente.

É decisivo compreender a natureza do aumento de poder outorgado pela legitimidade. Não aumenta o interesse material do subordinado pela submissão; não torna a ordem ou a regra necessariamente agradável, isto é, satisfatória para o subordinado. Mas satisfaz a um terceiro tipo de necessidade: a necessidade de seguir normas que combinam em vez de entrar em conflito com os valores aceitos.

O estudo de Weber sobre a legitimidade introduz uma dimensão inteiramente nova no estudo da disciplina da organização. O autor utilizou os termos PODER para designar a capacidade de provocar a aceitação de ordens; a LEGITIMIDADE para designar a aceitação do exercício do poder, porque corresponde aos valores aceitos pelos subordinados; e AUTORIDADE para designar a combinação dos dois - isto é, o poder que é considerado legítimo.

A tipologia da autoridade de Weber baseia-se nas fontes e tipos de legitimidade empregados, e não nos tipos de poder aplicados. Classifica a autoridade como: tradicional, carismática e racional.

3 - Motivação

Se a organização quer ser produtiva, não importa se ela é autoritária ou democrática, ela tem de satisfazer as ambições e as necessidades dos seus membros. A consequência para os administradores é que o primeiro passo para compreender a motivação é o reconhecimento e de que as pessoas agem no interesse próprio, conforme suas necessidades. Os funcionários serão motivados a esforçar-se na execução de suas tarefas se puderem, ao mesmo tempo, satisfazer suas necessidades.

A partir dessas constatações, a natureza das necessidades humanas no trabalho e o modo de possibilitar a sua satisfação tornam-se uma das preocupações básicas dos administradores.

No entanto, não é fácil identificar uma lista de necessidades que seja suficientemente abrangente, funcional e universalmente aceita. Existem, pelo menos, duas categorias geralmente aceitas: as necessidades primárias e as necessidades secundárias. Por exemplo, a água e o ar são necessidades primárias, sem elas não podemos viver. Já a necessidade de ar-condicionado ou de uma determinada marca de água mineral é secundária, isto é, podemos viver sem satisfazê-la, mas a vida não será tão agradável.

Muitas listas foram produzidas contendo dezenas de necessidades, mas à medida que as listas aumentavam, diminuía sua utilidade para os gerentes. Mas continuam sendo úteis os estudos realizados por Maslow e Herzberg.

4 - Poder, afiliação e realização

David McClelland identificou três necessidades secundárias, isto é, adquiridas socialmente, que considerou particularmente importantes: poder, realização e afiliação. Certamente, cada uma dessas necessidades tem alguma semelhança com as necessidades discutidas por outros estudiosos sobre motivação. O poder, por exemplo, poderia ser visto como um tipo particular de necessidade social ou de estima, porque diz respeito a relações com pessoas e status. A afiliação é uma espécie de sinônimo para o que Maslow chamava de afeto. A realização pode ser comparada a alguns padrões de comportamento relacionados com a autoestima ou com a autorrealização. Mas o poder, a realização e a afiliação são particularmente importantes porque estão ligados a formas distintas de comportamento que podem aumentar ou reduzir as chances de sucesso no emprego.

a) Necessidade de poder

Consideremos a necessidade de poder. A meta da motivação do poder é sentir-se poderoso. As pessoas conseguem ou tentam de várias formas, por exemplo:

Porém, a necessidade de poder pode manifestar-se em dois estilos gerenciais bastante diferentes.

b) A necessidade de afiliação

Um estudo com mais de 500 administradores pesquisou o comportamento e a eficácia relativa de três tipos de gerentes: os do tipo afiliativo (que têm uma necessidade relativamente mais intensa de afiliação do que de poder); os do tipo poder pessoal e os do tipo poder social. A conclusão geral é que o gerente do tipo poder social, aquele cuja necessidade de poder está disciplinada e dirigida para o benefício da organização, tende a ser mais eficaz.

Estaríamos enganados se partíssemos dessa comparação entre a eficácia dos gerentes orientados para o poder e a dos afiliativos, para a conclusão de que todos os gerentes com fortes necessidades de afiliação são ineficazes. Há situação em que o gerente afiliativo é mais eficaz. Por exemplo, outro estudo descobriu que a única diferença significativa do perfil motivacional de 10 gerentes altamente eficazes e dez menos eficazes foi o fato de os primeiros terem necessidades mais fortes de afiliação. Esses gerentes tinham cargos que enfatizavam muito a coordenação interdepartamental, sendo uma responsabilidade especial desses gerentes integrar os esforços de mais de um departamento para conduzir projetos de pesquisa e desenvolvimento.

Os gerentes com necessidades mais fortes de afiliação pareciam dar mais atenção a outras pessoas e aos seus sentimentos. Pareciam ser mais amistosos, mais à vontade nas relações, mais dispostos a fazer os contatos necessários com as pessoas e mais capazes de ver os dois lados dos conflitos interdepartamentais. Todos esses comportamentos, que emergiam de sua necessidade de afiliação, os ajudaram a ser mais eficazes ao preencher os requisitos de coordenação de seus trabalhos.

c) A necessidade de realização

Talvez a mais pesquisada das necessidades secundárias seja a de realização. Quando esta necessidade é particularmente forte numa pessoa, manifesta-se, frequentemente, numa intensa preocupação em estabelecer metas profissionais moderadamente arriscadas e difíceis, em perseguir essas metas, saber se o desempenho foi bom e receber reconhecimento pelo sucesso.

As evidências sobre a eficácia comparada dos presidentes de um grande número de organizações de pesquisa e desenvolvimento e de representantes de vendas indicam que, em muitos casos, há uma associação entre uma forte necessidade de realização e um melhor desempenho.

Nas situações em que a tarefa exige empreendimento, em que o sucesso exige riscos calculados, a necessidade de realização parece ser particularmente útil. Porém, uma forte necessidade de realização também está associada à insatisfação mais intensa quando o cargo não tem desafios, feedback e reconhecimento.

Implicações para a administração

A compreensão destas três necessidades secundárias e sua contribuição para o bom desempenho são importantes, porque uma forte necessidade predispõe a pessoa a agir de determinada forma. Isso permite aprimorar a seleção de gerentes estudando-se a natureza do cargo a ser preenchido:

1. Até que ponto o bom desempenho do cargo:

• requer assumir riscos calculados.
• fornece evidências frequentes e tangíveis de progresso.
• permite reajuste das metas para mantê-las realistas.
• reconhece e recompensa a realização das metas.
• cria um senso de responsabilidade pelos resultados.

2. Até que ponto o bom desempenho no cargo:

• depende de cooperação.
• exige contatos interpessoais frequentes.
• exige desenvolvimento e manutenção de boas relações interpessoais.

3. Até que ponto o bom desempenho no cargo:

• exige o exercício da persuasão, coerção ou outro meio de influência.
• exige mais a imposição do que a submissão.

Quanto mais o desempenho depender do primeiro conjunto de comportamentos, mais a tarefa é de realização. Quanto mais depender do segundo conjunto, mais se trata de tarefa de afiliação. Quanto mais depender do terceiro conjunto, mais a tarefa é de poder. É claro que a maioria dos cargos exige uma combinação dos três tipos de comportamento, mas é sempre possível identificar a ênfase num dos três.

Identificado o tipo de comportamento requerido, fica facilitado o processo de seleção. Após a análise, ainda que superficial do comportamento exigido pela tarefa, pode-se levar em conta a predisposição dos candidatos.

Uma segunda razão pela qual a compreensão das necessidades secundárias é importante é que, empregando esse tipo de conhecimento, os gerentes podem tentar ter um clima no qual políticas, remuneração, lideranças e outras condições ajudem a desenvolver as necessidades apropriadas para gerar a convicção de que o desempenho eficaz pode levar a resultados satisfatórios.

Se a tarefa exige um comportamento orientado para a realização, por exemplo, a administração pode enfatizar a colocação de metas desafiadoras e fornecer avaliações úteis ao desempenho. Em outras palavras, além de selecionar pessoas predispostas a fazer aquilo que o cargo exige, pode criar condições que recompensem e apoiem o comportamento eficaz.

5 - Teoria da expectativa

Outro aspecto importante da motivação é a teoria da expectativa, que examina o que poderia chamar-se de lado mental. Os psicólogos falam de percepção e cognição. Os gerentes, ao falar dos mesmos processos, falam de ver e pensar. A importância desses processos na motivação resulta da incapacidade de os desejos ou necessidades, por si só, motivarem o comportamento.

Uma necessidade insatisfeita pode fazer com que algo ou alguma atividade que a satisfaça pareça atraente a você. Mas sua motivação para obter aquela coisa, ou desempenhar aquela atividade, será maior quanto maiores forem suas convicções e expectativas sobre a chance de obter sucesso.

Assim, a decisão de trabalhar para ganhar um salário de subsistência, ou a decisão de cooperar para ganhar aceitação, ou ainda a decisão de resistir a um superior para ganhar autonomia que lhe dará maior autoestima e talvez maior estima de seus colegas representam necessidades que se combinam com as crenças e expectativas relativas às chances de sucesso numa dada situação.

Essa combinação produz um determinado nível de motivação. Esse nível poderia ser muito alto se as necessidades fossem fortes e as expectativas fossem as seguintes:

• tenho competência para fazer o que é preciso?
• se me esforçar, posso fazê-lo nesta situação?
• se o fizer, terei a recompensa que procuro?
• a recompensa que procuro satisfará a minha necessidade?

Assim, você segue numa direção quando tem expectativas de que pode obter sucesso. A partir do momento que você percebe que a situação pode mudar a seu favor, se você se esforçar, seu nível de motivação torna-se suficientemente alto para impeli-lo a agir.

Os gerentes do presente e do futuro podem desenvolver uma conscientização muito bem elaborada dos efeitos da direção sobre a motivação e ajudar o trabalho a ser mais satisfatório para as pessoas e, ao mesmo tempo, ajudar as organizações a serem mais eficazes.

Resumo

Para Fayol, a direção implicava comando. Modernamente sabemos que uma parte importante do aprendizado da administração é compreender as condições sob as quais as pessoas se motivam a realizar determinadas atividades na organização.

Dirigir implica orientação e condução do trabalho de outras pessoas por meio de um esforço conscientemente planejado para obter a cooperação entre os componentes da equipe. Por isso, a direção é essencial em qualquer trabalho que exija esforço combinado de diversas pessoas, seja qual for o nível hierárquico em que ele seja realizado.

O estudo de Weber sobre a legitimidade introduz uma dimensão inteiramente nova no estudo da disciplina da organização. Utilizou os termos PODER para designar a capacidade de provocar a aceitação de ordens; a LEGITIMIDADE para designar a aceitação do exercício do poder, porque corresponde aos valores aceitos pelos subordinados; e AUTORIDADE para designar a combinação dos dois - isto é, o poder que é considerado legítimo.

A tipologia da autoridade de Weber baseia-se nas fontes e tipos de legitimidade empregados, e não nos tipos de poder aplicados. Classifica a autoridade como: tradicional, carismática e racional.

Se a organização quer ser produtiva, não importa se ela é autoritária ou democrática, ela tem de satisfazer as ambições e as necessidades dos seus membros. A consequência para os administradores é que o primeiro passo para compreender a motivação é o reconhecimento e de que as pessoas agem no interesse próprio, conforme suas necessidades. Os funcionários serão motivados a esforçar-se na execução de suas tarefas se puderem ao mesmo tempo satisfazer suas necessidades.

David McClelland identificou três necessidades secundárias, isto é, adquiridas socialmente, que considerou particularmente importantes: poder, realização e afiliação. Certamente, cada uma dessas necessidades tem alguma semelhança com as necessidades discutidas por outros estudiosos sobre motivação. O poder, por exemplo, poderia ser visto como um tipo particular de necessidade social ou de estima, porque diz respeito a relações com pessoas e status. A afiliação é uma espécie de sinônimo para o que Maslow chamava de afeto. A realização pode ser comparada a alguns padrões de comportamento relacionados com a autoestima ou com a autorrealização. Mas o poder, a realização e a afiliação são particularmente importantes porque estão ligados a formas distintas de comportamento que podem aumentar ou reduzir as chances de sucesso no emprego.

Outro aspecto importante da motivação é a teoria da expectativa, que examina o que poderia chamar-se de lado mental. Os psicólogos falam de percepção e cognição. Os gerentes, ao falar dos mesmos processos, falam de ver e pensar. A importância desses processos na motivação resulta da incapacidade de os desejos ou necessidades, por si só, motivarem o comportamento.

Uma necessidade insatisfeita pode fazer com que algo ou alguma atividade que a satisfaça pareça atraente a você. Mas sua motivação para obter aquela coisa, ou desempenhar aquela atividade, será maior quanto maiores forem suas convicções e expectativas sobre a chance de obter sucesso.

Outro aspecto importante da motivação é a teoria da expectativa, que examina o que poderia chamar-se de lado mental. Os psicólogos falam de percepção e cognição. Os gerentes, ao falar dos mesmos processos, falam de ver e pensar. A importância desses processos na motivação resulta da incapacidade dos desejos ou necessidades, por si só, motivarem o comportamento.

Uma necessidade insatisfeita pode fazer com que algo ou alguma atividade, que a satisfaça, pareça atraente a você. Mas sua motivação para obter aquela coisa, ou desempenhar aquela atividade, será maior quanto maiores forem suas convicções e expectativas sobre a chance de obter sucesso.

1 - Necessidade de Comunicação

Os líderes e os administradores têm muito em comum, com algumas diferenças. Talvez a diferença mais importante seja a capacidade de comunicar-se de forma efetiva.

Uma lição importante retirada da experiência dos líderes é que todas as organizações dependem da existência de significados e interpretações compartilhadas da realidade, o que facilita a ação coordenada. As ações de liderança estruturam e mobilizam o significado. Os líderes falam e definem o que anteriormente estava apenas implícito ou não tinha sido proferido, depois, inventam imagens, metáforas e modelos a fim de proporcionar um foco que chame a atenção de todos. Agindo assim, consolidam a sabedoria que prevalece. Em suma, um fator essencial na liderança é a capacidade de influenciar e organizar o significado da organização.

Finalmente, o significado, neste sentido, vai além do que geralmente se quer dizer com comunicação. Tem muito menos relação com fatos ou transmissão de conhecimento, e muito mais com o "pensar". Pensar prepara uma pessoa para o que tem de ser feito, para o que deveria ser feito. Pensar, embora seja perigoso para o status quo e para a ordem estabelecida, é construtivo. O papel distintivo da liderança é a busca do know-why (saber por quê), antes do know-how (saber como). E esta distinção ilustra a diferença entre líderes e administradores.

A comunicação cria significado para as pessoas. Ou deveria criar. É a única maneira pela qual qualquer grupo, pequeno ou grande, pode alinhar-se em apoio às metas abrangentes de uma organização. Transmitir a mensagem de forma inequívoca para cada nível é a chave para o processo criativo e que, uma vez mais, distingue os administradores dos líderes.

Necessidade de informação

Uma das piores frases numa situação de trabalho é: "eu não sabia". Se você não sabia qual era o objetivo, não tinha chance de chegar ao destino. Se você não sabia quais eram as alternativas, não tinha como tomar uma boa decisão. Se não sabia quais as ameaças, não tinha como evitá-las.

Daí a importância da comunicação, que está para a organização como o fluxo sanguíneo está para o corpo humano. Com efeito, da mesma forma que a corrente sanguínea supre todas as células com oxigênio, o sistema de comunicação deve suprir as unidades, departamentos e pessoas com a informação necessária. Sem o oxigênio, as células morrem, sem a informação, as unidades param, ou funcionam mal, levando todo o sistema empresarial à ineficiência.

Em administração, a comunicação é um processo pelo qual as pessoas que trabalham em uma empresa transmitem informações entre si e interpretam seu significado. A comunicação deve manter departamentos e empregados suficientemente informados para realizarem suas tarefas com eficiência. Este objetivo se divide num certo número de objetivos menores que refletem as necessidades de informação para os diversos aspectos do desempenho. Todos na organização, inclusive os gerentes, necessitam de informação adequada sobre os aspectos motivadores, coordenadores e técnicos de seus cargos.

A informação técnica inclui dados sobre os objetivos da tarefa, expectativas de desempenho e progresso, procedimentos e políticas. Com esse tipo de informação, as pessoas sabem como realizar suas tarefas e avaliar o grau de perfeição em que elas estão sendo realizadas.

A necessidade de coordenação cuida da interdependência das partes de uma empresa. Quanto maior a interdependência, maior a necessidade de coordenação. Esta somente pode ser alcançada por meio da comunicação. A falta de informação importante para os requisitos da tarefa ou do cargo faz com que o empregado não saiba quais contatos são próprios para realizar uma tarefa que envolva outras pessoas ou unidades num trabalho cooperativo.

Além de informações sobre o que fazer e com quem fazer, o empregado necessita de informação que o estimule na realização. Por exemplo, deixando claro ao empregado que um mau atendimento levará o cliente a procurar outra empresa poderá estimular uma atitude de servir bem ao cliente. A informação pode ser dada de várias maneiras, palavras de estímulo ou tapinhas nas costas que indiquem reconhecimento e ajudem a desenvolver e manter uma atitude positiva perante o trabalho.

Tipos de informações:

Em grande parte, o desempenho do gerente depende de como é feito o processamento de cada tipo de informação, seja técnica, coordenadora ou atitudinal. Da mesma forma, uma parte da eficiência da empresa será determinada pelo grau em que seu sistema de comunicação se encaixar nas características do trabalho. Uma parte será devida também à habilidade pessoal do gerente como comunicador.

2 - Comunicação Empresarial

a) Redes de comunicação

Estudos de laboratório mostraram que o grau de eficiência com que um grupo resolve problemas é influenciado pelo grau com que o sistema ou rede de comunicação do grupo atende os requisitos de processamento de dados impostos pelo problema a ser resolvido.

As experiências compararam 3 sistemas de comunicação: a roda, o círculo e a estrela. A cada rede foi atribuída a mesma tarefa: em primeiro lugar, cada grupo de cinco pessoas enfrentava uma tarefa simples, que em seguida era transformada numa tarefa mais complexa.

Os estudos originais colocaram 5 pessoas sentadas ao redor de uma mesa, equipada com painéis, para que o indivíduo não pudesse ver nem falar com outros. Podiam comunicar-se por meio de notas escritas, por meio de buracos colocados no painel. Os problemas apresentados a cada grupo variavam, porém, consistiam, tipicamente, em dar a cada participante cinco bolinhas de gude com cores diferentes. A tarefa era identificar a cor comum a todos os membros da rede. Havia um período de comunicação, por meio de bilhetes, até uma pessoa acreditar que tinha a resposta e acender uma luz. Quando todas as luzes acendiam, marcava-se o tempo decorrido.

Para tarefas simples, a Rede I em roda dava soluções mais rápidas e eficientes, isto é, com menos contatos. A pessoa na posição central desempenhava papel de coordenador e, de modo geral, ficava muito satisfeita. Porém, os membros periféricos da roda ficavam menos satisfeitos do que os membros de outras redes menos eficientes.

Quando a tarefa era complexa e incerta, por exemplo, identificar uma bolinha manchada, cuja cor era de difícil descrição, a Rede III em estrela era mais rápida para resolver o problema. Além disso, conseguia descobrir novos métodos de resolvê-lo. Na Rede III não havia barreiras artificiais impostas à comunicação coletiva. O resultado foi que um coordenador sempre emergia.

A Rede II, correspondente ao círculo, era a mais lenta das três redes. Não havia um coordenador com quem começar, como na roda, e uma vez que ninguém podia comunicar-se com todos, não emergia nenhum coordenador.

Os resultados mostraram que a estrutura do grupo influencia sua capacidade de cumprir eficazmente a tarefa e dar satisfação a seus membros. As redes fizeram diferença na rapidez e eficiência com que os grupos resolveram os problemas. Para tarefas simples, a Rede I forneceu soluções rápidas e eficientes. Quando a tarefa era mais incerta e incluía maior interdependência entre os participantes, a Rede III, com todos canais abertos, mostrou ser mais rápida.

Como observação final, os estudos provaram que, quando os grupos eram livres para agir, eles tendiam a passar da roda para estrela quando os problemas se tornavam complexos. Quando os problemas eram simples, eles voltavam da estrela para a roda.

Resultados sugeridos pelos estudos:

b) Ajuste das necessidades de comunicação

Feita a análise da comunicação em pequenos grupos experimentais, surge o problema de saber se as mesmas proposições se aplicam no caso de comunicação entre departamentos de grandes empresas. Embora a comunicação entre grupos e pessoas tenha sido sempre encarada como vital na teoria administrativa, tem sido relativamente raro conceber a empresa como um sistema de comunicação ou de processamento de informações.

A figura de Ajuste descreve o modelo de processamento de informação de uma empresa baseado em três proposições provadas em laboratório:

• a tarefa indica a necessidade de processamento de informações;
• a estrutura modela o sistema de comunicação;
• uma boa adaptação entre as duas dá margem à eficiência.

Esta última depende do ajuste entre o sistema de informação e as necessidades de processamento de informação da organização.

Em geral as pesquisas apoiam a ideia de que maior incerteza, complexidade e interdependência intensificam as necessidades de processamento de informações. Elas também comprovam a ideia de que as empresas eficientes engendram sistemas de comunicação que se adequam às suas necessidades de processamento de informação, por meio de mecanismos apropriados de estrutura e coordenação.

DESENHO DO AJUSTE

c) Comunicação Horizontal e Vertical

Os gerentes em geral passam a maior parte do seu tempo em interação com outras pessoas, não só com superiores e subordinados como também com membros de outros departamentos e pessoas de fora da organização, como clientes e fornecedores. Vários estudos sugerem que o maior volume de comunicação de um gerente acha-se dividido entre os subordinados e gente de fora do departamento, com uma pequena parcela, entre 10 a 15% do tempo, dedicado aos superiores.

Seja qual for a distribuição de tempo, uma comunicação isolada deve ser considerada pelo impacto que possa causar no processo decisório, seja ela uma troca de informações com:

• Superiores
• Subordinados
• Colegas de outros departamentos.

As comunicações descendentes, ascendentes e laterais podem ser orais ou escritas, formais ou informais, e tratam normalmente dos seguintes assuntos:

Fluxos direcionais de comunicações

3 - O processo de comunicação

Um modelo adequado de empresa, com mecanismos adequados de coordenação, não garante a eliminação das dificuldades com a comunicação. Como vimos, as pessoas conversam entre si e assim transmitem a maior parte das comunicações empresariais.

Sabemos que os gerentes preferem a comunicação oral, mais atualizada e mais ágil do que a correspondência, pois as informações "quentes", atualizadas e oportunas são obtidas quase sempre por via oral, mesmo que sejam, às vezes, informações indesejáveis e sem valor.

No debate direto com os gerentes, pode-se notar as expressões do rosto, o tom de voz, os gestos e sinais não verbais que contêm significado. As conversas pessoais também permitem a troca de feedback imediato, que garante precisão e clareza quanto à mensagem.

Por outro lado, a comunicação escrita pode documentar modos de agir que a fala não registra. Por exemplo, orientações escritas podem ser reexaminadas em busca de esclarecimentos. Podem também ser utilizadas posteriormente para fins imprevistos, como as orientações da torre de controle dadas ao piloto antes de um acidente, ou os registros funcionais que justificam a demissão por justa causa de um empregado.

a) Modelo de comunicação

Quando organizamos a atividade de um grupo ou de uma equipe, devemos levar em consideração o processo de comunicação, que envolve pelo menos um emissor, um receptor e a compreensão do receptor.

O significado de qualquer informação sobre o trabalho pode ser transmitido na forma de mensagem codificada em símbolos - palavras, imagens, números, gestos -, por meio de um canal - telefone, folheto, carta ou conversa pessoal. O receptor da mensagem a decodifica - lendo as palavras e números e interpretando-os para chegar a uma compreensão. A seguir o receptor poderá tornar-se o emissor e transmitir sua compreensão ao primeiro emissor dando-lhe um feedback sobre o que compreendeu. Esse feedback segue o mesmo caminho de volta, ou seja, seria uma mensagem codificada, transmitida por um canal e teria de ser decifrada pelo receptor, neste caso, o emissor da mensagem de origem.

Esse modelo mostra que não é tão fácil que um significado chegue perfeito à mente do receptor, pelo contrário, parece ser um verdadeiro milagre se isso ocorrer, tendo em vista a quantidade de passos e de percalços que a mensagem tem de ultrapassar, tanto do lado do emissor com falta de clareza na codificação, no canal que pode estar sobrecarregado ou distorcer a mensagem, como no receptor por falta de atenção, má interpretação ou avaliação prematura.

Mesmo sendo a avaliação um processo complexo, relativamente controlável, pois não é possível controlar todas as fontes de informações nem assumir responsabilidade por todas as distorções que ocorrem no processo, cabe aos gerentes comunicar de forma habilidosa.

Resumo

Os líderes e os administradores têm muito em comum, com algumas diferenças. Talvez a diferença mais importante seja a capacidade de comunicar-se de forma efetiva.

A comunicação cria significado para as pessoas. Ou deveria criar. É a única maneira pela qual qualquer grupo, pequeno ou grande, pode alinhar-se em apoio às metas abrangentes de uma organização. Transmitir a mensagem de forma inequívoca para cada nível é a chave para o processo criativo e que, uma vez mais, distingue os administradores dos líderes.

Uma das piores frases numa situação de trabalho é: "eu não sabia". Se você não sabia qual era o objetivo, não tinha chance de chegar ao destino. Se você não sabia quais eram as alternativas, não tinha como tomar uma boa decisão. Se não sabia quais as ameaças, não tinha como evitá-las. Daí a importância da comunicação, que está para a organização como o fluxo sanguíneo está para o corpo humano.

Além de informações sobre o que fazer e com quem fazer, o empregado necessita de informação que o estimule na realização.

Assim, os principais tipos de informações são:

Em relação às redes de comunicação, experiências compararam 3 sistemas de comunicação: a roda, o círculo e a estrela.

Para tarefas simples, a Rede I em roda dava soluções mais rápidas e eficientes, isto é, com menos contatos. A pessoa na posição central desempenhava papel de coordenador e, de modo geral, ficava muito satisfeita. Porém, os membros periféricos da roda ficavam menos satisfeitos do que os membros de outras redes menos eficientes.

Quando a tarefa era complexa e incerta, por exemplo, identificar uma bolinha manchada, cuja cor era de difícil descrição, na Rede III em estrela era mais rápida para resolver o problema. Além disso, conseguia descobrir novos métodos de resolvê-lo. Na Rede III não havia barreiras artificiais impostas à comunicação coletiva. O resultado foi que um coordenador sempre emergia. A Rede II, correspondente ao círculo, era a mais lenta das três redes. Não havia um coordenador com quem começar, como na roda, e uma vez que ninguém podia comunicar-se com todos, não emergia nenhum coordenador.

Os ajustes dos processos de comunicação, são apoiados por pesquisas que defendem a ideia de que maior incerteza, complexidade e interdependência intensificam as necessidades de processamento de informações. Elas também comprovam a ideia de que as empresas eficientes engendram sistemas de comunicação que se adequam às suas necessidades de processamento de informação, por meio de mecanismos apropriados de estrutura e coordenação.

As variações nas características das tarefas pedem adaptações correspondentes às práticas e estilos de administração. Tarefas simples exigem pouca comunicação, ao passo que as tarefas complexas e incertas exigem mais comunicação durante sua execução.

Os departamentos funcionais, as estruturas altas, os planos detalhados e as chefias diretivas podem atender bem a necessidade de informação de uma empresa que realiza trabalho certo e relativamente simples. Por outro lado, os departamentos por clientes ou produtos, as estruturas matriciais e as estruturas relativamente baixas podem prover melhor as necessidades de processamento de informação da empresa que realiza um trabalho complexo e relativamente incerto.

Seja qual for a distribuição de tempo, uma comunicação isolada deve ser considerada pelo impacto que possa causar no processo decisório, seja ela uma troca de informações com: superiores, subordinados e colegas de outros departamentos.

Um modelo adequado de empresa, com mecanismos adequados de coordenação, não garante a eliminação das dificuldades com a comunicação. As pessoas conversam entre si e assim transmitem a maior parte das comunicações empresariais.

Quando organizamos a atividade de um grupo ou de uma equipe, devemos levar em consideração o processo de comunicação, que envolve pelo menos um emissor, um receptor e a compreensão do receptor.

1 - Liderança e gerência

A liderança parece ser o mais importante dos papéis gerenciais. A literatura administrativa dedicou-lhe maior atenção do que a todos os outros papéis. Naturalmente, este fenômeno não ocorreu por mero acaso. Sendo a gerência uma função relacional, isto é, só existe na presença de pelo menos um subordinado, é definida pelo grau de influência que o gerente exerce sobre esse subordinado ou grupo de subordinados e é dessa influência que deriva a eficácia gerencial.

A influência gerencial, baseada no poder formal outorgado pela empresa, pode ser pouco eficaz se não houver aceitação do subordinado. Por outro lado, quando tal influência é naturalmente aceita, porque o subordinado acredita na competência e experiência do gerente, este passa a somar o poder da posição, outorgado pela empresa, com o poder pessoal, conquistado junto à equipe. Em outras palavras, passa a ser visto como alguém que deva ser seguido. Aí está o princípio da liderança:

Depreende-se, pois, que o gerente pode potencializar o poder de sua posição por meio da liderança, isto é, a aceitação pelos subordinados da influência exercida, legitimando-a.

Kast e Rosenzweig fazem íntima ligação entre a liderança e a produtividade organizacional: "A produtividade constitui (...) importante medida do desempenho da administração, o qual, por sua vez, depende em grande parte da eficácia da liderança. Dessa forma, a questão básica diz respeito à influência que os vários estilos de liderança exercem sobre a produtividade do grupo."

Hersey e Blanchard são categóricos em afirmar que "A organização bem-sucedida tem uma característica principal que a distingue das organizações malsucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz."

Numa definição simplificada, pode-se afirmar que líder é aquele que tem seguidores. Note que a ideia de seguidor implica um ato volitivo, a pessoa "quer" seguir o líder. George R. Terry evidencia este aspecto em sua definição:

Liderança e gerência são conceitos diferentes. Este fato foi sugerido quando a liderança foi colocada como um dos papéis gerenciais. No entanto, há uma proximidade entre os dois conceitos: a liderança ocorre quando alguém influencia o comportamento de outra pessoa ou de um grupo, em qualquer situação.

Por ser uma interação entre pessoas, a liderança pode ser vista como uma das funções gerenciais, muito embora não seja privativa da gerência. Gerência é um tipo especial de liderança, na qual é fundamental a consecução de objetivos organizacionais. Esta ideia é corroborada por William J. Reddin:

"Um líder não é, na verdade, um gerente no sentido formal. Ele é alguém que os outros consideram como principal responsável pela realização dos objetivos do grupo. Sua eficácia é avaliada pelo grau, segundo o qual ele influencia seus seguidores na realização dos objetivos do grupo. (...) Como este livro foi escrito para gerentes, usamos sempre o termo "gerente" em vez de "líder". No entanto, praticamente tudo se aplica tanto ao líder como ao gerente."

Subjacente a esses conceitos, está a ideia de que a liderança é um conceito relacional e comportamental. Mas esta ideia não é pacificamente aceita entre os estudiosos do assunto. Em termos gerais, existem pelo menos dois pontos de partida para o estudo da liderança:

(1) como um conjunto de características inatas de uma pessoa, isto é, seus traços de personalidade, ou

(2) como categoria comportamental relacionada aos estilos de liderança.

Os defensores dos traços de personalidade defendem um conjunto de ideias que ficou conhecido como "teoria do grande homem", cujo suposto básico é que o líder nasce com traços de personalidade especiais, que o distinguem dos outros homens. Por outro lado, a teoria dos estilos de liderança assume que os líderes são pessoas normais, que se comportam de acordo com seus valores, conhecimentos e habilidades em situações específicas.

2 - A teoria do grande homem

Para os defensores da teoria do grande homem, a palavra "líder" evoca pessoas famosas como Hitler, Lutero, Alexandre Magno, Napoleão e outras personalidades da história. Aliás, "a escola do grande homem considera a história como o estudo de biografia. A Reforma protestante seria a história de Lutero, de Calvino e de Zwinglio; a Revolução Francesa é a história de Voltaire, Robespierre, Danton e Napoleão; e, em nossa época, o relato sobre Hitler, Roosevelt, Churchill, Stalin e Gandhi."

Por isso, durante muito tempo, o estudo da liderança enfocou as características inatas do líder. Segundo essa abordagem, o líder já nasce feito e traz consigo traços de personalidade especiais que o distingue dos outros homens, tais como:

Essa visão de liderança, baseada no senso comum, trouxe as vantagens de ser de fácil compreensão, de reduzir o trabalho do treinamento (já que a liderança era inata) e seria "mais agradável e simpático se essa função pudesse ser exercida naturalmente, com base em qualidades proporcionadas pela natureza. O dirigente influenciaria comportamentos de outros e, em retorno, ainda obteria admiração, reconhecimento e lealdade".

No entanto, as dificuldades surgiram quando as pesquisas não conseguiram estabelecer um conjunto de traços que pudesse explicar ou prever a eficácia do líder. Durante os anos 30 e 40, listas extensas foram elaboradas, com dezenas de traços que pretensamente explicariam a liderança. Mas o que se observou foi a existência de líderes efetivos que não se enquadravam na lista. Por outro lado, havia pessoas que exerciam forte liderança sem possuir o conjunto de traços preconizados na teoria.

Eugene E. Jennings, observando que os traços relacionados com a liderança não a explicavam, fez um comentário bem-humorado sobre as listas:

"A impossibilidade de um estudioso utilizar estas pesquisas ficou bem evidente quando um pesquisador observou que, quanto mais extensa e numerosa a lista dos atributos, tanto menos provável seria que seu possuidor ocupasse um pequeno posto de liderança na indústria, uma vez que sua presença seria inevitavelmente exigida em outra parte, como primeiro-ministro ou talvez como arcanjo."

Assim, as pesquisas não confirmaram a teoria dos traços, como concluiu Jennings: "cinquenta anos de estudo não conseguiram apresentar nenhum traço de personalidade ou conjunto de qualidades que possa ser usado para distinguir os líderes dos não-líderes". Essa opinião é compartilhada por Mintzberg quando afirma que a literatura sobre o grande homem "muito embora seja interessante para o leitor, em geral, e útil para o historiador e talvez para o psicólogo, não revela quase nada sobre o trabalho gerencial. Ela é rica em anedotas específicas, pobre em teoria geral".

Os problemas com a Teoria do Grande Homem são:

• existiam líderes efetivos que não se enquadravam nas listas de traços; e
• existiam detentores do conjunto de traços que não exerciam liderança.

3 - Personalidade e Comportamento

Após o insucesso em explicar a liderança por meio dos traços de personalidade, os pesquisadores voltaram sua atenção para o comportamento, ou o estilo de liderança. A ênfase em saber quem são os gerentes muda para o interesse em saber o que eles fazem, como atuam. As pesquisas mais conhecidas foram realizadas nas universidades americanas de Harvard, Michigan e Ohio nos anos 40 e 50.

Em Harvard, as pesquisas foram conduzidas pelo Prof. Bales que, após estudar o comportamento de pequenos grupos, na maior parte de estudantes universitários, chegou à conclusão de que existiam dois tipos de líderes muito diferentes.

Um tipo que falava mais e oferecia sugestões, foi denominado líder de tarefa. O outro tipo mais preocupado em criar condições para os outros falarem e proporcionar-lhes apoio foi denominado líder sócio-emotivo. Bales e seus colaboradores verificaram que os líderes são ou de um tipo ou do outro. São duas espécies diferentes, podendo ser representados por dois pontos que não se tocam, embora em cada grupo existam sempre os dois tipos.

Tipos de líder nos estudos de Harvard

Na Universidade de Michigan, os estudos incluíram várias organizações e chegaram a um resultado semelhante aos de Harvard: os pesquisadores definiram dois conceitos de liderança, chamando-os orientação para o empregado e orientação para a produção. Do mesmo modo que em Harvard, os líderes orientados para o empregado acentuam as relações humanas de sua função, acham que cada empregado é importante. Os líderes orientados para a produção enfatizam os aspectos técnicos de sua função e os empregados são vistos como instrumentos para a consecução do objetivo organizacional.

Surge, entretanto, uma diferença notável entre esses estudos e os de Harvard, quando os pesquisadores concluem pela existência de um contínuo entre os dois extremos, conhecido como o Contínuo de Estilo de Michigan, que sugere que os estilos não são excludentes, do tipo "ou...ou", mas, sim, que eles são dependentes um do outro, isto é, quando o gerente estiver mais centralizado no empregado, estará menos centralizado na produção, e vice-versa.

Contínuo de Estilo de Michigan

Na Universidade de Ohio, os trabalhos dirigidos por Carroll Shartle foram iniciados em 1945. A equipe, que definiu a liderança como o comportamento de um indivíduo ao dirigir as atividades de grupo para a consecução de um objetivo, concluiu que o comportamento de liderança poderia ser analisado por meio de dois fatores, aliás, semelhantes aos utilizados pelos outros pesquisadores:
(1) estruturação - que se relaciona à organização das tarefas; e
(2) consideração - que se refere ao relacionamento humano.

A grande diferença, desta vez, eram as dimensões, totalmente separadas e independentes entre si. O gerente pode ser orientado para a estruturação e para a consideração ao mesmo tempo, ou ter baixa orientação tanto para a estrutura como para a consideração, ou, ainda, qualquer combinação das duas dimensões. A ideia de um contínuo único foi substituída pela de dois contínuos, que, em conjunto, formam quadrantes, correspondendo a quatro tipos de comportamento gerencial, em que se combinam, em diversos graus, a estruturação (orientação para tarefa) e a consideração (orientação para relacionamento), conforme mostra a figura:

Os quadrantes de liderança de Ohio

4 - O grid gerencial

Estava, assim, assentada a base sobre a qual Robert R. Blake e Jane S. Mouton construiriam o modelo denominado "Grid" Gerencial, publicado em 1964. Ele foi, e ainda é, largamente utilizado em programas de desenvolvimento gerencial e organizacional em todo o mundo. Em 1978, os autores escreviam no prefácio do seu segundo livro sobre o assunto:

"Depois da adoção de objetivos claros, significativos e humanos, que estimulem a confiança e o respeito mútuos, a melhoria da eficácia gerencial constitui, provavelmente, o fator de maior importância no aperfeiçoamento da sociedade. Sem a competência gerencial, seremos vítimas do status quo, da burocracia e da decadência. Com a competência gerencial, abrem-se ilimitadas possibilidades de mudança e de desenvolvimento conducentes ao revigoramento e ao enriquecimento da vida humana.

Durante vinte anos, o Grid (...) tem proporcionado um referencial básico de ciência do comportamento para pensar, analisar, sentir e alcançar tais possibilidades. A validade dessa formulação é testada pela cifra de quase um milhão de exemplares do livro O Grid Gerencial."

O grid gerencial apresenta uma matriz semelhante à de Ohio, com duas dimensões, representando:

(1) orientação para produção - representada no eixo horizontal; e
(2) orientação para pessoas - representada no eixo vertical.

As duas dimensões combinadas dão origem a cinco estilos gerenciais baseados na preocupação do líder com produção e com pessoas, conforme a figura:

Estilos de Liderança do grid gerencial

A produção é mais importante para um gerente à medida que sua classificação se aproxima do extremo direito da escala horizontal, que vai de 1 até 9. Portanto, um líder com classificação 9 nesta escala tem preocupação máxima com a produção, enquanto o líder com classificação 1 tem interesse mínimo pela produção.

A escala vertical, por seu turno, ilustra o interesse do gerente pelas pessoas. É igualmente numerada de 1 até 9, significando que um líder cuja classificação se aproxima do grau 9, no ponto mais alto desta escala, tem interesse máximo pelas pessoas e no grau 1, interesse mínimo. Pelo mesmo raciocínio, o grau intermediário em ambas as escalas indica orientação média para as pessoas e para a produção.

Os autores do grid sugerem, pois, que o estilo 9-9 é melhor do que os outros. Isto fica particularmente enfatizado na seguinte declaração:

"Não existe aqui a abdicação típica do estilo 1-1, nem a tolerância para com soluções do tipo "mínimo denominador comum", como as que caracterizam a orientação 1-9, tampouco os acordos conciliatórios entre interesses divergentes, como na orientação 5-5. Na abordagem 9-9, os outros, quando indicado, são envolvidos no planejamento real das atividades. O chefe poderá dizer 'Minha tarefa não é necessariamente a de tomar boas decisões, porém, faz parte do meu trabalho fazer com que boas decisões sejam tomadas'."

Dessa forma, Blake e Mouton não só sugeriram que o estilo 9-9 é o mais desejável como também desenvolveram programas de treinamento para modificar os estilos dos gerentes para 9-9. Aliás, essa conclusão estava de acordo com a tendência observada em estudos anteriores.

Andrew Halpin, por exemplo, observou não haver necessariamente conflito entre estruturação e consideração e que um líder bem-sucedido deve contribuir para a realização dos objetivos e manutenção do grupo.

Para Chester Barnard, o líder deve facilitar uma ação grupal que seja ao mesmo tempo eficaz e eficiente.

Os estudos de Ohio parecem concluir que o estilo de alta estruturação e alta consideração é, teoricamente, o ideal e que o estilo baixo nessas duas dimensões é o pior.

Resumo

Desde o início da trajetória do homem sobre a Terra, o fenômeno da liderança esteve presente em qualquer trabalho associado. Até os anos 30, imperava a teoria do grande homem, segundo a qual o líder já nasce feito, também chamada teoria dos traços, por listar características de personalidade que diferenciavam o líder dos outros homens.

A partir dos anos 30, foram realizadas diversas pesquisas pelas universidades americanas de Harvard, Michigan e Ohio. Elas trouxeram uma nova perspectiva para o estudo da liderança, substituindo o estudo dos traços pelo estudo do comportamento dos líderes. Segundo essa nova visão, o fator determinante da eficácia do líder deixava de ser sua personalidade, quem ele era, e passava a ser seu comportamento, o que ele faz.

Daí em diante, foram desenvolvidas diversas teorias baseadas no comportamento, ou nos estilos gerenciais. As pesquisas mais conhecidas foram realizados nas universidades americanas de Harvard, Michigan e Ohio, nos anos 40 a 50.

Nos anos 60, Blake e Mouton desenvolveram o grid gerencial, uma matriz semelhante à de Ohio, com duas dimensões, representando: (1) orientação para produção, representada no eixo horizontal e (2) orientação para pessoas, representada no eixo vertical. As duas dimensões combinadas dão origem a cinco estilos gerenciais que combinam a preocupação do líder com produção e com pessoas.

Os autores não só sugeriram que o estilo 9-9 é o mais desejável, como também desenvolveram programas de treinamento para modificar os estilos dos gerentes para que se tornassem 9-9.