Discutiremos agora as competências dos negociadores, relacionando-as ao papel do gestor. Nesse sentido, são discutidos aspectos do processo decisório presente nas negociações e critérios para a escolha de quem deve atuar como negociador nos diferentes procedimentos negociais. Para essa discussão, leva-se em conta:

Nosso objetivo é mostrar as competências exigidas do negociador e como essas competências estão relacionadas com o papel do gestor, especialmente para o processo decisório.

O conceito de competência vem sofrendo alterações, pois as características que definiam uma pessoa capaz no passado não são as mesmas de hoje e, certamente, serão também diferentes no futuro. Antigamente, competência era quase sinônimo de conhecimento e de capacidade. Quem dominava uma atividade, considerando o conjunto de conhecimentos e habilidades técnicas necessárias, era considerado profissional competente para aquela atividade.

Porém, hoje em dia, essa realidade mudou. O conceito de competência tornou-se mais abrangente e passou-se a valorizar não somente o conhecimento formal e a capacidade técnica, mas também os aspectos comportamentais, ou seja, a dimensão atitudinal começou a fazer parte da avaliação de eficácia e eficiência dos profissionais.

Assim, atualmente competência está ligada ao que, em psicologia, denomina-se de CHA - Conhecimento, Habilidade e Atitude. Em, praticamente, todas as atividades de trabalho, os profissionais precisam conhecer os métodos, os processos e os procedimentos de sua tarefa, mas também precisam de habilidade e de atitude favorável ao desenvolvimento de relacionamentos.

Modelo de formação da competência negocial

A negociação não é assunto de interesse de apenas alguns profissionais como administradores, advogados, juízes ou relações públicas. Qualquer trabalho impõe determinadas exigências para o processo negocial, pois cada vez mais os trabalhos são realizados em equipe. Em qualquer atividade, há sempre pessoas envolvidas, ainda que não diretamente – como ocorre nas equipes de trabalho. Sempre há fornecedores e clientes.

Como você já estudou, os estilos de negociação estão relacionados a essas qualidades, embora compreendam também outros aspectos como as características pessoais, os valores, as crenças e a visão de mundo. O grande desafio na construção de um estilo próprio de negociação é conseguir juntar todos os conhecimentos, transformá-los em habilidades, levando da teoria à prática tudo o que foi aprendido. O aspecto de promover essa mudança é que aponta quem, de fato, irá se tornar um negociador de sucesso.

Em muitas áreas, sobretudo na área de negociação, a aquisição de conhecimentos só se converte em competência se houver esforço para rever habilidades e atitudes. Há casos em que é preciso realizar mudanças na forma de perceber as pessoas e os fatos e de reagir a eles.

Atualmente, qualquer empresa que pretenda permanecer no mercado necessita desenvolver os segredos de negociação em sua equipe. O mesmo vale para os profissionais – sobretudo os administradores –, pois a habilidade de negociar é fundamental para quem atua em gestão. O mercado já não aceita profissionais pouco preparados, com atitudes pouco confiáveis ou com pouca experiência sobre o papel e conceito moderno de negociação.

Competência negocial: subconjunto da competência do gestor

No momento em que as organizações investem nos profissionais e procuram pessoas habilitadas para o exercício de suas atividades profissionais, o desenvolvimento da competência negocial torna-se essencial. A própria capacidade exigida dos gestores, cada vez mais, se faz presente nos processos de negociação.

A eficácia em jogos negociais está relacionada à metodologia das etapas da negociação, envolvendo um conjunto de variáveis, como: informações, tempo e poder.

Os elementos determinantes da eficácia negocial

A informação é importante para reduzir as incertezas e facilitar os acordos. Quanto mais informação tem o negociador, mais seguro ele estará para participar dos debates, fazer e aceitar propostas. Algumas informações devem ser obtidas antes da reunião; outras, só costumam ser reveladas durante a dinâmica negocial. Muitas vezes, a habilidade de se utilizar adequadamente as informações, no momento certo, conduz ao êxito.

O fator tempo, por sua vez, está ligado ao estilo do encarregado pelo assunto a ser resolvido. Há negociadores que, desde o início, vão produzindo avanços de forma a chegar ao acordo o mais rapidamente possível. Outros negociadores intercalam avanços e recuos e realizam negociações em tempo mais longo. Nenhum dos dois estilos é melhor ou pior, ambos têm suas vantagens e limitações. Os negociadores que costumam ser muito rápidos precisam observar se:

a) a outra parte consegue acompanhar essa velocidade;

b) não estão incorrendo no erro de apressar o acordo final;

c) com isso, perde importantes oportunidades que poderiam surgir.

Os que adotam o estilo mais lento de negociação precisam prestar atenção nos sinais da outra parte para que ela não se canse ou entenda que há uma intenção de demora proposital.

Quando se falar de negociação, não há como escapar do poder e do exercício de poder durante o processo negocial. Competência é poder. Informação e capacidade de comunicação, também. Há poder de influenciar o pensamento do outro; há poder de barganha. Há também o poder da ética e da atitude sóbria.

Em muitos casos, paciência e tolerância também representam poder em negociação. O silêncio, em muitos casos, é forma de aumentar o poder na mesa de negócios. Mas, de todas as formas de poder no setor, a preparação é provavelmente a mais forte. Quando as partes estão preparadas, sabem com clareza o que necessitam e buscam compreender o que a outra parte objetiva, fica mais fácil de obter-se acordo que satisfaça a todos. Por outro lado, se uma parte está preparada e a outra não, ocorre uma assimetria de poder, o que pode dificultar os entendimentos.

Muitos são os casos em que uma das partes na negociação tem mais poder do que a outra, mas, ter mais poder não significa usar da força para obter-se o que se quer. Em negociações em que a assimetria de poder é clara (como no caso, por exemplo, das trabalhistas), é preciso que a parte com maior poder tome cuidado para não oprimir a outra. É negociação bem-sucedida não aquela em que todas as suas propostas foram aceitas, mas aquela em que as necessidades de ambas as partes foram atendidas da melhor forma possível.

Alguns negociadores desenvolvem estilo cuidadoso com a dimensão humana; buscam estar atentos às suscetibilidades das pessoas e evitam o confronto direto. Acreditam que a harmonização com a outra parte é essencial para se chegar ao sucesso. Outros negociadores adotam estilo mais objetivo e pragmático e buscam ser o mais diretos possível. Perceber qual é o sistema de quem está negociando com você é fundamental para que não se tirem conclusões errôneas e precipitadas a respeito das ações de seu interlocutor.

O bom negociador deve aprender com as situações. Com base em suas experiências, vai lapidando o próprio estilo e inovando as estratégias e táticas negociais. O negociador atento observa seu próprio padrão e busca sempre aperfeiçoar seus conhecimentos, habilidades e atitudes; desenvolve ainda mais sua competência negocial e a sua capacidade de atuar em processos de decisão.

Na era do conhecimento, da informação, do capital intelectual e da globalização, a negociação assume função cada vez mais importante. Ela pode ser entendida como a maneira de alcançar objetivos por meio de acordo, nas situações em que existam interesses comuns e divergências de ideias, interesses e posições. Nessa definição, ficam claros quatro aspectos:

Esse conceito permite deduzir que todo processo de negociação implica deliberações, pois o acordo é exatamente a transcrição das decisões consensuais que foram tomadas. A negociação se caracteriza pelas divergências de ideias, interesses e posições; importa em comunicação, deliberações, processo decisório compartilhado entre as partes e solução de conflitos.

Assim, o significado da tomada de decisão negocial está relacionado ao consenso, pois não se trata de processo unilateral. Isso faz com que a tomada de decisão decorra de sequência participativa e dialogal. Isso não significa, contudo, que as forças de poder das partes sejam equivalentes, mas é inegável que a resolução na negociação tenha uma característica diferenciada das decisões que os gestores tomam no dia a dia.

Um dos aspectos que diferencia as decisões negociais dos demais processos decisórios é o sistema de informação. Todos sabem que tal sistema é condição do processo decisório. Sem informação é difícil haver decisão. Porém, quando se tem um processo negocial, as informações costumam ser trazidas pelas duas partes (ou até mais, quando há negociações multilaterais). Não se trata de uma única pessoa, assessorada por sua equipe, coletar e organizar informações e decidir com base nelas. Na negociação, as partes costumam dispor de informações novas e construir a sua argumentação com base nelas e nos objetivos e interesses de cada uma.

Dessa análise, devem ser levantadas todas as alternativas possíveis de serem seguidas para escolha de uma (ou algumas) delas, as quais devem ser explicadas no acordo. A figura abaixo ilustra o modelo de processo decisório em negociações.

Modelo de processo decisório em negociações

De maneira geral, os processos decisórios ocorrem, com base em quatro etapas, como mostra a tabela.

É bom repetir que as decisões em negociações diferem das que ocorrem em outras situações. Na verdade, a grande diferença está na persuasão, pois o objetivo da negociação é chegar a um acordo que satisfaça aos interesses das partes envolvidas. A arte de persuasão é antiga. Os gregos acreditavam que o ato ou efeito de persuadir se baseava no tripé: Ethos (confiança), Pathos (emoção) e Logos (lógica), como mostra a figura abaixo. De fato, a confiança, a emoção e a lógica são a base do processo decisório em uma negociação.

Assim, as decisões em negociação representam categoria específica, são tomadas dentro de certos limites de liberdade, dentro dos quais é permitido às partes movimentarem-se e exporem-se os seus argumentos. Os objetivos e os interesses, a natureza do processo negocial, o contexto no qual ocorre a negociação, os critérios utilizados para avaliar as alternativas e os argumentos são limites aos quais os negociadores necessitam se submeter. Em outras palavras, o processo decisório negocial ocorre a partir de premissas aceitas pelos indivíduos. Fazer com que elas guiem, de fato, as ações dos componentes das partes é função dos negociadores e, eventualmente, também dos mediadores.

Os negociadores podem ter suposições diferentes sobre o processo de negociação, que embasam a forma pela qual focalizarão e operarão no encontro de negociação. Para facilitar o processo decisório e obter negociações mais transparentes e bem-sucedidas, podem ser úteis as orientações explícitas para que o negociador adote decisão consciente do tipo de resultado que irá gerar.

É fato que a tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade do administrador e que o gestor deve continuamente decidir o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Seja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o gestor está sempre em volta com processos decisórios. Mas será que deve ser sempre o gestor que irá negociar? Será que algumas negociações não poderiam ser conduzidas por técnicos que tenham desenvolvido as competências negociais?

Para decidir quem é a pessoa mais indicada para participar de determinado processo decisório, é necessário levar em conta a natureza das decisões que deverão ser tomadas no processo negocial. Quanto ao nível em que são tomadas, elas se dividem em:

O modelo do processo decisório em negociações compreende a análise dos objetivos e dos interesses das partes, com base em critérios racionais e de consenso entre as partes. Dessa análise, devem ser levantadas todas as alternativas possíveis de serem seguidas para escolha de uma (ou algumas) delas, que devem ser explicadas no acordo.

Uma das questões importantes a serem consideradas é quem tem o poder de tomar as decisões. Na verdade, o importante não é saber o cargo de quem participa, mas o quanto ele tem de informações, de poder e de tempo necessários para ser a pessoa mais indicada para negociar.

1 - Criatividade e Mudança

A criatividade é importante nos processos negociais. Muitas vezes, uma ideia simples e criativa pode ser a solução de um impasse e a garantia de um acordo que atenda a todas as partes envolvidas no processo. Para melhor compreensão, nosso estudo foi dividido em duas partes: criatividade e processo criativo.

Vivemos uma época em que as mudanças são intensas. Passamos de um período em que a economia – antes regida pelo controle e disciplina, tendo foco na economia de escala – passa a uma nova realidade, na qual imaginação e criação constituem atributos indispensáveis e onde o foco se desloca para a velocidade, como demonstra a figura a seguir, proposta pela empresa Strategos (www.strategos.com).

Na verdade, mudança e criatividade são conceitos inter-relacionados. Para serem criativas, as pessoas precisam “sair da zona de conforto”. Criatividade significa desafio. Permanecer no que já é conhecido, certamente, é mais cômodo; mas a “acomodação” é o oposto da competência atualmente exigida de um negociador. O caminho da criatividade passa pela mudança, pelo aperfeiçoamento constante, pela atitude de iniciativa. A vida é feita de ciclos dinâmicos e ininterruptos. As negociações exigem que as pessoas se adaptem, alterem as respectivas formas de pensar, reconsiderem suas posições e encontrem soluções novas.

O autor Peter Senge lembra que “mudanças no modo de pensar em geral não começam em grande escala.” Por isso, as pessoas podem se treinar nas negociações mais simples do dia a dia. Mas, para conseguir mudar a visão inicial sobre a situação, é preciso ser flexível e percorrer um processo que, segundo Kurt Lewin, apresenta três etapas.

Naturalmente, esse processo ocorre em ciclos e, por isso, o recongelamento, em breve, precisará sofrer novo descongelamento do status quo, seguido do movimento para um novo estado e mais um recongelamento de nova mudança e assim sucessivamente. Veja a figura.

Funcionamento do processo negocial

A negociação é área em que muito se valoriza o exercício da criatividade. Muitas vezes a satisfação dos interesses e das necessidades de ambas as partes só é possível por meio de soluções criativas. A demanda por criatividade, nas negociações, se acentua, pois o cenário empresarial atual recompensa as atitudes inovadoras, em alguns casos, chega a penalizar as atitudes conservadoras. A solução criativa pode, muitas vezes, resolver impasses.

O uso da criatividade em situações negociais pode seguir duas vertentes muito importantes:

Sucede que as situações harmônicas são convite ao conservadorismo, às ortodoxias. Exemplo.

Muitas pessoas acreditam que “em time que está ganhando, não se mexe”. Essa tem sido uma das principais razões do fracasso de empresas que já foram muito bem-sucedidas, é o caso da Sears, que foi a segunda maior empresa do mundo e, anos depois, mergulhou em crise sem precedentes.

Muitas empresas de sucesso continuam fazendo aquilo que sempre fizeram e esperam, assim, obter o sucesso a que estão acostumadas. Mas, em geral, não é isso o que acontece, porque o ambiente externo muda. A mudança é opção, mas é também questão de sobrevivência para pessoas, empresas ou países inseridos em contexto de mudanças cada vez mais rápidas e profundas. É exatamente nessa linha que um dos maiores consultores na área de gestão, Michael Hammer, afirma que “se você acha que é bom no que faz, você está morto. O sucesso, no passado, não tem qualquer implicação para o sucesso no futuro”.

Pedrebon (1998) analisa que os empresários e dirigentes de negócios tendem a “mergulhar” em suas atividades, o que é ótimo por um lado; mas, por outro, limita a capacidade de examinar situações com menos condicionamentos. Os negociadores que se apegam às suas posições também acabam por ter essa mesma limitação, pois concentram sua visão exclusivamente em sua posição, quando era preciso concentrar-se nas necessidades reais de cada parte.

Os processos negociais são convite para o uso da criatividade, do pensar diferente. Existem empresas famosas pelo seu poder criativo, como é o caso da 3M. As empresas – e os negociadores – têm que se conscientizar de que, cada vez mais, a solução considerada a ideal, há dois anos, pode não funcionar na próxima rodada negocial.

A sensibilidade, a criatividade e a observação são a chave de uma negociação bem-sucedida.

As três habilidades: sensibilidade, criatividade e observação podem ser desenvolvidas. Os negociadores podem aprender a pensar diferente. É verdade que algumas pessoas são mais dispostas a mudanças que outras. Algumas são mais flexíveis, outras menos. Há as mais comodistas e as mais ousadas. Porém, mais importante do que os traços de personalidade que favoreçam a criatividade, a sensibilidade e a observação é a decisão de desenvolvê-los, pois esses são atributos pessoais que podem ser aprendidos.

Mesmo pessoas que se consideram pouco adeptas de mudanças podem desenvolver pequenas ações que irão auxiliar a estarem mais preparadas para manter atitude flexível nos processos negociais. O treino, em situações negociais do dia a dia, pode evidenciar que muitas vezes não estamos abertos a propostas novas. Um exercício que pode ser feito é o de se perguntar “e por que não?”, todas as vezes que o seu interlocutor apresentar-lhe solução diferente da que você esperava ouvir.

A forma como os negociadores percebem as mudanças pode ser decisiva para o desfecho do processo. As modificações trazem novas oportunidades. Porém, as pessoas têm medo de mudar. Umas mais, outras menos... O medo é, praticamente, universal. Mas é preciso analisar que medo não é o mesmo que resistência, tampouco significa que as pessoas não querem mudar. O medo é sentimento natural que ocorre diante do desconhecido e que pode nos deixar inseguros para decidir em uma rodada de negociação.

Em processos negociais, o melhor antídoto para o medo é a construção de cenários que permitam antecipar os possíveis impactos de cada proposta. Mas não basta prever os impactos. A previsão precisa ser comunicada e discutida com as demais partes envolvidas. Ao construir o seu planejamento de negociação, você irá identificar os riscos inerentes ao processo e pensar soluções para minimizá-los. Essa é uma forma de estar mais seguro durante o processo negocial, tornar mais clara a exposição de suas propostas e argumentos e favorecer a adoção de processos criativos na negociação.

Na verdade, não basta “querer ser criativo” durante o processo negocial. Como veremos a seguir, as condições favoráveis e algumas técnicas de criatividade podem ajudar bastante para que soluções novas sejam desenvolvidas e para que as necessidades e os objetivos das partes possam ser atendidos.

Na entrevista de Roger Fisher à revista HSM MANAGEMENT, ele fala da importância da criatividade nos processos negociais e cita excelente exemplo de como a ideia criativa pode ser a solução para uma negociação em que o acordo está difícil.

2 - O processo criativo

O processo criativo envolve a geração e a análise de ideias, mas, necessariamente, demanda uma separação entre estas fases:

É muito importante compreender que o momento da geração e o da análise de ideias tem que ser separado para não bloquear o processo criativo. Pedrebon (1998) apresenta três caminhos diferentes para o desenvolvimento da criatividade: a abordagem estrutural, a abordagem comportamental e a abordagem atitudinal.

As abordagens estruturais, em sua maioria, derivam da técnica de solução de problemas. As técnicas estruturais costumam partir da identificação de necessidades ou problemas a serem resolvidos e oferecem esquemas para dirigir o raciocínio em direção a soluções criativas. A grande vantagem dessa abordagem é conseguir estabelecer uma ponte entre o raciocínio cartesiano característico da sociedade ocidental e o raciocínio menos linear, que é demandado pelo processo criativo. As técnicas dessa abordagem costumam apresentar resultados rápidos e palpáveis.

As abordagens comportamentais buscam anular os bloqueios normais do indivíduo por meio de exercícios geradores de iniciativa e autoconfiança. Exemplos de técnicas utilizadas nessa abordagem são exercícios físicos dirigidos, como a biodança, os acampamentos com desafios de manobras radicais e contato com a natureza. Esse tipo de abordagem para desenvolver a criatividade está se tornando cada vez mais popular. Pedrebon (1998) avalia que os ganhos dessa abordagem são rápidos e que as pessoas costumam sair desse tipo de preparo com mais segurança, ousadia e disposição para a mudança. Porém, o autor salienta que o problema está nas abordagens comportamentais que usam desbloqueios para desenvolver a criatividade e que há tendência de, com o tempo, os bloqueios antigos voltarem.

Finalmente, as abordagens atitudinais são baseadas em mudanças na pessoa, que se processam por meio de um trabalho psicológico, com técnicas como: reflexão, introversão de novos valores, renúncia de valores antigos, ganho de novas óticas. Nas abordagens dessa área, é preciso cuidado, pois há desde trabalhos sérios e recomendáveis a best sellers de autoajuda que não têm muito a acrescentar. Pedrebon (1998) avalia que, de todas as abordagens, a atitudinal é a que demanda mais tempo e paciência, mas é também a que propõe mudança em maior profundidade.

O quadro a seguir apresenta algumas técnicas que podem ser utilizadas para gerar ideias.

Como o Brainstorming é a técnica mais utilizada para geração de ideias em processos negociais, vale a pena apresentar um resumo das características e de suas regras principais.

A criatividade é um processo. O negociador tem ideias, desenvolve-as e cria valor com base nelas. Esse processo descreve aquilo que ocorre não somente em negociações, mas em diversas situações do cotidiano das pessoas e das instituições. A criatividade, em muitos casos, é a condição para se estabelecer a estratégia ganha-ganha e para construir relações duradouras. O box a seguir ilustra exemplo de como uma ideia simples pode fazer muita diferença em algumas circunstâncias.

Resumo

Muitas vezes, uma ideia simples e criativa pode ser a solução de um impasse e a garantia de um acordo que atenda a todas as partes envolvidas no processo. A criatividade está intimamente relacionada ao fenômeno da mudança. Para serem criativas, as pessoas precisam “sair da zona de conforto”. Criatividade significa desafio.

A criatividade pode seguir duas vertentes: solução de problemas e descoberta de oportunidades, ambas muito importantes para as negociações. A sensibilidade, a criatividade e a observação são a chave de negociação bem-sucedida. E essas três habilidades podem ser desenvolvidas.

Na verdade, não basta “querer ser criativo” durante o processo negocial. Algumas técnicas ajudam a desenvolver o processo criativo. Neste módulo estudamos algumas delas (Brainstorming, Associações não-lógicas, Respostas engatilhadas, Zoom-out ou “visão de consultor”, Olhar para frente). Na verdade, é preciso que os negociadores estejam conscientes que a procura de ideias deve ser um processo sistemático e não aleatório.

Portanto, como a criatividade é processo que pode ser aperfeiçoado, os negociadores profissionais precisam investir muito em seu desenvolvimento. O negociador tem ideias, desenvolve-as e cria valor com base nelas. Esse processo descreve aquilo que ocorre não somente em negociações, mas em diversas situações do cotidiano das pessoas e das instituições. No mundo em permanente mudança, onde é preciso cada vez ser eficiente, a criatividade é, sem dúvida, uma das chaves para o sucesso profissional.

Para permitir a vida em sociedade, são estabelecidos os valores morais que, em muitas circunstâncias, adquirem caráter normativo, obrigando aos membros daquela sociedade a se submeterem a tais regras de conduta. Ocorre que nem todos aceitam os costumes e os valores morais estabelecidos na sociedade e por isso é necessário discuti-los.

2 - Conceitos relacionados à ética

A palavra Ética vem do grego ethos, e quer dizer: modo de ser, caráter. De modo geral, é comum usar o conceito de ética e moral como sinônimos, o que é um equívoco. Moral diz respeito ao conjunto das práticas cristalizadas pelo costume e por convenção social. A ética, por sua vez, está relacionada aos princípios teóricos que fundamentam ou criticam essas práticas morais. Ou seja, o conceito de ética tem dimensão mais teórica e filosófica, enquanto a moral assume dimensão prática.

Singer (1998) relata, inclusive, que, ao longo da história, alguns filósofos propuseram um sistema ético, criticando a moral vigente e propondo uma revolução nos valores e normas estabelecidas na sociedade. Sócrates, por exemplo, questionou os valores da democracia ateniense. Portanto, o conceito de ética pressupõe, inclusive, uma crítica da moral estabelecida, com o intuito de que o futuro seja melhor do que o presente. Portanto, ética é diferente de simples assimilação de valores e normas morais vigentes na sociedade, inclusive porque esses valores podem encobrir interesses particulares, conscientes ou inconscientes, colocando-os acima do bem da coletividade. A figura mostra a diferença entre ética e moral.

Conceitos relacionados à ética

Ética deve ser entendida, assim, como a dimensão que permite o questionamento sobre as práticas, atitudes, regras e ações humanas. Dentro desse conceito, a mesma ação pode ser interpretada de forma distinta. Por exemplo, matar é considerado atitude não ética; no entanto, há diferença entre o filho que mata o pai para receber a herança e a pessoa que mata o assaltante realmente em legítima defesa. No primeiro caso, trata-se de crime; no segundo, da defesa do direito à sobrevivência. Portanto, não é apenas o ato de matar, de roubar ou de mentir, por exemplo, que determina se determinada ação é eticamente justa ou não. Os efeitos da ação e o contexto no qual ela ocorreu também devem servir de critério para avaliá-la.

Quando ética é assunto, entra-se também na discussão difícil sobre as intenções humanas. Na verdade, não basta termos uma série de normas e regras e a boa intenção de segui-las, pois as pessoas também são responsáveis pelos efeitos não intencionais de sua ação. Assim, a pessoa que consome bebida alcoólica e dirige um carro pode não ter a intenção de ferir ninguém, mas o que conta não é apenas a sua intenção, mas, sobretudo, a sua ação. É exatamente para preservar a sobrevivência do grupo social e de cada indivíduo que se criam as normas morais e as leis. Contudo, nenhuma lei ou norma moral é isenta de falhas; por isso, é importante desenvolver a capacidade de julgá-las, segundo critérios éticos.

Finalmente, é preciso lembrar que a ética compreende um juízo de valor. Portanto, quando se diz: “O presidente é ético”, o que se quer, na verdade, é dizer que “O presidente segue uma ética positiva”. Todas as ações humanas são guiadas por um tipo de ética, porque a ética se refere ao próprio comportamento humano. A ação que ajuda o ser humano a se desenvolver é de sentido ético positivo, enquanto a que propicia a destruição do ser humano é ação ética negativa.

Há diferença conceitual entre ética profissional e ética empresarial.

Na verdade, quando se fala em ética empresarial não se quer dizer que a empresa ou a organização vai agir de maneira ética: isso é apenas uma abstração, pois a empresa é uma ficção. A fábrica ou o escritório vazio não são empresa, pois esta é formada por pessoas. Por isso, a ética só pode existir por meio da atitude de cada membro da organização. O que os dirigentes podem fazer é estabelecer valores. A empresa ética alia seus interesses a valores como honestidade, verdade e justiça, de parte a parte.

Arruda et al. (2001) avaliam que a ética empresarial é um processo que envolve três dimensões: teoria, semântica e prática. Em outras palavras, no âmbito das organizações, as pessoas pensam sobre ética, falam sobre ética e agem eticamente num ciclo em que cada uma dessas dimensões pode influenciar as demais. Pensar esse processo como um ciclo é importante. O que era considerado como atitude ética no passado não necessariamente será considerada postura ética no futuro. Em seu livro, os autores apresentam uma figura que ilustra as referidas dimensões.

Dimensões relacionadas à ética empresarial

Quando se fala em uma empresa atuar eticamente, isso significa agir de acordo com os preceitos éticos, não só em relação aos clientes e à sociedade, mas também em relação aos colaboradores, fornecedores, acionistas, governo e concorrentes. Verdadeiramente, implica atitude ética em todos os processos negociais dos quais a empresa participa, sejam eles comerciais, trabalhistas ou sociais. Da mesma forma, uma pessoa só pode ser considerada “ética” se suas atitudes e comportamentos forem coerentes. Ser ético, em certas circunstâncias e não ser em outras, não é “ser ético”.

O que está levando a esse aumento das preocupações com as questões éticas no mundo dos negócios? Há diversas razões que colaboram para ampliar a atenção devotada à ética. É o que mostra o quadro a seguir.

De fato, a preocupação com as questões éticas tem várias causas e há tendência de que, a cada dia, a transparência, a honestidade e a integridade venham a ser mais valorizadas pelas sociedades, de um modo geral.

Estudo realizado, em 1990, pela Harvard Business School mostrou que as táticas de negociação questionáveis variam de simples blefes ao suborno. Os negociadores precisam tomar cuidado para não adotarem atitudes e comportamentos que possam vir a ser questionados. Por um lado, são as pessoas que agem com ou sem ética e cada profissional deve atuar com consciência, seja qual for a situação. Por outro, as empresas podem adotar ações preventivas como a criação de padrões éticos que sejam incorporados à cultura corporativa.

Quando as empresas estabelecem padrão de excelência e de compromisso com a ética, elas são mais reconhecidas, elevam o moral da equipe interna e, em muitos casos, aumentam a sua rentabilidade. E o mais importante é as empresas que atuam de maneira ética ajudam a construir novo padrão de relações no mercado, no qual a honestidade e a sinceridade prevalecem e as empresas e os seres humanos que nelas trabalham constroem sólidas relações.

Se a empresa optar pela criação de um código de ética escrito, ele deve ser feito de forma clara, com detalhes que auxiliem a compreensão, mas não pode ser documento engessado, devendo refletir a realidade da empresa. Não basta escrever o código; é preciso distribuí-lo em todas as áreas da empresa e praticá-lo. Mais do que documento formal que garanta a integridade das ações da empresa, é necessário o compromisso de seus dirigentes e de todos os colaboradores com a verdade e a ética. Sem isso, a ética empresarial ficará apenas em duas dimensões: a teórica e a semântica; não chegará à dimensão que de fato faz a diferença: o agir eticamente.

Durante o estudo desta disciplina, você teve oportunidade de aprofundar os seus conhecimentos sobre o tema Negociação, partindo dos fundamentos do ato e da habilidade em negociar e das variáveis básicas do processo negocial. Com isso, pôde conhecer um pouco mais da metodologia de negociação e de diversos aspectos relacionados à figura do negociador, como relacionamentos, estilos e diferenças culturais. Foram também abordadas proposições como criatividade, estratégias e ética no setor. Finalizando essa etapa, vale apresentar algumas recomendações que permitam construir sua própria política de negociação.

Nosso objetivo é que você possa ir além da compreensão das manobras tradicionais de negociação e das novas técnicas para maximizar os ganhos mútuos. A ideia é de – com base no que estudou e vivenciou nos trabalhos práticos – você criar a sua própria política de negociações. Para isso, é preciso que você considere o seu estilo pessoal de negociar e defina quais serão os princípios básicos que pretende seguir em todas as negociações de que participar daqui para frente. Isso significa assumir o controle do tipo de negociador que você será.

Lembre-se de que a política pessoal de negociações não é imutável. O contexto, o cenário, as técnicas e as situações se transformam constantemente. Assim, estabeleça como item da sua política de negociações um período regular para revisão, por exemplo, de seis em seis meses.

Como estrutura da política de negociações, poderia ser adotado o seguinte quadro:

Depois de colocar em prática sua política pessoal de negociações e de fazer os ajustes que julgar necessários, proponha que a organização, na qual você trabalha, estabeleça a sua política de negociações. Independentemente de tratar-se de organização pública ou privada, a construção de uma política de negociações pode ser muito útil para ajudá-la a obter e manter resultados positivos em processos negociais. As organizações que formulam os seus princípios para atuação em negociações tendem a utilizar técnicas para obter ganhos mútuos. Dessa forma, é mais viável obter um acordo sustentável, que assegure que cada parte ficará satisfeita tanto com o processo como com os resultados das negociações.

A discussão sobre as técnicas de negociação aparece como ponto de destaque nos trabalhos de vários autores. Lewicki e outros apresentam os seguintes procedimentos para lidar com situações de negociação de conflitos:

Fisher, Ury, Patton (1994) abordam a questão da negociação baseada em princípios, sugerindo “mudança de jogo” ao proporem a negociação centrada em méritos. Os autores são contrários à “barganha posicional”, que se baseia em atitude defensiva e na sucessiva substituição de posições pelas partes que negociam. Segundo eles, atitudes como essa pouco ou nada contribuem para a obtenção de acordos sensatos. Como exemplo de negociação baseada na barganha de posições, os autores citam as situações em que um comprador põe-se a pechinchar o preço de determinada mercadoria. A partir do preço inicial proposto pelo vendedor, ocorre toda uma troca de argumentos entre as partes, que vão substituindo suas ofertas e posições. O acordo é condicionado à obtenção de um preço de equilíbrio, obtido a muito custo e desgaste entre as partes.

Contrapondo-se à barganha posicional, as técnicas propostas pelos autores para negociação eficaz se alinham a quatro princípios básicos a serem adotados pelos negociadores:

A partir da contribuição desses autores, ao considerarmos a questão das técnicas, em termos da adoção de atitudes no desenvolvimento do processo de negociação, podemos considerar três áreas focais, tal como ilustrado abaixo.

Áreas focais das técnicas de negociação

As técnicas recomendadas para os negociadores estão relacionadas a essas três áreas focais.

A primeira trata da interação, colocando o foco nas pessoas.

A segunda refere-se à argumentação, que representa o núcleo do desenvolvimento do processo negocial, no qual são apresentados fundamentos e defendidos os interesses das partes.

A terceira área focal é a proposição, relacionada às ações de formular, discutir e decidir com base em propostas concretas. Na tabela 1, apresentamos as recomendações de acordo com a área focal da negociação.

Ao apresentarmos recomendações em virtude de áreas focais estreitamente vinculadas ao processo de negociação, queremos deixar claro que elas constituem um conjunto integrado e dinâmico. Portanto, dessa forma, estamos reforçando a necessidade estratégica de o negociador não se fixar em técnica específica, mas sim ao contexto da negociação.

3 - Técnicas para negociação eficaz

• Adote uma postura de receptividade

Quando o foco é a interação, o investimento concentra-se na atenção para com as pessoas. Aqui é importante o negociador investir em sua apresentação pessoal, demonstrando disposição a relacionar-se e criando, desde o início, ambiente psicológico favorável ao entendimento. Para isso, é muito importante demonstrar boa vontade e adotar uma postura corporal que transmita o otimismo de que o consenso será obtido. Desde o início, esteja atento em chamar o outro pelo seu nome: isto reforçará o vinculo e favorecerá uma proximidade amistosa.

• Procure exercitar “colocar-se” no lugar do outro

Tentar enxergar a negociação segundo o ponto de vista da outra parte pode ajudar o negociador a compreender efetivamente os interesses e posições das pessoas com quem está interagindo. Isso é fundamental para a criação de uma identidade entre as partes, que favoreça o relacionamento mais autêntico entre ambos. Fisher, Ury, Patton (1994) sugerem a técnica de perguntar a si mesmo “por quê” na medida em que a outra parte for apresentando sua argumentação. A resposta a essa pergunta revelará muito dos interesses do outro. É como houvesse um constante questionamento em relação ao que o outro está efetivamente querendo dizer e se há em seu discurso interesses, valores ou expectativas convergentes que facilitem a obtenção do acordo.

• Desenvolva a multiplicidade de perspectivas

• Prepare-se com objetividade

Esta é a hora de investir no autoconhecimento e no conhecimento prévio que se pode obter da outra parte. É o momento de identificar fontes fidedignas e levantar o maior volume possível de informações em relação ao conteúdo objeto de negociação. Tais informações devem ser registradas e organizadas por categorias, o que favorece bastante sua análise. Após esse exame, é o momento de se definir com clareza quais são os verdadeiros interesses que motivam a negociação e separá-los das exigências em relação ao objeto a ser negociado. Adote aqui uma postura estratégica, estabelecendo e priorizando seus objetivos e estabelecendo suas táticas pessoais. Portanto, a grande questão em relação à preparação é não ir para a mesa de negociação sem conhecimento bem consolidado em relação às demandas em jogo, bem como à formulação estratégica do plano de negociação.

• Tenha como foco de argumentação os interesses

Os interesses são as motivações básicas das partes para negociar. Ao contrário das posições, que têm a ver com as exigências, os interesses estão relacionados às verdadeiras demandas que dispõem alguém a negociar. Portanto, tal como sugerido por Fisher e outros, os interesses definem o problema numa negociação. E, como recomenda a boa eficácia na resolução de conflitos, estude o problema antes de buscar soluções. Portanto, para chegar a uma posição sensata, sugere-se em primeiro lugar a busca da conciliação de interesses entre as partes. Porém, caso a negociação caminhe para a discussão de posições, recomenda-se, sempre, justificar suas posições com argumentos claros e consistentes, solicitando que a outra parte faça o mesmo. Esse pode ser um caminho para dar maior efetividade à negociação; por trás de posições opostas, há interesses comuns e compatíveis ou mesmo interesses conflitantes, os quais podem ser o ponto de partida para discussão mais sensata e proveitosa.

• Desenvolva opções que proporcionem benefícios mútuos

• Decida com base em critérios objetivos

• Desenvolva alternativas para o caso de não se obter um acordo

E se não for possível obter o acordo? Procure sempre formular previamente à negociação alternativas para situações críticas em que a melhor opção possa ser a não continuidade da negociação. Ou seja, não perca a perspectiva “porta de saída”. Por várias razões – como, por exemplo, a insistência da outra parte em manter infrutífera barganha posicional, ou até mesmo a constatação do uso de atitudes e estratégias antiéticas –, continuar a negociar pode lhe prejudicá-lo irreversivelmente. Nesse caso, você se encontra na legítima situação de buscar melhor alternativa a continuar insistindo em acordo. Portanto, tendo claros os seus interesses, procure estar consciente de quais opções você tem para o caso do acordo não se tornar possível.

• Peça feedback ao seu interlocutor, para avaliar a clareza de suas proposições

• Invista em relacionamentos duradouros, desenvolvendo relações de parceria com a outra parte

• Adote uma postura de receptividade.
• Procure exercitar “colocar-se” no lugar do outro.
• Desenvolva a multiplicidade de perspectivas.
• Prepare-se com objetividade.
• Tenha como foco de argumentação os interesses.
• Desenvolva opções que proporcionem benefícios mútuos.
• Decida com base em critérios objetivos.
• Desenvolva alternativas para o caso de não se obter um acordo.
• Peça feedback ao seu interlocutor para avaliar a clareza de suas proposições.
• Invista em relacionamentos duradouros desenvolvendo relações de parceria com a outra parte.