1 - O Estilo Ideal

Em 1970, o canadense William J. Reddin publica o livro Eficácia Gerencial, em que utiliza uma estrutura conceitual semelhante ao grid gerencial, buscando um ponto em comum nas pesquisas de Harvard, Michigan e Ohio. Afirma que os elementos que melhor apreendem essa linha comum de pesquisa são:

Nada obstante à semelhança do ponto de partida, Reddin chega a uma conclusão oposta à do grid no que se refere ao melhor estilo. Para ele, "não existe um estilo ideal, que possa ser utilizado eficazmente em todas as situações".

Apesar de não serem citados nominalmente, pode-se inferir que Reddin critica aqueles teóricos que indicaram uma maneira correta, ou uma "melhor maneira" de gerenciar. Sua crítica se estende desde autores mais antigos, que indicavam a função do líder, como a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender ao objetivo da organização (como Taylor), ou outros que sugeriam ser o líder o facilitador do trabalho do grupo, enfatizando seu crescimento e desenvolvimento pessoal (como Elton Mayo), até autores mais contemporâneos, que, mantendo a tradição clássica, costumam classificar os líderes em autoritários, mais diretivos e voltados para a tarefa, e democráticos, menos diretivos e voltados para o relacionamento humano. Dentre estes últimos, destacam-se McGregor e Likert.

Douglas McGregor defende que o estilo adotado pelos gerentes baseia-se na suposição que eles têm sobre sua fonte de poder e da natureza humana. O estilo autoritário é normalmente apoiado na crença de que o poder depende da posição ocupada e de que as pessoas são geralmente preguiçosas e irresponsáveis. Esta visão corresponde ao que chamou de Teoria X. Por outro lado, o estilo democrático baseia-se na crença de que as pessoas gostam de trabalhar e são criativas quando adequadamente motivadas. Esta crença corresponde ao que denominou Teoria Y. Entre as duas teorias, fica clara a preferência de McGregor pelo estilo gerencial, baseado na Teoria Y.

Rensis Likert, partindo dos estudos de Michigan, realizou pesquisa nos Estados Unidos para identificar o estilo de gerência utilizado pelos gerentes de alta produção. Constatou que os supervisores, "concentrados nos empregados" (portanto, democráticos), administravam seções com produção mais elevada do que os supervisores "concentrados no trabalho". Concluiu que, em geral, o comportamento de líder mais produtivo é o democrático com supervisão genérica. Esta visão vem a ser corroborada pela teoria dos quatro sistemas administrativos de Likert.

Por seu turno, Reddin cita diversos pesquisadores que procuraram correlacionar a eficácia gerencial com o estilo de liderança adotado e concluíram que nenhum estilo é naturalmente mais eficaz do que os outros. Alguns deles são:

• J. R. P. French Jr. e colaboradores;
• Victor Vroom;
• Robert Tannenbaum;
• R. C. Anderson;
• A. K. Korman;
• Hersey.

2 - A Teoria 3-D da Eficácia Gerencial

Para Reddin, os estilos básicos, semelhantes aos apresentados no grid, em termos de orientação para tarefas (OT) e orientação para relacionamento (OR), não são nem eficazes nem ineficazes por si sós, não sendo possível indicar um como melhor do que os outros. Para isso, é necessário introduzir uma terceira dimensão ao modelo, a dimensão de eficácia (E), e sugere que qualquer um dos estilos básicos pode ser usado mais eficazmente ou menos eficazmente, dependendo da situação. Cria uma terminologia relativamente extensa e complicada para explicar os quatro estilos básicos (neutros) e os oito estilos gerenciais, sendo quatro mais eficazes e quatro menos eficazes, conforme mostra a Figura.

Estilos 3-D aplicados a situações

O Estilo Básico Integrado pode estar sendo usado de forma eficiente. Neste caso, o gerente utiliza o estilo Executivo (alta orientação para tarefa e alta orientação para relações) numa situação em que tal comportamento é adequado. É percebido como alguém que motiva, estabelece e atinge altos padrões e dirige por meio de equipe. No lado oposto da dimensão de eficiência, vamos encontrar o estilo Transigente em que o gerente utiliza igualmente alta orientação para tarefa e relações numa situação que exige alta orientação somente para uma das duas. Passa a ser percebido como débil decisor, muito influenciado pelas pressões e preocupado em minimizar problemas ao em vez de maximizar a produção.

Os outros estilos são igualmente definidos com palavras que sugerem que sejam "bons" ou "maus", conforme estejam ou não adequados à situação. Por isso, um gerente que administra várias situações pode ser eficiente em algumas e deficiente noutras, caso mantenha o mesmo estilo o tempo todo.

Reddin sugere, pois, que o tipo de gerente que tem êxito não é aquele que reage a todas as situações da mesma forma, mas aquele que sabe ser flexível. Reddin acrescenta a dimensão de eficácia ao conceito de flexibilidade gerencial e desenvolve quatro conceitos:

(1) flexibilidade de estilo, quando um grande repertório de estilo é utilizado adequadamente;
(2) deriva de estilo, quando um grande repertório é utilizado inadequadamente;
(3) resiliência de estilo, quando um pequeno repertório é utilizado adequadamente;
(4) rigidez de estilo, quando um pequeno repertório é utilizado inadequadamente.

Cabe ao gerente, como primeiro passo para a eficácia, diagnosticar a situação a ser gerenciada. Como isto não é uma tarefa simples, Reddin subdivide a situação em cinco elementos, que podem ser observados independentemente: tecnologia, subordinados, colaboradores, superior e organização. Lembra que esses elementos são de fácil compreensão por serem bases das escolas de pensamento sobre a gerência.

Como segundo passo, ele pode seguir dois caminhos para a eficácia:

(1) mudar seu estilo básico para aquele exigido pela situação (ser flexível);
(2) utilizar adequadamente seu único estilo básico (ser resiliente, isto é, capaz de resistir à pressão de forma adequada).

3 - A Liderança Situacional

A teoria da Liderança Situacional desenvolvida por Hersey e Blanchard apresenta uma estrutura conceitual muito semelhante à Teoria 3-D de Reddin: rejeita a possibilidade de um único estilo ideal, argumentando que seria uma incoerência comportar-se da mesma forma em situações completamente diferentes. Defende a ideia de flexibilidade denominando-a de adaptabilidade e utiliza a mesma matriz, trocando os nomes das duas dimensões orientação para tarefas e orientação para relações pelas dimensões comportamento de tarefas e comportamento de relacionamento. Argumentam que "orientação" significa uma atitude interna, enquanto "comportamento" representa uma ação gerencial.

A diferença fundamental, introduzida pela Liderança Situacional, decorre da tentativa de tornar mais clara e compreensível a teoria da liderança. Hersey e Blanchard sugerem tal possibilidade ao afirmarem: "É fácil dizer aos gerentes que devem aplicar a teoria e os resultados das pesquisas comportamentais no desenvolvimento das habilidades de diagnóstico necessárias para maximizar a sua eficácia. O difícil é colocar isso em prática."

A primeira dificuldade enfrentada pelo gerente, ao influenciar seus subordinados, é o diagnóstico da situação. Aliás, a abordagem situacional não é uma ideia nova. Mary Parker Follet, considerada precursora de muitas ideias do pensamento administrativo, já em 1924, indagava: "Como podemos evitar os dois extremos, a chefia, que tudo ordena, e seu oposto, a quase-ausência de direção?... Minha solução é tornar a direção impessoal, reunir todos os interessados em um estudo da situação, descobrir a lei da situação e obedecê-la."

Entretanto, Follet não esclarece o que é a situação. Reddin também não diz o que é, mas afirma que sua teoria divide a situação nos cinco elementos anteriormente citados, que contêm todos os seus aspectos: organização, tecnologia, superior, colaboradores e subordinados. Ou seja, a situação é tudo! E, por isso mesmo, não é fácil de ser diagnosticada conforme afirmam Hersey & Blanchard: "Seria uma tarefa quase impossível, para os gerentes, pensar em todas as variáveis de influências interagentes (...) cada vez que tivessem de tomar uma decisão de liderança."

Deve ficar claro, pois, que o diagnóstico do ambiente não é apenas a primeira, é também a mais importante atividade gerencial. Hersey & Blanchard insistem que nunca é demais enfatizar a importância da capacidade de diagnóstico de um líder e utilizam as palavras de Edgar Schein, ao afirmarem que "o gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o espírito de observação. Se as capacidades e os motivos das pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, deve ter sensibilidade e capacidade de diagnóstico para poder sentir e apreciar as diferenças".

A segunda dificuldade é adaptar o próprio estilo de liderança às características e exigências ambientais. Mesmo que o gerente tenha sido capaz de fazer um perfeito diagnóstico, isso não lhe será de grande valia se não for capaz de agir conforme as características situacionais.

Esta ideia também não é nova, já havia sido enunciada por Tannenbaum e Schmidt em 1958, quando afirmaram haver duas condições para o sucesso do líder: "a primeira é que líder bem-sucedido é aquele que tem viva noção das forças mais relevantes para seu comportamento em qualquer momento. Compreende perfeitamente sua própria pessoa, os indivíduos e o grupo com que está lidando e a companhia e o ambiente social mais largo em que atua." Como isto não é suficiente, vem a segunda condição: "o líder bem-sucedido é aquele capaz de comportar-se apropriadamente à luz dessas percepções. Se direção é o conveniente, ele é capaz de dirigir; se considerável liberdade participativa é necessária, ele é capaz de proporcionar tal liberdade".

Permanece, entretanto, a questão de como colocar tamanha complexidade em prática. Hersey & Blanchard desenvolvem estudos para identificar a variável situacional chave e, como o resultado, reduzem todas as variáveis a uma só, que consideram fundamental: o relacionamento entre o líder e o subordinado. Argumentam que tal conclusão utilizou como dados básicos "as percepções e observações feitas pelos administradores no seu próprio ambiente". Essas observações são confirmadas por Fillmore H. Sanford, quando disse haver certa justificação para considerar os liderados "como o fator crucial de qualquer processo de liderança". Não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter.

Assim, a Liderança Situacional está baseada na inter-relação entre:

Hersey & Blanchard explicam que esse conceito foi desenvolvido para ajudar as pessoas que tentam exercer a liderança a serem mais eficazes em suas interações, compreendendo melhor a relação entre o estilo de liderança e o nível de maturidade dos liderados.

A ideia da maturidade foi examinada por estudiosos tais como Binet, Freud, Thorndike, Overstreet, Piaget, Chris Argyris. Em todos eles, está presente a ideia de que a tarefa psicológica própria do homem é passar da imaturidade para a maturidade, e que este amadurecimento não se processa automaticamente no mesmo ritmo do crescimento físico. Chris Argyris enumera sete tendências evolutivas no ser humano para que se transforme em pessoa madura:

• tende a evoluir de um estado de passividade, quando criança, para um estado de crescente atividade, quando adulto;
• tende a passar de um estado de dependência, quando criança, para um estado de relativa independência, quando adulto;
• tende a se comportar de poucas maneiras, como criança, para ser capaz de se conduzir de diversas maneiras, como adulto;
• tende a eliminar interesses caprichosos e superficiais, próprios da criança, passando a desenvolver interesses profundos e intensos, quando adulto;
• tende a mudar de apenas uma perspectiva de curto prazo, incluindo apenas o presente, quando criança, para uma perspectiva mais ampla, incluindo passado e futuro, quando adulto;
• tende a evoluir de uma posição de subordinado de todo mundo, quando criança, passando a desejar uma posição igual ou superior a seus semelhantes, quando adulto;
• tende a desenvolver-se de um estado em que não tem consciência de si mesmo, quando criança, para um estado em que já tem conhecimento e controle de si próprio, quando adulto.

Entretanto, Argyris adianta que as organizações formais, pela sua própria natureza, incorporam condições incongruentes com as tendências de crescimento de uma personalidade saudável, mantendo a imaturidade das pessoas:

"Se os princípios da organização forem usados como idealmente definidos, os empregados tenderão a trabalhar em ambiente no qual:

(1) dispõem de controle mínimo sobre seu mundo de trabalho cotidiano;
(2) devem ser passivos, dependentes e submissos;
(3) devem ter limitada perspectiva temporal;
(4) são induzidos a aperfeiçoar e valorizar o uso frequente de poucas aptidões superficiais e ralas;
(5) devem produzir sob condições que levam ao malogro psicológico."

Argyris conclui que, em vez de as organizações pagarem altos salários e propiciarem altas posições hierárquicas para que seus empregados aceitem, durante 8 horas por dia, comportarem-se de maneira menos madura, seria mais proveitoso que seus administradores procurassem criar um clima de trabalho em que todos tivessem oportunidade de crescer e amadurecer, satisfazendo as próprias necessidades enquanto trabalham para o sucesso da empresa, como aliás já havia sido proposto por McGregor. Entretanto, seria ingênuo assumir que todas as pessoas possam todo o tempo ser descritas pelas hipóteses da teoria Y de McGregor. Portanto, ajustamentos devem ser feitos, ficando assim esclarecido o grau de responsabilidade dos administradores sobre a maturidade de seus subordinados.

A teoria de Hersey e Blanchard fornece pistas para tratar com este relevante tema. Na Liderança Situacional, a maturidade é definida como a capacidade e a disposição de as pessoas assumirem a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento em relação a uma determinada tarefa ou atividade. Dessa forma, a maturidade está atrelada a dois outros conceitos: capacidade e disposição.

Assim, a Liderança Situacional relaciona os estilos de liderança com os níveis de maturidade dos liderados, utilizando quadrantes semelhantes aos de Ohio, com as dimensões comportamento de tarefa (medida em que o líder diz o que fazer, como fazer e onde fazer) e comportamento de relacionamento (medida em que o líder dá apoio e encorajamento). As duas dimensões, colocadas num gráfico, dão origem aos quatro estilos denominados: E1 - determinar; E2 - persuadir; E3 - compartilhar; E4 - delegar.

Os estilos de liderança devem estar associados aos níveis de maturidade que aparecem abaixo da matriz, indo da direita para a esquerda num contínuo subdivido em quatro níveis: M1 - baixo; M2 - baixo e moderado; M3 - moderado e alto; M4 - alto.

Os estilos de liderança e os níveis de maturidade são inter-relacionados por meio de uma curva em forma de sino, que atravessa todos os quadrantes. Ela foi denominada curva prescritiva porque indica o estilo apropriado a cada nível de maturidade, devendo o líder acompanhá-la com diferentes estilos à medida que a maturidade de seus liderados aumenta ou diminui, como ilustra a figura:

O modelo situacional de Hersey e Blanchard.

Os quatro estilos, que correspondem a diferentes combinações de comportamento de tarefa e de relacionamento, são os seguintes:

Semelhante ao conceito de flexibilidade de Reddin, encontra-se aqui a ideia de adaptabilidade. A grande diferença é que na Liderança Situacional fica mais clara a responsabilidade dos gerentes com o desenvolvimento dos recursos humanos sob sua liderança, quando e como devem agir e quais ações devem desenvolver.

Assim, ao trabalhar no desenvolvimento de um empregado (ou de uma equipe), no desempenho de uma tarefa específica, o líder deve, primeiro, dizer o que fazer e demonstrar como fazer (passo A). Em seguida, dar autonomia para que ele continue, repassando-lhe o grau de responsabilidade que ele está apto a suportar (passo B). Finalmente, o progresso deve ser reconhecido, reforçando o comportamento bem-sucedido na direção desejada (passo C). Esse processo deve continuar até o atingimento dos níveis de maturidade mais elevados com relação à atividade.

Os três passos podem ser representados na matriz, dando origem à curva prescritiva, como se pode observar na figura:

Ciclo de Desenvolvimento

Observa-se que o líder vai reduzindo seu comportamento de estruturação da tarefa e vai aumentando seu comportamento de relacionamento à medida que subordinados e grupos tornam-se mais dispostos e capazes de assumir responsabilidades. A partir do ponto mais alto da curva prescritiva, quando os níveis de maturidade estão nos níveis médio e alto, o líder começa a reduzir também o apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) à medida que os subordinados são cada vez mais capazes de assumir suas responsabilidades. Hersey e Blanchard enfatizam esse ponto:"(...) quando as pessoas passam para altos níveis de maturidade, não precisam de tanto encorajamento ou gratificações psicológicas. Quando os subordinados atingem um alto nível de maturidade referente à tarefa, uma maneira de o líder demonstrar sua confiança neles é deixá-los cada vez mais por sua própria conta. Do mesmo modo como o apoio socioemocional do líder tende a ser um reforço positivo para as pessoas imaturas, um apoio socioemocional ou comportamento de relações para as pessoas que se encontram em altos níveis de maturidade não é visto como recompensa. Pelo contrário, esse comportamento de apoio muitas vezes é considerado pouco funcional e pode ser encarado por essas pessoas como falta de confiança da parte do líder."

Dessa maneira, para que os líderes consigam promover o desenvolvimento de seus subordinados e de suas equipes, o mais plenamente possível, é necessário que sejam capazes de modificar os níveis de direção e de apoio que fornecem, conforme os diferentes níveis de maturidade. Esse processo de desenvolvimento não é linear, sendo necessário, portanto, que o líder esteja disposto a avançar e recuar sobre a curva prescritiva. Para tanto, é necessário que seja capaz de alterar o próprio estilo.

Os estudos realizados indicaram que a maior parte dos líderes possui um estilo de liderança primário e um secundário. É importante salientar que os líderes apresentam um estilo primário e podem apresentar vários, apenas um, ou nenhum estilo secundário.

Assim, os líderes são diferentes na sua capacidade de variar seus estilos conforme as diversas situações com que se deparam. Alguns são capazes de se comportarem de diversas formas, numa ampla faixa de estilos, ao influenciarem seus subordinados, outros parecem limitados a apenas um único estilo. Os líderes mais flexíveis são potencialmente mais eficazes em diferentes situações. Já os líderes cujos comportamentos são mais rígidos tendem a ser mais eficazes apenas quando o ambiente for compatível com o estilo que os caracteriza.

Faixas de Estilos

Graficamente, a faixa de estilos pode ser representada como a área delimitada pelo círculo na figura. Na situação A, o líder tem uma larga faixa de comportamento, podendo atuar nos quatro estilos. Na situação B, o líder comporta-se de forma limitada, atuando apenas num dos estilos.

Outro conceito importante na Liderança Situacional é o de adaptabilidade de estilo. Enquanto a faixa de estilos refere-se ao modo como os líderes são capazes de variar seus estilos, a adaptabilidade é a medida de como os líderes são capazes de variar o estilo de maneira adequada às exigências da situação. Isto significa que um gerente com larga faixa de estilos, que, por isso, tem maior potencial de eficiência, pode ser ineficiente se variar os estilos inadequadamente. Por outro lado, um líder com faixa de estilo estreita, portanto, com menor potencial, pode ser eficiente enquanto perdurar a situação em que seu estilo é adequado.

Seguindo a crença de que "não existe nada tão prático como uma boa teoria", a Liderança Situacional, mesmo estando longe de satisfazer todas as indagações de quem procura desvendar os segredos da liderança, proporciona um valioso guia para aqueles que têm a responsabilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas, sejam pais, professores ou gerentes.

Resumo

Para Reddin, não existe um estilo ideal que possa ser utilizado eficazmente em todas as situações. Por isso, ele critica diversos teóricos, desde os mais antigos como Taylor, até autores mais contemporâneos como McGregor e Likert.

McGregor defende que o estilo adotado pelos gerentes baseia-se na suposição que eles têm sobre sua fonte de poder e sobre a natureza humana. O estilo autoritário, que corresponde ao que chamou de Teoria X, é normalmente apoiado na crença de que o poder depende da posição ocupada e de que as pessoas são geralmente preguiçosas e irresponsáveis. O estilo democrático baseia-se na crença, que denominou Teoria Y, de que as pessoas gostam de trabalhar e são criativas quando adequadamente motivadas.

Rensis Likert constatou que os supervisores, "concentrados nos empregados", administravam seções mais produtivas. Concluiu que, em geral, o comportamento de líder mais produtivo é o democrático com supervisão genérica. Esta visão vem a ser corroborada pela teoria dos quatro sistemas administrativos de Likert, que identifica os sistemas:

(1) autoritário coercitivo;
(2) autoritário benevolente;
(3) consultivo;
(4) participativo.

Ao contrário desses estudiosos, Reddin conclui que nenhum estilo é naturalmente mais eficaz do que os outros, pois o gerente que tem êxito não é aquele que reage a todas as situações da mesma forma, mas aquele que sabe ser flexível. Além disso, Paul Hersey, na Nigéria, obteve resultado "quase o oposto das observações de Likert". Os supervisores concentrados na tarefa apresentaram seções de alta produtividade, enquanto os supervisores concentrados no empregado tiveram seções de baixa produtividade.

A partir dessas posições, surge a Liderança Situacional que relaciona os estilos de liderança com os níveis de maturidade dos liderados, utilizando quadrantes semelhantes aos de Ohio, com as dimensões comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento. As duas dimensões dão origem aos quatro estilos denominados: E1 - determinar; E2 - persuadir; E3 - compartilhar; E4 - delegar. Estes estilos devem estar respectivamente associados aos níveis de maturidade: M1 - baixo; M2 - baixo e moderado; M3 - moderado e alto; M4 - alto.

1 - O Controle e a Visão Sistêmica

Norbet Wiener lançou em 1948 seu livro Cibernética (Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine), no qual concebeu a cibernética como a ciência da comunicação e do controle nos animais e nas máquinas. Segundo Wiener, a comunicação, que é a transferência de energia e informações entre os órgãos ou elementos de um sistema, orgânico ou mecânico, e o controle dos efeitos produzidos por essa transferência de energia e de informação existem em qualquer sistema dotado de mecanismo de feedback, ou retroalimentação. A comunicação torna os sistemas integrados e coerentes enquanto o controle regula seu funcionamento.

A geladeira, por exemplo, "controla" sua temperatura a partir de um mecanismo ligado a um termostato que liga e desliga o motor da geladeira para mantê-la na temperatura que você deseja. Outro exemplo é o piloto automático de um automóvel, que "controla" a velocidade em que você quer dirigir, acelerando nas subidas e aliviando nas descidas para que o carro continue na velocidade desejada.

O controle é tão importante que nossas vidas não seriam possíveis sem os milhares de mecanismos existentes no corpo humano para manter-nos em equilíbrio. Esse equilíbrio dinâmico ou homeostático resulta do modo como nosso corpo reage às variações ambientais e se reequilibra a cada nova variação. Imagine o que ocorreria se falhasse, mesmo por pouco tempo, o controle da temperatura, ou do ritmo cardíaco, ou mesmo o da pressão sanguínea. O seu "motor" iria ferver e você estaria com sérios problemas.

Pense nas suas células, que neste exato momento multiplicam-se aos milhões, se não houvesse controle... Com efeito, nosso organismo possui um preciso e delicado mecanismo de controle que destrói as células que porventura apresentem "defeitos de fabricação". Uma simples falha nesse mecanismo pode gerar uma lesão irreparável, ou até um câncer mortal.

Por ter tanta importância, o controle é estudado e exercido por uma grande quantidade de cientistas e profissionais em vários campos de atividade. Se você tem um objetivo a ser atingido, algum controle precisa ser exercido.

Por isso, os médicos estudam como controlar a pressão sanguínea, os economistas procuram mecanismos para controlar a inflação, os demógrafos estudam o crescimento da população mundial bem como os mecanismos de controle utilizados pelos diversos países. O administrador, por seu turno, desenvolve mecanismos para controlar a eficiência e a eficácia dos recursos colocados sob sua responsabilidade para atingir os objetivos organizacionais.

2 - Definição e Objetivos do Controle

O controle administrativo pode ser definido como o processo de monitorar as atividades organizacionais para garantir que elas sejam realizadas conforme o planejado, corrigindo desvios que impeçam ou dificultem atingir os objetivos.

Todos os administradores devem exercer a função controle, mesmo quando suas atividades estão obtendo bons resultados, porque nenhum gerente pode saber se sua unidade está dentro da performance desejada até avaliar as atividades correntes e compará-las com os padrões estabelecidos. Um sistema de controle eficaz deve assegurar que as atividades que estão sendo realizadas conduzirão ao atingimento dos resultados previstos. O critério que determina a eficácia de um sistema de controle é o grau em que ele facilita a consecução das metas e dos objetivos organizacionais. O melhor sistema de controle será sempre aquele que mais ajudar administradores e equipes a alcançar seus objetivos.

O administrador trabalha para obter resultados. O sucesso ou o fracasso desse trabalho é julgado em função das metas definidas. Isto implica controle no acompanhamento e avaliação do desempenho e, se necessário, na correção do que está sendo feito a fim de assegurar a obtenção dos objetivos definidos. O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações aos padrões previamente estabelecidos.

Podemos, então, definir o controle como sendo o procedimento que mede e avalia os resultados da ação administrativa, obtida a partir do planejamento, da organização e da direção. Uma definição mais precisa poderia incluir os seguintes elementos:

São objetivos do controle:

a) atuar sobre as variáveis organizacionais de forma a harmonizar os resultados reais com os resultados esperados;
b) modificar e atualizar os planos e as metas diante de ocorrências que alterem as condições inicialmente estabelecidas.

Abordagens para construção do sistema de controle

Para que cada organização alcance seus objetivos de forma eficiente, não significa que os sistemas de controle utilizados devam ser idênticos. Cada empresa procura construir um sistema que tenha suas características e atenda às suas necessidades. William Ouchi sugere que existam três modos ou abordagens diferentes para projetar os sistemas de controle, que são:

A maior parte das organizações não se limita numa dessas abordagens
para projetar seu sistema de controle. Em vez disso, enfatizam o controle burocrático ou de clã em complemento à utilização de alguma medida de controle de mercado. A chave é obter-se um sistema de controle que ajude a organização a alcançar seus objetivos da forma mais eficiente.

3 - Fases do Controle

O processo de controle consiste em:

(1) estabelecer padrões;
(2) comparar o desempenho real com o padrão;
(3) empreender as ações adequadas para corrigir os desvios do desempenho real em relação ao padrão ou corrigir os padrões quando se apresentarem inadequados.

a) Estabelecer padrões

Os padrões de desempenho são definidos a partir dos objetivos criados durante o processo de planejamento. Muitas vezes, os próprios objetivos específicos, com os quais o progresso será comparado, servem de padrão, desde que sejam tangíveis, verificáveis e mensuráveis. Os padrões representam o desempenho desejado e, qualquer que seja o seu grau de especificidade, devem estar sempre relacionados com os resultados que se pretende alcançar. Também há que se observar um alto grau de realismo no seu estabelecimento, evitando-se, assim, reações comportamentais que prejudiquem seu atingimento.

É sempre desejável que se trabalhe com padrões tangíveis, de preferência numéricos, a fim de dar maior exatidão às comparações. Porém, quando uma atividade importante não permitir tal exatidão, o administrador deve procurar utilizar medidas subjetivas. Mesmo que estas apresentem limitações, são melhores do que não ter nenhum padrão. Se uma atividade for realmente importante, não se pode aceitar a desculpa de que é difícil mensurá-la para que fique sem controle, mesmo que se tenha que levar em conta as limitações inerentes às informações baseadas em critérios subjetivos.

b) Comparar o desempenho real com o padrão

Como toda atividade implica algum tipo de variação, é importante determinar os limites dentro dos quais a variação pode ser aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas somente as que ultrapassem os limites especificados. A partir desses limites, os desvios devem merecer atenção, conforme o tamanho e a direção da discrepância verificada.

Se você trabalha numa firma comercial, por exemplo, um erro ao subavaliar as vendas pode ser tão problemático quanto superavaliá-las. A grande popularidade de um produto num determinado mês pode ser uma aberração, que vai durar apenas aquele mês. Mas pode ser um sinal de que a marca está ganhando consistente participação de mercado. Caso a última opção seja verdadeira, você deverá pedir um estoque adicional do produto de forma a atender a demanda e não perder clientes. Mas, se a discrepância foi acidental e a demanda voltar ao nível normal no mês seguinte, você pode ficar com um problema do tamanho do estoque encalhado. Por isso, é muito importante saber interpretar as informações e tomar decisões acertadas.

Para determinar qual é o desempenho real, um administrador deve procurar informações a respeito do trabalho realizado. O primeiro passo do controle é medir, mas antes se deve definir o que medir e como medir.

O que medir?

A seleção do que medir é importante. Se medirmos a coisa errada, poderemos provocar consequências disfuncionais, uma vez que os esforços das pessoas na organização são, em grande parte, orientados para aquilo que é mensurado.

Algumas medidas são aplicadas a qualquer situação administrativa. Se, por definição, todos os administradores dirigem as atividades de outras pessoas, então critérios como satisfação do empregado, rotatividade e absenteísmo podem ser sempre medidos como indicadores da eficácia gerencial. Do mesmo modo, indicadores relacionados a custos e cumprimento dos orçamentos são comuns a um grande número de atividades em todos os tipos de organização.

Como existe grande diversidade de atividades administrativas, consequentemente há grande quantidade de indicadores específicos. Um administrador de produção, por exemplo, pode utilizar medidas de quantidade produzidas por dia, por hora de trabalho, custo por unidade produzida, ou quantidade de itens rejeitados. Por outro lado, o administrador de um órgão do governo pode utilizar o número de documentos arquivados por dia, o número de páginas digitadas por hora, o número de pedidos processados por dia, o tempo médio necessário para processar a papelada, etc. Os administradores de Marketing, muitas vezes, utilizam medidas como a fatia de mercado da empresa, o valor médio por venda, o número de visitas do vendedor por cliente, etc.

Algumas atividades são difíceis de quantificar. É muito mais difícil medir o desempenho de um pesquisador ou professor universitário, do que o de uma pessoa que vende seguro de vida ou que produz parafusos. Mas é sempre possível agrupar as atividades de modo a permitir a medição. O administrador precisa determinar com qual valor uma pessoa ou departamento contribui para a organização, aí então converter a contribuição num padrão mensurável.

Como medir?

Frequentemente, os administradores utilizam quatro fontes de informação para medir o desempenho realizado:

Considerada as vantagens e desvantagens de cada uma das técnicas de medição, um controle amplo pode, quando necessário, utilizar as quatro maneiras de coletar informações relevantes. Como cada uma das fontes tem seus pontos fortes e fracos, uma combinação delas aumenta a confiabilidade da informação.

c) Adotar medidas corretivas

O terceiro passo do processo de controle é a ação propriamente dita. As medidas e os relatórios indicam quando a atividade corrente não está levando aos resultados desejados. O sistema de controle fornece informações, sinaliza a necessidade e cria condições para a ação corretiva, que é a finalidade básica do controle. Providências deverão ser tomadas para eliminar as variações significativas identificadas, corrigindo, reduzindo ou eliminando o desvio para que a ação possa continuar na direção dos objetivos.

Os administradores podem escolher entre três alternativas:

4 - O Processo de Controle

A figura resume os principais passos do processo de controle. Os padrões surgem com base nos objetivos que são desenvolvidos durante o planejamento, mas estão relacionados com o controle. O processo consiste essencialmente no fluxo contínuo de medir, comparar e empreender a ação administrativa. Dependendo dos resultados do estágio de comparação, o curso de ação administrativa pode ser: não fazer nada, rever o padrão ou corrigir o desempenho.

5 - Fatores Humanos no Processo de Controle

Apesar da importância da função controle, sua imagem popular não é das melhores. Normalmente a função de controle, nas organizações e na sociedade em geral, tem mais um caráter negativo de restrição, coerção e inibição do que o caráter positivo que deveria ter de manter o sistema estável. Para muitos empregados, os controles constituem meios pelos quais a empresa procura determinar as punições ou então ajustar o comportamento das pessoas às suas exigências e interesses.

Assim, além dos aspectos técnicos, o controle tem implicações emocionais e motivacionais que podem levar a consequências disfuncionais. Essa perspectiva limitada pode gerar problemas para a organização e para as próprias pessoas envolvidas. Existem casos em que se chega a falsificar registros e dados para melhorar os próprios resultados individuais ou os da unidade, sem que se esteja consciente do problema que isto causará à empresa como um todo.

Na verdade, o controle é, e deveria ser utilizado e percebido como um processo automático que regula o comportamento da organização, mantendo o fluxo produtivo dentro dos padrões esperados. Se assim fosse visto por todos, o controle tornar-se-ia, então, um importante meio de auxilio para que as metas fossem atingidas com o menor esforço, desgaste e fadiga possível.

Dentre os impactos que a função controle exerce sobre os indivíduos, podem ser destacados os seguintes:

6 - O Controle e as demais Funções

O controle depende e contribui para as outras funções administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento, para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle não teria qualquer propósito. Sem a organização, que indica como o trabalho é dividido e coordenado pelas pessoas na estrutura organizacional, a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações corretivas seria inútil. Sem a direção, todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre os líderes e dirigentes nem, consequentemente, sobre o desempenho real da empresa.

Mesmo que você tenha um bom planejamento, uma estrutura organizacional montada para facilitar a consecução dos objetivos, e os empregados sejam bem dirigidos e motivados, ainda assim não há nenhuma garantia de que as atividades irão correr conforme os planos. Por isso, o controle é tão importante. Ele representa o último elo da cadeia funcional da atividade administrativa. Trata-se da única maneira de você saber se os objetivos organizacionais estão sendo atingidos ou não, e por quais motivos não estão. Por isso, o valor específico da função controle baseia-se na sua relação com as atividades de planejamento, organização e direção.

A definição do objetivo é um importante ponto de partida para a ação administrativa, no entanto, sua simples declaração e aceitação pelos subordinados não garantem que as ações necessárias para atingi-lo serão realizadas. Como a experiência mostra, até mesmo os melhores planos podem fracassar. O administrador precisa controlar para assegurar-se de que as ações que os outros devem realizar estão realmente acontecendo. Se os administradores não controlam, eles não têm como saber se os objetivos e planos foram cumpridos e quais ações empreender no futuro.

Assim, podemos concluir que o controle é necessário, porque:

• o trabalho de previsão, desenvolvido no planejamento, envolve incertezas que requerem acompanhamento permanente durante a execução dos planos;
• a execução do planejamento e as informações adicionais sobre as condições do meio ambiente podem sugerir novas alternativas de execução a partir de um determinado momento. Uma revisão do planejamento, a partir desse ponto, pode determinar alterações dificilmente previsíveis no estágio inicial do planejamento;
• a variabilidade do comportamento humano, diante dos objetivos traçados, pode levar as pessoas a apresentar reações positivas - que contribuam com ideias e novas formas de ação para o atingimento dos objetivos pretendidos antes do prazo; como negativas - que ocasionem resistências, sobrecarga de trabalho, desajustes ou custos adicionais, reduzindo a probabilidade de obtenção dos resultados inicialmente previstos.

Por isso, o controle deve estar presente nas várias etapas do fluxo produtivo da empresa e nas diversas formas de ação empresarial. O Administrador passa boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, métodos e processos. Controlando, inclusive, a si próprio.

Resumo

O controle é o processo de acompanhamento das atividades organizacionais para garantir que elas estejam sendo realizadas conforme o planejado e que os desvios serão tratados e corrigidos oportunamente para a obtenção dos resultados pretendidos.

Basicamente, três abordagens são mais utilizadas: o controle de mercado, o burocrático e o de clã. O de mercado enfatiza medidas externas, tais como fatia de mercado, competição pelos preços e fidelização do cliente para estabelecer os padrões. O controle burocrático enfatiza a autoridade e se baseia no cumprimento de regras e regulamentos. O controle de clã enfatiza a cultura vigente e utiliza valores compartilhados, tradições e rituais para regular o comportamento dos empregados.

O processo de controle segue os seguintes passos:

(1) a administração estabelece os padrões de desempenho com base nos objetivos e metas definidos no planejamento;
(2) passa, então, a mensurar o desempenho real e compará-lo com os padrões;
(3) decide não fazer nada, ajustar o desempenho ou rever os padrões quando ocorre uma discrepância entre o real e o esperado.

Os controles podem tornar-se disfuncionais quando não orientam o comportamento para os pontos realmente importantes na consecução dos objetivos, desviando a atenção para outros aspectos da vida organizacional. Isto ocorre quando os padrões não são razoáveis (elevados demais ou excessivamente baixos), inflexíveis para serem compatíveis com a realidade ou quando existem recompensas em jogo. Neste último caso, existe a tendência de manipulação dos dados para que o desempenho seja visto de modo favorável, com prejuízos para o processo produtivo.

1 - Qualidades de um sistema de controle

Sistemas de controles eficazes tendem a apresentar algumas características em comum. A importância dessas qualidades varia com a situação, mas podemos dizer que, de uma forma geral, as características, a seguir descritas, devem tornar um sistema de controle melhor.

Pode-se dizer como os principais requisitos de um sistema de controle:

• Deve ser compreendido por todos aqueles que o utilizam ou obtêm seus resultados.
• Deve reduzir-se a uma linguagem esclarecedora (palavras, figuras, gráficos ou outros modelos), que permita uma visualização fácil e compreensiva.
• Deve antecipar e relatar desvios em tempo hábil para permitir ação corretiva antes que desvios mais sérios possam ocorrer.
• Deve ser suficientemente flexível para permanecer compatível com as mudanças do ambiente organizacional.
• Deve ser econômico. Evitar despesas adicionais de manutenção e respeitar a relação custo benefício, isto é, o controle não pode custar mais caro do que a coisa controlada ou do que o risco que ele procura evitar.
• Deve indicar a natureza da ação corretiva requerida para manter a execução de acordo com o plano.
• Deve desenvolver-se por meio da participação ativa dos principais executivos envolvidos.

2 - Métodos de Controle

Os métodos de controle podem ser agrupados em: controle antecipado, controle simultâneo (de direção e de triagem) e controle em feedback. A administração pode implementar os controles antes que as atividades comecem, enquanto elas estão acontecendo ou depois que elas tiverem sido finalizadas.

a) Controle Antecipado

É o tipo mais desejado de controle, capaz de prevenir os problemas antes que ocorram. É chamado de controle antecipado porque acontece antes da atividade real. Ele se dirige ao futuro. Por exemplo, os administradores da Embraer podem contratar mais pessoas tão logo o governo federal anuncie que a firma ganhou um grande contrato de fornecimento de aeronaves militares. A contratação de pessoas antes do tempo previne atrasos em potencial. Os programas de manutenção preventiva, realizados nos aviões das principais empresas aéreas, também são uma forma de controle antecipado. Eles são concebidos para detectar e prevenir danos estruturais que poderiam levar a um grave acidente aéreo. Outro exemplo é o professor que examina a sala e o equipamento audiovisual no dia anterior ao início do semestre. Logo, a chave para o controle antecipado é implementar as ações administrativas antes que os problemas ocorram.

O controle antecipado é desejável porque permite que a administração previna os problemas, em vez de ter que consertá-los mais tarde. Infelizmente, eles exigem informações precisas e no tempo certo, o que muitas vezes é difícil de conseguir. Por isso, os administradores frequentemente dependem de outros tipos de controle.

b) Controle simultâneo

O controle simultâneo, como o próprio nome diz, ocorre enquanto a atividade está acontecendo. Quando o controle é feito à medida que o trabalho é realizado, a administração pode corrigir os problemas antes que eles se tornem muito onerosos.

A forma mais conhecida de controle simultâneo é a supervisão direta. Quando o administrador supervisiona o trabalho de um subordinado, pode simultaneamente monitorar suas ações e corrigir os problemas à medida que eles ocorrem. Apesar de sempre existir um atraso entre a atividade e a resposta corretiva do administrador, este intervalo de tempo é mínimo. Equipamentos técnicos podem ser projetados de forma a incluir controles simultâneos. A maior parte dos computadores é programada para dar aos operadores uma resposta imediata caso ocorra um erro. Se você dá um comando errado, o controle simultâneo do programa o rejeita e pode chegar até mesmo a dizer por que ele está errado e qual é a alternativa correta. Muitos programas organizacionais (como o de qualidade, que prevê a emissão de não conformidade) baseiam-se em controles simultâneos para informar aos trabalhadores se os seus níveis de desempenho estão dentro dos padrões esperados.

O controle simultâneo pode ser classificado em:

c) Controle posterior

O tipo mais conhecido de controle baseia-se em feedback. Como o controle acontece depois da atividade ser feita, a principal restrição a esse tipo de controle é que, no momento em que um administrador recebe a informação, o dano já está feito. Isto equivale a "fechar a porta depois de roubado". Mas, para muitas atividades, o feedback é a única forma de controle viável. Por exemplo, os relatórios financeiros são uma forma de controle em feedback. Se o demonstrativo de resultado mostra que as receitas de vendas estão caindo, este declínio já ocorreu! Neste ponto, a única alternativa do administrador é descobrir por que as vendas caíram e tentar corrigir a situação.

É importante notar que o feedback possui duas vantagens. Em primeiro lugar, dá aos administradores informações valiosas a respeito da eficácia do planejamento. Caso indique uma pequena variação entre o padrão e o desempenho real, há evidência de que o planejamento foi razoavelmente preciso. Se o desvio é grande, o administrador deve utilizar essa informação para formular os novos planos, de forma a torná-los mais eficazes. Em segundo lugar, pode aumentar a motivação dos empregados, porque eles sabem que receberão informações a respeito de seu desempenho. O controle em feedback dá essa informação.

Os controles posteriores são efetuados após a ação ter sido completada. Uma vez acabado o trabalho, os resultados são avaliados e comparados com o padrão previamente estabelecido. Exemplos: balanço de uma empresa, notas escolares etc.

Fluxo de Informação e Ação Corretiva

3 - Instrumentos de Controle

a) Controle orçamentário

Um dos instrumentos de controle mais utilizado é o orçamento. Por suas características, reúne o controle prévio, o simultâneo e o posterior, dependendo do ponto em que for aplicado. Nas empresas, o controle orçamentário começa com uma previsão das receitas e das despesas esperadas.

Orçamento de vendas e despesas

O orçamento, ao ser formulado, é uma ferramenta de planejamento, porque mostra quais as atividades serão realizadas e quanto recurso deve ser alocado para cada uma delas. Entretanto, durante a realização da ação administrativa, ele se torna uma peça de controle. Existem lacunas que devem ser preenchidas com os dados reais, à medida que o tempo vai passando, e permite uma comparação automática entre os resultados esperados e os reais. Os desvios certamente ocorrerão. Se forem julgados suficientemente significativos para gerarem uma ação, o administrador examinará o que ocorreu para descobrir a razão do desvio e atuar sobre suas causas.

Tipos de orçamento

As empresas podem escolher, dentre uma grande quantidade de orçamentos, aqueles que mais lhe ajudarão a controlar suas atividades. Os mais comuns são:

b) Controle financeiro

Tendo em vista a grande quantidade de atividades desenvolvidas dentro de uma organização e do número de interessados nos resultados dessas atividades, os administradores usam uma série de métodos e sistemas de controle para lidar com os diferentes problemas e elementos organizacionais. Mas os controles financeiros sempre assumiram um papel de destaque, não só porque o dinheiro é fácil de ser medido e contado, mas também porque as empresas dependem dos resultados financeiros, obtidos agora para continuarem existindo no futuro.

Demonstrativos financeiros

São usados para demonstrar o valor monetário dos bens e serviços que entram e saem da organização. Proporcionam informações para analisar condições essenciais de uma empresa: seu grau de liquidez, sua situação financeira geral e seu patrimônio líquido.

Balanço patrimonial

É a descrição de uma organização em termos de ativos, passivos e patrimônio líquido num dado momento, normalmente, no final do ano. As relações entre os três elementos podem ser representadas pela equação:

Em resumo, o balanço mostra o resultado de diversos itens sobre a empresa durante um longo período, revelando importantes tendências e fornecendo aos administradores dados relevantes sobre o desempenho total da organização e sobre as áreas que necessitam de ajustes.

Análise de índices

Uma abordagem eficaz para analisar e, consequentemente, controlar o desempenho de uma empresa é a análise de seus índices financeiros. Calculados a partir de itens selecionados nas demonstrações financeiras e nos balanços, os índices ajudam a identificar possíveis pontos fortes ou fracos na atuação da empresa. Destacaremos alguns dos indicadores mais conhecidos em quatro categorias: liquidez, endividamento, atividade e lucratividade. Embora seja tema de outras disciplinas como finanças e contabilidade, aqui apresentaremos apenas noções básicas sobre sua existência em virtude de sua importância para a função controle. Eles indicam a capacidade da empresa em cumprir suas obrigações, em financiar seus ativos e utilizá-los eficientemente para gerar lucros.

Tipos de índices

A chave para utilizar adequadamente os índices no controle de suas atividades é compreender que eles devem ser comparados com os de outras empresas semelhantes ou com a média do ramo de negócio no qual você opera. Para essa finalidade, as entidades patronais e as associações comerciais costumam calcular os principais índices de sua atividade e deixá-los disponíveis para os gerentes e analistas financeiros.

Auditoria interna

A auditoria interna é realizada por membros da organização com o objetivo de oferecer uma garantia de que os ativos estão sendo adequadamente utilizados e que os registros financeiros estão sendo realizados e mantidos de forma suficientemente acurada para a preparação de demonstrativos financeiros confiáveis. A auditoria interna pode ser realizada por pessoal do departamento financeiro e gerentes de outras áreas designados temporariamente para essa atividade. Nas grandes organizações, entretanto, ela é realizada por pessoal em tempo integral, devidamente treinado para essa atividade, e objetiva desde a análise de pequenas irregularidades até a avaliação dos sistemas de controle, a observância das políticas e diretrizes, o cumprimento de normas e procedimentos, o uso da autoridade e a eficácia dos métodos de administração utilizados.

Auditoria externa

A auditoria externa foca sua atuação na verificação das contas e dos demonstrativos financeiros. Checa a composição do ativo e do passivo e a correção dos relatórios financeiros para atestar se representam a realidade econômico-financeira da empresa. A auditoria em empresas de capital aberto é realizada por pessoal de contabilidade empregado de uma firma de auditoria, como as sete grandes irmãs que dominam 60% do mercado mundial (Arthur Andersen, Booz Allen & Hamilton, Ernest & Young, Deloitte Touche Tomatsu, Pricewaterhouse, Coopers e KPMG), ou por um contador registrado no Banco Central. O trabalho dos auditores é verificar se a empresa, ao preparar seus relatórios financeiros, seguiu os princípios contábeis e os aplicou corretamente.

A auditoria externa desempenha o importante papel de encorajar a honestidade, pois representa a certeza de uma verificação sistemática contra a fraude. Para banqueiros, fornecedores e potenciais investidores, a auditoria dá um atestado de que os demonstrativos financeiros publicados são acurados. Como a auditoria externa é realizada após o período de apuração dos resultados do exercício e da elaboração dos seus demonstrativos financeiros, e por considerar um número limitado de informações, a auditoria não costuma ser de grande utilidade para o controle das operações em andamento. No entanto, se você sabe que a auditoria ocorrerá, mesmo depois de realizadas as operações, ela representa um grande desestímulo, ou empecilho, para a prática de atos que possam lhe trazer embaraços, demissões ou mesmo um desconfortável período na cadeia.

4 - Controle do Comportamento Humano

Sistemas mecânicos são mais fáceis de controlar do que sistemas orgânicos. Esta era a "vantagem" que levavam os primeiros estudiosos da administração. Hoje sabemos que as organizações não são mecânicas, são constituídas por pessoas e que os sistemas de controle são utilizados para, restringindo a variação do comportamento, torná-las mais previsíveis. Mas controlar as pessoas é um assunto que gera controvérsia.

Na verdade, um sistema de controle que não seja aceito pelos controlados pode gerar comportamento disfuncional. Um bom exemplo é o controle de uso de drogas implantado pelas grandes empresas americanas. Estima-se que os custos com danos físicos, redução da produtividade, absenteísmo, roubos, ferimentos e doenças gerem um prejuízo anual da ordem de 25 bilhões de dólares. Por isso, as empresas aplicam testes de urina em empregados que apresentam sintomas específicos ou aleatoriamente em todos os empregados. Muitas pessoas reagiram inicialmente aos testes, alegando razões filosóficas ou constitucionais. Muitos abriram processos contra os programas, outros simplesmente passaram a comprar amostras "limpas" de urina, que nos anos oitenta passaram a ser vendidas até pelos correios.

Os empregados tendem a ser menos resistentes a um sistema de controle quando o percebem como sendo uma orientação útil de desempenho e que não controla demasiadamente. Os empregados tenderão a aceitar o controle quando considerarem o padrão de desempenho razoável e quando acreditarem que poderão atingi-lo, trabalhando normalmente. Por esse motivo, o sistema deve enfatizar o comportamento positivo e não concentrar apenas no controle do comportamento negativo. Uma forma de estabelecer padrões razoáveis e conquistar a aceitação por parte dos empregados é estabelecer os parâmetros de forma participativa. Quando os empregados participam das decisões sobre o sistema de controle, que afetará diretamente suas condições de trabalho, tendem a aceitá-lo melhor e a apresentar menor resistência.

Considerando que os administradores atingem seus objetivos com a colaboração de outras pessoas, eles dependem do desempenho de seus empregados e necessitam controlar seus comportamentos. Os métodos e técnicas de controle comportamental mais utilizados incluem:

Em relação à disciplina, é interessante aprofundar o assunto.

A disciplina preventiva tem o objetivo de encorajar os empregados a compreender as regras e segui-las espontaneamente. O desenvolvimento do sentimento positivo de autodisciplina mantém a conduta adequada sem necessidade de imposição gerencial, prevenindo a ocorrência de infrações. A autodisciplina, que caracteriza um excelente empregado ou uma boa equipe de trabalho, tende a inspirar o sentimento de dignidade e de moral elevado.

Por isso, a administração deve criar um clima favorável ao cumprimento dos padrões e regulamentos, tornando-os amplamente conhecidos. É importante que os padrões sejam não só compreendidos, mas também aceitos por todos. Se os empregados não os compreendem, podem agir de modo inconveniente ou imprevisto. Se não os aceitam, tendem a boicotar informações ou fraudar registros. Naturalmente, os empregados tenderão a dar maior apoio aos padrões que ajudaram a criar ou compreendem seu significado e sua razão de ser. É importante, também, que eles sejam enunciados de modo positivo ao invés de negativo ("Utilize o equipamento de segurança", é melhor do que "Não seja descuidado").

A disciplina corretiva é a ação realizada após a desobediência ou infração de uma regra, para desencorajar novas transgressões. A ação disciplinar objetiva manter os atos futuros dentro dos padrões, com a aplicação de uma penalidade. Esta pode evoluir desde uma simples advertência verbal, passando por advertência escrita e suspensão até a demissão por justa causa, conforme a gravidade da falta cometida.

Uma orientação muito conhecida para a disciplina corretiva é a Regra do Espinho ou sua equivalente, a Regra do Fogão Quente.

A regra do espinho é baseada numa analogia entre disciplina e o que ocorre quando esbarramos num espinho. Quando você toca num espinho, tem uma resposta imediata. A picada segue-se ao toque, ficando clara a relação de causa e efeito e o aviso claro sobre novo contato com o espinho. O resultado é coerente, constante para cada novo toque. O resultado é impessoal, seja quem for levará a mesma picada.

A regra do fogão quente é semelhante. O fogão quente lhe dá um aviso quando você se aproxima e sente o calor emanado. Quando você toca no fogão, sente uma queimadura imediata. Novo toque repete de modo coerente a queimadura anterior. O fogão é impessoal, queima igualmente homens, mulheres, crianças, velhos etc.

As relações entre as metáforas do espinho, do fogão e a disciplina são:

• o aviso é essencial. Deve ser fornecido aviso prévio a todos os empregados que devem estar conscientes das regras e da ação disciplinar a ser aplicada em caso de violação;
• a ação disciplinar deve ser imediata para que o empregado associe a penalidade ao delito, e não ao administrador, reduzindo a probabilidade de ação futura. No entanto, a pressa em punir não deve comprometer um tratamento justo ao infrator;
• o tratamento justo exige que a ação seja coerente. Não significa um tratamento igual para todos, pois devem ser consideradas as circunstâncias agravantes e atenuantes. Mas reprimir violações de forma aleatória ou discriminatória quebra a força do regulamento;
• observar a natureza impessoal da penalidade que deve estar ligada à violação e não à pessoa. A disciplina deve ser dirigida ao comportamento, ao que a pessoa fez e não a quem a pessoa é. Há uma diferença entre aplicar uma penalidade por um trabalho não realizado e chamar a pessoa de ineficiente. Mas, diferente do espinho ou do fogão, o administrador deve considerar a autoestima e o sentimento do empregado, ministrando a disciplina reservadamente.

Desenvolvendo habilidades disciplinares

Como a disciplina corretiva implica penalidade e gera estresse para ambos os lados, procure seguir algumas regras básicas.

• Enfrente o empregado de maneira calma, objetiva e séria. Dada a seriedade da situação disciplinar, não é adequado utilizar um estilo informal e relaxado. Por isso, evite piadas ou bate papo para aliviar a tensão, não confunda, seja claro, calmo e sério.
  
  
• Enuncie o problema de forma específica, demonstrando que tem documentação a respeito do comportamento inadequado com registro do fato, dia, hora, lugar e circunstâncias em que a infração foi verificada.
  
  
• Defina a violação de forma clara, qual é o efeito produzido sobre o comportamento dos colegas e como ela afeta o desempenho da unidade.
  
  
• Mantenha a discussão impessoal, mostrando, por exemplo, como seu atraso sobrecarrega os colegas e reduz o moral da equipe, em vez de chamá-lo de irresponsável ou relapso.
  
  
• Permita que o empregado se explique. Ouça sua versão e examine, na perspectiva dele, como o fato ocorreu, mesmo que você tenha provas contundentes de sua culpa.
  
  
• Mantenha controle sobre a discussão, não permita ser colocado na defensiva. Utilize sua autoridade e lembre-se de que você está defendendo os padrões e as regras da organização com as quais o funcionário declarou formalmente estar de acordo por ocasião da posse.
  
  
• Obtenha um acordo sobre o modo como os erros podem ser evitados no futuro. Pergunte o que o empregado fará para evitar que a violação se repita. Para casos mais sérios, peça um plano escrito sobre como ele se comportará doravante e estabeleça um cronograma de acompanhamento no qual o progresso será avaliado periodicamente. Deixe claro que, se a mudança não ocorrer, será adotada ação mais drástica.
  
  
• Selecione a ação disciplinar apropriada, considerando as circunstâncias atenuantes. A penalidade deve ser progressivamente mais forte em caso de reincidência, sem deixar de considerar fatos como: a seriedade da infração; a ocorrência de outras transgressões disciplinares; eventuais penalidades já aplicadas ao mesmo empregado; o tratamento dado a outros empregados por atos similares.

Substitutos para o controle direto

O controle direto, baseado na supervisão direta, na avaliação de desempenho e na disciplina, pode ser substituído por outros mecanismos poderosos e sutis, destinados a garantir que o empregado se encaixe na organização, tais como:

Resumo

O controle é o processo pelo qual os administradores se certificam de que as atividades presentes estão de acordo com os padrões estabelecidos e também servem para avaliar a eficácia do planejamento, da organização e da direção. Alguns requisitos técnicos do sistema de controle indicam que ele deve: ser compreendido por todos que o utilizam; antecipar desvios para permitir ação preventiva; ser flexível para permanecer compatível com as mudanças no ambiente organizacional; ser econômico (respeitar a relação custo/benefício).

Os métodos de controle são basicamente: centrados na préação; simultâneos; posteriores. Os controles antecipados são muito importantes porque previnem as discrepâncias de desempenho antes que elas ocorram. Os controles simultâneos permitem uma valiosa rechecagem de atividades, notadamente aquelas que envolvam segurança de pessoas ou grandes valores. Os controles posteriores, mesmo significando fechar a porta depois de roubado, dão feedback necessário à melhoria do desempenho futuro.

Não é possível controlar tudo. Mas, se fosse, além do alto custo e da perda de tempo e energia, o controle cerrado traria prejuízos ao moral da equipe. Por esse motivo, os administradores mais eficazes constroem sistemas de controle sobre as áreas-chave de desempenho nos pontos estratégicos da atividade organizacional.

Dentre os instrumentos de controle, destacamos os orçamentos. Eles são largamente utilizados como meios de planejamento e controle porque registram, formalmente, a quantidade de recursos destinados a determinada atividade num certo período. Além disso, permitem fácil comparação entre projetos e atividades em termos de gastos e potencial de lucro, proporcionando padrões claros de desempenho. É importante registrar que os esforços para elaboração e aprovação do orçamento ajudam a coordenar as atividades entre os diversos departamentos e setores da organização.

O controle financeiro é importante porque o dinheiro, além de facilmente mensurável, está presente tanto nos insumos como nos produtos da maioria das organizações. Os demonstrativos financeiros oferecem um retrato instantâneo da situação da empresa, compreendendo liquidez, situação financeira e lucratividade. Os indicadores gerados a partir dos balanços são úteis para comparar a empresa com outras semelhantes ou do mesmo ramo de atividade, bem como analisar sua evolução histórica.

A auditoria compara o desempenho econômico-financeiro presente com o orçamento. A auditoria interna, realizada por contadores internos ou por equipe de auditoria interna, ajuda os administradores a avaliarem a eficiência operacional e administrativa da organização. A auditoria externa, realizada por firma contratada, examina os documentos contábeis para atestar sua precisão e veracidade, bem como para atestar a honestidade dos gestores ou apurar eventuais fraudes.

Disciplina é a ação administrativa, ligada ao controle, para impor obediência aos padrões organizacionais, podendo ser preventiva e corretiva. Dê preferência à preventiva, comunicando padrões e regras a todos os empregados e encorajando-os a cumpri-los. Caso haja transgressão, utilize a regra do espinho ou sua similar a regra do fogão quente.

1 - O que é controle estratégico

Estamos vivendo na era pós-industrial, a meio caminho de uma mudança revolucionária. A competição da era industrial durou aproximadamente 125 anos, desde 1850 até por volta de 1975. Durante esse período, o sucesso da empresa era determinado pela maneira como aproveitava a economia de escala, incorporando novas tecnologias aos ativos físicos que ajudavam na produção em massa de produtos padronizados.

Com o advento da era da informação, no final do século XX, as premissas fundamentais da concorrência industrial se tornaram obsoletas. O ambiente passou a exigir novas capacidades para o sucesso competitivo, tanto das organizações industriais como para as do setor de serviços. A principal capacidade é a mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis, que se tornaram muito mais importantes do que os ativos físicos tangíveis.

O controle estratégico é um tipo especial de controle empreendido para garantir que os resultados planejados na formulação da estratégia realmente ocorram.

Na prática, os administradores seguem três passos: medem o desempenho, comparam o resultado com os padrões e tomam decisões para garantir que os eventos planejados se materializem. Por isso, eles precisam, em primeiro lugar, entender claramente o que foi planejado para monitorarem as atividades que criam valor para os clientes. Em segundo, devem criar um modelo para avaliar se, de fato, a estratégia e a estrutura da organização estão funcionando como previsto, se poderiam ser melhoradas, e como poderiam ser modificadas caso não estejam funcionando.

O controle estratégico não se refere apenas à reação a acontecimentos depois de ocorridos. Ele também cuida de manter a organização no caminho certo, antecipando eventos que possam significar ameaças a serem evitadas ou novas oportunidades que se apresentem. Por trás do conceito de visão de futuro, o controle estratégico deve atuar como um sistema que traduz os grandes objetivos em alvos para cada unidade, gerente ou empregado, e então desenvolve mensuradores de performance que impulsionam e encorajam cada participante a superar a própria performance no desafio de melhorar o desempenho organizacional.

Assim, o controle estratégico não trata apenas de como a empresa e seus membros estão atingindo os objetivos ou como a firma está utilizando os recursos existentes. Relaciona-se também com a motivação dos empregados, com o foco nas importantes questões confrontadas pela organização, agora e no futuro, e com o trabalho para descobrir soluções que possam ajudar a organização a ter um melhor desempenho.

Por compreender a organização como um todo, você logo descobrirá que o controle estratégico não é uma tarefa fácil, na verdade, é um processo intrincado e desafiador. Sua finalidade é ajudar a alta administração a monitorar e proporcionar feedback sobre como está sendo realizada a administração estratégica, que resulta de uma avaliação do ambiente organizacional, do estabelecimento da missão e de um plano para traduzir a estratégia em ação.

Dada a complexidade representada pela quantidade de variáveis e de operações a serem controladas dentro de uma grande empresa, é necessário que se utilize um modelo para ajudar na definição das perspectivas a serem avaliadas e na interpretação dos resultados obtidos.

2 - Para que Servem os Modelos

Em administração, é um desastre quando o gerente tem como modelo uma premissa que o leva a se comportar de forma inadequada com determinado subordinado ou com uma equipe.

Observa-se que um modelo errado pode trazer, e geralmente traz, sérios prejuízos, tanto para a equipe como para o próprio gerente, cujo desempenho é, em última análise, uma consequência do desempenho da equipe. Isso ocorre porque nas ciências humanas, diferentemente das ciências naturais, as previsões, principalmente as ruins, tendem a se autorrealizar e os modelos errados tendem a gerar comportamentos e respostas que podem piorar a situação ou o problema que se pretende resolver.

Os modelos, por representarem a realidade de forma simplificada, trazem, por definição, a limitação de serem incompletos. Mas, nem por isso, deixam de ser úteis. Imagine-se viajando de carro para um lugar desconhecido, sem ter um mapa que indique o caminho a seguir. O que você precisa considerar é que ele, por mais útil que seja, e isso ninguém pode negar, é incompleto, pois o mapa não é a estrada. Mas continua sendo o mais útil dos instrumentos até você chegar onde deseja. O que ele tem de informar, e o faz muito bem, é quais são as estradas, as distâncias e as características da região onde você precisa passar para chegar ao seu destino. Se ele fosse tão completo, a ponto de mostrar, por exemplo, todos os buracos na pista e todas as árvores que a margeiam, seria tão grande e traria tantas informações que seria perfeitamente inútil, deixando você completamente desinformado. Isso é o que ocorre quando você recebe um relatório gerencial com 500 páginas.

Por isso, o modelo tem de ser simples e elucidativo, mas, ao mesmo tempo, abrangente para que você tenha uma ideia clara e completa do todo que ele quer explicar. Além disso, precisa apresentar os pontos principais que compõem a "coisa" explicada sem hiatos nem sobreposições. Se alguém lhe explica que o corpo humano se compõe de cabeça, tronco e membros, significa que foi utilizado um modelo baseado numa lógica muito inclusiva, isto é, definiu-se o corpo humano a partir de seus grandes componentes. Podemos dizer que o modelo é simples, elucidativo, abrangente e não apresenta hiatos nem superposições. No entanto, se o modelo fosse composto de cabeça, tronco, membros, boca e nariz, haveria evidentemente uma superposição, pois boca e nariz já estariam contidos na perspectiva cabeça. Outro erro seria dizer cabeça, tronco, membros e corpo, porque uma das partes, o corpo, é o próprio todo.

O absurdo fica evidentemente explicitado quando tratamos de um modelo tão simples e que todos conhecemos bem, como o corpo humano, mas alguns modelos teóricos têm sido criados com imperfeições semelhantes que podem levar algum tempo até que sejam percebidas, enquanto geram desorientações e prejuízos. Portanto, esteja atento aos modelos.

3 - Para onde Você está indo

Quando se trata de um modelo de acompanhamento estratégico, destinado a explicar como uma empresa está se saindo e para onde ela está indo, ele precisa, além de indicar o funcionamento e as condições atuais, acrescentar outras duas dimensões temporais. Uma voltada para a compreensão de sua evolução no passado e outra vinculada aos elementos que permitem lidar com seu futuro, reduzindo incertezas e estabelecendo uma visão inspiradora, capaz de motivar e concentrar os esforços e os sonhos de todos no desenvolvimento empresarial e no cumprimento da missão institucional.

Como sabemos, as empresas utilizam, há séculos, o modelo das partidas dobradas e as demonstrações financeiras para explicar aos proprietários, aos acionistas e ao público em geral como estão se saindo nos negócios. O problema com as demonstrações financeiras é que elas são excelentes para indicar o que já foi feito, quais ações e decisões já foram tomadas e quais resultados trouxeram. Deixar de olhar para elas seria uma temeridade, mas basear-se apenas nelas para dirigir a organização seria como dirigir um automóvel olhando pelo espelho retrovisor. Não significa de forma nenhuma que os indicadores financeiros não sejam importantes, pois, apesar de olharem para trás, determinam se a empresa continuará ou não existindo, já que sua permanência futura depende dos lucros e resultados engendrados no passado. No entanto, eles dizem muito pouco sobre o futuro.

Assim, podemos afirmar que a perspectiva financeira é necessária e podemos até admitir, sem medo de errar, que ela é a mais importante de todas, pois diz muito bem como estamos agora e estivemos no passado, apesar de dar poucas indicações de como estamos andando para o futuro.

No entanto, o indicador financeiro é necessário, mas não é suficiente. Imagine-se dirigindo um automóvel que tenha somente um indicador no painel, digamos que ele seja o marcador de velocidade. Você pode sentir-se feliz, pois sabe, a qualquer momento, se está cumprindo os limites de velocidade estabelecidos para a estrada na qual está viajando. Mas sua felicidade pode acabar abruptamente, juntamente com o combustível. A partir desse momento, você vai achar que o marcador de combustível, que você não tinha, é tão importante, ou até mais importante, do que o marcador de velocidade.

Para melhorar o exemplo, e piorar sua situação, imagine que você esteja prestes a viajar num avião que tenha, do mesmo modo, apenas um indicador, seja lá qual for. Você pode escolher: altímetro, bússola, combustível, velocidade do ar etc. Você levantaria voo? Talvez nem entrasse no avião! Mas todos nós entramos todos os dias, e pela vida toda, em empresas que são pilotadas com base apenas num mostrador, o demonstrativo financeiro.

A esta dimensão financeira é necessário agregar, por exemplo, um indicador de como o mercado nos vê. Se o cliente continuará preferindo nossos produtos, se estamos capacitados não só para continuar atendendo suas necessidades atuais, mas para proporcionar-lhe satisfação acima da que ele espera, com produtos que ainda nem foram imaginados por ele, mas quando lhes apresentarmos exclamará: "Era isso que eu queria!". Isso só será possível se estivemos interessados em indicadores como Inovação e Criatividade. Quando a estratégia empresarial valorizar esse aspecto, será melhor que se tenha um ou dois indicadores para monitorar o esforço do pessoal nessa direção.

4 - O Balanced Scorecard

Analisaremos a construção e a utilização de um modelo capaz de cumprir as finalidades anteriormente descritas, isto é, que seja simples e abrangente, capaz de explicar o comportamento passado, indicar como a empresa está indo agora e quais são suas perspectivas futuras. O modelo não é uma panaceia universal, mas pode ser aplicado a todas as organizações, desde que os indicadores sejam construídos sob medida para cada uma delas, considerando sua visão de futuro, missão, portfolio de negócios etc., isto é, seja capaz de contar a história de sua estratégia.

O Painel de Acompanhamento Estratégico - Balanced Scorecard de Kaplan e Norton, divulgado no livro Estratégia em Ação - baseia-se na ideia de que para dirigir um automóvel com relativa segurança você precisa conhecer, em primeiro lugar, as características gerais da estrada e, em segundo lugar, as informações contidas no painel do veículo, que devem ser examinadas frequentemente para saber se as condições presentes de velocidade, quilometragem percorrida, nível de combustível etc. estão de acordo com seu plano de viagem.

Tratando-se de dirigir uma empresa, o dirigente precisa, do mesmo modo, olhar para fora e saber as condições macroeconômicas que impactam seu negócio, ou seja, a estrada que está dirigindo. E para dentro, para o painel de indicadores, que mostra como estão as condições presentes e as possibilidades futuras da empresa.

Estudos feitos por Kaplan e Norton tratam de quatro perspectivas para uma visão compreensiva do trabalho desenvolvido por uma organização no cumprimento de sua estratégia, que são as seguintes: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva do processo interno e perspectiva da aprendizagem e crescimento organizacional. Mas eles avisam que essas perspectivas, apesar de suficientes para o acompanhamento estratégico, devem funcionar como um modelo, uma trilha a ser seguida e não como um trilho ou uma camisa de força.

O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras, que espelham o desempenho passado, com medidas dos indicadores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa e são levados além das medidas financeiras tradicionais.

Com o scorecard os administradores podem avaliar até que ponto suas unidades geram valor para os clientes atuais e futuros e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos em pessoal, sistemas de informações e procedimentos para melhorar o desempenho futuro. Podem também captar as atividades críticas de geração de valor, conduzidas por funcionários e executivos capazes e motivados. Preservando o interesse no desempenho de curto prazo, pela valorização da perspectiva financeira, o Balanced Scorecard revela os caminhos para um desempenho competitivo superior em longo prazo.

O modelo, apesar de simples, como convém a todo bom modelo, presta-se a traduzir a visão de futuro em poucos indicadores de desempenho, que sejam mensuráveis e, por isso mesmo, facilitadores da comunicação interdepartamental na busca dos resultados organizacionais estabelecidos na estratégia. A importância dessa tradução em números reside no fato de que a visão de futuro e a missão tendem a ser descritas com frases grandiloquentes e, algumas vezes, confusas, tais como: seremos os melhores do mundo; seremos o líder em nosso ramo; seremos a melhor empresa aérea para homens de negócio etc. Essas afirmações precisam ser traduzidas em comportamentos simples e claros para que cada gerente ou operador saiba o que dele se espera e em qual direção deve seguir para que a missão institucional seja cumprida.

As quatro perspectivas devem ser tratadas de forma a deixar claras as relações existentes entre elas e como cada uma impacta as outras para engendrar o resultado global da empresa. De forma simplificada, se a organização deseja apresentar alta performance financeira, só atingirá esse objetivo se seus clientes permanecerem fiéis. Mas isto só é possível se os processos internos, responsáveis pelo bom atendimento, estiverem afinados a ponto de atenderem as expectativas da clientela.

Entretanto, os processos internos só serão excelentes se forem realizados por pessoas motivadas, suficientemente informadas e preparadas para oferecer um valor igual ou superior ao esperado pelo cliente, o que depende da perspectiva aprendizagem e crescimento organizacional.

Veja uma ilustração das perspectivas e das relações de causa e efeito entre elas na figura.

Muitas empresas já trabalham com indicadores que incorporam medidas financeiras e não financeiras com o intuito de orientar melhorias localizadas nas operações que envolvem contato com o cliente. Quando se trata de ter uma visão global da organização, as medidas financeiras são utilizadas pela alta administração na tentativa de sintetizar os resultados das operações realizadas pelos funcionários dos escalões inferiores.

Desse modo, as medidas não financeiras têm um caráter de proporcionar um feedback apenas setorial ou tático para controlar operações de curto prazo. Com o Scorecard as medidas financeiras e não financeiras devem compor o sistema de informações que orienta todos os funcionários em quaisquer níveis da organização. Assim, os objetivos e medidas não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho. Eles derivam de um processo hierárquico norteado pela estratégia organizacional.

As medidas devem espelhar o equilíbrio entre os indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas que indicam a qualidade dos processos críticos de negócios e o grau de aprendizagem e crescimento. Como consequência, há um equilíbrio entre medidas de resultado - que espelham o desempenho passado - e as medidas que determinam como será o desempenho futuro.

O Scorecard tem sido mais do que um sistema de medidas para acompanhamento estratégico. Depois de dois ou três anos de uso, as empresas passam a utilizá-lo como um sistema de gestão estratégica para viabilizar processos gerenciais tais como:

• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
• comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

a) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia

Após a formulação estratégica, uma equipe de trabalho deve traduzir os objetivos em indicadores vinculados às metas financeiras, tais como: crescimento da receita e da fatia de mercado, lucratividade e geração de fluxo de caixa. No caso do cliente, a administração deve deixar claro quais os setores e os segmentos de mercado pelos quais está competindo. Isso parece fácil, mas é possível que os executivos concordem com o objetivo estratégico de "oferecer um serviço de qualidade superior ao cliente-alvo" e não cheguem a um consenso sobre qual é o cliente-alvo nem o que é "qualidade superior".

Após as metas financeiras e de cliente serem estabelecidas, a organização deve identificar objetivos e indicadores para os processos internos. Não significa concentrar esforços generalizados na redução de custos, na melhoria da qualidade e na redução dos ciclos dos processos. Em vez disso, devem ser identificados os processos críticos na obtenção de um resultado superior para acionistas e clientes. Em geral, descobre-se que estávamos gastando "sal bom em carne estragada" e devemos nos concentrar em processos totalmente novos, em que a organização deva ser excelente para que sua estratégia seja bem-sucedida.

As metas de aprendizagem e crescimento devem justificar os investimentos no preparo e reciclagem dos funcionários, na tecnologia e nos sistemas de informações e na melhoria dos procedimentos organizacionais. Esses investimentos em pessoal, sistemas e novos procedimentos produzem inovações e melhorias importantes para os processos internos de negócios, que resultam em melhorias para os clientes e para os acionistas.

b) Comunicar e associar objetivos e medidas

Os objetivos e as medidas devem ser comunicados a todos por meio de todos os meios disponíveis (e-mail, rede de computadores, quadros de aviso, newsletters etc.) para mostrar a todos os funcionários o que deve ser feito para que a estratégia seja bem-sucedida, além de indicadores de desempenho para esses objetivos. Por exemplo, um objetivo de redução do ciclo de processamento por incluir indicadores como redução do tempo de preparo e ajuste de uma máquina, ou a rápida entrega dos pedidos aos setores responsáveis. Assim, as ações locais de melhoria ficam alinhadas aos fatores globais de sucesso organizacional.

c) Planejar, estabelecer metas e alinhar ações

Ao serem convidados para estabelecer metas, os executivos devem pensar com três a cinco anos de antecedência em ações que, ao serem implementadas, transformarão a empresa. Para atingir um ambicioso crescimento financeiro, o executivo deve estabelecer meta de superação para o atendimento aos clientes, para seus processos internos e para os objetivos de aprendizado e crescimento. As metas relacionadas aos clientes, por exemplo, devem estar relacionadas com a satisfação ou superação de expectativas. Para isso, os clientes atuais e potenciais podem ser consultados para se saber quais são as expectativas a respeito de um desempenho excepcional.

Estabelecidas as metas, cabe aos executivos alinhar as ações estratégicas para alcançar os objetivos extraordinários. As metas não devem se limitar a reduções de custos, mas sim derivar de medidas do Scorecard como redução radical do tempo processamento de pedidos, redução do tempo, de lançamento de novos produtos, aumento da qualificação dos funcionários etc. Claro que essas ações não são o objetivo maior, elas redundarão dentro de uma cadeia de causa e efeito estabelecida no Scorecard em desempenho financeiro superior.

d) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico

O último, mas não menos importante processo gerencial, incorpora o aprendizado estratégico ao Balanced Scorecard. Normalmente os executivos não dispõem de mecanismos para fornecer feedback e informações sobre o desempenho de suas unidades. O Scorecard permite que monitorem e ajustem a implementação da estratégia em tempo real, permitindo-lhes efetuar mudanças fundamentais na própria estratégia quando as contingências exigirem.

O aprendizado estratégico inicia-se com o esclarecimento da visão compartilhada do que a empresa deseja alcançar. O uso de medidas ajuda a traduzir conceitos complexos e abstratos em ideias precisas capazes de gerar consenso entre os executivos. A construção do Scorecard, com ênfase na relação causa e efeito, induz um raciocínio sistêmico dinâmico dentro da organização. Cada profissional, nas diversas áreas, passa a compreender como as peças se encaixam, como seu papel influencia e é influenciado por outras pessoas e como funciona o todo organizacional.

Objetivos, Indicadores e Metas

Os objetivos estratégicos são aqueles mais genéricos, estabelecidos pela cúpula da empresa e que impactam todos os níveis abaixo. Por exemplo, tomemos uma empresa cuja prioridade estratégica seja crescer 20% nas receitas operacionais durante o exercício. Os indicadores financeiros deveriam espelhar a importância estratégica desse acréscimo, merecendo maior peso em relação aos outros indicadores, que deveriam, por sua vez, estar fortemente correlacionados e claramente comprometidos, numa relação de causa e efeito, com o crescimento de receita pretendido.

Os indicadores precisam, pois, estar ligados aos objetivos estratégicos, ser mensuráveis e servir para mostrar se as metas estão sendo atingidas. Como as perspectivas do Painel procuram integrar passado com futuro, visão interna com visão externa, curto prazo com longo prazo, os indicadores devem indicar essas circunstâncias, isto é, devem referir-se ao desempenho já verificado, além de indicarem possibilidades futuras para a empresa. Por exemplo, o Retorno sobre o Patrimônio Líquido é um indicador de ocorrência ou de efeito do desempenho passado, pois se refere ao resultado de decisões e ações já implementadas. Mas indicadores como Redução do Ciclo de Desenvolvimento de Produtos, Satisfação do Cliente, ou mesmo o Índice de Alinhamento das Metas Pessoais com as Organizacionais são indicadores de tendência, porque apontam para o desempenho futuro.

Aplicação na Vida Real

Dentre as principais causas que explicam por que o planejamento estratégico não funciona, destacam-se, segundo ANSOFF e McDONNELL: "A falta de mecanismo de implantação e controle, o conflito de capacidade e prioridade entre o trabalho estratégico e o trabalho operacional, e a inexistência de uma base de dados estratégicos".

O Painel Estratégico vai ao encontro dessas três necessidades. Como instrumento de acompanhamento e controle induz maior clareza na implementação da estratégia, essa clareza dá a devida importância ao feedback estratégico em relação ao operacional, além de indicar as informações que deverão ser consideradas da base de dados estratégicos.

O que se defende é que uma abordagem simples e minimalista, muito em voga na arquitetura e nas artes plásticas, pode ser adotada para o acompanhamento estratégico das organizações, trazendo o benefício imediato de proporcionar uma visão compreensiva sobre a complexidade empresarial, por mais intrincada que ela seja. É claro que a implementação de um Painel de Acompanhamento Estratégico não é uma tarefa fácil e rápida, mas algumas empresas nos EUA já conseguiram esse feito. É o caso, por exemplo, da Exxon e da Rockwater. No Brasil, temos os exemplos do Citibank e da Monsanto do setor privado, que seguem os exemplos de suas matrizes americanas. No setor público, temos o exemplo da Embrapa, que está em fase de implementação. Diversas outras empresas, em todos os ramos, estão iniciando esforços para transformar seus indicadores financeiros e não financeiros em painéis estratégicos.

A aceitação e o sucesso do Painel devem-se principalmente ao seu poder de explicar a estratégia e a sua simplicidade. São apenas quatro perspectivas e não muito mais do que 20 indicadores para compor um painel que permita auxiliar na direção da empresa como se fosse o painel do seu automóvel que lhe diz a qualquer momento e em que velocidade você está indo, quais são as condições presentes de combustível, temperatura, tempo de viagem etc., e as perspectivas futuras até o seu destino.

Portanto, se a sua empresa tem como direção estratégica a necessidade de melhorar os resultados financeiros, a qualidade dos produtos ou o foco no cliente, é melhor que você tenha um Painel que o ajude a identificar como os componentes organizacionais estão operando e em quais condições. Isso o auxiliará nas decisões sobre as mudanças que impulsionam a organização na direção desejada e na velocidade adequada. Não se trata de uma panaceia universal, mas pode ajudar, e muito, na compreensão e gestão do todo organizacional.

Resumo

O controle é uma das mais importantes atividades gerenciais pela sua condição de garantir que os resultados planejados ocorram de fato. O controle estratégico reveste-se de importância especial porque cuida do próprio destino da empresa, estabelecido no planejamento estratégico, devendo ser realizado com perícia e zelo, a despeito de sua dificuldade intrínseca.

Dada a complexidade das organizações, faz-se necessária a adoção de um modelo que permita sintetizar milhares de ações e operações desenvolvidas dentro da empresa. Para isso, são definidas perspectivas básicas, articuladas numa relação de causa e efeito para a explicação lógica do desenvolvimento da estratégia.

Dentre os modelos utilizados, ressaltamos o Balanced Scorecard, que suplementa as medidas financeiras tradicionais com três outras medidas adicionais - clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Tal abordagem possibilitou que as empresas continuassem perseguindo seus resultados financeiros e simultaneamente monitorassem o desenvolvimento das suas capacitações, adquirindo novos ativos intangíveis que necessitam para o crescimento futuro.

Os administradores que utilizam o scorecard não precisam confiar em medidas financeiras de curto prazo como os únicos indicadores do desempenho. Podem introduzir quatro novos processos administrativos que contribuem para ligar os objetivos de longo prazo com as ações de curto prazo.

O primeiro processo - traduzindo a visão - ajuda a construir um consenso em torno da visão e da estratégia organizacional a partir do estabelecimento de um conjunto integrado de objetivos e medidas, compartilhados por todos os executivos, que descrevem as orientações estratégicas para o sucesso em longo prazo.

O segundo processo - comunicando e conectando - permite a comunicação para todos os níveis hierárquicos da conexão entre a estratégia, os objetivos departamentais e os individuais, garantindo o alinhamento entre eles.

O terceiro processo - planejamento negocial - permite que a empresa integre seus planos negociais e financeiros como base para a alocação de recursos e estabelecimento de prioridades em direção aos objetivos estratégicos de longo prazo.

O quarto processo - feedback e aprendizagem - proporciona a aprendizagem estratégica a partir do feedback aos objetivos financeiros propiciados por três perspectivas diferentes - clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento - para avaliar a estratégia conforme o desempenho obtido.