1 - O que é motivação?

O termo motivação é, em geral, entendido como:

• vontade que move o indivíduo em direção a determinadas metas;
• força interior que estimula a ação por parte do indivíduo;
• energia que nos impulsiona em direção a um objetivo traçado.

Parece certo que a motivação é uma força interior, pessoal, única, individual. É algo intrínseco ao sujeito.

A motivação é um processo que orienta a pessoa para aquilo que vai atender a sua necessidade. Quando o objeto não é obtido, isto é, a necessidade não é satisfeita, o sujeito entra em frustração.

Um dos principais interesses dos pesquisadores na área do comportamento organizacional é entender porque as pessoas desempenham certas tarefas e de que maneira se comportam frente a determinados estímulos.

Muitos se perguntam:

• Por que determinadas pessoas dão o máximo de si enquanto outras fazem o mínimo necessário?
  
• O que é necessário para que os funcionários de uma empresa sintam-se realmente envolvidos com as tarefas que desempenham?

Nas últimas décadas, muitas pesquisas e teorias enfocaram essas questões. Nenhuma delas explica, de forma igual, o comportamento em todas as situações. Cada teórico tende a priorizar um ponto específico da questão. O que se observa, na prática, é que muitos gerentes utilizam-se de conhecimentos de diferentes teorias, na tentativa de que seus subordinados motivem-se para o trabalho.

Para Murray et al. (apud SBRAGIA e MAXIMIANO, 1980), "a motivação distingue-se de outros fatores que também influem no comportamento, tais como: experiência passada da pessoa, sua capacidade física e a situação-ambiente em que se encontra". Para eles, um motivo divide-se em dois componentes importantes:

• impulso - processo interno que estimula o indivíduo a agir;
• objetivo – aquilo que o sujeito quer alcançar ou ser.

À medida que o objetivo é alcançado, há um efeito redutor sobre a estimulação interna. Segundo os autores, o objetivo poderá ser um objeto externo, mas o processo de cessação do impulso é interno. Poderíamos dizer que o impulso é um motivo de base psicológica.

Imaginemos um estudante que precisa estudar, mas está sentindo fome. Para que ele volte ao estado de equilíbrio natural é necessário que ele satisfaça a sua necessidade. Vamos dizer que, da cantina do colégio, chegue o aroma da batata frita. Nosso amigo não resiste, vai até lá e compra um grande pacote de batatas. Na medida em que ele come, sua necessidade vai sendo saciada e pode chegar a ponto de, se um colega lhe oferecer mais batatas, ele não aceita e volta a estudar para garantir nota.

Na situação acima poderíamos dizer que o motivo interno do estudante era fome, o impulso foi ir até a cantina e comprar batatas. Ao comê-las atingiu seu objetivo. Tendo feito, a tendência foi a motivação do estudante deslocar-se para outro ponto, a necessidade de tirar nota alta.

Os motivos variam de pessoa para pessoa em níveis de prioridade e importância. O maior ou menor valor que dá a seus motivos é que determina a quantidade de energia que irá despender para obter a sua meta.

Toda motivação requer uma mobilização de energia por parte do organismo, para o alcance dos objetivos. Podemos dividir os motivos em:

• biológicos - ligados diretamente à sobrevivência da espécie, como por exemplo: fome, sede, sexo, etc;
  
• psicológicos – relacionados ao plano afetivo. Segundo Alencar (1986), os motivos emocionais são adquiridos no processo de interação do organismo com o meio ambiente.

Tanto emoções agradáveis como desagradáveis levam o organismo a posturas de procura ou de esquiva, respectivamente.

É comum observarmos isso no ambiente organizacional.

Quanto maior o desejo de o funcionário ascender na organização, maior será o investimento nele mesmo, seja em nível intelectual, profissional e até social. Caso contrário, se o ambiente é hostil ou lhe causa grande desconforto, a tendência é que o funcionário torne-se alienado na relação com o trabalho.

A motivação determina padrões de comportamento nas pessoas. Vamos ver as principais teorias sobre o assunto.

2 - Principais teorias motivacionais

Existem muitos teóricos que estudaram o problema da motivação no trabalho. Vejamos os de maior destaque: Maslow, McGregor, Herzberg e MacClelland.

• MASLOW

Para o psicólogo Abraham Maslow (1908-1970), o ser humano está sempre em busca de satisfazer as suas necessidades e, à medida que satisfaz as necessidades básicas, outras mais complexas vão surgindo.

Em sua teoria da "hierarquia das necessidades", ele descreve essas necessidades como se fossem degraus de uma pirâmide, hierarquizadas em escala ascendente.

Segundo ele, o indivíduo só passa de um degrau para o outro na medida que o anterior tenha sido minimamente satisfeito. Quando necessidades de um nível estão satisfeitas, tornam-se prioritárias aquelas da categoria imediatamente superior. Essas necessidades passam a motivar intensamente o indivíduo, que se sente impulsionado a satisfazê-las.

• HERZBERG

Outro teórico que se destaca na teoria da motivação é Frederick Herzberg (1923-2000). Ele desenvolveu a Teoria Bifatorial de Motivação-Higiene, na qual mostrou que as necessidades apresentadas por Maslow podem ser classificadas em apenas dois grupos:
• necessidades higiênicas - incluem as fisiológicas, de segurança e de cunho social (amor/relacionamento);
• necessidades motivacionais – são as necessidades de estima e autorrealização.

Observe a seguinte comparação:

Com a teoria de Herzberg, foi possível buscar entender os seguintes fatores do comportamento humano:

• intrínsecos - fatores relacionados ao conteúdo e à natureza do trabalho em si. Referem-se mais ao lado pessoal, ao senso de responsabilidade que o indivíduo atribui ao seu trabalho, à atração pela tarefa, além da possibilidade de crescimento psicológico;
  
• extrínsecos - fatores relacionados aos aspectos ambientais e não ao trabalho em si. Incluem-se aí as normas administrativas, os salários, os relacionamentos entre chefias e subordinados, etc.

A grande diferença entre Maslow e Herzberg é que, enquanto o primeiro foca as necessidades humanas, o segundo refere-se aos incentivos utilizados para a satisfação delas.

• MCGREGOR

Douglas McGregor (1906-1964) destacou-se com suas teorias sobre motivação chamadas:
• Teoria X – esta teoria atribui um peso maior à organização, à qual o indivíduo deve se adaptar. A ênfase é colocada nas metas organizacionais e devem ser cumpridas, sendo os recursos humanos tratados de forma autoritária.
• Teoria Y – nesta teoria a visão está mais voltada para o lado humano da organização. O ser humano é visto como alguém que se realiza no desempenho de suas atividades. Nesse enfoque os fatores motivacionais podem variar de amplitude, dependendo do tipo de função desempenhada.

Mcgregor defendeu que cada uma dessas teorias reflete a crença sobre a natureza do comportamento humano. Daí, o fato de gerentes e administradores optarem por uma ou outra.

A crença na teoria X leva os gerentes e administradores a entender a direção como algo rígido, uma vez que os subordinados são vistos como pessoas preguiçosas, que só trabalham se estiverem sob controle. Os funcionários são percebidos como desprovidos de ambição e do desejo de assumir qualquer tipo de responsabilidade. Acredita-se, ainda, que sejam egocêntricos, com tendências a agir contra os interesses da organização e muito resistentes à mudança. Esta visão pode ser considerada um tanto negativa com relação à natureza humana.

Será que todos os seres humanos em suas relações de trabalho são assim? Você se vê dessa forma? Claro que não!

Os gerentes que acreditam na teoria X, e pautam seus trabalhos nessa crença, encontram dificuldade de utilizarem práticas organizacionais que dependam da confiança nos subordinados.

Você conhece alguém nessas condições?

A teoria Y, inversamente, acredita no potencial humano, na capacidade que o ser humano tem de se envolver com seu trabalho. Essa teoria supõe que as pessoas estão orientadas para o próprio crescimento e desenvolvimento.
Os gerentes que utilizam essa teoria têm maior probabilidade de contar com o apoio de seus subordinados em circunstâncias emergenciais. Acreditam que poderão sempre confiar nos seus subordinados quando seus comportamentos e atitudes os permitirem. Essa abordagem pode ser entendida do ponto de vista situacional, já que os gerentes tendem a adotar uma postura mais realista em relação aos requisitos das tarefas, às pressões em relação ao tempo para executá-las, às próprias condições da organização e ao clima organizacional.

• McCLELLAND

Até agora vimos as teorias “antigas” sobre a motivação e que, apesar de muito conhecidas, são questionadas pela sua validade empírica. A teoria das necessidades, desenvolvida por David McClelland (1917-1998), é considerada como uma teoria contemporânea, por representar uma explicação atual sobre a motivação dos trabalhadores.

A teoria de McClelland enfoca três necessidades:

• realização – quando a pessoa luta pelo seu sucesso pessoal e procura sempre fazer melhor as coisas;
• poder – quando a pessoa busca ter influência e controle sobre as outras pessoas;
• associação ou afiliação – quando o que a pessoa quer é ser aceita pelo grupo, valoriza a cooperação e o relacionamento interpessoal.

Essas necessidades variam de acordo com a situação nos diversos momentos de nossas vidas. Para ele, cada um terá desenvolvido uma tendência que, ao longo do tempo, se tornará dominante e impulsionará o indivíduo naquela direção.

Esses exemplos não significam que todos os chefes, vendedores e engenheiros tenham uma única necessidade. Estamos mostrando que nossas motivações também passam pelo nosso perfil profissional, pelas nossas experiências sociais e de vida.

Dependendo das circunstâncias, uma necessidade aflora com mais intensidade que outra. Alguns indivíduos serão mais motivados pela necessidade de afiliação, enquanto outros são movidos pela necessidade de atingir diversas metas ou conquistar certo grau de influência e poder sobre outras pessoas.

Estudos concluíram que funcionários, com grande necessidade de realização, melhoram seu desempenho sempre que recebem um feedback. Eles ficam satisfeitos com o bom desempenho e estabelecem metas mais elevadas. É importante notar que esse tipo de pessoa tem uma tendência a desajustar-se mais rapidamente em organizações burocráticas, pois não terão muita possibilidade de utilizar-se de seu potencial criativo.

O que nos chama a atenção na teoria de McClelland é que ele sugere que as pessoas podem ser ensinadas a terem certas necessidades.

3 - Motivação e processo organizacional

Um dos pontos centrais do trabalho da psicologia organizacional é lidar com os processos de motivação dentro das organizações. Inúmeras são as pesquisas nesse sentido. Muitos perguntam:

"Que tipo de estímulos devem ser empregados dentro das organizações para que seus colaboradores sintam-se motivados e com isso alcancem altos índices de satisfação, desempenho e produtividade?"

Alguns autores consideram que a motivação estaria ligada a um processo de tomada de decisão pessoal em que os indivíduos desejam executar suas tarefas da melhor maneira possível.

Ao compreender os fenômenos motivacionais, uma organização terá a possibilidade de planejar ações mais efetivas e substanciais para entender o comportamento interno de seus funcionários e criar mecanismos que despertem neles motivos claros e concretos para o engajamento na filosofia da organização.

Estimular o surgimento de um clima de trabalho produtivo e satisfatório traz benefícios para a organização e para seus colaboradores. Não é, entretanto, tarefa das mais fáceis. Exige administradores que entendam a importância da motivação na vida humana, e como esses fatores podem determinar padrões de comportamento que interferem de forma positiva ou negativa, no contexto organizacional.

Resumo

A motivação é um processo que considera o sujeito, o meio no qual ele está inserido e o seu objeto de desejo, isto é, aquilo que deve saciar a sua necessidade. Em situações ou condições nas quais o objetivo não é encontrado ou alcançado, isto é, a necessidade não seja satisfeita, o sujeito entra em frustração.

A motivação pode ser vista como: vontade que move o indivíduo em direção a determinadas metas, força interior que estimula a ação por parte do indivíduo, energia que nos impulsiona em direção a um objetivo traçado.

Estudiosos como Maslow, Herzberg, McGregor, McClelland apresentaram suas teorias a respeito da motivação. O ponto comum entre elas é que a motivação está presente em todos os seres humanos, qualquer que seja sua condição. Essas teorias ajudam as organizações a entenderem e a lidarem com seus colaboradores. Em consequência, podem atuar de forma mais efetiva, criando mecanismos que despertem nos funcionários motivos claros e concretos de comprometimento e engajamento com a filosofia que norteia toda a organização. Estimular um clima de trabalho satisfatório e produtivo trará benefício, tanto para a organização como para seus colaboradores.

É importante que gerentes e administradores entendam a importância da motivação na vida humana, e como esses fatores determinam padrões de comportamento que podem interferir positiva ou negativamente, no contexto organizacional.

1 - O que é percepção?

A percepção pode ser entendida como um ponto de partida para o ser humano se conectar ao mundo externo, é a forma com que cada um, por meio das suas impressões sensoriais, percebe o seu ambiente.

Já no início da vida, nós conhecemos o mundo por meio dos nossos sentidos; como o ambiente está em constante mudança, o nosso organismo necessita de informações sobre esse ambiente para que possa se adaptar. A percepção é fundamental para essa adaptação, na medida em que traduz as informações que nos chegam por intermédio dos sentidos. A percepção é um processo integrado a outros processos psicológicos, tais como: memória, atenção, concentração.

Embora todos nós estejamos aptos a perceber o que ocorre a nossa volta, verifica-se que aquilo que alguém percebe ou deixa de perceber está diretamente ligado às características do estímulo propriamente dito, bem como a condição de cada pessoa, ou seja, o nosso comportamento decorre da nossa percepção da realidade e não da realidade em si.

A percepção não espelha a realidade objetiva, mas reflete a realidade individual. As pessoas reagem àquilo que percebem, e, nem sempre, suas percepções são equivalentes à situação real.

As necessidades insatisfeitas ou as motivações podem exercer uma forte influência sobre a nossa percepção. Em uma pesquisa sobre a fome, observou-se que pessoas que estavam privadas de alimentos há 16 horas, ao olharem para figuras com borrões, percebiam imagens de alimentos com mais frequência do que aquelas que estavam somente há 1 hora sem se alimentar. Este exemplo mostra como nossas necessidades insatisfeitas podem influenciar nossa percepção de mundo.

É muito comum, em nossas organizações, surgirem desavenças, desentendimentos e os famosos "disse me disse". Esses fatos ocorrem exatamente em virtude da diferença de percepção, ou seja, à medida que aumenta a diferença entre a realidade objetiva e a realidade percebida, ocorrem situações incômodas e frustrantes para as pessoas envolvidas, como acontece com a história de "O elefante e os cegos".

O estudo da percepção é importante para a compreensão do comportamento organizacional, na medida em que o comportamento do ser humano está baseado nas percepções do seu ambiente.

O que leva as pessoas a perceberem uma dada situação de forma tão diferenciada pode estar ligado a fatores como:

• as características pessoais, como a personalidade, a experiência, perspectivas, motivações, a história de vida, etc.;
• o objeto percebido, como a sua forma, o seu tamanho, a sua cor, o cenário, etc.;
• o contexto em que se encontra o objeto da percepção.
  

2 - O processo perceptivo

Os sentidos humanos não respondem a muitos aspectos do ambiente. Sabemos, por exemplo, que os morcegos são capazes de perceber sons de alta frequência, que nós, humanos, não conseguimos. Por outro lado somos capazes de reagir a estímulos, que não estão fisicamente presentes, quando certas áreas de nosso cérebro são eletricamente estimuladas.

Uma pessoa que tenha sido privada da visão por longo tempo e que, após cirurgia, volta a enxergar, será capaz de nomear objetos e falar de suas características mais comuns (forma, cor ou tamanho), mas terá dificuldades de descrever o objeto em sua totalidade. Falta-lhe a experiência de relação com esse objeto, pelo fato de um de seus sentidos ter estado comprometido durante longo tempo.

Por isso, podemos dizer que, na medida em que nossos sentidos estejam prejudicados, mesmo que os outros sentidos tentem superar a deficiência, a percepção da realidade sempre será distorcida.

Percepção e sensação caminham juntas. Enquanto a sensação nos chega pelos órgãos dos sentidos, a percepção é uma elaboração dessa informação. Os fenômenos perceptivos apresentam como características:

• a seletividade;
• a constância, e;
• a organização.

Seletividade

A seletividade está relacionada à capacidade do organismo em selecionar aqueles estímulos que tenham sentido e significado para ele. Diz-se que nossa percepção é seletiva. Caso isso não fosse possível e não filtrássemos os estímulos, nosso cérebro entraria em falência em virtude de milhares de informações que não conseguiria processar.

Temos tendência a selecionar os estímulos de acordo com nossos motivos, expectativas, necessidades, interesses, experiências de vida, enfim, de acordo com nossa personalidade. Por exemplo, se pedirmos a quatro profissionais - um médico, um advogado, um mecânico e um policial - que descreva um acidente de trânsito ocorrido próximo à empresa, teremos descrições do fato completamente diferentes, por que cada um deles filtrará as informações de acordo com suas experiências de vida.

Constância

A constância é a tendência que nosso organismo tem de, ao conhecer as características principais do objeto, percebê-lo em sua totalidade, independentemente das condições em que esteja sendo apresentado. A constância pode estar relacionada ao tamanho, à forma, à cor e ao brilho.

A constância de tamanho significa perceber o objeto de um determinado tamanho, independentemente da distância em que ele esteja. Um exemplo típico são os aviões no céu; embora pareçam pequenos devido à distância, temos em nossa mente a noção de seu tamanho natural.

Em Psicologia, os gestaltistas valorizam os processos de percepção. Para eles, é possível entender o comportamento humano na medida em que entendemos o que o indivíduo percebe e a forma como ele percebe os estímulos do meio.

Esses profissionais acreditam que o comportamento deve ser visto em seus aspectos globais, porém levando-se em consideração quais fenômenos estão ocorrendo no indivíduo, que o levam a perceber os estímulos de forma tão diferenciada.

3 - A percepção e a tomada de decisões

É comum em nossas organizações sermos percebidos das mais diferenciadas maneiras, seja pelos colegas de equipe, seja pelo chefe ou pelos clientes. E o mesmo acontece conosco em relação e eles.

E por que isso acontece?
Somos pessoas diferentes, trazemos experiências de vida diferenciadas, o que nos leva a ter comportamento diferente frente às diversas situações que nos são apresentadas.

Muitas vezes, discutimos com colegas de trabalho, acreditando que eles têm uma opinião errada a respeito de determinado assunto. Partindo do princípio de que cada sujeito capta ou seleciona os estímulos do ambiente, de acordo com suas motivações e interesses, passamos a entender o porquê de nossos colegas emitirem opiniões muitas vezes tão diversas das nossas.

Segundo Hollenbeck (1999), a "percepção é o processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam informações; a decisão é o processo pelo qual as informações percebidas são utilizadas para avaliar e escolher entre vários cursos de ação".

Podemos afirmar que a percepção, juntamente com outros processos psicológicos, exerce forte influência na maneira pela qual tomamos determinadas decisões.

Mais do que nunca, as grandes organizações têm delegado aos seus funcionários a oportunidade de tomar decisões no cargo que exercem; anteriormente, era delegada exclusivamente aos gerentes.
À medida que isso ocorre, aumenta a responsabilidade de todos os colaboradores da empresa.

Tomar decisão implica escolher, entre várias alternativas, a que melhor se adapte à situação ou problema. Porém, é importante notar que, para cada escolha feita, existe uma responsabilidade embutida e, consequentemente, é o que angustia a maioria dos tomadores de decisão - o peso da responsabilidade.

Existem situações em que o indivíduo não toma a decisão mais acertada pelo fato de não ter observado os detalhes que envolvem a situação como um todo.

Por outro lado, existem situações em que as decisões são tomadas de maneira intuitiva contrariando o que era recomendado e dão certo. As decisões intuitivas baseiam-se na percepção, intuição e talento do administrador, além de uma grande disposição para assumir riscos.

No dia a dia das empresas, o administrador precisa tomar decisões programadas para resolver os problemas rotineiros, mas também se depara com situações não programadas que precisam ser resolvidas, e muitas vezes ocorrem vieses de julgamento.

Stoner e Freeman (1992) apontam algumas habilidades heurísticas que uma pessoa pode apresentar ao tomar uma decisão:

O viés de julgamento também pode ocorrer ao avaliar as pessoas. É comum usarmos simplificações para julgá-las, as mais comuns são:

• percepção seletiva – quando a situação ou pessoa é percebida a partir dos nossos próprios interesses, experiências e atitudes;
• efeito halo – julgamento de uma pessoa baseado apenas em uma característica;
• efeitos de contraste – normalmente a pessoa não é avaliada isoladamente e sim comparada às características de pessoas encontradas recentemente;
• projeção –atribuição das próprias características a pessoa avaliada;
• estereotipagem – julgamento de uma pessoa baseado no grupo do qual faz parte.
  

Ao avaliar uma situação e, principalmente, as pessoas envolvidas, é importante observar a situação, o comportamento das pessoas e coletar o máximo de informações para evitar distorções.

Como selecionamos nossas percepções de acordo com nossas perspectivas e interesses, ignorando o que é incompatível, devemos estar atentos e ser o mais fidedignos possível. Devemos estar treinados e preparados para, muitas vezes, aceitar situações ou fatos que contradigam nossas expectativas.

Algumas empresas trabalham com equipes que têm a missão de "advogados do diabo". Essas equipes interferem em determinadas decisões, apresentando opiniões completamente opostas àquelas que o grupo tenha tomado inicialmente. Outras empresas adotam essa sistemática em treinamento, como forma de preparar pessoas para:

• perceberem que uma determinada situação pode ser vista por vários ângulos;
  
• descobrirem que uma situação, muitas vezes, aparentemente sem solução, pode ser trabalhada de outra maneira;
  
• aprenderem a lidar com diferenças, com suas frustrações, na medida em que nem sempre suas opiniões são aceitas.

Esse tipo de trabalho é muito interessante porque as pessoas recebem feedback de seus comportamentos nas mais variadas situações, como também, tem oportunidade de crescimento profissional e pessoal.

É por meio de nossas percepções que damos sentido aos ambientes que nos cercam, sejam eles profissionais ou não. É preciso, então, evitar os vieses de julgamento ao avaliar as situações e as pessoas.

Muitos de nós tivemos colegas de equipe que inicialmente consideramos antipáticos, insolentes ou negligentes e, com o correr do tempo e a convivência, descobrimos que erramos em nosso julgamento? Isso tanto pode ocorrer para características que valoramos como positivas ou negativas.

Veja um exemplo. Quando, em um processo seletivo, tomamos decisões fundamentadas em um único aspecto, como a simpatia de um candidato, estamos atuando sob o efeito halo e, assim, ficamos sujeitos a cometer injustiças com outros candidatos, muitas vezes melhor preparados para o cargo, embora não tão simpáticos.

Quando as pessoas vivenciam uma situação, analisando-a única e exclusivamente com base em suas experiências, desejos e preconceitos, sem admitir outras possibilidades, correm o risco de terem uma visão distorcida da realidade. Quanto maior for o conhecimento sobre os efeitos da percepção em nosso comportamento e sobre nossas escolhas, maior facilidade teremos para lidar com as situações do nosso cotidiano.

Resumo

Por meio da percepção, o ser humano conecta-se com o mundo externo.

Embora as pessoas estejam aptas para perceber o que ocorre a sua volta, nota-se que o objeto percebido está diretamente ligado às características do estímulo propriamente dito e à condição pessoal de cada um.

O estudo da percepção torna-se importante para compreensão do comportamento organizacional, na medida em que o comportamento humano fundamenta-se na realidade que o cerca. Não falamos da realidade objetiva, mas da realidade sentida e percebida pelo indivíduo isoladamente. O indivíduo se comporta de acordo com as percepções que ele tem a respeito desse mundo.

Os fenômenos perceptivos apresentam como características: a seletividade, a constância e a organização. São importantes para o ambiente organizacional. Com base neles, os indivíduos se agregam ou se repelem e tomam a maioria de suas decisões.

Uma decisão implica escolher entre várias alternativas a que melhor se adapte a uma situação ou problema. Porém, é importante considerar que, para cada escolha, existe uma responsabilidade embutida e isso angustia a maioria dos tomadores de decisão - o peso da responsabilidade.

Gerentes e administradores, como nós, têm tendência a selecionar percepções de acordo com suas perspectivas e interesses, e ignorar o que é incompatível. Devemos estar atentos a isso, para que possamos ser os mais fidedignos possíveis. Devemos estar treinados para aceitar situações ou fatos que contradizem nossas expectativas.

É preciso conhecer as possíveis distorções que criam vieses de julgamento, como as habilidades heurísticas ao analisar uma situação para tomar uma decisão, tais como disponibilidade, representatividade e escalada de comprometimento. Ao avaliar uma pessoa, os mesmos cuidados devem ser tomados para evitar a percepção seletiva, o efeito halo, os efeitos de contraste, a projeção ou a estereotipagem.

Quanto maior for o conhecimento dos efeitos da percepção sobre nossos comportamentos e escolhas, maior facilidade teremos para lidar com as situações cotidianas.

Ao avaliar uma situação e, principalmente, as pessoas envolvidas, é importante observar a situação, o comportamento das pessoas e coletar o máximo de informações para evitar distorções da realidade.

1 - O fenômeno da liderança

A liderança é um assunto que sempre suscitou grande interesse daqueles que, direta ou indiretamente, lidam com as questões de poder, autoridade e chefia.

No contexto organizacional, esse tema tem ganhado a cada dia mais destaque. Mas, afinal, como se dá a liderança? Nascemos líderes ou aprendemos a sê-lo?

As empresas são formadas por grupos de pessoas, em geral subdivididas em equipes de trabalho. Nessas equipes, alguns de seus membros ganham destaque por seu comprometimento com o trabalho, sua capacidade de assumir responsabilidades e coordenar adequadamente os relacionamentos que se estabelecem internamente com a equipe. Essas pessoas, rapidamente, passam a ser chamadas de líderes. Mas por que e quando isso ocorre?

Segundo Douglas McGregor (1973), "é pouco provável que exista um quadro básico de conhecimentos e características peculiares à personalidade de todos os lideres". Por quê? Para McGregor, essas características variam de acordo com as circunstâncias, ou seja, o que se exige de um líder militar são características diferentes das exigidas de um líder político, por exemplo.

Observando as organizações, vemos que são exigidos desempenhos diferentes para situações diversas. Vê-se, também, que uma empresa de grande porte exigirá de seus líderes qualidades que, possivelmente, uma empresa pequena não necessite.

Verifica-se, também, que, nas equipes modernas de trabalho, a liderança é compartilhada com os demais membros, o que significa que todos são capazes de exercer a liderança na hora certa.

Conforme McGregor (1973), "características de liderança consideradas essenciais, em última análise, não diferenciam o líder capaz de outro incapaz. Na realidade, algumas delas podem ser encontradas não apenas no líder, mas em qualquer pessoa eficiente de uma organização".

Alguns descrevem o líder como possuidor das seguintes características:

Essas características existem em muitos de nós e, muitas vezes, precisam apenas ser desenvolvidas.

O que diferencia uma organização bem sucedida de outra é o fato de que, na primeira, a liderança é mais dinâmica e eficaz.
Entende-se por dinâmica a liderança que tem a capacidade de adaptar-se rapidamente às alterações do ambiente.
Entende-se por eficaz, aquela liderança que consegue levar o grupo a obter os objetivos da organização de maneira mais rápida e com menor quantidade de recursos possíveis.

Há diversas definições de liderança na literatura administrativa. Na maioria delas, a liderança é descrita como atividade de influenciar pessoas e grupos, fazendo-os empenhar-se voluntariamente em objetivos do grupo. Essa definição não se refere apenas às organizações, podendo ser empregada a toda a situação na qual uma pessoa procura influenciar o comportamento de outro indivíduo ou grupo de indivíduos.

Portanto, podemos verificar que a liderança não se refere apenas a um traço na relação hierárquica chefe-subordinado. Podemos dizer que, sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento de outra, a primeira está fazendo o papel de líder e a outra o papel de liderado, não importando a relação hierárquica de cada uma delas.

2 - O processo de liderança

O líder deve ter em mente duas preocupações fundamentais. A primeira diz respeito às tarefas, por meio das quais o grupo atinge os objetivos da organização. A segunda refere-se a relação entre ele e seus liderados e dos liderados entre si.

O quanto cada uma das preocupações toma o tempo do líder reflete sua postura como sendo orientada para tarefas ou orientada para o grupo.

Segundo Peter Drucker (1909-2005), considerado o pai da administração moderna, não é possível definir o perfil ideal de um líder.

Na verdade, o perfil ideal de um líder seria aquele que se adapta às exigências do mundo atual, no qual as empresas dão ênfase aos relacionamentos interpessoais e trabalham focadas no resultado.

O líder eficiente deve conhecer os indivíduos que compõem sua equipe e manter perfeita integração com eles; deve dominar alguns conceitos sobre o comportamento humano, o que lhe facilita conviver com seus subordinados e tratar situações inesperadas na organização. Para isso, deve desenvolver a capacidade de observar, associar informações, diagnosticar o nível de maturidade de seu grupo e adaptar seu estilo de liderança de acordo com as exigências do ambiente, ou seja, adotar o modelo de liderança situacional.

A liderança situacional fundamenta-se no inter-relacionamento de três variáveis:

comportamento de valorização da tarefa;
comportamento de relacionamento;
nível de maturidade do grupo.

3 - Liderança, autoridade e poder

É comum confundirmos liderança, autoridade e poder no aspecto administrativo. Vamos verificar a especificidade de cada uma.

Liderança pode ser definida como uma relação entre pessoas em que a influência e o poder transitam de maneira diferente sobre uma determinada base que chamamos de liderados. Ou seja, podemos dizer que o líder utiliza o poder como uma forma de atingir os objetivos da organização.

Poder e liderança podem ser situacionais. A liderança só ocorre num estado de relação, isto é, não existe líder sem seguidores. E, dependendo do tipo de líder, o poder é exercido de forma diferente

Poder e autoridade estão diretamente ligados ao conceito de liderança e legitimamente constituídos em uma organização, na medida em que são formalmente reconhecidos pelos indivíduos que compõem a cúpula da organização. Em geral, essa autoridade recebe nomes como: diretores, gerentes de projeto, chefes de departamento, de divisão, etc.

Um dirigente pode ser chamado de líder nomeado, uma vez que foi escolhido para liderar, por um determinado período de tempo, uma equipe de trabalho. Podemos dizer que o líder nomeado exerce o poder legítimo, quando o poder está ligado à posição hierárquica formal ocupada na organização, o que dá a ele o direito de requerer obediência às normas e aos regulamentos da organização e impor regras dentro desse mesmo parâmetro.

Existem ainda os líderes naturais que, mesmo não tendo papel formal, nem autoridade legitimada pela organização, exercem forte influência sobre os membros da equipe, determinando, muitas vezes, os padrões de comportamento daquele grupo. Ou seja, este líder exerce o poder de referência, quando os liderados o seguem por se identificarem com os seus traços pessoais.

O poder, entretanto, na maioria das vezes, está nas mãos do líder nomeado. Esse poder se apresenta sob diferentes nuances, quando o líder exerce:

• o poder de recompensa, na medida em que elogia, promove, eleva a auto-estima de sua equipe. Em geral, essa posição traz resultados satisfatórios, desde que os critérios adotados sejam transparentes e justos.
• o poder coercitivo baseado em ações que são indesejáveis para a maioria dos membros da equipe. Trabalha-se com sistemas de punições, que são altamente comprometedoras psicologicamente, quando, muitas vezes, o funcionário não sabe por que está sendo punido. Esse tipo de poder, em geral, parte do princípio de que o ser humano só trabalha se for sob pressão. Porém, os conceitos e temas discutidos ao longo do curso mostram que isso não se aplica à atual Administração de Empresas.

As organizações modernas, que investem em seus colaboradores, valorizam um tipo de poder que está sendo altamente incentivado no atual mundo do trabalho. É o poder do conhecimento ou do talento. Este poder é baseado no domínio que o indivíduo tem sobre assuntos ou áreas de conhecimento. Hoje, já se tem a certeza que deter o conhecimento é fundamental para o sucesso de qualquer empresa.

Todo líder experiente sabe que é de grande relevância valorizar a experiência de seus liderados. As empresas de ponta sabem que em seus produtos e serviços está embutido o conhecimento humano que o gerou. Portanto, quanto maior investimento se fizer no potencial humano, tanto maior e melhor o resultado dos produtos e serviços oferecidos pela organização.

A realidade das organizações complexas é que a autoridade delegada ao líder raramente oferece as condições suficientes para que suas ideias sejam facilmente postas em prática. Às vezes, a própria divisão de trabalho e a limitação dos recursos são impeditivas para certas posições.

O alcance de metas e objetivos da organização não é oferecido gratuitamente aos líderes. É preciso muita luta, dedicação, comprometimento e habilidade para chegar lá. Alguns pontos são importantes para gerentes e administradores:

4 - Teorias sobre liderança

A liderança pode ser tratada em três categorias teóricas básicas: abordagem de traços de personalidade, estilos de liderança e visão situacional ou contingencial.

• Teoria dos traços
  
  São teorias que se concentram nas características físicas e atributos pessoais, mentais, emocionais, sociais e culturais para diferenciar o líder das demais pessoas. O objetivo era buscar traços de personalidade semelhantes e comuns em indivíduos que se destacaram pela liderança exercida. Assim, procurou-se traçar um perfil de líder com características inerentes a todos aqueles considerados líderes. Foram apontados seis traços para diferenciar os líderes dos liderados:

Esses estudos foram muito criticados pela sua simplicidade metodológica, pois ofereciam um quadro incompleto para uma análise científica mais apurada sobre liderança, levando os pesquisadores a buscarem outras direções de estudos.

• Teoria sobre estilos de liderança

A teoria sobre estilos de lideranças considera o comportamento do líder em relação aos demais integrantes de um grupo e acreditam que, como existem comportamentos específicos para um líder, estes podem ser treinados. Pesquisas mostraram uma relação consistente, apesar de modesta, entre o comportamento do líder e o desempenho do grupo. Observou-se, por exemplo, que líderes que valorizam a experimentação e buscam novas ideias contam com liderados mais satisfeitos.

Porém a única ressalva às teorias comportamentais é que os fatores situacionais não são considerados. Por exemplo, parece pouco provável que Nelson Mandela tivesse o mesmo destaque na luta contra o regime do Apartheid se tivesse nascido e vivido na década de 90.

Há três estilos de liderança:

Autocrático	No estilo autocrático, a liderança está única e exclusivamente na mão do líder, gerando, muitas vezes, animosidade e insatisfação entre os membros do grupo e, com isso, comprometendo a produtividade da equipe. Funciona com bons resultados com grupos imaturos e que apresentem bom potencial de crescimento.
Democrático	No estilo democrático, a liderança se faz pela participação. As ideias são geradas dentro do grupo, e a tomada de decisão tem o apoio de todos. Os membros se comprometem e assumem total responsabilidade pelos resultados que o grupo vier a apresentar. O líder estimula o envolvimento e a participação de todos, valorizando as características individuais de cada um que contribuem para o crescimento de todos.
Liberal (Laissez-faire)	No estilo laissez-faire, a liderança se dá por meio da participação mínima do líder e total liberdade ao grupo para agir. Esse tipo de liderança pode apresentar resultados positivos em situações em que o grupo já atingiu plena maturidade, não sentindo necessidade de ser conduzido por ninguém. Caso contrário, existe uma grande probabilidade de o grupo não se comprometer, gerando o caos e a perda do controle total por parte do líder.

• Teorias contingenciais ou situacionais

As teorias de contingência combinaram a abordagem de traços com as teorias comportamentais e sugeriram que os líderes, para serem eficazes e eficientes no desempenho de seu papel, devem ser capazes de adaptar seus estilos às exigências de uma situação que se apresenta.

Uma das teorias contingenciais clássicas provém dos trabalhos de Fred Fiedler. Ele propõe que a liderança eficaz se baseia no ajustamento entre o estilo do líder e a situação, ou seja, até que ponto o líder pode realmente exercer a sua influência. O modelo da contingência de Fiedler apresenta três variáveis situacionais que, inter-relacionadas, podem influenciar a situação de forma favorável para o líder. São elas:

• tipo de relação estabelecida entre o líder e os membros do grupo (cooperação, lealdade, amizade);
  
• estrutura da tarefa (tarefas descritas, formalizadas, estruturadas), e;
  
• posição de poder do líder (autorização para recompensar e punir).

Uma das críticas a esse modelo a relevância dada às variáveis ambientais, por serem muitas e de difícil controle e avaliação.

Outra teoria contingencial é a teoria das expectativas (caminho-meta ou caminho-objetivo), vista como um modelo motivacional. O líder deve desenvolver mecanismos para que sua equipe sinta-se motivada a alcançar as metas estabelecidas.

Apesar de toda a evolução humana, ainda temos conflitos entre povos, nações e nas próprias organizações de trabalho. A Psicologia, por meio da análise de comportamento e de outros conceitos psicológicos, tem se dedicado ao estudo e a minimização dos conflitos de ordem pessoal ou organizacional.

Em todas as organizações, a Psicologia Organizacional tem como desafio a tarefa de estudar e apresentar soluções para os principais problemas humanos que ocorram no âmbito organizacional. Há sempre destaque para os conflitos, já que estes podem trazer sérias consequências para todos os envolvidos, se não forem trabalhados de forma positiva.

Podemos partir do princípio de que um conflito começa a se estabelecer na medida em que posições antagônicas se apresentam em um determinado contexto ou situação.

Os conflitos acontecem, em geral, como:

• consequências de mudanças de política e de procedimentos internos;
  
• condições incertas no mercado externo;
  
• fusões empresariais;
  
• mudanças no quadro organizacional decorrente de demissões inesperadas ou admissões não trabalhadas adequadamente.

É importante que administradores compreendam as causas prováveis de um conflito e os mecanismos necessários para lidar com tal situação.

• Diferenças perceptivas entre as pessoas
  Quando as pessoas vivenciam uma situação, analisando-a única e exclusivamente com base em suas experiências, desejos e preconceitos, sem admitir que existam outras possibilidades de análise. Em geral, supomos que o nosso posicionamento é o certo e que as outras pessoas percebem a situação da mesma maneira que nós. Para que haja comunicação, é importante que, mesmo não concordando com o ponto de vista alheio, saibamos pelo menos ouvi-lo. Esta é uma forma sábia de crescimento.
  
• Diferenças de personalidade
  Pela própria estrutura de personalidade, as pessoas se apresentam comunicativas, tímidas, agressivas, submissas, arredias, altivas, etc. Isto não faz delas nem piores nem melhores do que as outras pessoas. O necessário e fundamental é que o líder e os integrantes da equipe saibam lidar com essas diferenças. Devem partir do princípio de que todo ser humano tem sempre potencial a ser desenvolvido e, como tal, deve ser valorizado.

• Objetivos divergentes
  Existe uma tendência para a divergência quando indivíduos têm objetivos diferentes. Muitas vezes, o administrador não está atento para esse tipo de situação e acelera a condição de conflito. Por isso, é necessário que ele desenvolva as habilidades adequadas para minimizar esse tipo de situação. Nada impede que pessoas com objetivos diferenciados interajam de forma civilizada. O importante é que o administrador encontre os estímulos certos, para que a equipe se motive e apresente comportamentos mais produtivos.
  
  
• Valores sociais, filosóficos ou ideológicos diferentes
  Esta é uma situação delicada no que se refere à interação entre pessoas. É comum haver divergências entre pessoas que têm valores e crenças diferentes. Porém, este fato não é impeditivo de boa convivência, desde que sejam respeitadas as individualidades. É fundamental que os administradores e gerentes conduzam as discussões em equipe sempre no plano das ideias, desencorajando atitudes de retaliação e perseguição pelo fato de um dos membros da equipe ser discordante em relação a determinado tema ou situação. Isso é possível quando são incentivadas discussões e são apresentados argumentos formulados com base no assunto e quando se procura desestimular críticas e opiniões a respeito das pessoas e de suas características.

• Pressões em relação ao cargo ou função ocupado
  Coagir ou induzir pessoas por meio do cargo ocupado é, no mínimo, deselegante para um administrador. Em situações como essa, o líder ou gestor causa constrangimento, inibe a criatividade do grupo e gera animosidade entre seus membros, que, muitas vezes, são levados à concordância quando na realidade gostariam de ter o direito de discordar de forma ética. Essa postura causa desconfiança e insegurança para o grupo.

  Existe, porém, outro aspecto dessa situação. Quando aceitamos um cargo de diretor, gerente ou supervisor, sabemos que estamos aceitando uma série de responsabilidades inerentes ao cargo, pois muito nos será cobrado pelos níveis imediatamente superiores. Além disso, as pessoas a nossa volta têm uma expectativa quanto ao desempenho nesse novo papel e, direta ou indiretamente, criam pressões sobre nós, o que pode ser motivo de conflito de ordem grupal e pessoal. Em virtude disso, administradores e gerentes precisam aprender a reconhecer e a lidar com seu limite emocional, procurando ajuda quando for necessário. Lidar com pressões em alta escala leva ao estresse, causando sérios comprometimentos psicológicos.

• Quebra de hierarquia
  Às vezes, membros de um grupo tornam-se insubordinados ao líder; em casos extremos, o grupo todo se torna. Esses membros não mais o consideram figura de autoridade e dele se distanciam. O grupo passa a dirigir-se diretamente a hierarquia imediatamente superior para tomada de decisões. É uma situação extrema em que a imagem do líder fica totalmente comprometida, não restando muita coisa a fazer.
  
• Competição destrutiva
  A competição é comum entre as pessoas. Quando feita de forma sadia, leva ao crescimento e ao desenvolvimento de todos os envolvidos. A competição passa a ser destrutiva quando os competidores, além de se preocuparem com a vitória, procuram estratégias para aniquilar visceralmente o concorrente; não querem apenas ganhar, eles sentem a necessidade de destruir. Esse é o lado disfuncional, que, infelizmente, muitas organizações alimentam entre seus membros.
  Essa situação acarreta problemas de ordem psicológica, podendo gerar baixa produtividade, devido às fortes pressões psicológicas que as pessoas passam a sofrer. O clima de desconfiança torna-se acentuado e impede a criatividade e a inovação. Muitas vezes, os indivíduos nesse processo, extrapolam o caráter profissional e passam a envolver aspectos da vida pessoal de seus colegas.
  
  

A maioria dos indivíduos considera o conflito muito desgastante do ponto de vista emocional, físico e intelectual. O conflito cria desconfiança e insegurança entre as partes, aumentando a distância entre os indivíduos. Surgem comportamentos de isolamento por parte de alguns, e outros reagem na tentativa de resolver o conflito. Com isso, existe a possibilidade de surgirem novas ideias e abordagens para solucioná-lo. Nessa situação, os indivíduos envolvidos devem esclarecer seus pontos de vista e articular novas propostas. Muitas vezes, acabam descobrindo que não há conflito algum, mas sim falta de informações suficientes para tomada de decisão.

A confrontação é a abordagem mais difícil de ser trabalhada na resolução de um conflito, uma vez que os membros do grupo devem expor abertamente suas ideias e sentimentos a respeito da situação, trabalhando as concordâncias e as diferenças para se chegar a uma solução que agrade a todos. Quando isso acontece, não existem vitoriosos ou derrotados. O que surge é um grupo forte e coeso capaz de comandar seu próprio destino e crescimento.

A liderança é descrita como capacidade de influenciar e mobilizar pessoas e grupos, para a consecução dos objetivos do grupo.

O líder atua no sentido de apoiar pessoas, estimulando, encorajando e estabelecendo canais de comunicação entre ele e os liderados.

Cada um tem uma forma de liderar, é o que chamamos de estilo de liderança. Um bom líder deve desenvolver a capacidade de observar, associar informações, diagnosticar o nível de maturidade de seu grupo e adaptar seu estilo de liderança de acordo com as exigências do ambiente, ou seja, adotar uma liderança situacional, quando o líder usa todos os estilos de liderança (autocrático, democrático, laissez-faire) dependendo do perfil do funcionário e da situação/tarefa que se apresenta no momento.

Quanto mais o líder atender as situações específicas e às necessidades de seu grupo de trabalho, mais eficiente tenderá a ser para atingir seus objetivos pessoais, organizacionais e dos subordinados.

O poder e autoridade do líder são legitimamente constituídos pela organização, na medida em que são formalmente reconhecidos pelos indivíduos que compõem essa organização.

As teorias sobre liderança foram agrupadas em três categorias básicas: abordagem de traços, estilos de liderança e visão situacional ou contingencial.

Pode-se entender que o conflito é o resultado natural entre pessoas que estão em relacionamento, podendo desenvolver-se a ponto de produzir resultados positivos ou negativos à organização. O conflito, quando não trabalhado, pode trazer diversos tipos de comportamentos que são prejudiciais aos sujeitos envolvidos e à organização.

Existem várias formas de se trabalhar o conflito, porém consideramos a confrontação a melhor delas, pelo fato de trabalhar as concordâncias e as diferenças para se chegar a uma solução que agrade a todos, levando o grupo ao crescimento e amadurecimento.

1 - O que é criatividade?

Denominamos pessoas criativas aquelas que sabem fazer algo que a maioria não sabe, por exemplo, pintar um quadro, compor uma música ou um poema. Criatividade vem da palavra criar, derivada do latim creare, que significa dar vida, fazer algo que ainda não existe. Mas será que a criatividade é privilégio de poucos? Será que ela só existe no mundo das artes? Claro que não.

Vocês já viram um gato criativo? Ou uma planta que, sozinha, posicione-se para ornamentar uma sala de reuniões?

A criatividade é uma característica inerente ao ser humano, que pode ser manifestada no campo científico, artístico, esportivo, tecnológico, entre outros.

Tanto as ciências como as artes não teriam evoluído se pessoas criativas não se empenhassem em lançar um novo olhar sobre fatos e objetos já existentes. E se não descobrissem neles, a possibilidade de conexão das partes, de forma nunca antes imaginada, que criam novos fatos ou situações.

Criar é gerar algo novo. Algo que ainda não foi imaginado por ninguém. Criatividade é ação. Ação que impulsiona o ser humano à transformação, não só de si mesmo, mas de todos os que recebem influência dessa ação.

Para Brewster Ghiselin (1952), a medida de criatividade de um produto "está na extensão em que ele reestrutura nosso universo de compreensão", ou seja, quanto mais uma ideia, produto ou situação afetar as nossas crenças, valores, sentimentos, cognição, etc., mais criativos eles serão considerados. Algo criativo é algo novo, que nos leva a novos questionamentos sobre o que existia até então. Isso é que nos leva ao crescimento.

Existem várias definições para criatividade. A criatividade pode ser analisada sob o ponto de vista cognitivo, neurocientífico, social e cultural.

Por muito tempo, a criatividade foi descrita como um dom divino, um lampejo de inspiração, uma ideia original e até mesmo um desajuste mental. Era considerado um atributo que somente alguns possuíam.

Hoje se sabe que a criatividade é inerente ao ser humano. Todos possuímos potencial criativo. O que varia entre as pessoas é o grau da criatividade, entretanto, nada nos impede de desenvolvê-la ao longo de nossas vidas.

Alguns autores e pesquisadores dizem que o embotamento da criatividade está ligado ao aspecto sócio-educacional de uma comunidade ou sociedade. Nascemos com potencial criativo, mas, à medida que crescemos esse potencial vai ficando, digamos, atrofiado. E por que isso ocorre?

Sabemos que o nosso cérebro está dividido em dois hemisférios:

O ideal é que, à medida que crescemos os dois hemisférios se desenvolvam no mesmo ritmo. Mas o que ocorre, na maioria das vezes, é estimulação ambiental do uso de nossos recursos de ordem estritamente racional, ou seja, do hemisfério esquerdo.

Se observarmos as brincadeiras de uma criança de três ou quatro anos, veremos que ela é capaz de transformar uma caixa de sapato em um pequeno caminhão ou uma caixa de fósforos em aviãozinho ou, ainda, uma cadeira em uma plataforma de voo. Isso é criatividade. Ninguém a ensinou a fazer isso.

À medida que a criança cresce e as exigências sociais e culturais se intensificam, ela aprende a ser mais pragmática e racional. Passa a encarar o mundo externo compartimentalizado e a responder a esse mundo da mesma forma. Nesse momento seu hemisfério esquerdo predomina e seu lado sensível e criativo começa a embotar-se.

A partir dos doze anos de idade, em geral, a criança ou pré-adolescente demonstra preferência por atividades e jogos relacionados com o hemisfério esquerdo, isso se deve provavelmente à estimulação acentuada para o desenvolvimento da linguagem, do racional, da aritmética, do raciocínio analítico.

A escola deveria ser o ambiente mais propício ao desenvolvimento da criatividade, individual e coletiva, porém muitas vezes, é o lugar em que mais se inibe e bloqueia esse potencial, pois a maioria dos professores não aprendeu a estimular seus alunos para desenvolver suas habilidades. Há os que acreditam que a criatividade é um dom e, dessa forma, favorecem ou estimulam o desenvolvimento do potencial criativo dos alunos. Ao contrário, ao cercear essa possibilidade, acaba incutindo, em alguns estudantes, a falsa ideia que apenas algumas pessoas são providas do potencial criativo, quando na verdade essa potencialidade é inerente ao ser humano.

O professor é a peça chave no desenvolvimento do potencial criativo, principalmente nos estágios iniciais do processo educacional. A criatividade pode ser desenvolvida ou reprimida tanto pela escola como pela família. É importante que seja despertado nos indivíduos, desde cedo, sua capacidade questionadora e a vivência do maior número possível de experiências, o compartilhamento e a perda do medo de expor ideias, etc.

Em geral, a criatividade é vista como um conjunto de habilidades cognitivas, ligadas aos processos de conhecer, perceber, compreender e aprender. Segundo muitos pesquisadores, os processos cognitivos estão presentes em vários estágios do processo criativo.

Para Joy P. Guilford (1960), a criatividade compreende um conjunto de habilidades e traços e distingue-se pela inovação e originalidade. O grau de criatividade está ligado diretamente ao grau de originalidade.

Pesquisas mostram que todo ser humano apresenta habilidades criativas, que podem ser desenvolvidas por meio da prática constante. Para desenvolver seu lado criativo, o indivíduo tem que se dedicar àquilo que faz, esforçar-se para fazer o melhor e conhecer aquilo que está fazendo. Uma pessoa que não saiba chinês, por exemplo, jamais conseguirá escrever um poema nessa língua, mesmo que seja comprovado que tenha grande inspiração na área poética.

Mansfield e Busse (1981) entendem que os conceitos relativos à criatividade devem ser considerados em relação ao seu tempo histórico, isto é, produtos ou ideias são considerados criativos, na medida em que venham para atender também a uma necessidade de seu tempo.

Portanto, quando falamos em criatividade, devemos levar em conta o grau de utilidade e de importância da criação para uma determinada sociedade ou situação, em um determinado tempo histórico.

Para Abraham Maslow (1968), a criatividade "necessita de muito trabalho, treino prolongado, atitude crítica e padrões perfeccionistas".

Um ponto a considerar na produção criativa é a motivação, força que leva à realização e facilita a criatividade.

O interesse pela criatividade tem sido grande, tanto na pesquisa quanto nas práticas organizacionais. Há, por parte das organizações, necessidade crescente de diversificar produtos, inovar, antecipar-se às demandas de mercado, melhorar a qualidade dos serviços e/ou produtos e principalmente tomar decisões de real significância para o desenvolvimento organizacional.

2 - O processo criativo

Alguns autores consideram a personalidade como fator determinante no processo criativo. Alguns traços são apresentados como característicos de pessoas mais criativas, com destaque para:

• habilidade para questionamento, com reestruturação rápida de ideias;
• curiosidade e interesse;
• capacidade de liberar a mente para fantasias;
• intuição;
• bom humor e espontaneidade;
• coragem para se lançar no que é novo, de arriscar-se;
• ausência de preconceitos;
• percepção de si e do mundo;
• capacidade de expressar sentimentos e emoções;
• lidar com o próprio fracasso, colhendo dele grandes ensinamentos;
• motivação para a ação.

Pesquisas nas áreas de arquitetura, matemática, artes, etc. mostraram características comuns às pessoas consideradas criativas.

Mackinnon (1964) identificou a autonomia como um fator preponderante entre os arquitetos considerados mais criativos nos Estados Unidos. Eles demonstraram ser independentes desde cedo, capaz de dirigir suas vidas desde jovens e com grande sucesso.

Já Beveridge (1988) considera a sensibilidade emocional como característica marcante entre as pessoas mais criativas. E ele compara os grandes gênios da história, procurando lembrar que esses, mesmo envolvidos no mundo da ciência, apresentavam talento para outras áreas, como Albert Einstein, responsável pela teoria da relatividade, que tocava um instrumento musical, e Max Planck, pai da física quântica, que pintava e escrevia peças.

Outra característica: pessoas com alto grau de criatividade destacam-se pelo fato de serem abertas às novas experiências, tirando delas o melhor ensinamento possível. Pessoas criativas encaram as situações vividas com saldo sempre positivo, por pior que tenham sido suas vivências. Isto porque elas têm a capacidade de reelaborar novas saídas para as diversas situações.

Diante de problemas a serem resolvidos, as pessoas criativas, procuram modificar alguns atributos da situação. Olham o problema por um novo ângulo na tentativa de encontrar soluções diferenciadas das que tinham sido propostas anteriormente, ou seja, fazem novas associações, novos esquemas mentais, acrescentam, diminuem, adaptam, combinam ideias , encontrando assim novas saídas.

Guillon e Mirshawka (1994) separam o ato criativo em cinco etapas trabalhadas pelo indivíduo:

Todos nós somos seres criativos e, ao longo de nossa existência, podemos contribuir de inúmeras maneiras seja para o nosso crescimento pessoal, seja para o crescimento de nossa sociedade, incluindo aí as nossas organizações de trabalho.

C. Cotman relatou que o cérebro humano é estimulado pelo uso e pela contínua captação de informações. Nosso sistema nervoso, segundo ele, é o que mais lentamente envelhece. Aos 80 anos, cerca de 80 a 85% de nosso cérebro funciona normalmente. Portanto, mãos à obra, ainda há muito tempo pela frente. O que você está esperando para colocar suas ideias criativas em prática?

3 - A criatividade nas organizações

Sabemos que as características do ambiente de trabalho têm muita influência sobre a criatividade, com destaque para a cultura e clima organizacional.

Empresas que pretendem estimular e valorizar a criatividade de seus colaboradores encontram dificuldades em identificar a melhor maneira de incentivar a criatividade nos funcionários.

Algumas empresas, embora pretendam estimular e valorizar a criatividade de seus colaboradores, encontram dificuldades em identificar o como fazer isso. Sabe-se que um programa de desenvolvimento da criatividade deve envolver a organização como um todo, para favorecer clima e cultura que contribuam para o surgimento de novas ideias e soluções, a valorização do acerto e da produção criadora. O suporte organizacional é o grande incentivador da criatividade individual e de equipes de trabalho, e consequentemente, da competitividade e sobrevivência da empresa.

Um ambiente que facilite a expressão da criatividade caracteriza-se por fortes valores culturais e humanos, que se revelam por meio de:

O administrador deve ter em mente que a criatividade na organização pode se expressar em uma variedade de áreas, e que as habilidades criativas podem (e devem) ser desenvolvidas por meio de intervenções deliberadas, sob forma de treinamento ou instrução.

O ambiente organizacional afeta a criatividade dos indivíduos, assim como as habilidades criativas de uma pessoa afetam a forma como ela atua no ambiente organizacional. Portanto, administradores criativos devem empregar, monitorar e gerenciar a criatividade de sua equipe, com vistas a alcançar as metas individuais e organizacionais.

Um programa de desenvolvimento da criatividade em uma organização deve apresentar os seguintes objetivos:

• ressaltar o papel decisivo da criatividade e da inovação no ambiente organizacional;
• conscientizar os colaboradores de seu potencial, dando-lhes condições, seja em nível instrumental ou educacional para que possam se desenvolver;
• incetivar propostas e ideias novas que estimulem a criação cada vez maior do grupo;
• valorizar cada ideia surgida, mesmo que não seja utilizada de imediato pelo grupo;
• estabelecer estratégias participativas para a resolução dos problemas organizacionais.

No mundo moderno, as mudanças ocorrem de forma acelerada, gerando crises e conflitos internos nas organizações. Há, portanto, necessidade de melhoria dos produtos lançados no mercado, melhoria na prestação de serviços, que exigem do trabalhador soluções criativas e inovadoras em suas áreas de trabalho.

O administrador deve se conscientizar de que as inovações começam com ideias ou soluções criativas. Essas inovações vão incluir estratégias, técnicas, métodos, processos, enfim, uma nova maneira de fazer coisas antigas.

A inovação surge no remanejar de informações existentes a respeito de um dado, fato ou situação que leva à descoberta de novas possibilidades de solução, ou seja, são feitas conexões que nunca foram feitas nem pensadas por ninguém.

Um exemplo disso é colocado por Martins (1986) a respeito da criação da imprensa. Segundo ela, João Gutenberg resolveu o problema da impressão ao ver uvas serem prensadas para fazer vinho. Inicialmente, poderíamos dizer que não há correlação nenhuma entre os dois fatos, porém, analisando atentamente o procedimento inicial, usado nas primeiras impressões, vê-se que existe uma ligação entre essas duas situações. Ou seja, ele imaginou o papel sendo pressionado contra tipos molhados com tinta.

Uma ideia criativa só passa a ser inovação à medida que tem utilidade prática para a maioria, caso contrário, perde o sentido e é abandonada. Podemos dizer que tudo que é criativo é novo, porém a recíproca nem sempre é verdadeira. Toda inovação tem que ser relevante, isto é, atender às necessidades do momento e de preferência de forma prática.

A criatividade pode ser encarada como a reordenação de ideias e conceitos já existentes, de tal sorte que possibilite novas táticas de atuação, para resolver problemas ou situações que aparentemente não tinham solução.

Alguns autores consideram que ideias criativas têm grande relevância na tomada de decisão empresarial. Outros, como Hollenbeck (1999), dizem que a criatividade possui uma "qualidade enganosa essencial a todo o processo decisório". Segundo ele, "nem o processo decisório racional nem o gerencial abordam a questão de como produzir decisões criativas e tampouco a prevenção contra erros na decisão garante necessariamente que o resultado será criativo".

Percebe-se que pessoas mais criativas têm a tendência a estabelecerem metas elevadas para si mesmas, além de apresentarem grande vigor e energia para alcançá-las.

Muitas organizações procuram levar em consideração, em seu processo de seleção, o fator criatividade, relacionado ao campo de trabalho para o qual o candidato está concorrendo.

Outras empresas, como a 3M, por exemplo, procuram estabelecer em suas metas anuais um percentual de sua receita para novos produtos. Porém, para o estabelecimento dessas metas há necessidade de conhecer as bases em que elas serão estruturadas, se é esperado crescimento gradativo ou revolucionário, situação que implica estratégias diferenciadas.

John Pepper, um dos líderes da Procter & Gamble, afirma que "se gastarmos nosso tempo trabalhando em pequenas modificações de alguma coisa, não teremos tempo para trabalhar em grandes coisas novas", ou seja, ele está interessado em inovações que sejam significativas, levando assim a empresa a um crescimento real.

Enfim, uma cultura organizacional que queira pautar seu crescimento com base no desenvolvimento da criatividade e inovação tem que estar atenta, a fim de evitar punições ou retaliações sobre as experiências não bem sucedidas. Deve também reforçar positivamente toda e qualquer iniciativa que reflita criatividade de ideias, produtos, serviços, etc.

As organizações tendem, cada vez mais, a valorizar o trabalho em equipe, pois é a oportunidade que as pessoas têm para expor suas experiências, trocar conhecimento e realizar um trabalho criativo.

É importante que os colaboradores enriqueçam suas experiências, daí a importância do treinamento, visita a outras unidades da empresa, participação em seminários e congressos no seu campo de atuação ou em áreas afins.

A criatividade é mais uma faceta que o colaborador deve observar no exercício de suas atribuições profissionais, sobretudo quando a empresa investe em ações de desenvolvimento do aspecto intuitivo, flexível e não racional, ou seja, incentiva a utilização de técnicas participativas e criativas para a resolução dos problemas internos e melhoria dos produtos e serviços prestados pela organização.

A criatividade não deve ser medida como um ponto a mais no quociente de inteligência (QI) dos indivíduos, mas sim pela possibilidade que ela gera de ser mais uma forma de comunicação e expressão tanto individual como grupal.

Resumo

A criatividade é uma característica humana e se estende a todas as áreas do desempenho humano. O criativo é sempre algo novo; algo que ainda não foi imaginado por ninguém.

Criatividade é ação, que impulsiona o ser humano a transformação, não só de si mesmo, mas de todos, que direta ou indiretamente vão sofrer os efeitos dessa ação.

Existem várias definições para criatividade. Ela pode ser analisada sob o ponto de vista cognitivo, neurocientífico, social e até mesmo cultural.

Sabemos que o nosso cérebro está dividido em dois hemisférios: esquerdo e direito. O hemisfério esquerdo responde entre muitas coisas pelo aspecto racional de nossas atuações no mundo; enquanto o lado direito é o responsável pelo lado sensível, intuitivo e criativo da existência humana.

A criatividade deve ser considerada pelo grau de utilidade e importância da criação para determinada sociedade ou situação, dentro de um determinado tempo histórico.

Em geral, as pessoas criativas destacam-se pelo fato de se colocarem abertas as novas experiências, extraindo dessas muitos ensinamentos.

Um programa de desenvolvimento da criatividade deve ser acompanhado de ações que envolvam a organização como um todo, principalmente no sentido de promover uma cultura no ambiente de trabalho, que seja favorável ao surgimento de novas ideias, com incentivo à produção criadora, tendo sempre o suporte organizacional, que será o grande propulsor desse crescimento.

Todos nós somos seres criativos e, ao longo de nossa existência, podemos contribuir de inúmeras maneiras, seja para o nosso crescimento pessoal, seja para o crescimento de nossa sociedade, incluindo aí as nossas organizações de trabalho.

As empresas que queiram pautar seu crescimento com base no desenvolvimento da criatividade e inovação têm que estar atenta, a fim de evitar punições ou retaliações sobre as experiências não bem sucedidas. Deve também reforçar positivamente toda e qualquer iniciativa que reflita criatividade de ideias, produtos, serviços, etc.

A criatividade na organização deve ser vista como mais uma faceta que o colaborador tem a mostrar, na medida em que lhe permitem desenvolver seu lado sensível, intuitivo. A criatividade deve ser medida pela possibilidade que ela gera como forma de comunicação e expressão tanto individual como grupal.