1. deseja uma produção suficiente para atender a demanda em certo tempo;
2. afeta os custos de operação e manutenção;
3. requer investimento.

• Instalações - O tamanho da unidade produtiva é obviamente importante. Sempre que possível, ao projetar a unidade, tenta-se deixar espaço para expansões futuras, de forma a adiar a mudança de local para novas instalações. Dadas as dimensões gerais das instalações, o arranjo físico do local ou dos locais de trabalho pode restringir ou favorecer a capacidade. Certos fatores como aquecimento, iluminação e ruído também exercem influência positiva ou negativa, dependendo de como atuam sobre os funcionários.

• Composição dos produtos ou serviços - Em geral, a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente padronizados) dão oportunidade para padronização de métodos e materiais, reduzindo tempo de operação e aumentando a capacidade. Produtos diferentes podem exigir, e geralmente o fazem, constante preparação de máquinas quando se passa de um produto para outro. Tal atividade deixa máquinas paradas por algum tempo e assim reduzem a capacidade. Esse efeito pode ser substancial, dependendo dos tempos de preparação e da quantidade de diferentes produtos.
  A situação para o caso de serviços não é diferente, com o agravante de que os serviços em geral prestam-se menos à padronização do que os produtos físicos; esse é um dos principais motivos pelos quais a produtividade é menor nas atividades de serviços.

• O projeto do processo - Os processos de produção, em teoria, variam desde os totalmente manuais até os totalmente automatizados. Na prática, existem graus de atividade manual ou de “automação” que se situam em dimensão contínua. Às vezes é difícil distinguir o grau em que um processo é mais fortemente manual que outro. Cada tipo de processo leva a uma quantidade ótima de produção e, em consequência, a uma capacidade ótima, aumentando do processo manual para o automático.

• Fatores humanos - Dadas certas quantidades e composição de recursos técnicos, o quadro e a habilidade dos funcionários podem aumentar a capacidade. O corpo de funcionários é o que se costuma chamar de “capital humano” da organização. Esse capital pode ser melhorado por meio de treinamento, aumento da habilidade dos funcionários e da experiência. É preciso não esquecer a motivação do trabalhador, a qual é ligada à sua satisfação com a empresa, com o ambiente de trabalho, com a variedade e os desafios impostos pelas tarefas, com o nível salarial e tantos outros fatores.

• Os fatores operacionais - Os fatores mais próximos à rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou menores; ou, pelo menos, de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade em potencial. A própria capacidade dos equipamentos é um exemplo de fatores operacionais.

Quando há diferenças sensíveis na capacidade de processamento de um equipamento para outro, verifica-se que o equipamento mais lento acabará por determinar a velocidade dos demais.
Outros fatores relevantes são os ligados à importação de máquinas e de insumos, à qualidade desses insumos ou dos produtos acabados, às necessidades de inspeção de qualidade (tanto sobre as matérias-primas como sobre os produtos da companhia), à adequação dos programas de manutenção de máquinas e assim por diante.

• Fatores externos - A capacidade pode ser mais afetada por fatores que nascem fora das fronteiras da própria empresa do que pelos fatores internos. Um bom exemplo são os padrões de qualidade e desempenho exigidos por parte dos clientes, que constituem numa barreira ao aumento da capacidade ou mesmo ao uso da capacidade atual. A legislação antipoluição pode provocar problemas em curto prazo, até que haja adaptação da companhia. A legislação pode agir negativamente de três formas:
  
  
  • restringindo diretamente a produção até que a empresa se conforme às regras;
• desviando investimento de setores produtivos para o combate à poluição;
• deslocando temporariamente a atenção dos executivos dos problemas de  produção para os   problemas de atendimento à legislação.

2 - Importância das decisões de capacidade

A necessidade de capacidade pode ser avaliada de duas perspectivas – em curto prazo e em longo prazo:

Em curto prazo, gerentes sempre usam a previsão de demanda do produto para estimar e manobrar a carga de trabalho e as instalações. Então eles comparam as necessidades com a capacidade instalada e detectam quando serão necessários ajustes na capacidade.

Em longo prazo, as necessidades de capacidade são mais difíceis de determinar porque a demanda futura e o avanço tecnológico são incertos. Obviamente, necessidades de capacidade de longo prazo dependem dos planos de marketing, desenvolvimento de produtos e ciclo de vida dos produtos. Evoluções no processo tecnológico devem ser antecipadas, embora os produtos continuem os mesmos.

Por que as decisões sobre capacidade são importantes?

1. Tais decisões apresentam impacto potencial sobre a habilidade da empresa em atender a demanda futura; a capacidade planejada oferece o limite de atendimento possível; é meritório o compromisso dos recursos em longo prazo uma vez que modificações drásticas na capacidade dificilmente são viáveis sem que se incorra em novos custos substanciais.
2. Há relação entre capacidade e custos operacionais. Se, a cada momento, a capacidade igualar a demanda, não haverá excesso de custos. O excesso acontece quando a capacidade supera ou fica abaixo da demanda, que varia em curto prazo, em razão de fatores sazonais e, no longo prazo, devido às condições gerais dos negócios, às quais se dá a designação geral de ciclos de negócios. Operar muito tempo com capacidade excessivamente acima ou abaixo das necessidades do mercado irá aumentar inutilmente os custos operacionais, o que poderia eventualmente ter sido evitado por análise mais criteriosa das necessidades de capacidade das instalações e de um plano racional de expansão.
3. O alto custo inicial, que se segue às decisões sobre capacidade, também justifica a importância de um estudo bem feito da capacidade.

Finalmente, infere-se que as decisões sobre capacidade merecem muita atenção pelo seu caráter essencialmente estratégico, que se reflete no desenvolvimento de grandes somas de dinheiro, na imobilização forçada de recursos, nas dificuldades posteriores de mudança e no grande impacto sobre os custos de operação.

Medida de capacidade - Para tomar decisões a respeito de capacidade, é importante ser capaz de medir capacidade. Existem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade produtiva:

• por meio da produção (saídas);

• por meio dos insumos (entradas)

Medida por meio da produção - Nesse caso, as unidades de medida devem ser comuns ao tipo de produto obtido, ou seja, é impraticável misturar medidas, tais como metros com toneladas e assim por diante. Percebe-se que, se existe um só produto ou produtos semelhantes, não há problema em se medir a capacidade pela produção. Se existirem vários produtos, as necessidades e recursos produtivos serão diferentes para as diversas combinações desses produtos.

Exemplos de medidas de capacidade utilizando a produção.

3 - Gestão da capacidade e da demanda

Sabe-se que o administrador da produção e de operações preocupa-se com decisões sobre capacidade, por várias razões. Primeiro, porque é necessário ter capacidade suficiente para atender clientes, quando necessário. Depois, porque as questões de capacidade afetam:

As decisões de capacidade normalmente incluem as seguintes atividades:

• avaliação da capacidade existente;

• previsões de necessidades futuras de capacidade;

• identificação de diferentes formas de alterar a capacidade em curto, médio e longo prazo;

• identificação de diferentes formas de alterar a demanda;

• avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de incrementar capacidade;

• seleção de alternativas para a adoção de capacidade adicional.

4 - Políticas básicas para a gestão da capacidade

Em termos de sistemas de operações em geral, há três políticas básicas para a gestão da capacidade:

Ao se adotar qualquer das três políticas básicas de planejamento da capacidade, ou mesmo qualquer combinação delas, exige-se, inicialmente, que se tenha uma boa noção a respeito de como demanda ocorrerá em períodos futuros.

A ilustração a seguir apresenta as três políticas básicas de gestão da capacidade e demanda.

1) Política de ajustar a capacidade à demanda - Normalmente, políticas de alteração da capacidade necessitam, antes de tudo, que sejam identificados os setores cuja alteração de capacidade vai proporcionar o maior benefício em termos do aumento da capacidade do sistema em seu todo: os gargalos do processo. Os recursos gargalos são os limitantes de capacidade do processo como um todo; portanto, para sistemas sequenciais em que o gargalo é bem identificado, alterar a capacidade do sistema significa alterar a capacidade do gargalo. Nesses casos, é inútil despender recursos aumentando a capacidade de um ponto que evidentemente não seja gargalo, pois isso não resultará em alteração da capacidade do processo como um todo, mas apenas no aumento da ociosidade do recurso "não-gargalo" que teve sua capacidade aumentada.

No curto prazo, as alternativas de alterar a capacidade estão restritas a alterações moderadas, por causa de certas alterações estruturais (especialmente em processos intensivos em capital), necessárias a alterações substanciais de capacidade. Para alterações moderadas de capacidade, algumas alternativas podem ser:

O uso de alternativas de alteração deve ser pensado, a partir de uma ótica estratégica e não apenas levando em conta a alternativa econômica.

No médio e longo prazo, as empresas têm normalmente maior liberdade e uma gama maior de alternativas a escolher, assim como podem também alterar substancialmente seus níveis de capacidade. Não se pode esquecer, entretanto, o princípio geral das previsões, que diz que quanto mais distante está o período previsto, maior a incerteza da previsão. E ainda há um agravante: as decisões tomadas com base em previsões de longo prazo são, em geral, as mais estratégicas e mais difíceis de reverter, além de serem as que, em geral, envolvem os maiores volumes de capital. Algumas alternativas para alterar a capacidade no médio e longo prazo são:

De um modo geral, a forma das expansões depende do tipo de sistema produtivo. Os sistemas mais intensivos em mão de obra podem agregar capacidade gradualmente, ao passo que nos sistemas produtivos mais intensivos em capital a adição de capacidade se dá em saltos, pois a tecnologia limita a escala dos incrementos.

O desenho a seguir ilustra os diferentes tamanhos de incrementos de capacidade possíveis no médio e longo prazo.

Outro aspecto importante a considerar é o instante em que se dá o incremento de capacidade. O incremento pode antecipar-se ao aumento da demanda e pode seguir-se ao aumento dele, denotando políticas diferentes tais como:

Alguns fatores influenciam a decisão sobre o momento quando deve dar-se o incremento de capacidade. Um deles é a conveniência econômica de se postergarem os investimentos. Isso leva a que a política de seguimento da demanda seja a mais desejável. Além disso, a política de seguimento da demanda também garante que a ocupação da capacidade seja praticamente 100%. A decisão de incrementar a capacidade ocorre apenas quando há garantia de que a nova quantidade de capacidade adquirida seja utilizada em 100%.
Isso compele a se trabalhar com custos baixos.

Esses dois motivos de ordem econômica parecem indicar que a política de seguimento da demanda seja o mais recomendável, entretanto, cuidado! Não se deve esquecer que as análises em gestão de operações nunca devem obedecer a critérios exclusivamente econômicos. Devem obedecer também a critérios estratégicos, os quais refletem como a empresa compete no mercado

Se, por um lado, a política de seguimento da demanda favorece os custos baixos, por outro penaliza o nível de serviço oferecido ao cliente. Trabalhar muito próximo do limite de capacidade pode significar um mau serviço prestado a todos os clientes, além de traduzir também que uma parcela substancial de clientes simplesmente não é atendida, nos momentos em que a demanda excede a capacidade. A menos que seja monopolista ou ofereça serviço realmente diferenciado, há o risco claro de perda de venda e possível perda de cliente pela empresa.

Quando se opta por incrementar capacidade, antecipando-se à demanda, o investimento em capital é antecipado, o sistema trabalha com certo nível de ociosidade, acarretando custos unitários mais altos. Porém, em compensação, o nível de serviços pode ser melhor e, sobretudo nos aspectos relacionados aos tempos de atendimento, o desempenho competitivo deve melhorar. Esse ponto pode ser ilustrado da seguinte maneira:

2) Política de estoques para absorver variações da demanda

A segunda política possível de ser adotada, para o planejamento e gestão de capacidade de sistemas de produção e operações, é manter níveis de capacidade constantes e usar estoques para conseguir absorver as variações de demanda. Essa política é muito utilizada em empresas manufatureiras, já que é possível fabricar mais produtos do que o necessário, durante períodos de baixa procura e estocá-los para atender o excedente de demanda, em relação à capacidade em períodos de pico de solicitação. Em sistemas de serviços, entretanto, a utilização dessa política é limitada pelo fato de que é impossível estocar serviços.

Política de usar estoques para absorver variações da demanda - Se o objetivo do planejamento de capacidade é garantir que em cada momento futuro a capacidade atenda à procura, outra forma de procurar atingir tal objetivo, além de alterar a capacidade e de absorver variações de exigência mediante o uso de estoques, é procurar alterar a demanda em si. Pela dificuldade de usar amplamente a política de estoques, a política de alteração da demanda talvez seja uma das principais alternativas para o gerente de serviços. Há diversas formas de se tentar alterar o perfil de demanda, no sentido de nivelá-la para que, deste modo, menos alterações de capacidade necessitem ser feitas e, por conseguinte, menos custos sejam incorridos com esta variação:

• políticas de preços que atraiam a demanda dos períodos de pico de demanda para os períodos de queda;

• promoção de demanda fora do pico;

• desenvolvimento de serviços complementares;

• comunicação com os clientes;

• distribuição de serviços aos clientes.

5 - Avaliação econômica de alternativas de capacidade

Das técnicas disponíveis para o estudo de alternativas de capacidade, é conveniente restringir-se à análise custo-volume ou análise do ponto de equilíbrio. A análise do ponto de equilíbrio estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de produção (quantidade máxima). O objetivo fundamental da análise é verificar como se comportam os custos e receitas (e, consequentemente, os lucros) sob diferentes alternativas de volume de produção (ou de capacidade produtiva). Dado um produto, para que se proceda à análise, é preciso identificar os custos e as receitas.

Costuma-se dividir os custos em:

• custos fixos: são aqueles que permanecem constantes (ou aproximadamente constantes) qualquer que seja a capacidade produzida. São exemplos: aluguel, impostos prediais, custos de depreciação de máquinas e instalações, despesas administrativas, mão de obra indireta da fábrica, etc.

• custos variáveis ou diretos: são aqueles que variam diretamente com o volume de produção, tais como matérias-primas, mão de obra direta. Assume-se que os custos variáveis aumentam linearmente com o volume de produção.

Sejam:

CT = custo total associado à produção de q unidades do produto;
CF = custo fixo total (independente de q);
CV_u = custo variável (direto) unitário, ou seja, o custo para se fazer uma unidade.

Tendo em conta as definições acima, pode-se definir:

CT = CF + q CV_u                                                                                        (1.0)

Por outro lado, seja R a receita total associada à produção e venda de q unidades do produto ou serviços. Supondo que Pv é o preço de venda unitário do produto, pode-se escrever que:

R = q P_v                                                                       (2.0)

Chamamos de Ponto de Equilíbrio ao valor q da produção tal, em que exista a igualdade entre custos totais e receita total, ou seja, a produção para a qual o lucro é zero. Para calcular quanto vale essa produção q, em função dos custos e do preço unitário de venda, basta igualar as equações (1.0) e (2.0):

CT = CF + q CV_u = R = q P_v

ou

CF = q P_v- q CV_u = q (P_v - CV_u)

e, finalmente:

q = CF/( P_v - CV_u)
                                                                                 (3.0)

A equação (3.0) fornece então o ponto de equilíbrio, ou seja, o nível de produção que deve ser alcançado, a fim de recuperar, por meio dos rendimentos, todos os custos da operação.

A ilustração abaixo mostra graficamente os custos, a receita e o ponto de equilíbrio.

Em certos momentos, pode haver interessados na quantidade produzida que corresponda a um certo valor prefixado L do lucro. Nesse caso, pode-se demonstrar facilmente que a quantidade q será dada por:

Uma indústria apresenta custos fixos de R$100.000,00 mensais e custos diretos médios de produção da ordem de R$15,00 por unidade produzida. O custo médio refere-se a uma linha de produtos semelhantes, cuja composição deverá permanecer aproximadamente constante. O preço médio de venda do produto pode ser considerado como R$19,00 a unidade.

Determinar:

(a) o ponto de equilíbrio para a planta;

(b) a produção necessária para proporcionar um lucro mensal de R$16.000,00.

SOLUÇÃO

Resumo

O módulo realça os problemas de planejamento da capacidade das instalações, destacando que a capacidade produtiva de uma organização é o máximo de atividade de valor adicionado, a qual pode ser conseguida em condições normais de operação, durante determinado período de tempo.

As decisões de planejamento e controle da capacidade afetam os desempenhos de custos, receitas, capital de giro, qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade.

A capacidade pode ser medida tanto por meio da produção como dos insumos, mas a maior parte das organizações adota uma medida de capacidade com base em entradas para a operação, como o número de leitos disponíveis num hospital ou o número de litros de cerveja fermentada por semana em determinada cervejaria.

Um passo importante do planejamento e controle da capacidade é identificar as estratégias para lidar com a flutuação da demanda. Há três estratégias puras:

• ignorar as flutuações e manter os níveis de atividade constantes (política de capacidade constante);

• ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política de acompanhamento da demanda);

• tentar alterar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível (gestão da demanda).

A técnica do ponto de equilíbrio parte da comparação entre custos e receitas totais associados a um dado produto. Os custos totais são formados pelos custos fixos (que não variam com o volume de produção) e os custos variáveis (diretos) que aumentam com a produção. A quantidade produzida (e vendida) que iguala os custos e as receitas é o ponto de equilíbrio; para o ponto de equilíbrio, o lucro é nulo.

1 - Importância das decisões de localização

A seleção do local para a implantação de uma empresa, fábrica ou depósito de produtos é uma decisão ligada à estratégia empresarial e faz parte do processo de planejamento. Localizar significa determinar o local que será base das operações; onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços ou onde se fará a administração do empreendimento.

Em matéria de localização, nada pode ser negligenciado. Às vezes, detalhes aparentemente pequenos, quando não levados em conta, podem trazer desvantagens sérias. Aspectos negativos da localização devem receber tanta atenção quanto os aspectos positivos. Cada empresa tem suas peculiaridades, tornando o problema de localização específico para cada situação. Para algumas empresas, pode ser mais importante ficar próximas aos clientes (como supermercados, delegacia ou hospital); outras são atraídas pela proximidade das matérias-primas ou devem dirigir-se para local onde a mão de obra seja abundante ou bem treinada.

A localização de uma operação afeta tanto sua capacidade de competir quanto outros aspectos, internos e externos. Em empresas industriais, localização afeta tanto os custos diretos, como o custo de transporte (das matérias-primas e componentes para a operação e dos produtos acabados da operação para os clientes), o custo de mão de obra (diferentes locais têm diferentes níveis salariais e até legislações diferentes no que diz respeito a custos indiretos), o custo e disponibilidade de energia (pense, por exemplo, num fabricante de alumínio que utiliza enormes quantidades de energia para a redução da pasta da alumina – um produto intermediário do beneficiamento de bauxita – no alumínio), água e outros.

Em operações de serviço, a localização pode afetar a conveniência do cliente, o volume de tráfego resultante em torno da operação, a visibilidade da operação, entre outras coisas. Decisões erradas de localização são não caras apenas do ponto de vista das consequências, mas também são difíceis e caras de serem revertidas, sendo seus efeitos bastante duradouros - em outras palavras, uma vez que a decisão de localização foi efeitivada, a operação terá de conviver com ela por um longo tempo.

À primeira vista, as decisões acerca da localização parecem aplicar-se prioritariamente a novos empreendimentos. Entretanto, sem negar a importância desses casos, há empresas operando normalmente que também enfrentam problemas de localização. Nesses casos, são opções básicas para a localização de novas unidades operacionais: expandir a localização existente, adicionar uma nova unidade mantendo as demais e, por último, fechar uma unidade, abrindo outra em seu lugar.

As decisões quanto à localização de instalações não são tomadas de maneira apressada. Ao contrário, elas envolvem longos e custosos estudos de localizações alternativas antes que o local definitivo seja escolhido. Aqueles que já passaram por diversos desses estudos de localizações geralmente concluem que não existe nenhuma melhor localização definitiva, mas que, ao contrário, há diversas localizações boas. Se um local for claramente superior a todos os outros em todos os sentidos, a decisão quanto à localização será fácil. Tipicamente, entretanto, diversos locais possíveis surgem como boas opções, cada um com suas potencialidades e fragilidades, e a decisão quanto à localização torna-se uma decisão meio-termo (trade-off): você poderá ganhar um tipo de benefício somente abrindo mão de outro. Essas decisões meio-termo relativas à escolha de pontos estratégicos podem ser aflitivas, e normalmente são resolvidas somente depois de uma longa e cuidadosa ponderação dos prós e contras de cada localização.

As decisões quanto à localização podem ser entendidas com clareza examinando-se os fatores que comumente afetam a escolha final das localizações de instalações.
Exemplo de ilustração geográfica:

2 - Fatores determinantes nas decisões de localização

Existe uma lista muito grande de fatores que podem influenciar, de alguma forma, as decisões de localização. Entretanto, nem todos são igualmente importantes, as circunstâncias porque a localização é um problema específico de cada companhia. Por exemplo, empresas industriais são, de modo geral, fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas, água, energia e mão de obra. As atividades de serviços orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado, tráfego e localização dos competidores.

• Localização da Matéria-Prima - Se a matéria-prima é perecível e não puder ser transportada por distâncias razoáveis, ou demandar condições muito especiais e caras para esse transporte, isso tenderá a atrair a empresa para as proximidades do depósito ou fonte dessas matérias-primas. Fábricas de processamento como pescado e legumes localizam-se próximas à fonte da matéria-prima.

O custo de transporte é outro fator que justifica a localização de instalações industriais próximas às matérias-primas. Há matérias-primas volumosas de pequeno valor.

Há casos, finalmente, em que a empresa utiliza diversos fornecedores, milhares às vezes. Fica claro que é impossível então, à empresa, localizar-se perto de todos eles ou mesmo de todos os mais importantes. Nessas circunstâncias, uma solução viável seria buscar a minimização do custo total de transporte de matérias-primas e de produtos acabados.

• Mão de obra - Sempre é importante para uma companhia verificar se os locais pré-selecionados para a localização possuem oferta de mão de obra em quantidade e qualidade suficientes. A força dos sindicatos opera contra uma determinada localização, pois os sindicatos dão aos trabalhadores uma consciência de classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores. Atitudes da mão de obra que dependem da cultura da região, tais como exagerado absenteísmo e rotação de pessoal, também têm sua influência.

• As atitudes da comunidade – Até certo ponto, o sucesso de qualquer negócio é limitado por quanto ele é aceito ou não pela comunidade em que se insere. Muitas comunidades recebem bem novos negócios, visto que trazem empregos, impostos e outros benefícios; entretanto, as comunidades também podem colocar restrições importantes, conforme o negócio em análise. Do ponto de vista da empresa que vai se instalar é importante que a comunidade tenha, no melhor grau possível, facilidades educacionais, serviços médicos, de transporte e de recreação, comércio, igrejas, segurança policial, bombeiros, moradias, disponibilidade de terrenos, rodovias de acesso etc.

• Globalização – Com a tendência geral de globalização de mercados e negócios, é cada vez mais frequente que empresas tenham que tomar decisões de localização não apenas em seus países de origem, mas também no exterior, para onde pretendem expandir suas atividades, ou para explorar novos mercados, ou para se aproveitar de vantagens referentes a algum insumo (mão de obra mais barata, matéria-prima mais abundante, legislação menos restritiva, entre outras). Normas, leis, regras, padrões éticos e culturais poderão ser substancialmente diferentes dos vigentes na origem e deverão ser cuidadosamente considerados nas decisões.

3– Analisando as decisões quanto à localização de instalações de serviços

Instalações como, por exemplo, venda a varejo, serviços ao cliente com fins lucrativos e serviços de saúde/emergência são tipos de instalações que tentam localizar-se perto de seus clientes/cidadãos.
Segundo Gaither e Frazier (2002), os passos básicos para analisar as decisões quanto à localização de instalações de serviços são:

1. Pesquisa do comportamento do cliente: por que os clientes compram nossos produtos e serviços?
2. Pesquisa de mercado: quem são nossos clientes e quais são suas características?
3. Coleta de dados para cada alternativa de localização: onde estão as concentrações de clientes visados? Quais são seus padrões de gastos? Quais são as tendências de crescimento e o grau de competição atual e projetado?
4. Projeções das receitas para cada alternativa de localização: quais são as projeções econômicas relevantes, as projeções de dispêndios discricionários, a atividade da competição e a receita da localização programada no tempo?
5. Projeções de lucro para cada alternativa de localização: quais as receitas projetadas menos os custos operacionais programados no tempo?

4 – Analisando as decisões quanto à localização de instalações industriais

Inicialmente deve-se identificar e separar os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis), e determinar os custos dos fatores quantificáveis.
Os principais custos envolvidos são:

• custo de pessoal;
• custo do terreno, construção;
• custo dos equipamentos;
• custo dos transportes;
• custos das utilidades: água, energia elétrica;
• custo de taxas e impostos.

Os fatores não quantificáveis são:

• atitude do pessoal e do sindicato;
• atitude da comunidade;
• restrições ambientais e governamentais
• qualidade de vida.

Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ter e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local.

5 - Avaliação das alternativas de localização

Muitos modelos têm sido desenvolvidos para auxiliar na escolha entre as várias localizações alternativas. Alguns desses modelos consideram a localização de uma só unidade como problema, ao passo que outros consideram diversas unidades ao mesmo tempo. Os modelos também variam em relação aos dados que exigem (há os que usam apenas informações qualitativas e os que partem para apurações numéricas rigorosas). No entanto, mesmo com dados puramente qualitativos, é comum usar-se algum sistema de quantificação e ponderação.

Destacam-se dois métodos dedicados ao problema de localizar uma só unidade:

5.1 - Ponderação qualitativa - Este método pode ser usado quando não se conseguir apropriar uma estrutura de custos a cada localidade considerada. Consiste em determinar uma série de fatores julgados relevantes para a decisão, nos quais cada localidade alternativa recebe um julgamento.

Esse julgamento é convertido numa nota, por meio de uma escala numérica arbitrária. A cada fator, segundo sua importância relativa, é atribuído um peso. A soma ponderada das notas dos fatores dará a pontuação final para cada localidade. Será escolhida a localidade que apresentar a maior pontuação final.

(5.0)

Em que:

N_i = ponderação final para a localidade i;
F_i,j = fator j para a localidade i;
P_j = peso relativo do fator j;

Exemplo

5.2 - Comparação entre custos fixos e variáveis - Mesmo que as empresas ou instituições à procura de uma localidade não visem o lucro, o ideal seria conhecerem, em detalhe, os custos nos quais se irá incorrer. Para cada localidade, seriam levantados os custos distribuídos por categorias preestabelecidas.

Pensando de forma simples, os custos poderiam ser divididos em fixos e variáveis, conforme sua independência ou não da quantidade produzida.

A análise do ponto de equilíbrio pode ser usada para a decisão sobre localização da seguinte forma:

• dispondo-se de uma estimativa da quantidade que se irá produzir, pode-se calcular o lucro associado a cada localidade alternativa, escolhendo-se a que propiciar o maior lucro. Caso a receita seja a mesma, independentemente da localidade considerada, basta calcular o custo total em cada localidade, optando por aquela de menor custo total (fixos + variáveis) por quantidade a produzir;

• calcula-se, para cada localidade, o ponto de equilíbrio, ou seja, a quantidade a produzir que iguala os custos totais às receitas. Escolhe-se então, a localidade com o menor ponto de equilíbrio, na qual se espera, mais rapidamente, recuperar os investimentos efetuados.

Exemplo

A empresa XYZ Ltda é uma fábrica de baterias para veículos e deseja construir uma nova fábrica para atender certa parte do mercado. Duas cidades foram previamente selecionadas (Campinas e Ribeirão Preto), sendo levantados, em cada uma das localidades, os custos fixos anuais e os custos variáveis por bateria-padrão fabricada. O custo variável da bateria-padrão resulta dos custos unitários de cada tipo de bateria, ponderados pela estimativa de suas participações nas vendas. Os custos obtidos são os seguintes:

- Espera-se vender 100.000 baterias por ano, ao preço médio de R$80,00 cada.
- Qual a melhor localização para a XYZ, considerando-se o lucro esperado em cada localidade?
Haveria alguma diferença se a escolha fosse feita com base no menor ponto de equilíbrio?

Solução

(a) Melhor localização com base no lucro

Para as localidades, a receita total será:

RT = (100.000) x (80,00) = R$8.000.000,00

Os custos variáveis totais

Campinas => (100.000) x 40,00 = R$4.000.000,00
Ribeirão Preto => (100.000) x 42,00 = R$4.200.000,00

Pelo critério do lucro máximo, a escolha recairia então sobre a cidade de Campinas, com um lucro de R$3.680.000,00 para a produção esperada de 100.000 baterias anuais.

(b) Melhor localização com base no ponto de equilíbrio
Como se recorda da Unidade II, o ponto de equilíbrio é calculado pela fórmula:

q = [CF / ( PV – CV_u )]

em que:

CF representa o custo fixo, PV é o preço unitário de venda e CV_u o custo variável unitário.

Para Campinas => q = [320.000,00/(80,00 – 40,00)] = 8.000 baterias

Para Ribeirão Preto => q = [280.000,00/(80,00 – 42,00)] = 7.368 baterias

Verifica-se que, por esse critério, a escolha recairia sobre Ribeirão Preto, invertendo-se, portanto, em relação ao resultado obtido em (a). Não é difícil verificar porque isso acontece. Para tanto, calcule-se, inicialmente, a produção para a qual os custos totais em Campinas e Ribeirão Preto seriam iguais. Seja x essa produção e expressando todos os valores em R$, tem-se que:

Custos Totais em Campinas = Custos Totais em Ribeirão Preto 320.000,00 + 40,00 x = 280.000,00 + 42,00 x
(42,00 – 40,00) x = 320.000,00 – 280.000,00
: 2,00 x = 40.000,00 => x = 20.000 unidades, ou seja, para a produção de 20.000 os custos totais nas duas cidades serão exatamente iguais.

A seguir temos as retas da receita e dos custos totais para as duas localidades, ressaltando os pontos de interesse.

Nota-se que a decisão tomada com base no lucro é variável, conforme seja o valor da produção esperada. Assim, para valores da produção, tomando-se por base 7.368 baterias (ponto de equilíbrio de Ribeirão Preto), o lucro seria negativo para ambas as localidades; para valores de produção, a partir de 7.368 até imediatamente menos que 20.000 baterias, a cidade de Ribeirão Preto seria a escolhida e, finalmente, qualquer produção acima de 20.000 baterias levaria à escolha de Campinas.

Resumo

As decisões de localização de instalações aplicam-se não apenas a novos empreendimentos, mas também a empresas já existentes e em operação normal. Isso acontece, entre outras circunstâncias, quando os insumos básicos esgotam-se ou tornam-se muito caros, ou ainda quando a capacidade instalada já é insuficiente para o atendimento da demanda.

A empresa pode, se desejar, localizar-se junto a fontes de matérias-primas por causa da relativa perecibilidade destas ou, ainda, quando as matérias-primas forem volumosas acarretando maiores custos de transporte.

Na escolha de uma localização, o fator mão de obra deve ser focalizado de vários ângulos: quantidade e qualidade da oferta de mão de obra na região, presença de sindicatos, e sua linha de atuação, atitudes da mão de obra quanto ao trabalho e ao absenteísmo, e assim por diante.

O local definitivo (comunidade) para a instalação de uma empresa deve satisfazer a alguns requisitos fundamentais relativos à infraestrutura de transportes, saúde, educação, recreação e saneamento básico. Muitas localidades buscam atrair empresas por meio de vantagens fiscais ou cessão de terrenos. Outras, ao contrário, exercem forte pressão negativa, sobretudo contra empresas potencialmente poluidoras, a despeito da oferta de emprego que possam introduzir na comunidade.

A seleção de uma locação exige a consideração de custos e rendimentos.

Estudos preliminares coletam informação para identificar possíveis colocações. Estudos detalhados utilizam modelos para estimar custos de locações alternativas. Alguns modelos são modelos de simulação, que podem incluir muitos tipos de custos em sistemas de produção-distribuição complexos de vários níveis.

Estudou-se que durante todo o processo de identificação e avaliação de alternativas de localização, a administração precisa considerar as implicações comportamentais da locação. Os rendimentos de muitas organizações de serviços dependem da conveniência da locação para os clientes.

1 - O produto

Ao definir os conceitos básicos referentes à Estratégia de Manufatura, fica implícito que, para muitas empresas, uma das forças fundamentais reside na contínua revisão e na introdução de novos produtos.

Empreendedores constroem, com frequência, novos negócios fundamentados na ideia de um único produto ou serviço. À proporção que os competidores se inserem no mercado, copiando produtos e serviços, as empresas se preparam para trazer à tona novos produtos. A ideia desses novos produtos e serviços provém de variadas fontes como:

• a necessidade dos consumidores e a forma de resolvê-la;

• o pessoal de marketing - pesquisa e desenvolvimento, produção e engenharia.

Em geral, porém, o ambiente em que as empresas operam é dinâmico: existem pressões constantes para mudanças de projeto, vindas do mercado (clientes e competidores), da legislação ou de dentro da própria empresa. Dessa forma, o projeto original está sujeito a alterações frequentes ao longo do tempo.

É bom ressaltar que a área de Administração da Produção e Operações em geral não é a responsável pela introdução de novos produtos, mas afeta e é afetada por esse movimento. Ela deve se preparar para os novos produtos, criando ou revendo métodos de trabalho onde for necessário, definindo as especificações de novos equipamentos e participando do processo de seleção e escolha, definindo sequências de novas operações, treinamento de funcionários para as novas situações etc.

O produto é o que deve resultar de um sistema de produção para ser oferecido aos consumidores para que satisfaçam suas necessidades e expectativas. Os bens e os serviços possuem três aspectos:

Dessa forma, na realidade, quando o cliente compra um bem ou um serviço, compra um conjunto de benefícios esperados para satisfazer a sua necessidade, ou seja, compra conceitos.

O sucesso de uma empresa depende muito da sua capacidade de ir ao encontro da satisfação das necessidades do cliente e, até mesmo, de superar as suas expectativas. Assim, o projeto do produto tem um papel fundamental dentro da estratégia competitiva da empresa, podendo ser diferenciado quanto ao seu custo, com menor número de peças, mais padronização, quanto à sua qualidade, robustez e inexistência de falhas. Estudos demonstram que cerca de 80% dos problemas de qualidade decorrem do projeto do produto e não dos processos produtivos.

O desenvolvimento de novos produtos é campo específico de trabalho, extremamente dinâmico, que conta com especialistas nas mais diversas áreas do conhecimento. Para se ter uma idéia de sua dimensão, basta considerar um laboratório farmacêutico, uma agência de publicidade ou uma simples fábrica de móveis. No mundo no qual mudanças são constantes, a empresa tem que apresentar estratégia pró-ativa, antecipar-se às necessidades de seus clientes, desenvolvendo produtos e serviços inovadores. Do contrário, estará condenada ao desaparecimento.

Um produto deve apresentar as seguintes características:

Funcionalidade

Vendabilidade

Manufaturabilidade

2 - Ciclo de vida do produto

A demanda por um produto geralmente tende a seguir um padrão predefinido chamado “ciclo de vida de um produto”. Os produtos atravessam uma série de estágios, começando com baixa demanda durante o desenvolvimento do mercado, continuando por meio de seu crescimento, maturidade, saturação e declínio. A natureza desse padrão provoca o surgimento de significativas dúvidas, no que se refere ao gerenciamento de operações.

Dessa forma, o projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem ciclo de vida, alguns mais longo, outros mais curto, havendo ainda os produtos que já nascem com data para serem retirados do mercado, isto é, com morte prevista. É o conceito de obsolescência planejada, introduzido por Alfred Sloan Jr., na General Motors. O que se constata é que o ciclo de vida dos produtos se torna cada vez mais curto, exigindo das empresas dinâmica e flexibilidade cada vez maiores. Do ponto de vista de gerenciamento operacional, o ciclo de vida do produto pode ser descrito em quatro partes, revelando quatro áreas importantes de desenvolvimento.

À medida que surgem novos competidores, a forma de competição altera-se drasticamente. Visto que os estágios iniciais do ciclo de vida do produto enfatizam a qualidade e características únicas do produto, os estágios finais enfatizam seu preço competitivo e capacidade de entrega. O processo de conversão tem mudado substancialmente, incluindo novos tipos de orientação e treinamento de pessoal, revisão de equipamentos e instalações, planejamento e sistema de controle.

Alguns autores preferem distinguir cinco fases, ao passo que outros reconhecem apenas quatro delas. Na verdade, o ciclo de vida é apenas um modelo, útil, porém impreciso, como acontece talvez com a maioria deles. Por intermédio desse modelo, podemos associar a um dado produto cada uma das fases da demanda e estudarmos as implicações da fase para os esforços de Marketing e de Produção.

As quatro fases do ciclo de vida do produto são as seguintes:

3 - Estratégias para o desenvolvimento de novos produtos

A forma pela qual a empresa desenvolve novos produtos faz parte da sua estratégia empresarial de longo prazo e consiste, basicamente, de três formas:

• Vender o que fabrica;
• Fabricar o que pode vender;
• Estratégia mista.

Desenvolvimento do projeto de novos produtos - A despeito de todas as diferenças que possam existir entre empresas e seus produtos, existem algumas etapas bem definidas no desenvolvimento do projeto de um novo produto.

Desenvolver novo produto é grande empreendimento com estágios identificáveis. À medida que o processo de desenvolvimento atravessa cada fase, seus riscos e seu potencial são cuidadosamente examinados, técnica e comercialmente, de forma que qualquer proposta de novo produto pode morrer ou ser atrasado em cada estágio do processo. Vejamos:

O lançamento de novos produtos é negócio arriscado para qualquer empresa, em razão do grande investimento necessário. Por isso, o ciclo de desenvolvimento dos novos produtos necessita ser muito bem analisado, planejado e conduzido.

• Geração da ideia - O desenvolvimento pode começar com uma simples ideia. O produto idealizado deve passar por uma identificação com alguma necessidade do consumidor e com os produtos já existentes que não cumprem essa necessidade. São considerados:
  
  
  • os aspectos internos da empresa,
  • as áreas de competência,
  • os recursos humanos e materiais,
  • as tecnologias específicas,
  • as disponibilidades de recursos financeiros etc.

No que diz respeito aos aspectos externos, consideram-se:

• os nichos de mercado,
• as tendências de desenvolvimento da tecnologia e
• a concorrência, utilizando-se, muitas vezes, da chamada engenharia reversa; isto é, desmonta-se um produto do concorrente e, por meio de análise minuciosa de seus componentes, desenvolve-se um “novo” produto, incorporando-se novos materiais (engenharia de valor), novos processos etc.
  
  
• Especificações funcionais - Determinam-se os objetivos do produto, ou seja, verificam-se:

• sua função;
• suas características básicas;
• como será fabricado;
• as fontes de suprimento de matérias-primas e demais insumos;
• os mercados específicos a serem atendidos;
• as vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc.

• Seleção do produto - Define-se o produto de acordo com os requisitos da etapa anterior e com o planejamento estratégico da empresa. O objetivo da etapa é considerar os aspectos técnicos, financeiros e mercadológicos dos produtos desenvolvidos e então selecionar aquele, ou aqueles, com maior chance de sucesso junto ao mercado.

• capacidade de produção;

• habilidades e recursos humanos;

• tecnologia necessária;

• tempo de desenvolvimento do projeto e

• custo final do produto.

Os aspectos mercadológicos procuram verificar a possibilidade de sucesso do lançamento do produto no mercado. Alguns aspectos devem ser levados em consideração:

• a qualidade apresentada;

• o ciclo de vida;

• as mudanças de hábito/comportamento dos consumidores;

• os aspectos ecológicos;

• a facilidade de utilização e

• a imagem.

Os aspectos financeiros procuram verificar as consequências financeiras de cada novo bem ou serviço, calculando:

• necessidades de capital e investimento;

• custos operacionais;

• margens de lucro;

• provável taxa de retorno.

• Construção do protótipo - Dependendo do produto, nessa fase pode-se construir um modelo reduzido para ser previamente testado.
• Testes - O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise da sua robustez, do grau de aceitação pelo mercado, de seu impacto junto aos concorrentes etc. Muitas vezes, é feito delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto, quando submetido a situações previamente estabelecidas.

Projeto final - Detalha-se o produto, com suas folhas de processo, listas de materiais, especificações técnicas, fluxogramas de processo etc.

Fonte: Slack, Nigel et all. A Administração da Produção. São Paulo: Ed. Atlas, 1999, p.133.

• Introdução - Coloca-se o produto no mercado, dando início à primeira fase de seu ciclo de vida.
• Avaliação – Periodicamente faz-se avaliação do desempenho do produto; então, são introduzidas as alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase da maturidade e estando em declínio, é retirado do mercado.

4 - Tecnologia do processo de manufatura

A tecnologia do processo refere-se ao equipamento, pessoal e sistemas utilizados para fabricar produtos e serviços de uma empresa. Os cinco tipos de tecnologias de processo são:

Projetos;
Job shop;
Lote;
Linha de montagem;
Fluxo contínuo.

As atividades de projeto envolvem o uso efetivo do computador para criar, modificar ou documentar o projeto de engenharia. O Computer Aided Design - CAD é mais comumente associado com sistema gráfico interativo, chamado às vezes de sistema CAD.

Há várias razões para se usar um sistema como o CAD:

• aumentar a produtividade do projetista, reduzindo o tempo necessário para sintetizar, analisar e documentar o projeto;

• melhorar a qualidade do projeto, permitindo ao projetista fazer uma análise de engenharia mais completa e considerar maior número de alternativas de projeto;

• melhorar a documentação do projeto: a saída gráfica do sistema CAD resulta em melhor documentação do projeto em relação aos desenhos manuais;

• criar um banco de dados para a manufatura: no processo de criação da documentação para o projeto do produto, especificações geométricas, dimensões dos componentes, especificações dos materiais, lista de materiais etc.; boa parte do banco de dados necessário para fazer o produto é criado.

Resumo

Para introdução e desenvolvimento de novos produtos, a área de Administração da Produção e Operações é fundamental, pois é ela que se prepara para os novos produtos, criando e revendo métodos de trabalho onde for necessário, definindo as especificações de novos equipamentos e participando do processo de seleção e escolha, definindo sequências de novas operações, treinando os funcionários para as novas situações.

Chama-se ciclo de vida de um produto ao conjunto de fases relativamente bem definidas pelas quais passa a demanda desse produto. Tais fases incluem: Início, Crescimento, Maturidade e Declínio.

Existem relações importantes entre as fases do ciclo de vida do produto e as necessidades impostas sobre a área de Produção e Operações. Na fase inicial de introdução do produto no mercado, exige-se que a área tenha condições técnicas para correções e adaptações no produto – em suma, condições de promover alterações e inovações no projeto, para atender a requisitos técnicos e a necessidades dos consumidores. À medida que o produto amadurece no mercado, os problemas de qualidade devem ser resolvidos e a busca de produtividade e menores custos de produção tornam-se cada vez mais importantes.

O projeto de um novo bem ou serviço consiste na transformação de ideias de novos produtos e serviços em uma especificação detalhada. As ideias para novos produtos e serviços podem surgir de dentro da organização, do departamento de P&D ou de qualquer pessoa da empresa ou de fora da organização, dos consumidores ou como resultado da ação dos concorrentes.

O projeto preliminar resultante é então avaliado para se verificar se pode ser feito de maneira aprimorada e de forma mais econômica.

O projeto aceito é testado, por meio de simulações em computador como CAD, testes de mercado e testes de protótipo. Como resultado dessa atividade, o projeto pode ser revisado e, finalmente, ficar disponível para a operação produzir e fornecer aos clientes. O resultado dessa etapa é uma especificação totalmente desenvolvida para os produtos e serviços e para os processos que produzirão e fornecerão aos clientes.