As transformações estruturais das sociedades, provocadas pela globalização, desafiam as Ciências Sociais a pensar o mundo como uma sociedade sem fronteiras. As condições de soberania, de hegemonia e o papel do Estado estão em reformulação. As empresas adquirem poder sempre crescente; passam a operar em escala global e sobrevivem em mercado sem fronteiras, substituem o trabalho humano pela eficiência e perfeição da alta tecnologia, geram desemprego ou realocam trabalhadores.

A globalização representa um desafio, na medida em que modifica estruturalmente as sociedades, incorporando-as em uma única sociedade global. Alguns autores têm definido o processo de globalização, entre eles Octávio Ianni, Marcos Arruda, Castells.

Fatores como a saturação do mercado de bens duráveis, a perda do poder aquisitivo de grande parte da população, a entrada de novos países produtores e a formação de blocos regionais levaram as empresas a repensar sua forma de organização. Iniciou-se nessa época, a busca de novos padrões e modelos organizacionais, para fazer frente a esses novos desafios de competitividade por meio dos quais as empresas poderiam sobreviver.

As transformações decorrentes da globalização trouxeram um novo nível de competição mundial para as organizações produtivas e prestadoras de serviço, impondo-lhes novos padrões de qualidade e produtividade.

Diante desse cenário, era necessário implantar não apenas mudanças tecnológicas, mas em especial novas formas de organização de trabalho, na busca de uma empresa mais flexível e integrada, que elevasse a produtividade e fizesse frente a um ambiente marcado pela imprevisibilidade e complexidade do mercado.

Mudanças tecnológicas

Surgiam, assim, estruturas organizacionais menos hierarquizadas, mais ágeis e mais enxutas, que possibilitariam uma redução de custos em diferenciação de algumas das empresas perante seus concorrentes (Salerno, 1993).

A redução dos empregos também se relaciona com as exigências de formação profissional, tendendo a excluir do mercado formal de trabalho as pessoas que não acompanham o desenvolvimento tecnológico e as mudanças de mentalidade e de comportamento organizacional.

A necessidade de adaptação levou a um enxugamento das estruturas e a novos tipos de relacionamento entre as empresas. Parte dos processos organizacionais foi repassada a outras empresas, por meio da terceirização, de parcerias e de prestação de serviços (por autônomos), visando estruturas organizacionais mais enxutas e eficientes.

Em alguns países em desenvolvimento, como o Brasil, a situação de desemprego é ainda mais grave, pois estão expostos ao desemprego conjuntural, causado pela instabilidade econômica típica desses países, além do estrutural, provocado pela mudança no processo de produção, resultante da substituição das pessoas pelas máquinas e das transformações na organização do trabalho e no gerenciamento da força do trabalho. Além disso, é cada vez mais recorrente a falta de preparo da mão de obra em face dos novos postos de trabalho que estão surgindo.

A tendência é que o conhecimento de Gestão de Pessoas passe a ser disseminado para um maior número de pessoas dentro da organização, notadamente para os gerentes das áreas funcionais. A função de gerenciamento de pessoal ganha nova perspectiva com a incorporação do instrumental de pessoas pelos gerentes das outras áreas, capacitando-os a desenvolver e utilizar, de forma mais efetiva, as aptidões de seus subordinados, possibilitando a agregação de valor aos processos.

Os gerentes precisam desenvolver a capacidade de interpretação do comportamento humano, a fim de compreender a reação das pessoas, especialmente nos momentos de mudança, e saber como utilizar essas informações em tais circunstâncias. Assim, na perspectiva de Gonçalves (1997), a Gestão de Pessoas passa a ser vista, cada vez mais, como uma área estratégica que não deve ficar sob a responsabilidade de um único departamento ou divisão. As políticas de Gestão de Pessoas devem formular um conjunto estruturado de estratégias, programas e instrumentos de gestão integrados entre si e com as demais estratégias da organização. Nessa tarefa, deve analisar o ambiente externo (gestão pública, planejamento, economia e legislação), o ambiente interno (estratégias, processos, qualidade, marketing de produtos e serviços, finanças, custos, gestão de pessoas e de projetos) e as habilidades comportamentais dos gestores (liderança, administração do tempo, de conflitos, formação e desenvolvimento de equipes).

Um dos papéis da Gestão de Pessoas é desenvolver estratégias para o comprometimento dos trabalhadores com os objetivos organizacionais, utilizando sua efetiva participação como catalisador das mudanças necessárias ao alcance de um estágio mais avançado nas organizações. Cabe à Gestão de Pessoas a iniciativa de, junto com a direção da empresa, fazer transição do estilo de gerenciamento tradicional, autocrático e burocrático para o estilo de gerenciamento mais democrático. Esse sistema gerencial requer maior participação dos funcionários, mas opta, muitas vezes, pela redução de mão de obra, entendida não somente como diminuição de custos, mas também como redutor da instabilidade causada pela interferência humana nos processos.

4 - O Novo Trabalhador

Nessas novas condições, as empresas encontram-se diante de inúmeros desafios. Para garantir sua capacidade de competir e sobreviver no mercado com exigências internacionais, constantemente, procuram inovar em tecnologia ou em novos modelos de gestão, proporcionando, assim, maior integração com seus clientes, fornecedores, funcionários e acionistas. Tal processo visa o desenvolvimento e o aperfeiçoamento das pessoas.

O processo de inovação, muitas vezes, leva à mudança no desenho organizacional (KILIMNIK, 1997) por meio da descentralização produtiva, que permite aperfeiçoamento das atividades e serviços específicos, do achatamento das estruturas hierárquicas, da desintegração vertical, que reduz a cadeia de atividades e da focalização nas competências específicas da empresa, da terceirização. A organização passa a ser orientada para processos (GONÇALVES, 1997), que permitem melhor alinhamento aos objetivos e melhor desempenho para direcionar as atividades, orientando-a para a satisfação das necessidades do mercado e dos clientes. A dependência da estrutura organizacional à estratégia da empresa, que é moldada em grande parte pelas condições do ambiente externo, foi enfatizada ainda por CHANDLER (1990). O processo da formação da estrutura da empresa moderna vai além dessa visão contingencial e implica na interdependência em duas direções que facilitam o processo de aprendizagem organizacional e maior flexibilidade da empresa.

Mudanças para a Gestão de Pessoas – Neste novo século, observa-se que a empresa moderna promove uma verdadeira revolução nos princípios tradicionais do desenho organizacional, motivada pela mola-mestra dos resultados financeiros. Tais modificações afetam inúmeros aspectos da vida humana como saúde, relações sociais, economia, tecnologia e política, sejam em países desenvolvidos ou em desenvolvimento.

Com as novas tecnologias e a nova visão negocial, surgirão profissionais que, ao perder o status do emprego estável, deverão ser apoiados adequadamente, para que não percam a cultura e o clima organizacional necessários ao alcance dos níveis de produtividade esperados. A função de pessoal deve desenvolver novas competências gerenciais, tanto para consumo próprio como para o enfrentamento de um processo de gestão de mudança continuada, em que o plano de carreira deixa seu ar mais sisudo e torna-se flexível o bastante para que novas lideranças sejam desenvolvidas nesse novo ambiente.

Existem várias técnicas de motivação de empregados, como: criar canais de comunicação fáceis de usar, promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo, reconhecer publicamente um trabalho bem feito, aprender com todos sobre aquilo que os motiva e quais atividades que desenvolvem em tempo livre. Outras maneiras eficazes de mantê-los motivados são: reconhecer suas necessidades pessoais, usar o desempenho, as contribuições ao trabalho em equipe e a apresentação de novas ideias como base para uma eventual promoção.

Assim, a Gestão de Pessoas tem importante papel na motivação dos empregados, direta e indiretamente. De forma indireta, por meio do treinamento e da preparação dos gerentes na utilização adequada das ferramentas, supervisionando o seu uso. Sua atuação direta faz-se pelo próprio desenvolvimento dessas ferramentas além da criação de uma política de salários e um plano de carreira para estimular os empregados.

As organizações adquirem novas posições, regulam e desenvolvem novas formas de viver e de trabalhar, assim como instâncias de socialização dos diversos atores que as compõem e as estruturam.

A transformação do sistema empresarial se processa sob o signo da modernização tecnológica nos países desenvolvidos.

O que muda, entretanto, não é apenas o aspecto tecnológico, no que se refere a equipamentos e materiais. Trata-se de transformação mais profunda, que muda radicalmente os modos de funcionamento do sistema empresarial: as condições de produção, a relação com os mercados, a visão, e o tratamento com os trabalhadores. Nesse contexto, os antigos modos de produção não são mais eficazes: novos modelos de gestão se implantam.

As palavras-chave desse novo discurso são: integração, abordagem sistêmica dos modos de produção, horizontalidade dos procedimentos e das comunicações, descentralização das estruturas e das decisões. A combinação das funções de fabricação, manutenção e qualidade fazem “descer” os objetivos econômicos até o “chão de fábrica”, sendo diretamente abertos à flutuação dos mercados.

Implicam também mudanças na forma, conteúdo e natureza do trabalho a partir do fenômeno da globalização e da reestruturação produtiva, denotando maior exigência na análise de suas consequências para as organizações, para a administração e para os trabalhadores.

1 - O trabalho e as Mudanças no Cenário Produtivo Mundial

Na década de 1970, intensificam-se as iniciativas de automatização microeletrônica das fábricas, mas é na década de 1980 que esse processo se consolida. As máquinas são implementadas para a substituição de tarefas repetitivas e mecânicas que até então eram realizadas pelos operários.

Dentro desse novo contexto, as organizações precisam adaptar-se às exigências de um mercado que, além de se inserir em uma competitividade internacional, estava estrangulado pela redução de consumo e de gastos governamentais. As empresas que querem sobreviver precisam, cada vez
mais, garantir a aceitação de seus produtos segundo diferenciais competitivos.

Técnicas de gestão surgidas no final de 1970/80 difundem-se a exemplo da experiência da Terceira Itália e do Toyotismo no Japão e ganham espaço. Independentemente da discussão sobre a possibilidade de ter ocorrido uma ruptura e superação do modelo taylorista-fordista ou não, ficam evidentes algumas mudanças ocorridas no processo produtivo. Ressalta-se, entretanto que, dependendo do setor de atuação, do tipo de empresa, do país em que se localiza e do montante de investimentos, há diferenças de intensidade dessas transformações para cada caso, como salientam ANTUNES (1995), PIMENTA (1997) e FLEURY & FLEURY (1997).

Essas modificações na forma de gestão da força de trabalho acabam por definir um novo tipo de trabalho e trabalhador. O trabalho não se restringe exclusivamente à produção repetitiva de tarefas fragmentadas e pré-definidas. Ao contrário, ele engloba, em um mesmo cargo, tarefas diferentes que exigem conhecimento de mais de uma operação e pode demandar a habilidade de controle de mais de uma máquina. O trabalho já não pode ser prescrito como antes, em função das linhas flexíveis de produção, em que ele necessita ser um constante alvo de inovações. Em alguns casos, em dias diferentes, o funcionário executa tarefas diferentes. O trabalhador deve tornar-se um funcionário polivalente ou multifuncional. A subjetividade do trabalhador constitui-se em um elemento importante para a criatividade e a mudança no ambiente produtivo. Deve agir de forma cooperativa com os demais funcionários e ser comprometido com o processo produtivo. Agrega-se a necessidade de um trabalhador que utilize sua inteligência e sua capacidade a favor do processo produtivo e não apenas se utiliza um elenco restrito de habilidades, como anteriormente, no modelo taylorista-fordista.

Desse novo trabalhador é exigido que dedique todo seu esforço para os objetivos organizacionais. Entretanto, é por meio das mudanças na gestão das pessoas que esse processo é implementado. O trabalhador passa a ser percebido como uma chave importante para o aprendizado e inovação da organização (FLEURY & FLEURY, 1997). Além disso, o trabalho em grupo passa a ter maior importância do que o trabalho individual e, por isso, a compreensão dos aspectos culturais passa a ser um ponto fundamental na gestão das pessoas.

A gestão das pessoas ganha uma conotação estratégica, ao mesmo tempo em que se torna complexa. Ela passa a servir como forma de canalizar a produção e a força de trabalho para a construção de uma empresa voltada para inovação, flexibilidade, criatividade, mudança e renovação, garantindo competitividade no contexto instável. Ao mesmo tempo, vê-se na difícil tarefa de ter que lidar com aspectos tais como trabalho em equipe, subjetividade do trabalhador, cultura organizacional, dentre tantos outros, destinados à consecução dos objetivos empresariais.

A cultura brasileira identifica valores e símbolos que agregam um povo em torno das concepções de nacionalidade e cidadania. Isso só é possível na medida em que se resgatam, historicamente, elementos que conduzem a essas concepções e as relacionam com traços identificáveis dessa cultura, nas ações e comportamentos dos indivíduos na sociedade.

Entendemos que a cultura nacional dá suporte e sustentação para que as instituições criem, modifiquem ou reforcem os valores e símbolos conforme seus objetivos. Por outro lado, adventos como a globalização e a mudança da centralidade do trabalho (como eixo norteador e formador da cultura), possibilitam a coexistência de uma pluralidade de concepções que atribui sucesso às organizações que sabem valer-se da flexibilidade e, assim, criam uma identidade diferente das demais. São essas novas características organizacionais que têm posto em foco a cultura brasileira e, mais especificamente, os valores e símbolos que apregoam como se constituíram e como se inter-relacionam com os demais elementos de seu ambiente.

O contexto socioeconômico enfrentado pelas empresas neste final de século caracteriza-se pela sua velocidade de transformação. A revolução tecnológica obriga as empresas a se adaptarem rapidamente e de maneira satisfatória a ambientes em ininterrupta modificação. Assim, as organizações buscam compreender a si mesmas, com o intuito de transformar essa compreensão em fator de adaptação e criação de uma atmosfera propícia à inovação, ao incremento da produtividade, reforçando seus pontos fortes e buscando a superação das deficiências eventualmente detectadas.

No cenário futurístico do novo modelo de organização virtual, entra em xeque a própria gestão de pessoal, vista como detentora de papel estratégico na construção de universo simbólico que visa aproximar e
integrar, e que é organizada segundo os mesmos paradigmas que orientam a formação dos setores produtivos.

As rotinas não deixarão de existir, só que a Gestão de Pessoas terá novos papéis a desempenhar na motivação para o trabalho, dentro de um contexto situacional, fazendo com que os empregados se sintam capazes de dirigir seu próprio destino, sem exercer funções manipulativas e despersonalizadoras. E, desse modo, contribuir para a administração do século XXI, conforme AKTOUF (1996: 238-244), preparando pessoas comprometidas e bem pagas para se tornarem seres pensantes e inteligentes que, mais do que nunca, serão essenciais para o alcance de melhor rentabilidade das organizações.

A análise de HOBSBAWN (1995) sobre fatos históricos ocorridos entre 1914 e 1990 em nível mundial, leva à perspectiva que esse período não tem demonstrado qualquer sinal de estabilização ou tendência de equilíbrio.

Para o autor, o século acaba em problemas, impacto de um cenário de incerteza tem acarretado profundas modificações nas organizações e no sistema produtivo. Além disso, a globalização econômica acelerou significativamente o ambiente empresarial, ligando o mercado mundial e integrando cada produtor ao sistema internacional.

A melhoria no produto fabricado pode ser obtida mais rapidamente que a melhoria da gestão das pessoas. Uma das linhas de pensamento contemporâneo busca o diferencial competitivo para as organizações por meio da Gestão de Pessoas, uma vez que somente com as mudanças comportamentais podem-se alcançar alguns patamares ideais (dos quais a flexibilidade faz parte). Em decorrência de tais transformações, houve uma mudança nas funções das empresas, que vêm sendo obrigadas a assumir novas responsabilidades, especialmente ligadas ao campo da cidadania e da busca da qualidade de vida na sociedade.

A organização passa a ser, portanto, considerada além de seu espaço tecnológico e/ou econômico, para revelar-se como espaço social. A ampliação do espaço organizacional no âmbito da sociedade é fruto da própria conjuntura na qual ela se insere, marcada em particular pela abertura das relações empresariais (não basta só produzir, é necessário se relacionar nas esferas exteriores aos muros da organização). Nesse sentido é que se pode afirmar que essas organizações atuam de modo a estruturar “sujeitos do trabalho”. Na visão de WIGLEY (1994), citada em FONSECA (1997), “além de concentrar a atenção nas edificações existentes no parque fabril, é necessário associá-las (as organizações) a premissas sócio-político-pedagógicas determinadas, que as colocam como (...) garantia cultural de uma série de qualidades e valores, como a ordem, a estabilidade, a segurança, o controle, a delimitação, o enclausuramento (...) (WIGELY, 1994:241)”

Falar de interioridade e de subjetividade remete à questão da construção da realidade psíquica. A realidade psíquica é fruto da internalização das imagens dos outros e de si próprio. Esta realidade se constrói em fases correspondentes aos estágios de desenvolvimento do indivíduo.

O desenvolvimento afetivo e cognitivo passa de uma predominância da projeção a uma predominância da internalização, mesmo se tratando sempre de dois mecanismos concomitantes do nosso imaginário. Quando se fala da realidade interior, deve-se, portanto, entender que o que o sujeito internaliza e interioriza não são seus pais reais, não são fatos como eles chegam ou existiram na realidade objetiva externa, são imagos de seus pais que são, por um lado, o resultado da projeção de seus próprios fantasmas arcaicos, e por outro lado resultado da introjeção dos objetos que, mesmo quando o sujeito tem deles uma visão realista, conservam sempre uma certa dimensão fantasmática (LAPIERRE, 1993).

O processo de tomada de decisão organizacional e as práticas gerenciais são envolvidos pela objetividade e pela subjetividade, mesmo que haja uma tendência em negar a interioridade presente nas ações.

No espaço da organização, torna-se imprescindível a adoção de estratégias que disciplinem a força de trabalho. Entretanto, essa disciplina é garantida não mais por ações coercitivas, mas pela “adesão e interiorização de regras (...) [em que] (...) elementos tradicionais de controle estão ultrapassados pela força da adesão do pessoal aos princípios de base da empresa e pela fidelidade com que cada um os aplica”. (Lima, 1995)

Nesse sentido, a educação e a mídia aparecem como principais formas de persuasão.

Na construção da subjetividade, da identidade e, até mesmo da cultura, a mídia é um fator de peso. A velocidade da informação e a força da imagem, que atualmente podem atravessar distâncias em segundos, têm contribuído de maneira cada vez maior para o estabelecimento de padrões de conduta.

Assim, nas organizações, o que a mídia está buscando é a convergência simbólica, ou seja, dizer aquilo que ressoa nas pessoas e, quando o assunto é publicidade, motivá-las à ação. Nessa perspectiva, compreender o funcionamento da mídia em relação à subjetividade é importante para compreender a construção do projeto em relação ao ambiente organizacional.

Torna-se cada vez mais comum, nas organizações, adotar políticas de recursos humanos que valorizem o aprendizado, o desenvolvimento de capacitações e habilidades pessoais, por meio de recompensas econômicas associadas a recompensas simbólicas, modelos de descentralização e competição entre colegas, aumento do fluxo de informações, intelectualização de tarefas e, sobretudo, controle pela adesão e interiorização de regras ao invés da imposição concreta de ordens e proibições.

O modelo de Gestão de Pessoas que emerge da busca em absorver e integrar as pessoas como sujeitos de si mesmos, pode assegurar uma nova condição de trabalho e, até mesmo, um novo modelo de organização.

Entretanto, o processo é mais complexo do que aparenta. Delimitar as fronteiras da subjetividade, seja incorporando, seja estimulando, seja criando, é um movimento que envolve riscos de ordem não apenas psicológicas. As regras do jogo não são claras, tampouco os resultados que podem surgir da tentativa de gerenciar o que há de mais íntimo nas pessoas.

Essas questões não invalidam os esforços que vêm sendo empreendidos para humanizar as relações de trabalho. Por intermédio da administração de recursos humanos, baseada nessa nova ótica, procura-se garantir a manifestação da subjetividade no processo de trabalho. Para isso é necessária a articulação entre a ressonância simbólica, de uma parte, e o espaço da palavra de outra parte. O grande desafio para os gestores nesse início de século é: respeitar a individualidade e a interioridade das pessoas, ao mesmo tempo em que as incorpora aos objetivos organizacionais traduzindo-se em novo ambiente e em novas relações interpessoais e produtivas.

A subjetividade aparece como fator de relevância do saber no contexto produtivo atual, pois estabelece à demarcação de um limite, sendo este a “impossibilidade de colocar entre parênteses a experiência e a vida dos homens que trabalham.” (SANTOS, 1997). É ela que dá sentido à função do trabalhador enquanto papel social e permite a sua participação de forma mais interativa e produtiva, gerando benefícios recíprocos para a realização do indivíduo e os resultados que a empresa almeja. Por tanto tempo desconsiderada, quando não completamente ignorada pelos gestores da organização, a subjetividade é uma dimensão cada vez mais integrada à nova lógica organizacional, pois o trabalhador que simplesmente cumpria normas e instruções cegamente parece ter definitivamente perdido seu lugar, abrindo espaço para a proliferação de questionamento a respeito do trabalho e das formas de melhorá-lo. Isso pressupõe um novo profissional
que enfatiza seu lado subjetivo ao invés de encobri-lo.

A década de 1960 trouxe intenso conflito a muitos elementos da sociedade. À medida que as atitudes correspondentes a uma sociedade industrial amadureciam, começaram a desmoronar-se em vista dos novos paradigmas da sociedade do conhecimento pós-industrial, teve início uma transformação de atitudes em massa.

A essência dessa revolução se faz em torno da liberação do potencial humano e constitui um resultado direto do crescimento da importância do capital humano na economia e do papel do computador e da tecnologia nas comunicações. A educação constitui uma experiência de libertação, que desenvolve o conceito de que a liberdade é um pré-requisito para uma efetiva disseminação dos conhecimentos e desprendimento das energias criativas.

Um novo cenário vem se consolidando no mundo do trabalho. Transformações tecnológicas, estruturais e econômicas exercem grandes impactos sobre as pessoas e a gestão dessas dentro das organizações. Apesar de essas transformações terem atingido indiscriminadamente todos os setores socioeconômicos, especificamente no sistema fabril de produção encontram-se características marcantes desse processo. Essas características sugerem a necessidade de novas concepções e abordagens sobre organização/empresa, trabalho e trabalhador, tendo em vista a reestruturação do setor produtivo decorrente de todo esse processo de mudança.

No início da década de 1990, há um aprofundamento do neoliberalismo, tendo como pano de fundo a globalização, os movimentos de qualidade e o aumento da competitividade. O Setor de serviços cresce, absorvendo grande parte da mão de obra que está sendo liberada pelo setor fabril. A mão de obra feminina se insere fortemente no mercado de trabalho. Em decorrência do excesso de trabalhadores disponíveis, os mais velhos e os mais jovens encontram mais dificuldades de inserção no mercado de trabalho, sendo os primeiros considerados como incapazes de se adequar às novas exigências e os últimos, inexperientes.

Como consequência desse processo, a classe trabalhadora ficou enfraquecida em relação aos seus direitos. Com as novas formas de trabalho, a classe operária tornou-se heterogênea, fragmentada e complexa (ANTUNES, 1995).

Dentro desse novo contexto, as organizações precisam adaptar-se para as exigências de um mercado que, além de se inserir em uma competitividade internacional, estava estrangulado pela redução de gastos governamentais e pela redução do consumo. As empresas que querem sobreviver precisam, cada vez mais, garantir a aceitação de seus produtos segundo diferenciais competitivos.

As transformações não se restringem a esses movimentos de implementação e expansão da tecnologia. A estrutura das organizações assim como as gestões das forças produtivas é repensada a partir da constatação de que o sucesso empresarial não está associado às grandes organizações. O que garante a competitividade da organização é a capacidade de se adaptar às mudanças de mercado que pode ser traduzido por flexibilidade e à constante inovação e qualidade dos produtos, garantindo um contínuo diferencial competitivo (Tauille 1994).