1 - O Ambiente Organizacional

Mantendo a abordagem sistêmica, focalizaremos a organização ou a empresa, como um sistema aberto, dentro do qual entram vários tipos de recursos (materiais, financeiros, pessoas etc.) e do qual saem produtos diversos (produtos, serviços ou informações). O sistema aberto mantém uma contínua e constante interação com o ambiente externo, efetuando trocas: as entradas de recursos e informações ingressam no sistema que produz resultados, saídas, produtos, serviços ou informações.

Ao interagir com o ambiente, o sistema (Empresa) torna-se envolvido com as restrições a ele impostas. Estas, que são muito variadas, representam as ameaças sofridas pela organização, pois vão desde o preço dos produtos ou serviços, até a do capital, em nível tecnológico, à demanda de mão de obra etc. O sistema não opera livremente, mas dentro de determinados limites impostos pelo ambiente.

Uma organização opera juntamente com outras dentro de um ambiente do qual recebe as informações e dados para tomada de decisões que são levantados por meio de pesquisas de mercado, de fornecedores, da conjuntura econômica, pedidos de clientes, da troca ou transação, etc.

A empresa consegue estas informações por meio de pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores, conjuntura econômica, pedidos de clientes etc.

De todos os aspectos envolvidos no sistema organizacional, interessa-nos especificamente o fato de que as pessoas ingressam e saem do sistema, gerando uma dinâmica particular que será analisada adiante.

2 - Mercado de Pessoal e Mercado de Trabalho

O termo mercado tem sido utilizado com grande variedade de significados, a saber:

Fonte: CHIAVENATTO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed.3ª. São Paulo-SP: Ed. Atlas, 1995, p.147.

Como pontos de referência, tomamos abaixo as três possíveis situações do mercado de trabalho:

Oferta equivalente à procura: situação de relativo equilíbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preenchê-las.

Oferta maior do que a procura: situação em que ocorre acentuada disponibilidade de emprego: há excesso de ofertas de emprego por parte das organizações e escassez de candidatos para preenchê-las.

A situação de maior oferta de empregos acarreta as seguintes consequências para as organizações:

Oferta menor do que a procura: situação em que há pouquíssima disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizações; há escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preenchê-las. Esta situação de procura de emprego acarreta as seguintes consequências para as organizações:

A situação de maior procura de empregos também acarreta as seguintes influências para os candidatos:

Outras empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de cargos de sua força de trabalho.

Por meio do modelo integrado, o planejamento de pessoal deve considerar a mutável composição da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas.

O modelo integrado é um modelo sistêmico e total de planejamento de pessoal. Por ser cíclico, o planejamento de pessoal admite reciclagens, como demonstra o laço de retroação.

Um aspecto importante no planejamento de RH - notadamente nos modelos de fluxo do pessoal e no modelo integrado - é que nem sempre a organização conta com 100% do seu efetivo. Se a organização não considerar a rotatividade (turnover) e o absenteísmo do seu pessoal, o seu planejamento de pessoal estará furado, se, por exemplo, o índice de rotação de pessoal for de 3% e o índice de absenteísmo for de 2%, a organização poderá contar com 95% do seu efetivo. Para compensar a rotatividade e o absenteísmo, se estes não puderem ser evitados, a organização precisará de 5% a mais de pessoas para manter a sua força de trabalho em 100%.

4 - Rotatividade

Um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a rotatividade de pessoal ou turnover.

Geralmente, a rotação de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo.

A organização, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar resultados.

Todos esses recursos e formas de energia são processados e transformados dentro da organização. Por outro lado, a organização "exporta" para o ambiente externo os resultados de suas operações e de seus processos de transformação, na forma de produtos acabados ou serviços, materiais usados, refugos, lixo, equipamentos obsoletos para substituição, resultados operacionais, lucro, entregas a clientes, informações, pessoal, poluição etc.

Entre os insumos que a organização "importa" do ambiente externo e os resultados que “exporta" para esse ambiente deve existir certo equilíbrio dinâmico capaz de manter as operações do processo de transformação em níveis satisfatórios e controlados. Se os insumos forem mais volumosos do que as saídas, a organização tem seus processos de transformação congestionados e/ou seus estoques de resultados armazenados e paralisados. Se, ao contrário, os insumos forem bem menores do que as saídas, a organização não tem recursos para operar as transformações e continuar a produzir resultados.

Assim, tanto a entrada como a saída de recursos devem manter entre si mecanismos capazes de se autorregularem, mediante comparações, e de garantirem um equilíbrio dinâmico e constante. Esses mecanismos de controle recebem a denominação de retroação (feedback) ou realimentação.

A rotatividade de pessoal pode estar orientada de forma a inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (saídas maiores do que as entradas) para diminuir as operações, reduzindo os resultados.

Contudo, algumas vezes, a rotatividade escapa ao controle da organização, quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam substancialmente de volume. Em um mercado de trabalho competitivo e em regime de oferta intensa, ocorre, geralmente, um aumento da rotação de pessoal.

Se a rotatividade, em níveis vegetativos, é provocada pela organização para fazer substituições no sentido de melhorar o potencial humano existente, ou seja, intercambiar parte de seus recursos humanos por outros recursos de melhor qualidade encontrados no mercado, então, a rotação encontra-se sob controle da organização.

O cálculo do índice de rotatividade de pessoal, segundo Chiavenatto (1995), fundamenta-se no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais, pode-se utilizar a fórmula abaixo:

Em que:

A = admissões de pessoal na área considerada dentro do período considerado (entradas);

D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) na área considerada dentro do período considerado (saídas);

EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados. Vejamos

Índice de Rotatividade de Pessoal =

em que:

D = desligamentos

EM = efetivo médio no período.

Esta equação, por ser parcial, pode mascarar os resultados, por não considerar o ingresso de recursos humanos que fluem para dentro da organização, alterando o volume de recursos humanos disponíveis.

Fonte: CHIAVENATTO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed.3ª.São Paulo-SP: Ed. Atlas, 1995, p162.

Assim como os sistemas, a organização tem um ou vários objetivos a alcançar. O sistema é eficaz à medida que alcança esses objetivos com um mínimo de recursos, esforços e tempo. Um dos principais problemas na administração de um sistema é exatamente medir e avaliar seu funcionamento por intermédio de seus resultados e de adequada utilização de seus recursos.

À proporção que os resultados de um sistema não são satisfatórios, ou seus recursos não são adequadamente utilizados, devem-se fazer certas intervenções no sentido de corrigir as inadequações e ajustar seu funcionamento.

O ideal seria criar um subsistema de controle automático (feedback), capaz de:

as informações sobre o funcionamento do sistema, o qual permita diagnosticar as correções e realizar os ajustamentos necessários, buscando melhorar o desempenho do sistema.

Dentre os fenômenos externos que influenciam a rotatividade de pessoal podemos citar a situação e as oportunidades do mercado de recursos humanos e a situação econômica.

Entre os fenômenos internos responsáveis pelos desligamentos estão praticamente todos os itens que fazem parte de uma política de recursos humanos. Quando uma política de recursos humanos é inadequada, ela gera no pessoal uma atitude que predispõe à saída da organização. Um dos melhores indícios de uma boa política de recursos humanos é a permanência do pessoal na organização, sobretudo quando acompanhada da participação e dedicação das pessoas. Portanto, a entrevista de desligamento é um dos meios principais de verificar os resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização. Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotação de pessoal.

Algumas organizações realizam a entrevista de desligamento apenas a empregados que solicitam, por iniciativa própria, sua demissão. Outras a aplicam indiferentemente a todos os empregados demissionários - tanto aqueles que solicitam demissão, como aqueles que são desligados por motivos da organização. Essa última posição possibilita desenvolver uma estatística completa sobre todas as causas dos desligamentos.

a) custos primários da rotatividade de pessoal

Reflexos na produção

Reflexos na atitude do pessoal

Custo Extrainvestimento

Perdas nos Negócios

A rotatividade de pessoal pelos seus aspectos complexos, quando acelerada, torna-se um fator de perturbação, em especial quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens em curto prazo. O certo é que em médio e longo prazo a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia como um todo e, em particular, ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família.

Para que uma organização preencha as vagas disponíveis, a primeira etapa é o processo de recrutamento de pessoal que deve atrair os candidatos potencialmente qualificados para ocupar os cargos em aberto dentro da organização.

Com as informações obtidas na previsão de pessoal, define-se o quantitativo e os cargos que farão parte do recrutamento de pessoas, afim de seleção e contratação posterior. O recrutamento é importante, pois quanto mais candidatos, mais seletiva poderá ser a contratação.

Para identificar e mapear fontes de recrutamento, de acordo com os requisitos que a organização exige dos candidatos, são necessários dois tipos de pesquisa: externa e interna.

Pesquisa Externa pertence ao Departamento de Recursos Humanos. Sua análise é feita de forma segmentada e observa os interesses da organização, ou seja, deve ser decomposta e analisada conforme as características exigidas pela organização em relação aos candidatos que visa atrair e recrutar.

Pesquisa Interna corresponde àquela sobre as necessidades da organização em relação a recursos humanos e quais as políticas que a organização pretende adotar no que tange ao seu pessoal.

A pesquisa interna geralmente envolve:

É o processo pelo qual os candidatos a um cargo são separados (escolhidos) e entrevistados.

A seleção depende da natureza do cargo. Após a recepção inicial e a triagem do provável funcionário, aplica-se alguma forma de teste de seleção. A entrevista faz parte do processo de seleção do candidato, como também a verificação das informações curriculares, como por exemplo, investigar as referências, fazer exames. O fator decisivo na seleção do futuro funcionário é examinar se o candidato atende ao que é exigido para a função. (Montana 1998).

O objetivo principal do processo de seleção de pessoas é escolher dentre os candidatos recrutados aquele que tenha maior probabilidade de:

Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações a respeito do cargo a ser mantido. As exigências da seleção baseiam-se nas especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo.

A seleção deve ser tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis:

Quando X é maior do que Y, dizemos que o candidato não tem condições para ocupar o cargo.

Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo.

Quanto mais X for menor que Y, dizemos que o candidato tem mais condições do que as exigidas pelo cargo.

Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante. Por uma questão política, o órgão responsável pela seleção nem sempre tem autonomia para indicar apenas um candidato entre os mais bem colocados, geralmente, há uma indicação daqueles que obtiveram as melhores posições no processo de seleção, porém, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é quase sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é de responsabilidade de linha (de cada chefe de unidade organizacional) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).

O processo de seleção deve-se apoiar em algum padrão ou critério para adquirir validade. O padrão ou critério é extraído geralmente a partir das alternativas de informações conforme mencionadas:

3) Análise de requisição de empregado consiste na verificação dos dados na requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo deve possuir. Sobretudo quando a empresa não tem um sistema de análise de cargos, o formulário de requisição de empregado deverá possuir campos adequados, nos quais o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas características.

4) Análise do cargo no mercado quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa ainda não tem nenhuma definição a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em empresas similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus ocupantes.

5) Hipótese de trabalho é uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial.

É possível aperfeiçoar a precisão da avaliação por meio do treinamento contínuo de entrevistadores, da ordenação adequada do processo de entrevista ou da entrevista padronizada. A entrevista padronizada ou dirigida é aquela planejada para ultrapassar as limitações e os defeitos dos procedimentos ordinários de entrevista.

O entrevistador deve estar atento a alguns procedimentos durante a entrevista que facilitam a coleta de dados:

O mercado de trabalho comporta-se a partir de oferta e procura, ou seja, disponibilidade e demanda de empregos, respectivamente. Tomamos as três possíveis situações do mercado de trabalho:

1. Oferta Maior do que a Procura: situação em que ocorre acentuada disponibilidade de emprego: há excesso de ofertas por parte das organizações e escassez de candidatos para preenchê-las.

2. Oferta Equivalente à Procura: situação de relativo equilíbrio entre o volume de ofertas e o volume de candidatos para preenchê-las, ou seja, de procuras de emprego.

3. Oferta Menor do que a Procura: situação em que há pouquíssimas ofertas de empregos por parte das organizações e excesso de candidatos.

O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pela população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH disponível) e aptas ao trabalho.

O planejamento de pessoas é o processo de decisão para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura. Antecipar a quantidade e qualidades necessárias à organização é extremamente importante.

Absenteísmo ou ausentismo é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho.

A flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente é chamada rotatividade ou ausentismo; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.

1 - Socialização organizacional

Uma vez obtidos os recursos humanos, o passo seguinte é a sua aplicação como força de trabalho na organização. Isto quer dizer, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas na organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho.

As organizações só podem funcionar quando as pessoas estão em seus postos de trabalho e desempenhando adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas. Para isso, as organizações delineiam sua estrutura formal, definem órgãos e cargos, definem os requisitos e atribuições necessárias para os diferentes cargos.

A divisão do trabalho e a especialização provocam diferenciação de papéis. A organização visa racionalizar, estabelecendo rotinas para diminuir a insegurança dos participantes, aumentar as previsões e centralizar funções e controle. Surge então a burocracia. A burocracia é útil até o ponto que traz eficiência à organização.

À medida que novos membros ingressam na organização, eles precisam ser integrados aos seus papéis, por meio da socialização organizacional. Esta socialização é o conjunto de processos pelos quais um novo membro aprende o sistema de valores, normas e padrões de comportamento requeridos pela organização por meio de:

O grau em que o novo membro deve aprender esses valores, normas e padrões de comportamento dependem do grau de socialização exigido pela organização. Muitas vezes a socialização organizacional exige uma fase destrutiva ou descongeladora dos valores e padrões de comportamento previamente aprendidos pelo novo membro em outras organizações anteriores. Outras vezes, o processo de socialização envolve apenas a reafirmação de algumas normas mediante vários canais de comunicação existentes na organização ao longo do tempo e de instruções diretas obtidas dos supervisores e instrutores. Geralmente esse processo de socialização é conhecido como programa de integração de novos empregados.

2 - A organização como um sistema de papéis

Desempenho de papel - O desempenho sofre influências. Na relação entre chefe e subordinado, por exemplo, quando o chefe explica ao subordinado 'o que deve fazer' ocorre a expectativa. Quando o subordinado recebe explicações e as interpreta pode ocorrer distorções provenientes do processo de comunicação entre eles. O subordinado passa a fazer aquilo que lhe foi atribuído, ao passo que o chefe passa avaliar o desempenho do subordinado (monitoramento) e comparar esse desempenho com sua expectativa.

O desempenho nem sempre ocorre conforme expectativas, pois surgem discrepâncias:

a) discrepância de expectativa: diferença entre expectativa de papel transmitida pelo chefe e o papel percebido pelo subordinado. Nem sempre aquilo que o chefe explica é perfeitamente entendido;

b) discrepância de papel: diferença entre papel percebido pelo subordinado e o comportamento de papel que ele consegue desempenhar. Nem sempre aquilo que o subordinando entende que deve fazer ele consegue fazer ou é ou está capacitado para fazê-lo;

c) retroação da discrepância: diferença entre o comportamento do papel do subordinado e o comportamento monitorado pelo chefe. Nem sempre aquilo que o subordinado faz é adequadamente avaliado;

d) discrepância de desempenho: diferença entre o comportamento monitorado pelo chefe e a expectativa de papel que ele transmitiu ao subordinado. Nem sempre o que o chefe solicita é realmente executado pelo subordinado.

3 - Desenho do Cargo

Chiavenatto (1995) cita que o desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos e relações de cargo, no sentido de satisfazer requisitos técnicos, organizacionais, sociais e pessoais. Duas escolas administrativas contribuíram para o desenho do cargo, Administração Científica (Clássica =Taylor) e Humanismo (Relações Humanas).

Modelos de Desenho de Cargos

Com base nas escolas de Administração Científica e de Relações Humanas, Chiavenatto (1995) reporta três modelos de desenhos de cargos:

a) Modelo Clássico: (Taylor, Fayol, Gant e Gilbreth) Baseia-se nos métodos científicos, visando o aumento da eficiência, modo de execução da tarefa, incentivos salariais e o método de trabalho (tempos e movimentos).

b) Modelo de Relações Humanas (Elton Mayo e Mary Parker Foilet):
Baseia-se nos aspectos humanísticos, focaliza o contexto do cargo e as condições de trabalho sob os quais os empregados realizam suas atividades. Preocupação com a integração das pessoas, relações humanas entre os empregados, satisfação das necessidades e elevação da moral do pessoal.

c) Modelo de Recursos Humanos: A preocupação básica é o desempenho dos empregados por meio de procedimentos e programas que promovam a criatividade, a autodireção e autocontrole na execução de suas atividades visando o alcance dos resultados organizacionais.

Ao sintetizar a ideia dos três modelos podemos citar:

Satisfação intrínseca no cargo

Vários autores procuraram verificar que tipos de condições devem existir para que um trabalhador encontre satisfação intrínseca como resultado do cumprimento de uma tarefa. Ou seja, quais as condições propiciam que um cargo contenha fatores motivacionais ou satisfacientes:

Enriquecimento e ampliação do cargo

A diferença entre ampliação e enriquecimento do cargo reside mais no sentido da conceituação do que da prática. A maior parte dos autores acentua que as diferenças entre rotação, extensão, ampliação e enriquecimento do cargo estão na gradativa variedade, responsabilidade e crescente oportunidade para o desenvolvimento pessoal. As diferenças são mais semânticas do que reais e podem ser mais bem descritas a partir do continuum seguinte:

Enriquecimento do cargo para Herzberg (1966), apud Chiavenatto 1995, consiste deliberadamente em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo. Pode ser lateral (adição de responsabilidade do mesmo nível) ou vertical (adição de responsabilidades de nível gradativamente mais elevado).

Ampliação do cargo para McGregor é o meio de trazer significação do trabalho e inovação, visando encorajar a aceitação de responsabilidades nos níveis mais baixos da organização, além de oferecer oportunidades significativas de satisfação das necessidades sociais e egoísticas.

Chiavenatto (1995) relata que os cargos podem ser ampliados horizontal ou verticalmente. Se um cargo de operador é expandido para que o ocupante faça uma maior variedade ou número de operações, o cargo é ampliado horizontalmente. Se o operador é envolvido no planejamento, na organização e na inspeção, bem como na exceção do seu trabalho, seu cargo foi ampliado verticalmente.

4 - Qualidade de vida no trabalho

O conceito de cargo baseia-se em algumas noções sobre os conceitos de tarefa, atribuição e função:

Descrição de cargos

Chiavenatto (1995) diz que a descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos. E o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que se faz), a periodicidade (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) os objetivos do cargo (por que faz).

Fonte: CHIAVENATtO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed.3ª. São Paulo-SP: Ed. Atlas, 1995, p.241.

Análise de cargos

Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Ou seja, ao seridentificado o conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos), passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.

A descrição do cargo se preocupa com o conteúdo (o que faz, quando faz, como faz e por que faz). É um simples arrolamento das tarefas ou atribuições que um ocupante desempenha.

A análise do cargo, segundo Chiavenatto (1995), pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. É uma verificação comparativa de quais as exigências (requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Quais requisitos físicos e intelectuais que o ocupante deverá ter para desempenhá-lo.

A Estrutura da Análise de Cargos

Um modelo previamente definido pode descrever os cargos facilitando a geração de informações diversas sobre os mesmos. Como por exemplo:

Fonte: CHIAVENATTO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed.3ª. São Paulo-SP: Ed. Atlas, 1995, p.245.

Os cargos podem ser descritos em toda sua complexidade, conforme ficha exemplo a seguir:

Métodos de descrição e análise de cargos

Os métodos utilizados para Descrição e Análise de Cargos são:

a) observação direta: é o mais utilizado, por ser o mais antigo e por sua eficiência. A análise do cargo é efetuada por meio da observação direta e dinâmica do ocupante em pleno exercício de suas funções enquanto o analista de cargos registra os pontos-chave de sua observação. Cargos rotineiros e repetitivos permitem uma observação direta, pois o volume de conteúdo manual pode ser verificado por meio de observação visual. Pode ser acompanhada de entrevistas para dissipar dúvidas durante a observação.

b) questionário: a análise é feita solicitando ao pessoal o preenchimento de um Questionário de Análise de Cargo, respondendo por escrito todas as indicações sobre o cargo, sobre seu conteúdo e sobre suas características. É importante a validação do questionário a priori antes de submetê-lo para verificar a pertinência e adequação das perguntas.

c) entrevista: consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, mediante contato direto e verbal com o ocupante do cargo ou com o chefe direto. Pode obter informações sobre todos os
aspectos do cargo, natureza e sequência das várias tarefas componentes e sobre os porquês e quandos. É feita com relação às habilidades requeridas pelo cargo e é possível cruzar informações obtidas com ocupantes de outros cargos similares, verificando discrepâncias.

e) métodos mistos: são combinações de dois ou mais métodos. A escolha dessas combinações deverá ser feita considerando-se certas particularidades a cada empresa, como o tempo, os objetivos da análise e descrição de cargos, o pessoal disponível para essa tarefa.

5 - Avaliação do desempenho humano

Benefícios

a) para o supervisor:

b) para o subordinado:

c) para a organização:

Objetivos da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um instrumento, para melhorar os resultados das pessoas na organização.

Os objetivos fundamentais da avaliação segundo Chiavenatto (1995):

Para alcançar este objetivo básico, melhorar os resultados das pessoas da organização, a avaliação de desempenho, segundo Chiavenatto, procura alcançar:

6 - Métodos de avaliação de desempenho

As técnicas podem variar entre níveis diferentes ou áreas diferentes. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas categorias de pessoas. A adequação da sistemática é fundamental para o bom funcionamento e obtenção de resultados. Para que a avaliação seja eficaz deve basear-se nos resultados das atividades do ser humano no trabalho e nunca em sua personalidade (pode ser uma avaliação complementar).

Método da Escala Gráfica: É o mais utilizado, é simples e requer cuidados, para evitar subjetividades e prejulgamentos do avaliador. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas, sentido horizontal, representam os fatores de avaliação e as colunas, os graus de avaliação daqueles fatores.
Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva, para evitar distorções. Quanto melhor esta descrição, maior a precisão do fator. Por outro lado, é dimensionado um desempenho naquele fator, que vai desde o fraco ou o insatisfatório até o último ou muito satisfatório. Daí o quadro gráfico de duas entradas horizontais (linhas) são colocados os fatores de avaliação e nas entradas verticais (colunas) são colocadas os graus ou graduações dos fatores. Exemplo:

Vantagens do Método das Escalas Gráficas

Método da Escolha Forçada - Desenvolvida por técnicos americanos, durante a 2ª Guerra para escolha de oficiais das Forças Armadas que deveriam ser promovidos.

Avalia o desempenho por meio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. O avaliador deverá escolher uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do empregado, daí a denominação do método.

As frases podem variar bastante. Há duas composições de frases:

Exemplo:

Vantagens do Método da Escolha Forçada

Desvantagens do Método da Escolha Forçada

Um dos problemas de planejamento e desenvolvimento de RH nas organizações é a necessidade de retroação de dados do desempenho. Nesse sentido, o método pode ter uma enorme aplicação, pois permite avaliar o desenvolvimento, e acompanhar o desempenho do empregado.

Características

Vantagens do Método Pesquisa de Campo

Resumo

Este módulo é constituído de: Descrição e análise de cargos e Avaliação do desempenho humano

Uma vez obtidos os recursos humanos, o passo seguinte será a sua aplicação como força de trabalho na organização. Ou seja, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas na organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho.

A descrição e análise de cargos envolvem os conceitos de:

Papel - é o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa determinada posição em uma organização.

Cargo: é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo em um organograma é definir quatro coisas: o seu nível hierárquico, a área ou departamento onde está localizado, o seu superior hierárquico (a quem presta responsabilidade) e os seus subordinados (sobre os quais exerce autoridade).

Desenho do Cargo - é a especificação do conteúdo, dos métodos e relações de cargo, no sentido de satisfazer requisitos técnicos, organizacionais, sociais e pessoais. Duas escolas administrativas contribuíram para o desenho do cargo, Administração Científica (Clássica =Taylor) e Humanismo (Relações Humanas)

Desenhar um cargo significa:

- definir o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar;
- como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho);
- a quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
- quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

Modelos de Desenho de Cargos

O desenho dos cargos é o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações. Duas diferentes escolas administrativas contribuíram para o projeto e o desenho dos cargos.

a) Modelo Clássico: (Taylor, Fayol, Gant e Gilbreth) salienta que, por meio de métodos científicos, poderiam projetar cargos e treinar pessoas para se obter a máxima eficiência.

b) Modelo de Relações Humanas (Elton Mayo e Mary Parker Foilet):
Focaliza mais o contexto do cargo e as condições sob as quais é desempenhado o trabalho do que o conteúdo do cargo ou a sua execução.

Modelo de Recursos Humanos: O tratamento é mais complexo porque o administrador deve alcançar altos níveis de desempenho por meio da aplicação dos talentos criativos e da capacidade de autodireção e autocontrole dos membros.

2. Avaliação do desempenho humano

É um instrumento para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização: adequação do indivíduo ao cargo, treinamento, promoção, incentivo ao bom desempenho, melhoria das relações humanas entre supervisores e subordinados, estímulo à maior produtividade, retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo.

1 - Sistema de Recompensa e Punição

Uma organização viável, do ponto de vista de pessoas, é aquela que não apenas capta e aplica os seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na organização.

O subsistema de manutenção de pessoas é composto dos itens:

Sistema de recompensas é o pacote de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros junto com os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Exemplos

As recompensas proporcionadas pela organização enfatizam a excelência do serviço e o grau de responsabilidade do empregado. Quais são elas?

Teoria da Iniquidade - Vimos que as pessoas e as organizações estão engajadas num complexo sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou recompensas.

As contribuições que as pessoas fazem representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas. Nessa relação de intercâmbio cada pessoa percebe as suas próprias contribuições, ou investimentos, e as compara com as contribuições que as outras pessoas oferecem à organização. Comparam também, as recompensas (retornos) que recebe com aquelas recebidas pelas outras pessoas. Essa comparação pode ser assim equacionada:

Termos da equação indicam satisfação = equidade  Termos diferentes indicam insatisfação = iniquidade

Quando ocorre a iniquidade, a pessoa experimenta um sentimento de injustiça que aumenta na medida em que a iniquidade é maior.

A iniquidade existe quando a pessoa se sente subassalariada ou superassalariada. Quando o salário está acima ou abaixo do que o empregado acha justo para seu trabalho ocorre tensão. Se o salário está muito abaixo, resulta em raiva e, se está muito acima, em culpa.

2 - Compensação - Administração de Salários

Um dos aspectos mais importantes na filosofia de uma organização é o que se relaciona com a sua política de salários. O nível de salários é o elemento essencial tanto na posição competitiva da organização no mercado como nas relações com os empregados.

Administração de salários é um conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização com relação ao equilíbrio interno e externo.

O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações internas obtidas por meio da avaliação e classificação de cargos, assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas mediante pesquisa de salários. Com essas informações internas e externas, a organização define a política salarial e normaliza os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal.

3 - Classificação e Métodos de Avaliação de Cargos

É um meio de se determinar o valor e a posição relativos de cada cargo dentro da estrutura organizacional. O setor responsável por esta análise, de modo comparativo, procura determinar as posições com relação aos demais: as diferenças significativas entre os mesmos são estudadas a fim de permitir uma distribuição equitativa dos salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade.

Métodos de avaliação de cargos - É o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração.

Existem várias maneiras de determinar e administrar sistemas de pagamento. A avaliação de cargos está relacionada com a obtenção de dados que permitem uma conclusão acerca do valor para cada cargo, indicando as diferenças essenciais entre os cargos, seja quantitativa ou qualitativamente.

Os métodos podem ser divididos em dois grandes grupos:

Todos os métodos são comparativos (cargos entre si) ou compara os cargos com alguns critérios (categorias ou fatores de avaliação) tomados como base de referência.

O ponto de partida para qualquer avaliação de cargos é obter informação a respeito dos mesmos por meio de uma análise para se tomar decisões comparativas sobre eles. Tal avaliação enfatiza sua natureza e seu conteúdo e não as características das pessoas que os ocupam (perfil).

Fundamenta-se:

O que faz 4 tarefas e atribuições

Quando faz 4 periodicidade: mensal, semestral, diária

Como faz 4 pessoas, máquinas, materiais, fundamentação teórica

Onde faz 4 local e postura, ambiente de trabalho externo

Por que faz 4 objetivo do cargo.

Método do Escalonamento do cargo: É também denominado método da comparação simples e consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação. Recebe também o nome de comparação cargo a cargo, pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido como base de referência.

Há duas maneiras de se aplicar o método do escalonamento, a saber:

Definição de limites: dispor os cargos em um rol em relação a alguns critérios de comparação:

Definição dos cargos de referência: define-se o critério de comparação - definem-se os cargos de referência que representam as bases variadas do critério escolhido (1 cargo extremamente complexo, outro muito complexo, relativamente complexo, pouco complexo, não complexo).

Método das Categorias Predeterminadas - É a divisão dos cargos a serem comparados em um conjunto com características comuns. A seguir faz-se o escalonamento simples em cada um deles.

Uma vez determinado o número de categorias mais apropriado para a organização (o que pode também ser tratado no nível sindical ou junto à Delegacia Regional do Trabalho), cada categoria deve ser claramente definida em nível de responsabilidade e de outros requisitos e demandas típicas de cada grau. As definições das categorias devem ser escritas e passam a constituir um padrão ou marco contra o qual os outros cargos são avaliados e encaixados no grau apropriado. Algumas vezes torna-se necessário estabelecer um cargo de referência, para cada categoria, a fim de facilitar o processo de comparação. Os critérios para a seleção dos cargos de referência são os mesmos já discutidos anteriormente no método do escalonamento. Sua finalidade é constituir um meio prático de classificar todos os cargos em uma organização, de acordo com as definições de categorias. Esta tarefa é atribuída a uma comissão de avaliação de cargos e os resultados são obtidos por meio de consenso de seus participantes.

Método da Comparação de Fatores - É uma técnica que engloba o princípio do escalonamento. É uma técnica analítica que compara os cargos com fatores de avaliação.

c) Escolha dos cargos de referência - Os cargos de referência são escolhidos para facilitar o manuseio dos fatores de avaliação.

d) Escalonamento dos fatores de avaliação -
Cada cargo de referência é avaliado por meio do escalonamento dos fatores de avaliação. Suponhamos que os cargos de referência escolhidos sejam o de recepcionista e de limpador. Exemplo

e) Avaliação dos fatores nos cargos de referência - Tomando-se por base os cargos de referência, os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua contribuição individual para o total (o que pode ser dado em base de percentagem) de modo que a soma total de salário obtida para um cargo de referência possa ser dividida e considerada em termos absolutos para cada fator. Seja que, dentre os cargos a serem avaliados, a seleção dos cargos de referência recaia sobre os cargos de recepcionista e limpador. O primeiro recebe a remuneração de R$ 1.000,00 e o segundo R$ 500,00 mensais. Utilizando os fatores de Benge suponhamos que a comissão de avaliação decide a respeito da importância relativa de cada fator em cada cargo de referência, da seguinte maneira:

A tarefa é reconciliar os resultados obtidos na avaliação de fatores com aqueles obtidos no escalonamento original dos fatores. Deve haver conformidade entre as diferenças relativas indicadas pelo escalonamento e as diferenças absolutas encontradas nas alocações salariais arbitrárias e subjetivas.

Matriz de escalonamento de fatores

Com os resultados da avaliação dos fatores, a matriz é completada transformando-se em uma matriz de escalonamento e de avaliação de fatores.

Matriz de escalonamento de fatores e de avaliação de fatores

Comissão de avaliação de cargos - Avaliação do cargo possui dois objetivos:

4 - Pesquisa salarial

A administração de salários procura obter o equilíbrio interno de salários na organização, procura também obter o equilíbrio externo dos salários em relação ao mercado de trabalho.
Assim, antes de definir as estruturas salariais da empresa devem ser analisados os salários da comunidade. Para tanto a empresa poderá:

A pesquisa pode ser realizada por meio de entrevistas, reuniões ou aplicação de questionários ao vivo ou por telefone, e deve levar em consideração:

5 - Seleção dos cargos e empresas

Classificação e avaliação de cargos - É um modo de determinar o valor e a posição de cada cargo na estrutura salarial. Faz-se uma análise comparativa procurando determinar as posições dos cargos com relação aos demais.

A avaliação dos cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos no sentido de colocá-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração.

A empresa deve definir quais os cargos serão referência, que representam amostras do mercado externo e estrutura interna de salários. Os cargos de referência são os escolhidos para representar o mercado de trabalho, a estrutura de salários da empresa e constituem amostras do mercado interno e externo de salários.

Seleção das empresas participantes - Alguns critérios são adotados na escolha das empresas convidadas a participar da pesquisa salarial, constituindo amostra do mercado de trabalho. São eles:

Coleta de dados sobre pesquisa salarial - Definidos os cargos de referência e as empresas amostras, o passo seguinte é coletar as informações para a pesquisa, que pode ser feita pelos seguintes meios, segundo Chiavenatto (1995):

Ainda, segundo Chiavenatto (1995), de posse dos dados do mercado a empresa fará a tabulação e tratamento estatístico dos dados que permitam a comparação dos mesmos com seus próprios salários, para verificar se o seu esquema está satisfatório ou se precisa ser corrigido.

Política salarial - Define princípios e diretrizes que orientam a filosofia da organização no que se refere aos salários de seus empregados, as recompensas, (promoções e premiações) pelos seus bons desempenhos. Deve ainda, considerar os benefícios, bem como o crescimento profissional. Não deve ser estática, e sim dinâmica, aperfeiçoando-se com modificações em frente de situações. Deve ter como conteúdo:

6 - Benefícios e serviços sociais

A remuneração se constitui do salário direto e do indireto. A remuneração direta é o salário, proporcional ao cargo ocupado, ao passo que a indireta é constituída de serviços e benefícios sociais; estes representam os custos para manter o pessoal na empresa.

Benefícios sociais são facilidades, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de dar-lhes mais itens salariais e motivação para mantê-lo na Empresa.

Segundo Chiavenatto 1995, os benefícios oferecidos pelas empresas devem-se a:

Os benefícios sociais podem estar ligados:

Quanto à exigência, os benefícios podem ser classificados em Legais ou Espontâneos; quanto à natureza, podem ser monetários e não monetários.

7 - Higiene e Segurança no Trabalho

Segundo Chiavenatto 1995 a higiene no trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

Um ambiente de trabalho seguro e livre de acidentes faz parte dos objetivos da higiene e segurança no trabalho, afim de prevenir a saúde ocupacional do trabalhador.

As boas condições de trabalho das pessoas, tais como iluminação, temperatura, ruído, duração da jornada de trabalho e período para descanso, fazem parte do escopo de preocupações desse item.

Chiavenatto (1995) conceitua como Segurança no Trabalho o conjunto de medidas técnicas educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas. Seu emprego é indispensável para o desenvolvimento satisfatório do trabalho e repercute diretamente sobre a continuidade da produção e sobre o moral dos empregados.

8 - Relações Trabalhistas

Constituem uma política que estabelece as regras e formas de relacionamento da organização com os seus empregados. Esse relacionamento acontece por meio das entidades representativas da classe trabalhadora (categoria) conhecida como sindicato.

As relações entre a organização e o sindicato são para tratar de assunto de ambas as partes no que diz respeito aos itens tratados anteriormente, como: salários, condições de trabalho, benefícios, saúde ocupacional e jornada de trabalho.

Resumo

Este módulo teve como objetivo tratar dos assuntos promotores da manutenção de pessoas na organização: 1) Salários e seus componentes; 2) Benefícios e serviços sociais; 3) Higiene e segurança no trabalho; 4) Regulamentações Trabalhistas.

Os itens "1 e 2" (salários e benefícios sociais) compõem o sistema de recompensas (salários: direto e indiretos) da organização.

Uma considerável parte da remuneração é constituída de benefícios e serviços sociais. Estes são facilidades, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos empregados, convertidos em vantagens salariais, a fim de motivá-los e mantê-los na organização.

A higiene está estabelecida em normas visando a proteção física e mental do trabalhador e os riscos que podem ocasionar acidentes no trabalho.

A segurança é representada por meio de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, no sentido de sensibilizar empregador e emprego para o perigo das tarefas que podem ocasionar efeitos na saúde e no físico do trabalhador.

As regulamentações trabalhistas estabelecem e regulam as relações no ambiente de trabalho entre o empregador e o empregado. Estas relações ocorrem por meio dos sindicatos representativos da categoria.

1 - Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

O treinamento, o desenvolvimento de pessoal e organizacional constituem diferentes amplitudes na conceituação do aperfeiçoamento das pessoas nas organizações.

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administração de pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares.

Ciclo do treinamento - é o ato de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são:

O treinamento envolve necessariamente um processo de:

O processo de treinamento e desenvolvimento é constituído das seguintes atividades: