1 - Conceito de administração da produção e operações

A produção pode ser entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro de maior utilidade. A produção acompanha o homem desde a antiguidade, quando se polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio doméstico.

De forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito às atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Em tal sentido, a palavra produção liga-se às atividades industriais, ao passo que a palavra operações refere-se à prestação de serviços. Nas indústrias, objetos da Administração da Produção, as operações encontram-se, prioritariamente, concentradas na fábrica. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas às operações são criteriosamente distribuídas, embora muitas vezes seja difícil reconhecê-las.

Ao longo do tempo, a designação Administração da Produção vem sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos em processo de fabricação e assim por diante. Não resta dúvida que tudo isso se relaciona com a Administração da Produção, mas a imagem é incompleta.

Segundo Moreira (1980), a Administração da Produção e Operações é o campo de estudo de conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões, na função da produção (empresas industriais) e de operações (empresas de serviços).

Enquanto área de Estudo, a Administração da Produção e Operações é disciplina formal nos currículos do Curso de Administração de Empresas.

Os conceitos e técnicas da Administração da Produção e Operações se aplicam à tomada de decisão relativa aos recursos produtivos ou, mais diretamente, à forma de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir melhores resultados.

2 - Evolução histórica da gerência da produção e operações

A Administração da Produção e Operações percorreu longo caminho até chegar ao que é hoje. Evoluiu a partir de uma série de designações tais como:

A evolução da nomenclatura reflete a evolução de modernas técnicas de gerenciamento de operações. A função produção acompanha o homem desde a antiguidade, quando se polia a pedra, a fim de transformá-la em utensílio doméstico.

Com o passar do tempo, algumas pessoas começaram a destacar-se em determinadas tarefas, passando a produzi-las sob encomenda. Surgem, dessa forma, os artesãos e as primeiras formas de produção organizada, pois havia prazo de entrega a ser cumprido, preço, especificações etc.

A produção artesanal só começou a entrar em decadência com a invenção da máquina a vapor por James Watt, quando teve início o processo de substituição da força humana pela da máquina. Os artesãos deixam de trabalhar em suas oficinas para serem agrupados nas primeiras fábricas.

Fonte: MONKS, J. Operations Management. New York: McGraw-Hill, 1996, p.1.

Alguns aspectos tornam visível a mudança do processo da produção artesanal para o industrial. Por exemplo:

Muitos conceitos que hoje parecem óbvios, não o eram na época da produção artesanal, como o conceito de padronização de componentes, desenvolvido para dar mais agilidade à produção de armas para o exército americano.

A tradicional concepção de gerenciamento da fabricação surgiu quando Adam Smith reconheceu os benefícios econômicos do trabalho especializado. Ele recomendou a divisão das tarefas em subtarefas e nova designação (ou relocação) de trabalhadores para serviços especializados, nos quais se tornariam altamente habilitados e eficientes. Um breve esquema dessas e outras contribuições para o gerenciamento da fabricação estão apresentados na ilustração anterior e realçados na tabela “Evolução da administração da produção”, a seguir.

CONTRIBUINTE	PRINCIPAL CONTRIBUIÇÃO
Frederick W. Taylor	Filosofia da Administração Científica, uso de treinamento, estudo de tempos e movimentos
Henry Gantt	Uso de sistemas de programação
Henry Ford	“Produção em massa” na linha de montagem
F. W. Harris	Modelo de Lote Econômico (LEC e LEF)
Walter Shewhart	Controle Estatístico da Qualidade
L. H. C. Tippett	Amostragem do trabalho
Elton Mayo	Atenção para fatores comportamentais

As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi homogênea no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos.

Gerenciamento da produção tornou-se o termo mais amplamente aceito, quando surgiu nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor, considerado o pai da Administração Científica. Empregadores desenvolveram técnicas que se concentraram sobre a eficiência econômica na fabricação. Trabalhadores foram estudados detalhadamente, visando a eliminação de desperdício de esforços e obtenção de maior eficiência. Nessa mesma época, porém, empregadores também começaram a descobrir que os trabalhadores têm múltiplas necessidades, não necessariamente econômicas. Psicólogos, sociólogos e outros cientistas sociais começaram a estudar pessoas e comportamento humano no ambiente de trabalho.

Entretanto, o conceito mais importante introduzido por Taylor foi o de produtividade.

Surge a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível.

Por volta de 1910, Henry Ford criou a linha de montagem seriada, revolucionando métodos e processos produtivos até então existentes. Surgiram o conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes, que predominaram nas fábricas até meados dos anos 60, quando surgiram novas técnicas produtivas, denominadas produção enxuta. Alguns conceitos introduzidos pela produção enxuta são conhecidos: Just in time, engenharia simultânea, células de produção e benchmarking.

Em 1970, surgiram duas mudanças em concepção:

3 - Natureza das decisões

É importante desenvolver, cada vez mais, a consciência da importância da Administração da Produção e Operações, tendo em vista o papel da manufatura para a posição da empresa perante os concorrentes. Nos últimos anos, essa consciência acabou se cristalizando em movimento que realça um processo vital dentro das organizações industriais: o planejamento racional das atividades de manufatura tendo em vista seu uso como arma competitiva.

A natureza das decisões envolve funções de ordem estratégica, tática e operacional. Assim temos:

4 - O sistema de produção

Sistema de Produção é o conjunto de atividades interrelacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. O sistema de produção é entidade abstrata, extremamente útil para dar uma ideia de totalidade. É conveniente para apresentação de inúmeros conceitos que serão discutidos ao longo do curso.

Distinguem-se no sistema de produção, alguns elementos constituintes fundamentais. São eles: os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços, o subsistema de controle e as flutuações aleatórias.

Qualquer sistema produz bens e serviços, ou um misto dos dois. Faz isso por processo denominado modelo de transformação.

A ilustração apresenta modelo de transformação usado para descrever a natureza da produção. A produção envolve conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços. Alguns bens e serviços produzidos são convertidos em dinheiro para adquirir mais recursos e conseguir manter o processo de conversão funcionando.

Inputs para o processo de transformação – Os inputs (insumos) são os recursos a serem transformados diretamente em produtos. São as matérias-primas, e os recursos que movem o sistema: mão de obra, capital, máquinas, equipamentos etc.

Os inputs para a produção podem ser classificados em:

Os inputs de uma loja de departamento incluem o terreno onde o prédio está localizado; mão de obra, como a balconista; capital, na forma de edifícios, equipamentos e mercadorias, além da habilidade de gerenciamento do gerente de loja.

O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. A forma exata do processo de conversão varia de empresa para empresa, mas é um fenômeno econômico que existe em todas as empresas. Na manufatura, o processo de conversão muda o formato das matérias-primas e a composição ou a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente transformação. O serviço é criado.

Para todos os sistemas de operações, a meta geral é criar alguns tipos de valores adicionais, nos quaisl o preço do output é mais valioso para o consumidor do que a soma individual dos inputs. A conversão de input em output varia de acordo com a tecnologia empregada. Entende-se por tecnologia o nível de sofisticação científica da planta industrial, dos equipamentos, da habilidade e do produto (ou serviço) no processo de conversão (transformação).

Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens e serviços, geralmente vistos como diferentes.

O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar o seu desempenho. As flutuações aleatórias decorrem da falta de planejamento ou de influências incontroláveis que causam o verdadeiro output, que difere do output esperado.

Controle (ou feedback) é a designação genérica do conjunto de atividades destinado a assegurar que programações sejam cumpridas, padrões sejam obedecidos, recursos sejam usados de forma eficaz e a qualidade desejada seja obtida. Fornece informações para os administradores. Sem o feedback, os administradores não poderiam controlar as operações porque não saberiam os resultados de suas decisões.

A seguir, alguns exemplos de insumos, processos de conversão e saídas.

INSUMOS	CONVERSÃO	SAÍDA
Fábrica de eletrodomésticos
Matérias-primas Componentes Equipamentos Instalações Mão de obra	Conformação Montagem Inspeção Armazenagem Expedição	Liquidificadores Batedeiras Torradeiras Multiprocessadores Centrífugas
Transportadora de bens e serviços
Carros fortes Combustível Rastreadores Mão de obra	Coleta de bens e valores Transporte de bens e valores Guarda de bens e serviços	Transporte de bens e valores Segurança de bens e valores
Hospital
Instalações Equipamentos Médicos, enfermeiros, ajudantes Medicamentos Laboratórios	Recepção Exame Terapia Medicação Cirurgia	Pacientes curados

5 - Classificações de sistemas produtivos

Busca-se uma classificação para as operações de manufatura, agrupando-as em classes que possuam características comuns, para que soluções gerenciais possam ser generalizáveis dentro de determinada classe.

A classificação, segundo a operação básica predominante, é a seguinte:

	OPERAÇÃO BÁSICA
Manufatura	Alteração na forma/composição dos recursos. Exemplos: Usina siderúrgica e Montadora de veículos
Suprimento	Alteração na posse dos recursos. Exemplo: Supermercados
Transporte	Alteração na localização dos recursos. Exemplo: Empresa de mudanças e transporte urbano
Serviços	Alteração do estado dos recursos (tratamento de alguém ou modificação em alguma coisa de alguém).Exemplo: Barbearia, restaurante.

Na realidade, os sistemas produtivos constituem combinações dos tipos apresentados.

Em razão desses comentários, pode-se resumir a classificação em:

Manufatura e Serviços - Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis, fazem-se presentes, sempre de forma crescente, os serviços. Pode-se afirmar que, até meados dos anos 1950, a indústria de transformação, era a que mais se destacava no cenário político e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolos de poder: empregavam mais pessoas e eram responsáveis pela maior parte do Produto Interno Bruto – PIB dos países industrializados. A literatura existente estava voltada apenas para o “chão de fábrica”.

Hoje isso não é mais verdadeiro. O Setor de Serviços emprega mais pessoas e gera a maior parcela do PIB na maioria das nações do mundo.Dessa forma, o fornecimento de serviços passou a ter uma abordagem semelhante à existente na fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadas todas as técnicas usadas até então.

Manufatura versus serviços - A atividade industrial, em sua forma característica, implica na fabricação de bem tangível: produto físico, tal como geladeira, automóvel, sabonete. Por outro lado, um serviço é prestado e a prestação de serviço implica em ação, embora meios físicos possam estar presentes e facilitar ou justificar o serviço.

O serviço fornece bem intangível: uma performance, um esforço, um contrato. Essa mistura de serviços e manufatura é típica na indústria. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviço consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação de serviço da instituição consiste em colocar à nossa disposição o conhecimento dos professores, dos livros, das revistas etc.

Distinguir as diferenças mais marcantes entre produtos e serviços é de grande utilidade e envolve os seguintes aspectos:

A classificação da produção, sobretudo em função do fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de grande variedade de técnicas de planejamento e de gestão da produção. Desta forma, é possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:

Sistema de produção contínua ou em linha - Às vezes, os sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois grupos:

A produção em massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados possíveis.

Produção contínua propriamente dita, como as indústrias de processo: química, papel, aço etc.

Características dos sistemas de produção em linha:

Sistema de produção intermitente - Nesse caso, a produção é feita em lotes, a mão de obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidade, operação ou equipamentos.

Veja esquema da produção intermitente.

Características principais da produção intermitente:

O sistema de produção de grandes projetos diferencia-se muito dos tipos anteriores. Na verdade, cada projeto é único; não há, rigorosamente falando, um fluxo do produto. Veja na ilustração:

Principais características do sistema de grandes projetos:

A tabela a seguir, apresenta as características principais dos tipos de sistemas de produção definidos. Vale ressaltar, entretanto, que se trata de uma caracterização geral, podendo haver exceções.

Fatores	PRODUTO		DEMANDA	PROCESSO	DISTÂNCIA EMPR/CONS
Tipo de Produção	Número de produtos	Diferenciação entre produtos	Produção de produtos	Variação no roteiro	Estoque entre empresa e consumidor
CONTÍNUA PURA	UM	NENHUMA	GRANDE	NENHUMA	MUITOS
CONTÍNUA COM DIFERENCIAÇÃO	POUCOS	POUCA	GRANDE	POUCA	MUITOS
INTERMITENTE REPETITIVA	MÉDIO/ GRANDE	MÉDIA/ GRANDE	MÉDIA	POUCA/ MÉDIA	POUCOS
INTERMITENTE POR ENCOMENDA	GRANDE	GRANDE	MÉDIA/ PEQUENA	MÉDIA/ GRANDE	NENHUM
GRANDES PROJETOS	MUITAS ATIVIDADES	GRANDE	PEQUENA	GRANDE	NENHUM

Os modelos de planejamento e programação da produção de estoques versus tipo de produção podem ser relacionados da seguinte forma:

TIPO DE PRODUÇÃO	MODELOS DE PLANEJAMENTO	MODELOS DE PROGRAMAÇÃO
Estoque puro	Planejamento e controle de estoques	Planejamento e controle de estoques
Contínua	Planejamento agregado	Balanceamento de linhas
Intermitente	Planejamento agregado	Sequenciação
Grandes projetos	Planejamento em redes	Programação em redes

Os modelos de planejamento e controle de estoques possuem as seguintes características:

6 - Modelo de planejamento agregado da produção

Os modelos de planejamento agregado destacam-se por:

Os modelos de balanceamento de linha:

Os modelos de balanceamento de linha têm as características de:

Os modelos de planejamento e programação em redes destacam-se por:

Resumo

Este módulo apresentou definições, visão sistêmica e classificação dos sistemas de produção.

Embora a Administração da Produção, tradicionalmente, tenha como objetivo o estudo dos setores produtivos das empresas de natureza industrial, atualmente muitas de suas técnicas vêm sendo aplicadas com sucesso nas instituições de serviços, como bancos, escolas, hospitais etc.

A diferença entre produtos e serviços diz respeito notadamente à natureza do que é oferecido ao cliente e ao seu consumo, à uniformidade dos insumos necessários e às possibilidades de mecanização.

Formalmente, a Administração da Produção e Operações é o campo de estudo das técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções da produção (empresas industriais) e operações (empresas de serviços).

A revolução industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a moderna Administração da Produção e Operações, mas os grandes avanços ocorreram no século XX, particularmente nos Estados Unidos que surgiram como a maior potência industrial do mundo.

As decisões classificam-se como de nível estratégico, tático e operacional. O nível estratégico engloba decisões cujos efeitos perduram no longo prazo e envolvem altos graus de risco e incerteza; o nível tático caracteriza-se pelas decisões que alocam e utilizam os recursos, cujos efeitos alcançam médio prazo e moderados graus de risco e incerteza. Finalmente, as decisões em nível operacional são rotineiras; seus efeitos são sentidos no curto prazo e levam a graus de risco e incerteza relativamente pequenos, em relação tanto às decisões de nível estratégico como as operacionais.

O sistema de produção indica o conjunto de atividades e operações interrelacionadas, necessárias à produção de bens e/ou serviços. No sistema de produção, distinguem-se os insumos (matérias-primas, pessoal, máquinas, capital, know-how etc.); o sistema de conversão, as saídas (produtos e/ou serviços) e o subsistema de controle, cuja função é monitorar os outros elementos do sistema de produção.

Enquanto um serviço é meramente prestado, os produtos constituem bens físicos e tangíveis. Buscou-se uma classificação dos sistemas de produção, agrupando-os em classes que possuem características comuns, para que soluções gerenciais possam ser adotadas em geral dentro de determinada classe.

Tradicionalmente, os sistemas de produção são classificados em sistemas de produção contínua, intermitente e de produção de grandes projetos sem repetição.

1 - Papel estratégico da função da produção e operações

Todos os departamentos de qualquer empresa têm seus próprios papéis a desempenhar para chegar ao sucesso. No nível mais simples, o papel de cada função está refletido em seu nome. Vejamos:

Entretanto, usamos aqui a expressão papel da função produção para designar algo além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na empresa.

Por que toda empresa precisa preocupar-se com uma função produção? A maioria das empresas e organizações tem a opção de contratar externamente a produção de seus bens e serviços, ou seja, podem simplesmente pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua produção faz.

É esse papel que estamos considerando. Três outros papéis parecem ser particularmente importantes para a função produção:

A Administração da Produção e Operações diz respeito à tomada de decisão com relação ao processo de produção, de modo que o bem ou o serviço resultante seja produzido de acordo com as especificações, segundo as quantidades e prazos requeridos e a um custo mínimo.

Todo sistema produtivo tem por objetivos:

2 - Objetivos de Desempenho

Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida, em longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma “vantagem baseada em produção”. Mas precisamente como a função produção contribui para que se atinja essa ideia de vantagem baseada em produção? Isso é possível por intermédio de cinco “objetivos de desempenho” básicos. Imagine que você é gerente de produção de algum tipo de empresa industrial ou de serviço. Que tipos de providência você precisa tomar para contribuir para a competitividade? Ou, para ser um pouco mais ambicioso, em que você desejaria ser bom se quisesse, realmente, obter “vantagem com base em produção”?

Dessa forma proporciona à empresa a vantagem de custo a seus consumidores.

Os cinco objetivos de desempenho são:

Fonte: Slack, Nigel et all. A Administração da Produção. São Paulo: Atlas Ed., 1999, p.60.

A seguir alguns exemplos do que esses diferentes tipos de flexibilidade significam para as duas operações.

A divisão típica de custos para uma fábrica e uma empresa de ônibus urbano, seria a seguinte.

EMPRESA DE ÔNIBUS

FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS

Anteriormente, descrevemos os significados e os efeitos de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade para a função produção, identificando, dessa forma, o valor de cada objetivo de desempenho dos consumidores externos e, dentro da operação, dos clientes internos. Cada um dos objetivos de desempenho possui vários efeitos externos, todos eles afetando os custos.

A figura a seguir, mostra os efeitos dos objetivos de desempenho provocando efeitos externos e internos. Assim, na operação interna, uma forma importante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.

3 - Planejamento estratégico

Nenhuma organização pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção de para onde se dirigem e de como podem chegar lá, ou seja, toda organização precisa de alguma direção estratégica.

Uma vez que a função da produção entendeu seu papel dentro do negócio como um todo e depois que determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuição para a estratégia, ela precisa formular um conjunto de princípios gerais que guiarão seu processo de tomada de decisão. Isto é, a estratégia de produção da empresa.

É necessário considerar, inicialmente, o que entendemos pelo termo estratégia. Ao articular a “estratégia” de uma organização, assumimos que ela fará um conjunto de coisas em vez de outro – há tomada de decisões que comprometem a organização com um conjunto específico de ações. Os gerentes tomam decisões o tempo todo, o que presumivelmente os comprometerá a fazer alguma coisa, mas nem todas são decisões estratégicas.

Pelo termo estratégia, em geral, entendemos as decisões que:

Dessa forma, a estratégia da produção é o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apoiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização.

Estratégia é o processo de pensar sobre a missão corrente da organização, as condições conjunturais correntes e expor um guia para as decisões e resultados futuros. Ele deve incorporar a filosofia da organização, proporcionando uma ligação ou estrutura dentro da mesma.

O planejamento estratégico na produção ou operações fundamentais é o planejamento extenso e global que precede planejamentos operacionais mais detalhados; este planejamento origina planos consistentes com as estratégias globais da empresa e estes, por sua vez, constituem a base para o planejamento de facilidades (design), para o planejamento operacional, e para uso destas facilidades.

Sugerem-se três modos contrastantes de planejamento estratégico:

Tornando possíveis preços baixos, a eficiência é um critério primordial para o sucesso. O uso mínimo de recursos escassos, tais como trabalho, energia e equipamentos, enquanto se mantêm saídas altas, é a chave para a produtividade.

A eficácia representa o quão bem uma companhia é capaz de atingir critérios específicos como listas de entrega e capacidade técnica.

A qualidade é o grau no qual produtos e/ou serviços atinge as expectativas dos clientes e da organização; ela reflete o mérito com que o produto ou serviço tem com o cliente.

A flexibilidade é a capacidade de adaptação, capacidade de mudar com a mudança nas condições do comércio.

Dada uma missão de operações específicas estabelecidas pelo critério para o sucesso com base no mercado, administradores devem fazer escolhas tais como: facilidades, capacidade agregada, escolha do processo, integração vertical, integração entre operações e interfaces entre as operações e outras funções.

Uma organização pode falhar se:

Qual é a relação fundamental entre as operações e o mercado?
Tanto as estratégias de operações devem mudar e se adaptar para maximizar o critério de sucesso baseado no mercado, como os mercados escolhidos devem ser trocados para estarem mais de acordo com as capacidades de operações (também em termos do critério para o sucesso baseado no mercado).

Existem três desafios competitivos para a capacidade de operações de uma empresa: produtividade e qualidade, tecnologia e mecanização e gerenciamento de operações internacionais.

4 - Influência do consumidor nos objetivos de desempenho

A importância relativa dos objetivos de desempenho sobre qualquer operação produtiva sofre influências diferentes, e três fatores são especialmente importantes na determinação dos objetivos de desempenho. São eles:

De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores da organização. A produção procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo cinco objetivos de desempenho.

Por exemplo, se os consumidores valorizam especialmente produtos e serviços de baixo preço, a produção dará ênfase a seu desempenho em custos. Se os consumidores insistirem em produtos ou serviços isentos de erros, a produção concentrará seu desempenho em qualidade. A ênfase dos consumidores em entrega rápida tornará o critério velocidade importante para a produção, ao passo que a ênfase em confiabilidade de entrega tornará o critério confiabilidade importante. Se os consumidores esperarem produtos e serviços muito inovadores, a produção deverá proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analogamente, se uma ampla gama de produtos e serviços for exigida, a produção precisará ser suficientemente flexível para prover a necessária variedade sem custo excessivo.

Estes fatores que definem as exigências dos clientes são chamados de:

fatores competitivos ou fatores críticos de sucesso

O grau com que uma organização atende às exigências de seus consumidores é determinado pelo desempenho de sua função produção nos objetivos de desempenho que influenciam os fatores competitivos.

O quadro a seguir mostra a relação entre alguns dos fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produção.

FATORES COMPETITIVOS Se os consumidores valorizam estes...		OBJETIVOS DE DESEMPENHO Então, a operação precisará ser excelente nestes...
Preço baixo	=>	Custo
Qualidade alta	=>	Qualidade
Entrega rápida	=>	Rapidez
Entrega confiável	=>	Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores	=>	Flexibilidade (produto/serviço)
Ampla gama de produtos e serviços	=>	Flexibilidade (mix ou composto de produtos)

Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é distinguir entre o que o professor Terry Hill, da London Business School, chama de fatores “ganhadores de pedidos” e “qualificadores”.