Unidade 2 Módulo 5
Tela 1
Módulo 5 - Gerenciamento Estratégico

1 - Importância da estratégia empresarial

A respeito do Poder Estratégico, Sun Tzu esclarece:


Para um comandante hábil, o impulso é como o arco pronto para disparar; o momento certo é como o arco que lança a flecha, com precisão mortal. Portanto, um grande guerreiro cria o impulso e, no momento certo, lança suas tropas contra o inimigo como pedras rolando montanha abaixo. Sua vitória é uma questão de oportunidade e momento.

A respeito das Disposições Estratégicas, Sun Tzu afirma:


Os elementos da estratégia são: primeiro, medir; segundo estimar; terceiro, calcular; quarto, comparar e quinto, a vitória. O terreno gera medidas. As estimativas se baseiam em medidas. Os cálculos, em estimativas. As comparações, em cálculos. E a vitória, em comparações. Por isso, um exército vitorioso combate seus oponentes como um peso-pesado contra um peso-leve, ou como um grande rio correndo através de uma estreita garganta. Não pode ser parado. O sucesso na guerra é questão de posicionamento.


Tela 2
Módulo 5 - Gerenciamento Estratégico

As citações anteriores dizem respeito aos grandes guerreiros da Antigüidade, mas podem ser recontextualizadas no mundo atual e dirigidas aos modernos guerreiros, que são os empreendedores. Eles travam uma batalha na busca do sucesso e, para vencê-la, precisam lançar mão de armas como o gerenciamento estratégico.

A estratégia estabelece os parâmetros para a organização, definindo em que negócio ela está e a maneira pela qual competirá. Um dos papéis importantes da estratégia é o de fornecer o direcionamento do negócio.


Estratégia é o tema unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização.

A estratégia pode ser decidida em termos explícitos e até mesmo ser documentada. Entretanto, mesmo que a organização não articule uma estratégia, não significa que não a possua.

Revela-se a estratégia de uma organização pelas decisões que toma e pelas ações que executa. Para muitas organizações, a estratégia revelada pode divergir da pretendida.

Tela 3
Módulo 5 - Gerenciamento Estratégico

Por que é necessário ter uma estratégia?

Uma estratégia é necessária porque a organização deve levar em consideração milhares de variáveis externas que a afetam e entre as quais deve escolher. Essas decisões são tomadas por muitas pessoas, sob condições de incerteza e de informações incompletas.

Somente pela existência de uma estratégia compreendida por todos é que uma organização poderá alcançar a coerência nas decisões que toma, por intermédio de diferentes membros organizacionais e através do tempo.


A estratégia funciona como um conjunto de diretrizes e regras que atendem à tomada de decisão cotidiana.

Por outro lado, a estratégia também pode ser vista como forma de disciplina sobre a administração.

A administração das empresas, em grande parte, gira em torno da solução de casos imediatos (ações de curto prazo para “apagar incêndios”), na forma de controle de interrupções inesperadas no processo administrativo.

Sob essas condições estressantes, é essencial a manutenção de uma perspectiva, com relação às metas de longo prazo e aos meios pelos quais a organização será guiada na direção dessas metas.

A existência de uma estratégia, seja ela articulada em termos explícitos, ou esteja implícita nas mentes dos administradores, pode fornecer um ponto de referência para a organização. Tal ponto de referência funcionaria como disciplina sobre a busca desenfreada das oportunidades empresariais (metas).

Tela 4
Módulo 5 - Gerenciamento Estratégico

2 - Desenvolvimento da estratégia empresarial

A aplicação da estratégia às organizações empresariais está intimamente relacionada ao aumento da complexidade e da incerteza que as companhias enfrentam.

Podem ser identificados quatro estágios principais no desenvolvimento da estratégia empresarial.


Planejamento corporativo

Os anos 60 viram o planejamento em moda entre as economias de mercado capitalistas. Nacionalmente, a política econômica girava em torno do uso de modelos macroeconômicos para prever ciclos econômicos e da aplicação das políticas keynesianas de gerenciamento da demanda, para corrigi-los. Já nas organizações, o planejamento também era conduzido pela previsão. Com base nas previsões de demanda de médio prazo, os planos corporativos eram elaborados e delineavam metas estratégicas, projetavam vendas e investimentos, identificando oportunidades para o desenvolvimento de novos mercados, produtos e negócios.


Análise setorial e posicionamento competitivo

Com a primeira crise do petróleo, viu-se o fracasso das previsões econômicas e dos planos nelas baseados, tanto os nacionais como os corporativos. O resultado foi uma mudança de enfoque. A estratégia passou a estar relacionada menos com o planejamento da corporação e mais com o posicionamento da empresa para produzir lucro. A análise dos fatores determinantes que torna o setor atrativo estava associada às estratégias corporativas projetadas para reposicionar as carteiras de negócios da empresa por intermédio de diversificação, despojamento (processo de venda de bens e propriedades) e redistribuição interna dos fluxos de caixa entre empresas. O posicionamento entre empresas específicas era baseado na análise de determinantes de rentabilidade relativa entre as indústrias.


Exploração da análise estratégica específica da empresa

O problema das estratégias baseadas nas análises setoriais e o posicionamento do mercado estimularam as empresas a adotar posicionamento similar. Na indústria petrolífera, a maioria das empresas se diversificou em carvão e minérios. Quanto aos serviços bancários, à corretagem de valores e aos seguros, as empresas líderes procuraram ser fornecedoras diversificadas de serviços financeiros. Nas indústrias siderúrgicas, petroquímica, naval e automobilística, as empresas batalharam pela liderança do market share e pelas supostas vantagens de lucro que tal liderança conferia. Em todos esses casos, qualquer rentabilidade inerente, que pudesse ter sido associada à estratégia recomendada, foi dissipada por meio do excesso de investimento e da intensa competição entre as empresas pelas posições estratégicas similares. O resultado foi um estímulo para que as empresas procurassem posições únicas de vantagem competitiva baseadas na exploração de seus recursos e de suas capacidades específicas. Um segundo resultado foi o reconhecimento de que, para sustentar a vantagem competitiva no decorrer do tempo, as estratégias das empresas precisam levar em conta a necessidade de atualizar e aumentar seus recursos e capacidades.


Planejamento financeiro

Durante os anos 50, o principal problema das grandes empresas era o da necessidade de controle sobre os negócios que aumentavam em tamanho e diversidade. O planejamento orçamentário, combinado com a aplicação da análise de DCF – Discounted Cash Flow (Fluxo de Caixa Descontado) às propostas de investimento, conseguiu estabelecer uma estrutura na qual as matrizes podiam exercer controle eficaz sobre suas atividades empresariais.

Tela 5
Módulo 5 - Gerenciamento Estratégico

3 - Estratégia, sucesso empresarial e lucratividade

Princípio fundamental do estudo do gerenciamento estratégico:


Por meio da elaboração e da implementação de estratégias eficazes, é possível aumentar o desempenho empresarial.

A estratégia fornece estabilidade de direção e orientação coerente, enquanto permite a flexibilidade de adaptação às circunstâncias em mudança.

Características principais das estratégias bem sucedidas:

A combinação dessas quatro características, em geral, está presente nas estratégias que se revelam eficazes.


Implementação eficaz

A mais brilhante das estratégias será inútil se não for implementada de maneira eficaz. Para executar a estratégia, a implementação eficaz exige o estabelecimento de liderança, uma estrutura organizacional e sistemas de gerenciamento que induzam ao comprometimento e coordenação de todos os empregados e à mobilização de recursos.



Análise do ambiente competitivo

É básico para o sucesso de uma organização a capacidade de identificação das necessidades comuns dos consumidores na sociedade.


Avaliação objetiva dos recursos

É o reconhecimento dos recursos básicos e das capacidades que possui. Isso inclui a reputação da organização e das marcas de seus produtos, a capacidade de motivar os funcionários, a eficiência na administração das relações com os fornecedores e a capacidade de administrar e controlar a qualidade.


Metas simples de longo prazo

A base para a estratégia de qualquer organização deve ser a clareza das metas. A menos que haja consenso e coerência com relação às metas, a estratégia será incapaz de fornecer estabilidade e unidade de direção.

As metas devem ser claras e coerentes em termos de responsabilidades para com acionistas, empregados e clientes.

Tela 6
Módulo 5 - Gerenciamento Estratégico

A meta principal da estratégia é levar o empreendimento ao sucesso e, conseqüentemente, obter lucro.


O lucro é o resíduo que fica depois de cobrir todos os custos da empresa, sendo o ganho que reverte para os proprietários.

No caso da companhia de capital aberto, o valor de mercado das ações é o valor atual do retorno antecipado sobre elas. Portanto, se uma firma pretende agir visando os interesses de seus acionistas por meio da maximização do patrimônio do acionista, isso significa a maximização dos lucros no decorrer do tempo.

Existem duas fontes de lucratividade “superior”:

1) a empresa pode estar envolvida numa atividade que, devido à atratividade das circunstâncias, obtém retorno acima do nível competitivo;
2) qualquer que seja o nível de lucratividade no seu setor, a empresa pode obter um índice superior de retorno devido à vantagem competitiva que mantém, em relação aos seus concorrentes.

Tela 7
Módulo 5 - Gerenciamento Estratégico

As fontes de rentabilidade correspondem intimamente às questões decisivas, que precisam ser respondidas para definir e descrever a estratégia da empresa.

A questão fundamental da empresa é:

  • “Como ganhamos dinheiro?”. Desta questão decorrem outras duas:
    • “Em que negócio estamos?” (ou deveríamos estar?) e, dentro desse negócio,
    • “Como estamos competindo?” (ou como deveríamos estar?).

As respostas a essas perguntas definem os dois principais níveis de estratégia da empresa:

Referidos níveis de estratégia também correspondem à estrutura organizacional da corporação multiempresarial típica. A estratégia corporativa é de responsabilidade da matriz. A responsabilidade primária pela elaboração da estratégia empresarial é atribuída a cada uma das divisões. Finalmente, as estratégias empresariais são articuladas em detalhes e implementadas por meio de estratégias em nível funcional.



A estratégia empresarial refere-se aos meios pelos quais a empresa busca vantagem competitiva em cada um de seus negócios mais importantes.



A estratégia corporativa refere-se às decisões relativas aos negócios em que a empresa deve entrar ou sair, e a forma como deve distribuir os recursos entre os diferentes negócios em que está envolvida.

Tela 8
Módulo 5 - Gerenciamento Estratégico

4 - Gerenciamento da estratégia

O gerenciamento estratégico refere-se não só à elaboração de estratégias vencedoras; é também intimamente envolvido com sua implementação.

Embora o gerenciamento estratégico esteja tradicionalmente associado ao trabalho de administradores de primeiro escalão, as estratégias mais eficazes são aquelas que permeiam toda a organização e tornam-se parte integrante de sua cultura.

Estratégias eficazes não resultam apenas da “intuição empresarial”, do conhecimento íntimo de uma empresa específica e do negócio no qual ela opera.


Estratégias eficazes refletem princípios gerais.

Existem conceitos e técnicas que trazem ordem e eficácia ao processo de elaboração da estratégia. Eles podem oferecer uma percepção esclarecedora das fontes de sucesso em diferentes negócios e os pontos positivos e negativos de empresas diferentes.

A necessidade de uma abordagem analítica para elaboração de estratégias, com base num profundo conhecimento e compreensão da empresa e de seu ambiente, é destacada pelo aumento dos desafios que os gerentes enfrentam, tais como:

  • o aumento da concorrência, que tende a intensificar-se à medida em que a economia mundial se contrai e as companhias buscam cada vez mais novas fronteiras para o seu setor;
  • as questões ambientais, sociais, políticas e éticas, dotadas de novos critérios e restrições e que acrescentam complexidade à tomada de decisões.

O resultado é que os gerentes estão, constantemente, diante de dilemas que devem ser resolvidos.

Tela 9
Módulo 5 - Gerenciamento Estratégico

A existência de uma estratégia básica, segura e bem articulada, desempenha papel cada vez mais importante para os rumos das empresas. Elas precisam, cada vez mais, ter simbolismo, ser humanizadas e vivas, agindo com duplo planejamento - hoje para amanhã - e com a integração de todos os seus segmentos.

A proposta que será apresentada a seguir diz respeito à ação. Não se trata de um conjunto de soluções para problemas empresariais e sim de uma estrutura de análise organizada, objetiva e projetada para promover o sucesso empresarial num ambiente dinâmico.


Seqüência de gerenciamento estratégico MOST:

Mission - Missão
Objective - Objetivo
Strategy - Estratégia
Tactic - Tática

A seqüência MOST envolve um processo de aumento do grau de especificação. Ela começa com metas organizacionais globais, articula essas metas numa forma orientada para a ação, identifica a estratégia e o objetivo que essa estratégia procura alcançar e, finalmente, especifica a tática adequada.

Missão
Objetivo
Estratégia
Tática
Descrição
Ambição da empresa
Distribuição de recursos
Ação
Atitude
Padrão de medição de desempenho
Criação da vantagem competitiva
Manobra de batalha


Embora a declaração de missão cubra metas de identidade, direção e desempenho básico, essas diretrizes são tipicamente qualitativas e sem vínculo com o tempo.

O delineamento de objetivos implica a tradução da declaração de missão para alvos organizacionais mais precisos. Os objetivos enfocam o desempenho, especialmente o desempenho mensurável. Portanto, enquanto a declaração de missão incorpora a filosofia, o conceito e as ambições do negócio, os objetivos da organização tendem a ser quantitativos.

As vantagens do estabelecimento de objetivos específicos, mensuráveis e relacionados a períodos de tempo específicos incluem:

• Os objetivos atuam como alvos que “esticam” a organização. Para que um objetivo aumente o desempenho, ele deve promover o comprometimento de todos os membros da organização, estabelecendo um alvo significativamente além do nível de desempenho atual; mas o desempenho visado deve ser exeqüível.

• Os objetivos podem reduzir conflitos e facilitar os intercâmbios e compromissos entre os objetivos secundários. Assim, o estabelecimento de metas claras de rentabilidade, em termos de retorno sobre o patrimônio líquido e retorno sobre o capital empregado, proporciona um centro de atenções para a solução de questões controversas, tais como o despojamento de uma divisão que tenha mau desempenho, o nível apropriado dos gastos e a adequação de um empreendimento com grande ampliação da capacidade. De maneira similar, os objetivos corporativos claros podem proporcionar um critério de desempenho global, em relação ao qual substituições e compromissos podem ser feitos entre desejos conflitantes de eficiência e a segurança do emprego, entre gastos com marketing e contenção de custos e entre crescimento por aquisição e o índice de endividamento.

Ao estabelecer objetivos, a organização elabora métodos mensuráveis para o cumprimento de sua missão. Estabelecidos os métodos, os objetivos também fornecem uma escala de monitoramento de desempenho. Além disso, oferecem um elo de comunicação por toda a organização. O processo de estabelecimento de objetivos pode provocar um diálogo que resulta em todos estarem mais bem informados a respeito das várias divisões, dos departamentos e das funções da companhia e do potencial para a melhoria do desempenho.


A estratégia identifica as abordagens a serem utilizadas para se alcançarem os objetivos.

A estratégia da empresa deve responder às perguntas básicas, já mencionadas anteriormente:

• Em que negócio estamos?
• Como competiremos dentro desse negócio?
• Por quais meios nossa estratégia será implementada?

As decisões estratégicas fundamentais referem-se aos recursos da empresa. Enquanto os pronunciamentos da alta administração ou a carta do presidente para os acionistas articulam a estratégia pretendida, o guia mais seguro para a estratégia emergente são as ações da empresa quanto ao emprego dos recursos. Tais ações referem-se a:

• distribuição de investimento por área de negócios, por região e por projeto;
• aquisições e despojamentos que a empresa tenha feito;
• gastos com publicidade, fábricas e equipamentos;
• tipos de gerentes que estão sendo contratados e a sua colocação na companhia.


Tática é a ação, procedimento e manobra – conjunto de elementos que entram nas batalhas competitivas vencedoras. As decisões táticas referem-se a toda variedade de decisões funcionais cotidianas que os gerentes tomam na organização.

Em termos de gerenciamento estratégico, o importante, no final, é saber até que ponto essas decisões táticas envolvem a definição e a implementação da estratégia. A elaboração da estratégia é, em si mesma, uma atividade abstrata e, no final, sem sentido. Se a estratégia deve atingir o propósito de produzir um desempenho superior, irá então resultar em ação. O importante aqui é o elo entre a elaboração da estratégia e sua implementação, por meio de decisões e ações táticas de cada membro da organização. Esse elo é fornecido pelos mecanismos de coordenação e controle da empresa.

É essencial que seja reconhecido o papel decisivo dos processos de implementação, inclusive o papel da administração de recursos humanos na forma de incentivos, treinamento e processos de socialização, sistemas de informação e comunicação e sistemas de controle estratégico, financeiro e operacional.


A missão articula o que a empresa é e o que procura alcançar.

A missão não é um conceito, mas uma declaração: a declaração de missão de uma empresa fornece a enunciação das metas gerais para os temas principais da sua estratégia, assim como representa a declaração mais ampla dessa estratégia. Por ser considerada uma declaração de identidade e de direção de longo prazo da empresa, é importante que a missão proporcione orientação enquanto não restringir a oportunidade e a flexibilidade.

A principal finalidade de uma declaração de missão é a comunicação. Na medida em que uma das principais finalidades da estratégia é a criação de consenso dentro da organização, quanto à orientação geral que ela vai obedecer e quanto ao que está procurando alcançar, a declaração de missão pode ser vista como uma base para o entendimento comum.

Entretanto, a experiência de praticamente todas as empresas que têm adotado declarações de missão indica que o valor principal de uma declaração de missão, como veículo de facilitação de consenso, não está na transmissão da declaração, mas na sua elaboração.

Para muitas empresas, a tarefa de elaborar uma declaração de missão envolve processo de comunicação e debate aberto e intenso, que demonstra ser um mecanismo poderoso para se atingir consenso em relação às suas metas, aos seus valores e à sua identidade.


Tela 10
Módulo 5 - Gerenciamento Estratégico

Resumo

O empreendedor deve estar preparado para desenvolver seu negócio e gerenciá-lo de forma estratégica. A estratégia é fundamental para que a organização funcione de forma unificada, com ações e decisões coerentes, umas com as outras e com as metas do empreendimento.

Os quatro estágios do desenvolvimento estratégico empresarial são: planejamento financeiro, com o estabelecimento de uma estrutura na qual as matrizes exercem controle eficaz sobre suas atividades empresariais; planejamento corporativo, conduzido pela previsão e delineamento de metas estratégicas; análise setorial e posicionamento competitivo visando produzir lucro; exploração da vantagem estratégica específica da empresa, levando em conta a necessidade de atualizar e aumentar seus recursos e capacidades.

Dentre as características das estratégias bem sucedidas, destacam-se como principais: traçar metas de longo prazo simples, consensuais, claras e coerentes; análise do ambiente competitivo pela identificação das necessidades comuns dos consumidores; avaliação objetiva dos recursos humanos e de controle dos produtos e, finalmente, implementação eficaz que exige liderança, estrutura organizacional e sistemas de gerenciamento que induzam ao envolvimento de todos os empregados à mobilização de recursos.

O lucro, conseqüência final da estratégia bem sucedida, é o ganho que reverte para o empreendedor depois de cobertos todos os custos da empresa. Depende do ramo da atividade e da vantagem competitiva do empreendimento.

O gerenciamento estratégico refere-se não só à elaboração de estratégias corporativas e empresariais vencedoras, mas também está intimamente relacionado com sua implementação. Estratégias eficazes refletem princípios gerais.

Uma estrutura de análise organizada, objetiva e projetada para promover o sucesso empresarial num ambiente dinâmico é a seqüência de gerenciamento estratégico MOST (Missão, Objetivo, Estratégia e Tática).


Unidade 3 Módulo 1
Tela 11
Modulo 1- Plano de Negócios

1 - A importância do plano de negócios


“O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustentam a empresa”. (Dornelas)

A elaboração do plano de negócio envolve um processo de aprendizagem e auto-conhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios.

A composição das seções do plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico.

Um plano de negócio para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando, talvez, dez a quinze páginas.

Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até serem menores que uma única página de papel. Mas para chegar ao formato final, geralmente são feitas muitas versões e revisões do plano até que esteja adequado ao público alvo.

Tela 12
Modulo 1- Plano de Negócios

Três aspectos-chave devem sempre estar focados em qualquer plano de negócio. São eles:

1. Em que negócio você está?
2. O que você (realmente) vende?
3. Qual é o seu mercado-alvo?


“Um negócio bem planejado terá mais chance de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições”. (Dornelas).

O plano de negócio é parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento.

A falta ou falha de planejamento adequado do negócio acarreta fracassos que poderiam ser evitados. Essas falhas podem acontecer devido, por exemplo, a armadilhas no gerenciamento do dia-a-dia das empresas, principalmente as de pequeno porte.

Falta de experiência
Atitudes erradas
Falta de dinheiro
Localização errada
Expansão inexplicada
Gerenciamento de inventário impróprio
Excesso de capital em ativos fixos
Difícil obtenção de crédito
Uso de grande parte dos recursos do empreendedor.

Não existem fórmulas para precaver-se dessas armadilhas. Os empreendedores, para evitá-las, devem investir sempre na capacitação gerencial contínua, na aplicação dos conceitos teóricos para que adquiram a experiência necessária e na disciplina do planejamento periódico das ações que devem ser implementadas na empresa.


Tela 13
Modulo 1- Plano de Negócios

O planejamento é uma técnica que transforma sonhos em realidade.


Veja o que dizem os autores Pinson & Jinnet (1996):

"Pelo menos três fatores críticos podem ser destacados no conceito de planejamento:

1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua idéia a investidores, bancos, clientes etc.

2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negócio da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio.

3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócio. A maioria são micro e pequenos empresários que não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc.. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em um plano de negócios."

O planejamento é uma ferramenta de gestão que pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor, seguindo o caminho lógico e racional.

Apenas razão e raciocínio lógico são suficientes para determinar o sucesso do negócio?

É evidente que não!

Se assim ocorresse, a arte de administrar não seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser seguidos por todo empreendedor.

A arte estará em como o empreendedor traduzirá esses passos, realizados racionalmente, em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a ele.

E o que se espera de um plano de negócio?

Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas idéias em uma linguagem compreensível para os leitores do plano de negócio e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.

Tela 14
Modulo 1- Plano de Negócios

Qual é a hora de usar um plano de negócios?

O plano de negócio é uma ferramenta que se aplica:

• no lançamento de novos empreendimentos;
• no planejamento de empresas maduras.

A maioria dos planos de negócios resumem-se a textos editados sobre um modelo predeterminado e que não convencem ao próprio empreendedor; por isso, falham, o que leva muitos a pensar que o plano de negócio não serve para nada ou não é uma ferramenta eficiente.

Geralmente, os planos de negócios são escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso em uma incubadora de empresa, solicitação de bolsas ou recursos financeiros de órgãos do Governo. Costumam ser feitos apenas para esses fins, às pressas, sem muita fundamentação.

É preciso ter em mente que o Plano de Negócio deve ser o cartão de visitas do empreendedor. O plano de negócios depois de concebido não pode ser esquecido.

O plano de negócio é uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos. Essa ferramenta deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico.

Todo plano de negócio deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras básicas. Essas regras não são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao público-alvo do plano de negócios em questão.

É comum que o plano de negócio seja elaborado focalizando apenas o aspecto financeiro.

Além do aspecto financeiro, indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e operacionais são igualmente importantes, pois esses fatores mostram a capacidade da empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro.

Tela 15
Modulo 1- Plano de Negócios
2 - Estrutura do plano de negócio


Não há uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócio.

Cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de plano de negócio que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Uma empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo.

Qualquer que seja a empresa, seu plano de negócio deve possuir um mínimo de seções de modo a proporcionar um entendimento completo do negócio.

Essas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor entender:

• como a empresa é organizada;
• seus objetivos;
• seus produtos e serviços;
• seu mercado;
• sua estratégia de marketing e
• sua situação financeira.

Tela 16
Modulo 1- Plano de Negócios

Assim como há diferentes tipos de empreendimento, também há diferentes estruturas possíveis para a confecção de um plano de negócio. Veja algumas delas e lembre-se de que:


Cada uma das seções apresentadas deve ser abordada sempre visando à objetividade, sem perder a essência e os aspectos mais relevantes a ela relacionados.

Nas estruturas a seguir, a orientação sobre o conteúdo das seções será desenvolvida apenas na Estrutura 1. Nas demais, será apresentado apenas o roteiro das estruturas do plano de negócio, já que o conteúdo das mesmas deve seguir as mesmas regras e sugestões listadas em cada seção da Estrutura 1.

ESTRUTURA 1: essa estrutura é sugerida para pequenas empresas manufatureiras em geral.

ESTRUTURA 2: sugerida para empresas pontocom.

ESTRUTURA 3: sugerida para pequenas empresas prestadoras de serviço.

ESTRUTURA 4: sugerida para pequenas empresas em geral.


ESTRUTURA 1

1. Capa – É uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é sua apresentação. Deve conter as informações necessárias e pertinentes.

2. Sumário – Deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados a cada seção.

3. Sumário executivo – Deve conter uma síntese das principais informações que constam no plano, ser dirigido ao público-alvo e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor. O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser elaborado.

4. Análise estratégica – Nesta seção são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, suas metas e objetivos de negócio.

5. Descrição da empresa – Histórico da empresa, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc.

6. Produtos e serviços – Como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento dos seus produtos e serviços. Deve conter ainda, os principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum produto etc.

7. Plano operacional – Deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação de produção.

8. Plano de recursos humanos – Apresentação dos planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal.

9. Análise de mercado – Nesta seção, o autor do plano, deve mostrar que os executivos da empresa conhecem bem o mercado consumidor do seu produto/serviço.

10. Estratégia de marketing – Como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda.

11. Plano financeiro – Deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, através de projeções futuras de sucesso do negócio.

12. Anexos – Esta seção deve ter informações adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negócios. Não poderá faltar nessa seção a relação dos currículos dos sócios e dirigentes da empresa. Poderá ainda ser anexada a ela fotos de produtos, plantas de localização, roteiros, material de divulgação do negócio, estatutos, planilhas financeiras detalhadas, contrato social da empresa etc.


ESTRUTURA 2

1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
4. Conceito do negócio

4.1.O negócio
4.2.O produto (site)

5. Equipe de gestão
6. Mercado e competidores

6.1. Análise setorial
6.2. Mercado-alvo
6.3. Necessidades do cliente
6.4. Benefícios do produto
6.5. Competidores
6.6. Vantagem competitiva

7. Marketing e venda

7.1. Produto
7.2. Preço
7.3. Praça
7.4. Promoção
7.5. Estratégia de venda
7.6. Projeção de vendas
7.7. Parcerias estratégicas

8. Estrutura e operação

8.1. Organograma funcional
8.2. Processos de negócio
8.3. Política de recursos humanos
8.4. Fornecedores de serviços
8.5. Infra-estrutura e localização
8.6. Tecnologia

9. Análise estratégica

9.1. Análise SWOT (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças)
9.2. Cronograma de implantação

10. Previsões dos resultados econômicos e financeiros

10.1. Evolução dos resultados econômicos e financeiros
10.2. Composição dos principais gastos
10.3. Investimentos
10.4. Indicadores de rentabilidade
10.5. Necessidade de aporte e contrapartida
10.6. Cenários alternativos.

>11. Anexos


ESTRUTURA 3

1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
4. O negócio

4.1. Descrição do negócio
4.2. Descrição dos serviços
4.3. Mercado
4.4. Localização
4.5. Competidores
4.6. Equipe gerencial
4.7. Estrutura funcional

5. Dados financeiros

5.1. Fontes de recursos financeiros
5.2. Investimentos necessários
5.3. Balanço patrimonial (projetado para três anos)
5.4. Análise do ponto de equilíbrio
5.5. Demonstrativo de resultados (projetado para três anos)
5.6. Projeção de fluxo de caixa (horizonte de três anos)
5.7. Análise de rentabilidade

>6. Anexos


ESTRUTURA 4

1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo estendido

3.1. Declaração de missão
3.2. Declaração de visão
3.3. Propósitos gerais e específicos do negócio, metas e objetivos
3.4. Estratégia de marketing
3.5. Processo de produção
3.6. Equipe gerencial
3.7. Investimentos e retornos financeiros

4. Produtos e serviços

4.1. Descrição dos produtos e serviços (características e benefícios)
4.2. Previsão de lançamento de novos produtos e serviços

5. Análise da indústria

5.1. Análise do setor
5.2. Definição do nicho de mercado
5.3. Análise da concorrência
5.4. Diferenciais competitivos

6. Plano de marketing

6.1. Estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção)
6.2. Canais de venda e distribuição
6.3. Projeções de venda

7. Plano operacional

7.1. Análise das instalações
7.2. Equipamentos e máquinas necessárias
7.3. Funcionários e insumos necessários
7.4. Processo de produção
7.5. Terceirização

8. Estrutura da empresa

8.1. Estrutura organizacional
8.2. Assessorias externas (jurídica, contábil etc.)
8.3. Equipe de gestão

9. Plano financeiro

9.1. Balanço patrimonial
9.2. Demonstrativo de resultados
9.3. Fluxo de caixa

>10. Anexos


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Modulo 1- Plano de Negócios

3 - Plano de negócio como ferramenta de gerenciamento

Para que o plano de negócio possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento é importante que as informações nele existentes possam ser divulgadas de forma satisfatória no âmbito interno da empresa. Boas informações trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papéis na mesa de um executivo não são propriamente utilizáveis e acabam fatalmente por cair no esquecimento.


O plano de negócio pode e deve também ser utilizado como ferramenta de gestão.

As informações contidas no plano de negócio também devem ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforços de melhoria da empresa. Para que isso aconteça, é necessário que exista monitoramento periódico da situação atual em relação aos números previstos, ou metas, do plano.

Uma forma simples e bastante eficiente de utilizar o plano de negócio é a criação de um (ou vários) Painel de Metas da empresa.

Esse painel é um sistema visível de medidas de desempenho, que mostrará de forma simples, preferencialmente gráfica, a evolução da empresa ao longo do tempo, em termos de seus valores de avaliação. É, portanto, composto por um conjunto de gráficos apresentados em "painéis" ou paredes, em locais acessíveis aos gerentes e funcionários relevantes.


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O painel de metas deve ser um espelho do plano de negócio, com as mesmas informações e parâmetros numéricos ali considerados.

Essa ferramenta é dinâmica e exige a criação de um procedimento de atualização periódica dos dados, de forma a se ter sempre uma visão do momento da empresa, do seu passado e das metas previstas.

O Painel (ou Painéis) de Metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de equilíbrio da empresa, que deve cobrir todas as áreas de análise empresarial.

Nos casos de empresas mais maduras, essas medidas gerais podem, por sua vez, ser desdobradas em medidas de desempenho de áreas específicas da empresa, chegando, quando necessário, até a uma definição de objetivos individuais, alinhados com os objetivos da empresa como um todo.

Desta forma, o plano de negócio se transformará em um instrumento dinâmico de implementação da estratégia da empresa, tornando-se uma ferramenta fundamental de gestão que, certamente, auxiliará o empreendedor a alcançar o sucesso almejado ou, então, mostrará a esse mesmo empreendedor que o momento não é propício para o negócio vislumbrado, evitando decepções futuras.

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Resumo

Nesse módulo você teve oportunidade de entender a importância do planejamento e o porquê de todo empreendimento ter um documento - plano de negócio – que diga detalhadamente o que é a empresa, esclareça qual o modelo de negócio e auxilie na gestão da organização.

O plano de negócio é composto por partes, seções com objetivos específicos e deve responder a três perguntas principais: qual é o seu negócio? O que vende? Qual o seu mercado?

O processo de elaboração desse documento, fundamental para o sucesso da empresa, permite ao empreendedor aprender sobre o seu negócio e conhecer o ambiente em que se situa. Dessa forma, o empreendedor pode traçar as ações e estratégias adequadas, investir na capacitação gerencial, na aplicação dos conceitos teóricos e na permanente avaliação do planejamento.

O planejamento, principalmente das pequenas empresas, deve criar mecanismos que possibilitem evitar o fracasso dos negócios ocasionado, freqüentemente, pela falta de experiência, dinheiro ou crédito, atitudes e localização erradas, expansão, gerenciamento de inventário, ou utilização imprópria dos recursos do proprietário e excesso de capital em ativos fixos.

A gestão do negócio, apoiada por um bom planejamento, é uma arte. Portanto, não envolve só razão ou raciocínio lógico. O sentimento, a percepção, a sagacidade e a inteligência do empreendedor garantem o sucesso do negócio e devem estar expressos no plano de negócio para mostrar e convencer o mercado da viabilidade e probabilidade de sucesso da empresa em todos os outros aspectos do empreendimento, além do financeiro.

Todo plano de negócio deve ser escrito de forma objetiva, destacando a essência e os aspectos relevantes do empreendimento. Algumas estruturas de plano de negócio foram apresentadas procurando mostrar ao empreendedor que não existe um padrão universal ou formato de plano de negócios que se aplique a todo tipo de negócio.

O plano de negócio não tem o propósito de apenas informar ao público externo sobre o empreendimento, mas também a função de auxiliar na gestão da empresa. O que foi definido como relevante, tais como: missão, metas e objetivos a alcançar, processos de produção, pesquisa e desenvolvimento dos produtos e serviços deve ser objeto de permanente e sistemática avaliação interna, realizada pelos funcionários e gestores visando à melhoria do negócio.

Uma forma simples e eficiente de monitoramento pode ser feita por meio do Painel de Metas que registra um conjunto de medidas de desempenho de áreas específicas da empresa. Esse instrumento informa sobre a evolução da empresa ao longo do tempo e, portanto, dever estar a disposição de todos num lugar acessível. O Painel de Metas, enfim, é o espelho do Plano de Negócio.

Unidade 3 Módulo 2
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1 - Estrutura básica

O Plano de Negócio pode ter diversas estruturas variando de acordo com o tipo de empresa. No entanto, Dornelas (2001) destaca alguns itens como sendo básicos :


1. Capa;
2. Sumário;
3. Sumário executivo;
4. Descrição da empresa;
5. Produtos e serviços;
6. Mercado e competidores;
7. Marketing e vendas;
8. Análise estratégica;
9. Plano financeiro e
10. Anexos.

Os diversos itens foram agrupados em 4 blocos:

  • Aspectos iniciais: 1.capa, 2.sumário e 3.sumário executivo;
  • Natureza do negócio: 4.Descrição da empresa e 5.Produtos e serviços;
  • Aspectos comerciais: 6.Mercado e competidores e 7.Marketing e vendas;
  • Aspectos estratégicos e financeiros: 8.Análise estratégica e 9.Plano financeiro.

Cada item será analisado detalhadamente, com exceção do último, 10. Anexos, que consiste nos documentos considerados importantes para esclarecer ou comprovar informações contidas no plano.


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2 - Aspectos iniciais

1) Capa: a primeira página do plano de negócio será a capa. Ela serve como página de título e deve conter as seguintes informações:

  • Nome da empresa;
  • Endereço da empresa;
  • Telefone da empresa (incluindo DDD);
  • Endereço eletrônico do site e e-mail da empresa;
  • Logotipo (se houver);
  • Nomes, cargos, endereços e telefones dos donos da empresa (dados do diretor-presidente e principais pessoas-chave da empresa);
  • Mês e ano em que o plano foi feito;
  • Número da cópia e
  • Nome de quem fez o plano de negócios.

2) Sumário: o sumário do plano de negócio é imprescindível e deve conter o título de todas as seções do plano e suas respectivas páginas.

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3) Sumário executivo: essa seção deve expressar uma síntese do que será apresentado na seqüência, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais atenção e interesse. Embora se localize no início do documento, deve ser a última parte a ser escrita.

O sumário executivo deve enfatizar o aspecto que mais interessa ao leitor a quem se dirige. Por exemplo, se o objetivo do plano é a busca de capital, o sumário executivo deve dar ênfase à parte financeira.

Veja algumas perguntas que podem auxiliar na preparação do sumário executivo.


Perguntas

O que?
Qual o propósito do seu plano?
O que você está apresentando?
O que é a sua empresa?
Qual é o seu produto/serviço?

Onde?
Onde sua empresa está localizada?
 Onde está seu mercado/clientes?

Por quê?
Por que você precisa do dinheiro requisitado?

Como?
Como você empregará o dinheiro na sua empresa?
Como está a saúde financeira do seu negócio?
Como está crescendo sua empresa? (faturamento dos últimos 3 anos, etc..)

Quanto?
De quanto dinheiro você necessita?
Como será o retorno sobre seu investimento?
Quando seu negócio foi criado?
Quando você precisará dispor do capital solicitado?
Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?

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3 - Natureza do negócio

4) Descrição da empresa: essa seção deve apresentar um breve resumo da organização da empresa mostrando o porquê de sua criação, sua história e sua situação atual. É importante enfatizar as características únicas do negócio e projetar o seu desenvolvimento nos próximos anos.

Alguns itens não podem ser esquecidos na descrição da empresa:


É fundamental mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos níveis de comando. A equipe gerencial é o principal foco dos investidores quando analisam um plano de negócios.

Sem uma equipe de primeira linha, as outras partes do plano de negócios dificilmente se concretizarão.

Com relação à equipe, é preciso destacar: a experiência, a competência comprovada na área de negócios, o conhecimento do nicho de mercado da empresa e o que fizeram no passado.

Pode ser apresentado um organograma funcional da empresa, destacando-se as principais áreas de negócio e as pessoas-chave que ocupam os principais cargos, suas responsabilidades e atribuições, bem como o número de funcionários que precisam coordenar. É interessante, ainda, mostrar como essa estrutura evoluirá nos próximos anos e quais áreas serão criadas ou extintas, se o número de funcionários vai aumentar, se há intenção de terceirizar algum setor.


Ainda na descrição da empresa, deve ser demonstrada sua estrutura legal: como está constituída a sociedade, quem é, qual a participação de cada sócio e a forma de envolvimento no negócio. Deve ser apresentada a razão social/ nome fantasia, qual o seu porte e como está enquadrada na legislação: micro, pequena ou média empresa, sociedade civil limitada, sociedade anônima etc.. É interessante incluir uma cópia do contrato social da empresa nos anexos.


Embora esteja vinculada ao marketing da empresa, a localização deve ser descrita e acrescida da infra-estrutura disponível. O ideal é uma boa localização associada a uma boa oferta de recursos e serviços (linhas telefônicas, acesso rápido à Internet, heliporto, salas de videoconferências etc..).



A manutenção de registros é um aspecto importante a ser avaliado na contratação de serviços de contabilidade ou na opção por um profissional dos próprios quadros da empresa. Esses serviços permitem um gerenciamento mais eficaz do fluxo de caixa da empresa.




Precaver-se é a melhor forma de evitar surpresas desagradáveis e imprevistos. Por isso, devem ser feitos seguros do imóvel, dos bens (máquinas equipamentos , computadores, móveis), de automóveis, das mercadorias produzidas e seu transporte. Além disso, devem ser tomados cuidados especiais com a segurança procurando diminuir prejuízos com furtos de mercadorias, de informações, bem como acidentes em áreas sujeitas a riscos.


Deve-se citar os terceiros necessários ao negócio. Além do serviço de contabilidade, devem ser citados serviços de assessoria jurídica, empresas terceirizadas fornecedoras de partes e peças, empresas de consultoria e treinamento, fornecedoras de alimentação etc..




Em conjunto com parceiros estratégicos, a empresa pode ganhar uma licitação com concorrência, fechar um grande contrato, discutir a entrada num mercado em crescimento etc.. O plano de negócios deve fazer referência aos parceiros, pois dependendo do tipo de aliança estabelecida e do mercado onde o negócio se insere, a empresa crescerá, se manterá viva ou não terá muitas chances de sobrevivência.

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5) Produtos e serviços: nesse tópico do Plano de Negócio devem ser explicitados os produtos e serviços da empresa, com argumentos que justifiquem sua capacidade de fornecê-los e a forma como isso será feito. É preciso apresentar, também, as características da equipe de produção e ressaltar os aspectos nos quais os produtos/serviços diferem dos da concorrência. Deve ser dito, ainda, onde são obtidos os suprimentos e o porquê da escolha dos fornecedores.


Devem ser expostas as características únicas do negócio e o que ele tem de especial para oferecer aos clientes.

Normalmente, os produtos possuem um ciclo de vida, passando por quatro etapas clássicas de desenvolvimento: introdução (nascimento), crescimento, maturação e declínio. Deve ser especificado em qual estágio do ciclo de vida encontram-se os produtos da empresa. Dependendo do estágio em que se encontram, as estratégias de marketing a serem utilizadas poderão variar.

É importante, também, apresentar a estratégia de desenvolvimento de produto, ou seja, especificar as maneiras que a empresa utiliza para determinar os produtos futuros em função de desempenho dos atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-los e distribuí-los aos clientes. É interessante que se faça uma boa análise da situação atual da carteira de produtos da empresa, bem como de suas perspectivas no mercado em que estão inseridos.

A empresa que desenvolve produtos com teor tecnológico, tanto no processo de produção, como no produto em si, deve sempre procurar dominar o máximo da tecnologia possível. Se a empresa é detentora da tecnologia, isso deve ser enfatizado no plano de negócios como um diferencial competitivo em relação à concorrência.


Atenção: se o produto é novo e único no mercado e a empresa detém a tecnologia, uma boa saída, antes de partir para a comercialização, é requerer o depósito de patente desse produto.


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Qualquer empresa que comercialize produtos de base tecnológica, necessariamente, deve possuir uma política interna de pesquisa e desenvolvimento (P&D). A falta de recursos para laboratórios próprios pode ser contornada através de convênios com Institutos de Pesquisas e Universidades. Esses parceiros são fortes e deve-se citá-los e explicar como ocorre essa integração. É preciso que o orçamento dessas empresas preveja uma parcela significativa de recursos para P&D.

Nessa parte do plano de negócio, o empreendedor deve expor de forma objetiva o fluxo do processo de produção e distribuição, de preferência de forma gráfica envolvendo todas as etapas e custos na obtenção do produto. Indicar se os custos são competitivos e se a empresa tem capacidade para atender aumento de demanda.

Caso a empresa dependa de terceiros no processo de produção, isso também deve ser considerado, descrevendo onde cada terceiro se insere no processo, os custos envolvidos, por que os terceiros foram escolhidos e por que a empresa optou pela terceirização.

Devem ser listados os produtos e serviços futuros planejados para fornecimento após o crescimento da empresa.


Etapas e custos - Itens como salários, horas/homem, horas/máquina, especificações técnicas dos produtos e das máquinas, capacidade de produção, condições das instalações, custo de aquisição de matéria-prima, custo e tipos de embalagens, custo de utilização de laboratórios, inspeção de qualidade, índice de refugo, produtividade etc. devem ser considerados nesta seção.

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4 - Aspectos comerciais

 6) Mercado e competidores: a análise de mercado é considerada por muitos a parte mais importante do plano de negócio e, também, a mais difícil de se fazer, pois toda a estratégia de negócio depende do como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente. É importante que a empresa conheça muito bem o mercado no qual atua ou pretende atuar, pois só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing vencedora.


Veja um roteiro que pode orientar a análise das oportunidades e riscos do mercado.


Roteiro

  • Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio (oportunidades e ameaças), de ordem demográfica, econômica, tecnológica, política, legal, social e cultural;
  • Descrever a indústria onde seu negócio está inserido: qual é o tipo de negócio, tamanho de mercado atual e futuro (projetado), quais são os segmentos de mercado existentes, qual o seu segmento específico e quais as tendências desse segmento, qual o perfil dos consumidores;
  • Análise dos principais competidores: descrição de seus produtos/serviços, posicionamento no mercado, suas forças e fraquezas, práticas de marketing utilizadas (políticas de preços, canais de distribuição, promoção, fatia de mercado que domina e participação de mercado ("market share");
  • Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os seus diferenciais em relação aos principais competidores (aqueles com os quais a empresa compete diretamente, de forma mais acirrada).

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Em relação ao tópico Mercado e Competidores, veja o que diz Dornelas (2001):

Essa seção do plano de negócios deverá ser a primeira a ser elaborada, pois dela dependerão todas as outras.

Esse item deve começar com a análise da indústria/setor, feita com um breve histórico do mercado nos últimos anos e a análise das tendências da indústria para os próximos anos.

Após a análise macro do setor, deve-se particularizar, partindo para uma análise do segmento de mercado da empresa. Deve-se procurar mostrar o que está acontecendo com o setor e quais são as perspectivas para a empresa nesse cenário. As fontes de informação para o empreendedor podem ser variadas e encontradas de diferentes formas: pesquisas já prontas, dados dispersos, gráficos, tabelas, banco de dados, etc.. Podem ser providas por instituições ou empresas, por meio das quais se pode obter, muitas vezes gratuitamente, os dados que ratificarão as premissas de mercado estabelecidas.

As grandes empresas efetuam várias pesquisas com seus clientes em potencial antes de decidir lançar um determinado produto. O ideal é que as empresas de pequeno porte também realizem pesquisas abrangentes a ponto de fornecer-lhes suporte para a estratégia da empresa, mas é sabido que a limitação de recursos financeiros impede ações mais amplas por parte do pequeno empreendedor. Nesse caso, a criatividade mais uma vez deve ser colocada em prática e o empreendedor deve trabalhar com os recursos disponíveis. Pesquisas-piloto podem ser feitas pelo próprio empreendedor e seus sócios, abordando diretamente clientes-alvo, fornecedores, amigos, família etc., visando a descobrir entre outras coisas:

• o que o consumidor está comprando?
• por que o consumidor está comprando os produtos/serviços?

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A análise da concorrência não se limita aos concorrentes diretos, aqueles que possuem produtos similares aos da empresa. Devem ser considerados, também, os competidores indiretos, aqueles que, de alguma forma, desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos.

Conhecer a concorrência é dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado. A importância de uma análise criteriosa dos principais concorrentes fica evidente quando a empresa precisa estabelecer uma estratégia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos/serviços existem no mercado onde sua empresa atua e, ainda, porque seus clientes-alvo optam por outro produto.

Essa análise deve ser feita de forma comparativa, em que os atributos da própria empresa sejam avaliados tendo como referência os competidores principais. Ao identificar os principais pontos fracos de seus competidores, o empreendedor deve saber explorá-los para proporcionar melhores resultados para sua empresa.


Atributos podem ser: diferenciais e benefícios do produto/serviço para o cliente, participação de mercado em vendas, canais de venda utilizados, qualidade do produto, preço, localização, eficácia da publicidade, performance, tempo de entrega, métodos de distribuição, garantias, capacidade de produção e atendimento da demanda, como a empresa está organizada internamente (qualidade e competência dos funcionários, saúde financeira, métodos de produção, métodos gerenciais, etc.), estratégia de cada competidor, posicionamento em relação ao mercado, capacidade de adaptação às exigências do mercado (flexibilidade), diferenciais tecnológicos, vantagens competitivas, pontos fortes e fracos.

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7) Marketing e vendas: as estratégias de marketing são os meios e os métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratégias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4P's (quatro pês):

• Produto;
• Preço;
• Praça (canais de distribuição) e
• Propaganda/comunicação.

A empresa pode adotar estratégias específicas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhores resultados sobre seus concorrentes. A projeção de vendas da empresa está diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto será posicionado no mercado, qual será sua política de preços, as promoções e os canais de venda que serão utilizados e, ainda, como o produto chegará ao cliente. No caso de serviços, a analogia é a mesma.



Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para atender às expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado definido. Com isso, a empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar, de alguma forma, da concorrência. Isso pode ser feito pela criação de variações de produto, opcionais, kit completo, peças individuais etc..


O preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois pela política de preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade, mudar a penetração do produto no mercado, sempre tendo como referência o valor que o consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha que ele deva ter.

A estratégia de preços que a empresa adota para um produto ou uma família de produtos interfere diretamente na imagem do produto no mercado e em qual segmento irá consumi-lo. Por isso, a empresa deve estabelecer seu objetivo de mercado de forma clara e definir como irá atuar em relação à concorrência. Se, por um lado, o mercado-alvo escolhido tem como característica a concorrência estritamente em preços, a empresa terá que ser muito eficiente para colocar o produto com o preço mais competitivo possível nesse mercado. Por outro lado, se o diferencial for qualidade, o fator preço não será o grande incentivador das vendas, mas sim como o produto irá exceder as expectativas do cliente, que, nesse caso, é muito mais exigente.


Os canais de distribuição envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto até o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, à distribuição física e aos serviços ao cliente. A empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores para fazê-lo. No primeiro caso, dá-se o nome de venda direta. No segundo caso, a venda é caracterizada como indireta. A empresa pode usar formas intermediárias nesse processo, como telemarketing, catálogos, mala direta e, mais recentemente, a Internet, onde não há contato direto entre vendedor e consumidor. As características do produto/serviço interferem diretamente nos canais de distribuição que podem ser adotados pela empresa. Aspectos como características de armazenagem, localização de depósitos, meios de transporte utilizados para levar o produto até o cliente e embalagem do produto também devem ser considerados para definir os canais de distribuição mais adequados.


Três fatores devem se considerados no plano de propaganda/comunicação da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoções. A quantidade de pessoas e suas qualificações vão depender dos canais de distribuição que forem escolhidos. Se a opção for a venda direta, o efetivo de vendas deverá ser muito maior que em qualquer outro caso. Já a propaganda tem o objetivo de fazer com que uma mensagem atinja uma audiência selecionada, com o propósito de informar, convencer e reforçar o conceito de produto junto ao consumidor.
A propaganda pode ser feita por meio de vários veículos de comunicação, dependendo do público-alvo, o que vai influir, inclusive, nos horários, dias da semana e, mesmo, épocas do ano de sua veiculação. A publicidade não é utilizada necessariamente para vender o produto ao consumidor final. Também pode ser usada para divulgar a empresa e seus produtos, com intuito informativo e não comercial.

Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha dos veículos adequados, a quantidade e a periodicidade da propaganda são fundamentais para que a empresa otimize o capital investido.

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5 - Aspectos estratégicos e financeiros  

8) Análise estratégica: o termo estratégia é muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa negociação, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lançar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, não processual.

Uma análise estratégica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados.

O processo de planejamento estratégico envolve:


A declaração de visão define onde a empresa quer chegar, a direção que pretende seguir, e o que ela quer ser. Já a declaração de missão deve refletir a razão de ser da empresa, o que ela é, e o que ela faz. Não há necessidade de elaborar frases com as declarações de visão e missão do negócio para constar no plano de negócios. Mas o empreendedor deve entender esses conceitos para poder estabelecer a estratégia de sua empresa e analisar sua situação atual, visando a cumprir os objetivos e metas definidos.


Na análise dos ambientes externo e interno, medem-se os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes da empresa (seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos (onde a empresa precisa melhorar).

Essa análise é um dos pontos mais importantes do plano de negócios, pois mostrará se a empresa está preparada para seguir em frente, os desafios que se apresentam e os riscos que correrá, com seus executivos estando cientes de tudo. Se o empreendedor não conhece os riscos que envolvem seu negócio, é sinal de que ele não está totalmente preparado para as adversidades futuras.

Só depois de uma análise ambiental criteriosa é que a empresa poderá estabelecer seus objetivos e metas, bem como as estratégias que implementará para atingi-los.

O plano de negócios deve mostrar que o empreendedor conhece sua empresa internamente e indicar o que ele deve fazer para driblar os fatores externos, sobre os quais não consegue agir diretamente.


Os objetivos e metas são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos são os anseios de ordem macro, aqueles que a empresa define de forma a cumprir sua missão de negócio, em busca de sua visão.

Os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino desejado. São definidos com palavras e frases. Já as metas são ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas com números e resultados a se obter. Um objetivo pode possuir várias metas específicas que, em conjunto cumprem o objetivo estipulado. Podem-se definir os objetivos de uma empresa com frases como "tornar-se líder de mercado" ou "ser a que oferece os menores preços", ou, ainda, "atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2003" e "obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses".

Os objetivos são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a empresa a um esforço acima do normal, buscando a superação. Caso contrário, não terão significado e não motivarão a equipe de funcionários.

Metas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais.



Os objetivos e as metas indicam o que a empresa deseja atingir. Já a estratégia de negócio indica como a empresa pretende alcançar esses objetivos e metas. Estratégias empresariais podem ser de vários tipos: de ataque, de desenvolvimento, de defesa, etc. Estratégias defensivas visam a manter os clientes existentes. Alguns exemplos: melhorar a imagem da empresa, melhorar a qualidade dos produtos, melhorar o desempenho nos serviços prestados, diminuir as falhas dos produtos. Estratégias de desenvolvimento visam oferecer mais opções aos atuais clientes. Alguns exemplos: aumentar a variedade de produtos oferecidos, desenvolver novos produtos, encontrar novas utilidades para os produtos. Estratégias de ataque visam a aumentar a participação de mercado da empresa, conquistando novos clientes. Alguns exemplos: entrar em novos mercados, usar novos canais de vendas, mudar a política de preços.

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9) Plano financeiro: a parte financeira é, para muitos empreendedores, a mais difícil do plano de negócio. Isso porque ela deve refletir em números tudo o que foi escrito até então nas outras seções do plano, incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análises de rentabilidade do negócio etc.

A prática e um perfeito entendimento dos objetivos do negócio permitem elaborar a parte financeira do plano de maneira simples e fácil, mas, ainda assim, de forma um pouco trabalhosa. Por isso, é aconselhável que o empreendedor recorra a uma assessoria contábil e financeira para auxiliá-lo nessa tarefa.


Atenção: não se deve fazer a adequação do plano aos dados financeiros, e sim o contrário, pois são os objetivos e as metas do negócio, além da estratégia e da projeção de vendas, que geram a planilhas financeiras do plano de negócios.

Conheça os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de negócio.

Todos os demonstrativos devem ser projetados com um horizonte mínimo de três anos. No caso do fluxo de caixa, deve ser detalhado mensalmente.



O balanço é constituído por duas colunas. A primeira é a do ativo e a do passivo e a segunda é a do patrimônio líquido.

O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo é uma obrigação, ou a parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimônio líquido corresponde aos recursos dos proprietários aplicados na empresa. O valor do patrimônio se altera quando a empresa tem lucro ou prejuízo no período, ou, ainda, quando ocorre investimento por parte dos sócios.

O ativo da empresa representa as aplicações de recursos que se dividem em circulantes, de longo prazo e permanentes. O passivo, assim como o patrimônio líquido, representa as origens de recursos. Portanto, o balanço patrimonial, ou o equilíbrio entre origens e aplicações é representado pelas seguintes equações:

ATIVO = PASSIVO +PATRIMÔNIO LÍQUIDO
ou
ATIVO - PASSIVO = PATRIMÔNIO LÍQUIDO

A organização das contas do ativo segue os critérios de liquidez, no qual as contas são classificadas segundo o seu grau de liquidez e de prazo. Em contabilidade, curto prazo significa o período de até um ano.

Um dos aspectos importantes do balanço é que ele revela, pelo passivo, a estrutura de capital de um negócio. A estrutura é composta por capital de terceiros e por capital próprio. Quanto maior for o capital de terceiros, maior o endividamento. Detectam-se, ainda, observando o passivo, o prazo do endividamento, o custo e os credores. A qualidade do endividamento é julgada a partir de seus prazos. Dívidas de longo prazo, normalmente, são melhores que as dívidas de curto prazo.

Um segundo aspecto importante é o montante de capital de giro ou capital circulante nas empresas. Esse valor é calculado subtraindo o passivo circulante do ativo circulante (CCL), que indica a parte do ativo que não está comprometida com o passivo circulante. Quanto maior for o CCL, maior será a flexibilidade financeira da empresa. A característica desse recurso é a sua reversibilidade, ou seja, pode ser aumentado ou diminuído segundo as decisões dos administradores.

O ativo permanente é utilizado pela empresa em suas operações produtivas. O constante investimento nesse ativo revela as decisões empresariais de manter o nível de modernização do parque produtivo da empresa.


O demonstrativo de resultados segue um padrão de elaboração.

Da receita total obtida devem ser subtraídos impostos, abatimentos e devoluções concedidas, resultando na receita líquida.

Desta receita líquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comércio), dos produtos fabricados (indústria), ou dos serviços prestados (serviços), para se chegar ao lucro bruto.

Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais. Essa denominação de despesas operacionais se dá pelo fato de representarem os gastos necessários para que as receitas sejam alcançadas. Como uma empresa pode obter receita ou ter despesa que não são provenientes de suas operações, é convenção separá-las das atividades operacionais.

Finalmente, é calculado o valor do imposto de renda, contabilizando-se no final a soma de lucros ou prejuízos que, se não forem distribuídos aos sócios, serão incorporados ao patrimônio líquido, alterando, por conseqüência, o próprio balanço.


O fluxo de caixa é a principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor e pode ser compreendida fazendo-se uma analogia com a conta corrente de uma pessoa física em um banco qualquer. Quando uma pessoa faz compras a prazo e paga com cheques, ela terá que administrar seu fluxo de caixa pessoal e anotar a dívida feita, para saber quando (dia e mês) precisa honrar seus compromissos (dívidas). Se ela recebe seus salários no final de cada mês, ela poderá gerenciar seu fluxo de caixa de forma a ter dinheiro em caixa na época de pagar as dívidas. Isso é feito intuitivamente pela maioria das pessoas que gerenciam seu fluxo de caixa diário, efetuando aplicações em banco, pagando contas etc..

A principal diferença no caso de uma empresa é que a quantidade de itens a ser gerenciados é muito maior, mas o princípio é o mesmo. As principais preocupações devem estar em honrar os compromissos com fornecedores, credores, gastos com pessoal (salários), impostos etc., e definir as melhores formas de venda do produto/serviço, visando a obter a receita necessária para que a empresa não fique com o caixa negativo e não precise recorrer a empréstimos bancários continuamente.

Assim, ao analisar o fluxo de caixa da empresa, o empresário poderá saber se é viável vender os produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo. Trata-se de uma ferramenta estratégica que auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento das ações que serão tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa.

O período de tempo coberto pelo fluxo de caixa é normalmente dividido em intervalos. O número de intervalos depende da natureza do negócio. Empresas que enfrentam sazonalidades devem, em princípio, trabalhar com fluxos semanais, mensais e trimestrais. De qualquer maneira, o horizonte coberto pelo fluxo de caixa é estabelecido em função de objetivos e metas definidos pela administração.

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Modulo 2- Organização do Plano de Negócios

É por meio desses instrumentos que se torna possível efetuar uma análise de viabilidade de negócio e o retorno financeiro proporcionado. Existem métodos e técnicas para realizar essas análises, como os que serão apresentados a seguir.

  • Análise do ponto de equilíbrio: ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. Possibilita ao empresário saber em que momento seu empreendimento começa a obter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial.
  • Índices financeiros: indicam como está a situação financeira da empresa e sua capacidade de honrar compromissos no prazo. Há quatro grupos básicos de indicadores, que são liquidez, atividade, endividamento e lucratividade. São calculados a partir dos itens do balanço patrimonial e das demonstrações de resultado.
  • Prazo de payback: tempo necessário para a recuperação do capital investido. Um projeto de investimento é tanto mais atraente, quanto menor for seu prazo de "payback".
  • Retorno contábil sobre o investimento: é um critério de lucro que responde à pergunta "Quantos reais em média são gerados por real médio de investimento?".
  • Fluxo de caixa descontado: técnicas que comparam o valor presente dos futuros fluxos de caixa com o montante inicial investido. Há dois métodos para esse cálculo, VPL (valor presente líquido) e TIR (taxa interna de retorno).

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Modulo 2- Organização do Plano de Negócios

As decisões empresariais são tomadas a partir da combinação de informações quantitativas e qualitativas e de experiências que, juntas, fornecem os elementos para o cálculo econômico. As demonstrações financeiras são informações valiosas para gerentes e empreendedores. A utilidade reside em informar os resultados das decisões empresariais executadas e possibilitar sua avaliação e correção.

No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de se administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos recessivos que têm atingido a economia. Os administradores justificam suas decisões em termos numéricos, mostrando como conseguem valorizar o volume de recursos físicos e financeiros disponíveis de maneira adequada, produzindo lucros. Em um cenário de incerteza, o acompanhamento sistemático das finanças de uma atividade é o que permite a tomada de decisões acertadas.

Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais são as metas financeiras de seu negócio e, por meio de instrumentos financeiros, acompanhar seu êxito. Com as demonstrações financeiras e o planejamento financeiro, é possível estabelecer e cumprir as respectivas metas ou redefini-las se necessário.

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Resumo

Com relação ao plano de negócio, foram analisados os tópicos básicos que o constituem. Nos aspectos iniciais, foram vistos a importância da capa do plano, a construção do sumário e do sumário executivo. Definindo a natureza do negócio, encontram-se os tópicos descrição da empresa e seus produtos/serviços. Os aspectos comerciais são apresentados na análise do mercado e dos competidores, e na elaboração de uma estratégia de marketing. Finalmente, foram abordados os tópicos que abrangem a análise estratégica da empresa e os principais aspectos financeiros envolvidos.

Cada um desses tópicos merece toda atenção na hora de elaborar o Plano de Negócio, sempre lembrando que ele serve a objetivos específicos junto aos agentes externos ao empreendimento e, também, serve como ferramenta gerencial no âmbito interno da empresa.