Unidade 3 Módulo 1
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Módulo 01 - Início do controle fabril

1 - Controle e disciplina fabris

Com a Revolução Industrial, o surgimento das fábricas trouxe a exigência de um tipo de trabalhador que se adaptasse ao mundo fabril.

A fábrica moderna nasce do controle e da disciplina fabris. É com o taylorismo/fordismo que tais regras são aprimoradas. A invenção da máquina de fiar algodão, por Arkwright, é o exemplo.

Atualmente, com o surgimento das novas formas de gestão do trabalho, principalmente as inspiradas no modelo japonês que, para alguns, constituem “novo paradigma”, reacendem-se os debates em torno do controle sobre os trabalhadores. Para alguns autores, esses novos métodos intensificam o mesmo controle existente no modelo taylorista/fordista, apenas com roupagem menos autoritária.

O pressuposto dessa tese é que, dentro da fábrica, se estabelece a principal disputa entre capital (patrões) e trabalho (empregados), cujo elemento central é o controle sobre os processos de trabalho.

É possível diferenciar três formas de controle:

1) a coerção personalizada, quando o controle se dá de forma direta.
2) o controle técnico, quando a própria maquinaria dirige o processo de trabalho, impondo o seu ritmo de produção e os movimentos corporais do operário.
3) o controle burocrático, que se refere às normas e as regras escritas.

De forma geral, nas organizações, observa-se que os três tipos de controle se combinam e se articulam.



Não consistia tanto em inventar mecanismo automático para estirar e torcer o algodão em fio contínuo, mas em ensinar os homens a desfazerem-se de seus hábitos de trabalho desordenados e a identificarem-se com a regularidade invariável da automatização complexa. Promulgar e pôr em vigor um código eficaz de disciplina industrial, apropriado às necessidades da grande produção. Essa foi a principal tarefa de Arkwright.


Vale assistir ao filme “Tempos Modernos”, de Charles Chaplin. No filme, pode-se notar como o operário deve ajustar os seus movimentos e tempos à máquina, transformando-se em uma peça a mais na engrenagem.

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Até o surgimento da fábrica, a produção era determinada pelos ritmos da natureza. As noções de cedo e tarde eram orientadas pela posição do sol, pelas estações etc. Com o tempo, as noções do mundo do trabalho na fábrica foram sendo paulatinamente incorporadas e interiorizadas.

A ditadura do relógio, para os teóricos, representa o fim da liberdade do sujeito em determinar e controlar seus ritmos corporais. Uma vez que entra na fábrica, o trabalhador não tem mais, durante toda a jornada de trabalho, contato algum com o exterior: não dispõe de telefone e seu corpo é agregado como se fosse mais uma peça na enorme engrenagem.

Os princípios instaurados no interior da fábrica são complementos novos em relação ao trabalho agrícola ou artesanal. E são tão fortes que, embora formulados para a oficina, serão aplicados também nos escritórios e, aos poucos, nos diversos setores da sociedade.

A organização do trabalho na grande indústria significa obrigar milhares de pessoas, que antes desenvolviam outra atividade no próprio lar, a sair de casa e ir para a fábrica. Mas esses milhares de pessoas, além de alterar o próprio ritmo de produção, também modificaram suas relações afetivas com os outros. Ou seja, com a fábrica, de fato, novas formas de relações sociais surgiram.

Se o relógio foi o primeiro instrumento de controle e disciplina fabris, foi com o cronômetro de Frederick Taylor que vieram contornos mais definidos. É impossível falar de controle fabril sem fazer referência a Taylor.

O controle e a disciplina fabris foram fundamentais nas formulações de Taylor e Ford. Vários pesquisadores caracterizam a história do início do taylorismo nos Estados Unidos pela introdução de rígido sistema repressivo no interior das fábricas, tirando do trabalhador o domínio que ainda detinha sobre seu próprio trabalho. Tais medidas autoritárias dentro das fábricas obrigaram o governo americano a estabelecer punições contra os abusos cometidos.

As novas normas impostas produziram grandes conflitos entre os trabalhadores e os patrões; principalmente devido ao rígido controle dos tempos e movimentos realizados pelos fiscais ou capatazes.

Para Taylor, a gerência tinha necessidade de conhecer e compreender o processo de produção, conhecimento esse, até então, em mãos dos trabalhadores. Tratava-se de disputa entre ela e os operários pelo controle do processo de produção. Tanto que o simples indício de o especialista nos estudos dos tempos e movimentos aparecer durante o expediente levava o trabalhador, o grupo ou todo o departamento a trabalhar mais depressa. Ou seja, segundo Taylor, “trabalhador com medo trabalha melhor”.

Ford, por sua vez, defendia que o trabalho é fonte de riqueza e não permitia desperdícios. A disciplina do trabalho era uma condição da produtividade. Para ele, não deve existir contato pessoal entre as oficinas; os operários devem cumprir o seu trabalho e voltar logo para os seus lares.

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Para alguns teóricos, é inaceitável a tese de que o objetivo do capital é controlar o trabalho. Outros fatores, como a concorrência e o controle social exercido em outras esferas, que não a fábrica, têm maior importância do que o controle interno. Essa posição vem ganhando força nas organizações à medida que aponta para outros fatores que explicam o controle nas empresas, e não exclusivamente a exploração da força de trabalho. O mesmo ocorre no Brasil.


O início da industrialização no Brasil levanta a mesma questão, colocada anteriormente para os países industrializados da Europa, América do Norte e Ásia, sobre a formação de um contingente de trabalhadores preparados para a indústria, no sentido de desempenhar com sucesso as tarefas que lhes são designadas.

A força de trabalho, composta, então, por imigrantes estrangeiros, precisava ser substituída por mão de obra local; principalmente porque a primeira trazia o ideário anarco-sindicalista de seus países de origem. Um dos importantes instrumentos para a disciplina da força de trabalho foi o IDORT - Instituto de Organização Racional do Trabalho, criado em 1931, por grupo de empresários nacionais, que introduziu, no País, os princípios da Administração Científica de Taylor.

Estudos recentes constatam a mudança do modelo de maior controle da mão de obra - coincidente com o período de repressão social da década de 1960 e, posteriormente, com o período da reação do movimento sindical das décadas de 1970 e 1980 - para modelo de delegação de poderes.

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2 - Taylorismo

Os princípios de racionalização do trabalho foram desenvolvidos pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), empregado da Bethlehem Steelwork. Desde o seu início, a organização capitalista da produção esbarrou na autonomia dos produtores diretos e na sua capacidade de definir a sequência das tarefas e os ritmos de trabalho. Desse confronto, resultava multiplicidade das formas de produção.


Taylorismo é uma estratégia patronal de gestão/organização do processo de trabalho, que, juntamente com o fordismo, integra a Organização Científica do Trabalho - OCT.

Os princípios básicos do taylorismo são:

a) Separação programada da concepção e do planejamento das tarefas;
b) As iniciativas e o trabalho cerebral são banidos das oficinas e centrados na administração superior. Segundo Taylor, “os trabalhadores não são pagos para pensar, mas para executar”;
c) Intensificação da divisão do trabalho. Devido ao estudo dos tempos e movimentos, é possível fragmentar o trabalho em parcelas elementares e simplificadas e, assim, encontrarem-se maneiras mais rápidas e eficientes de executá-las;
d) Cada tarefa corresponde a um posto de trabalho. Devido a criterioso processo de recrutamento, é possível destacar-se o operário mais adequado para ocupá-lo;
e) Controle de tempos e movimentos, para eliminar o tempo não dedicado às tarefas produtivas.

Há outros princípios, como:

  • O estímulo ao desempenho individual (salários e prêmios por produção);
  • A criação de estrutura hierarquizada na qual atuam especialistas de controle (engenheiros, contramestres, cronometristas).


O taylorismo, combinado à utilização intensiva de maquinaria, dá ênfase à eliminação da autonomia dos produtores diretos e do tempo ocioso, como forma de se assegurar aumentos na produtividade do trabalho.

Ao longo do século XIX, intensificaram-se as tentativas para reduzir o domínio operário e aquilo que os empresários denominavam a “anarquia da produção”.

Taylor analisou essas experiências, completando-as com sistemático estudo sobre os tempos e movimentos, utilizando, pela primeira vez, detalhadas planilhas e cronômetro. Os resultados dos seus estudos foram publicados em 1903, e em 1911, suas ideias foram apresentadas no livro Principles of scientific management, que alcançou grande sucesso.

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O taylorismo está associado à produção de massa de produtos estandardizados e escoados em mercados em expansão.

Os princípios tayloristas foram aplicados de tal maneira generalizada e intensiva, que se tornaram o modelo de organização da produção capitalista durante muitas décadas.

Desde o seu início, o taylorismo teve que defrontar-se com a resistência operária. Ele recebeu críticas rigorosas de autores humanistas. Questionou-se, também, a presunção dos adeptos do modelo em classificá-lo como científico, atendendo a desejos “naturais” dos envolvidos no processo e beneficiando-os equitativamente.

A partir de meados da década de 70, começou a ser criticado o modelo centralizado e inflexível do taylorismo.

No entanto, o surgimento de novas formas de gestão da força de trabalho não pode ser entendido como superação da organização científica do trabalho. Seus princípios continuam sendo aplicados nos mais diferentes ambientes de trabalho.

Algumas das críticas mais comuns ao taylorismo são:

  • O trabalho tornou-se atividade fragmentada, repetitiva e desprovida de sentido.
  • Ao perder sua autonomia, o trabalhador também perdeu sua capacidade de usar a criatividade, transformando-se em operário-massa, alienado do conteúdo do seu esforço produtivo.
  • O taylorismo considera o embrutecimento e a alienação do trabalho como irrelevantes, importando tão somente o resultado.

Apesar das transformações recentes nas formas de gestão, é inegável que o taylorismo permanece como uma das principais estratégias patronais, que argumenta a necessidade e inevitabilidade da divisão do trabalho, e da separação entre dirigentes e executantes.

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3 - Fordismo

O método fordista caracteriza o sistema de produção e gestão empregado por Henry Ford em sua fábrica, a Ford Motor Co., e é baseado em inovações técnicas e organizacionais, que se articulam para produção e consumo em massa. Essa, talvez, seja a principal característica do fordismo: a organização do trabalho para a produção em massa.

Como processo de trabalho, o fordismo caracteriza-se pela:


Apesar do significativo desempenho, o fordismo teve dificuldades em difundir-se. Mesmo nos Estados Unidos, mas, principalmente, na Europa, em razão da resistência dos trabalhadores ao sistema de produção baseado no trabalho rotinizado e fragmentado. Por outro lado, cabe esclarecer que a universalização do fordismo não se verificou, como modelo acabado, mesmo nos Estados Unidos. A negociação fordista de salários estava confinada a certos setores da economia em que o crescimento estável da demanda podia ser acompanhado por investimentos de larga escala na tecnologia de produção em massa.


Na prática da gestão, há radical separação entre concepção e execução, baseando-se no trabalho segmentado e simplificado, com ciclos operatórios muito curtos e pouco tempo para formação e treinamento dos trabalhadores.


Linha de montagem acoplada à esteira rolante, para evitar o deslocamento dos trabalhadores e manter um fluxo contínuo e progressivo das peças e partes, com a redução dos “tempos mortos”. Ou seja, no caso, é a máquina que definirá o tempo e os movimentos do corpo do operário. Ele tem que adaptar- se ao ritmo da máquina.


A velocidade e ritmo de trabalho são estabelecidos independentemente do trabalhador, que o executa por meio de rígida disciplina.


O operário da linha de montagem deveria ser recompensado por esse tipo de trabalho, com salário mais elevado.


Ao contrário do trabalho de execução, o de concepção torna-se altamente qualificado, encarregando-se do desenho dos produtos, da programação da produção, das tarefas de manutenção e de reparação e sendo realizado isoladamente, fora da linha de montagem.


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No que se refere ao contexto de países periféricos, como o Brasil, a implantação do fordismo realizou-se muito precariamente, pois o desenvolvimento industrial, em contexto de exclusão, era de forte concentração de renda, impossibilitando, portanto, a característica básica do fordismo que é a criação de mercado de consumo em massa.

Na verdade, o que mais caracteriza o fordismo é a adaptação do mundo da fábrica para a produção em massa. Ora, para se ter a “produção em massa”, é necessário ter mercado consumidor interno, portanto, é necessário também que se discutam políticas salariais.

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Módulo 01 - Início do controle fabril


O chamado compromisso fordista - que implicava negociação com os sindicatos e no qual, em troca da elevação dos níveis de produtividade, assegurava-se elevação do nível de vida dos trabalhadores - não se efetivou nos países periféricos. Por essa razão, o fordismo dos países periféricos recebe qualificativos como fordismo periférico, fordismo incompleto, fordismo autoritário (baixos níveis de qualificação e de escolaridade da força de trabalho, altos índices de rotatividade, baixos salários).

É preciso destacar que fordismo não se confunde com taylorismo. Trata-se de processos de trabalho com traços particulares, que podem, no entanto, encontrar-se na mesma empresa.


O taylorismo caracteriza-se pela intensificação do trabalho por meio de sua racionalização científica (estudo dos tempos e movimentos na execução de uma tarefa), tendo como objetivo eliminar os movimentos inúteis pela utilização de instrumentos de trabalho mais adaptados à tarefa.


O fordismo é estratégia mais abrangente de organização da produção; envolve extensa mecanização, com o uso de máquinas-ferramentas especializadas, linha de montagem, esteira rolante e crescente divisão do trabalho.

Enquanto o taylorismo pode ser aplicado em firmas médias e pequenas, o fordismo difunde-se, principalmente, em grandes empresas produtoras de bens de consumo duráveis (tecnicamente mais complexos), tendo em vista a produção de produtos padronizados, para consumo de massa. E assim se forma a economia de escala, elemento central do fordismo.

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4 - Pós-Fordismo

Nos anos 1970, acentuam-se mudanças significativas nas formas de produção fordista em razão de pressões competitivas, causadas, principalmente, pela concorrência japonesa. As novas formas de produção são difundidas e implementadas em contexto de intensificação dos processos de inovação tecnológica (com a utilização tecnologia de base microeletrônica) e de competição ao nível global.

No âmbito acadêmico, desencadeia-se intenso debate sobre a origem e significado de tais mudanças, se o que está ocorrendo representaria:

  • ruptura, em relação ao modelo fordista (pós-fordismo), ou
  • continuidade, apenas em nova roupagem (neofordismo).

Os defensores da primeira tese afirmam que as condições de vigência do modelo fordista estariam esgotadas, em razão de os mercados não mais aceitarem a padronização da produção (fordismo), exigindo produtos diferenciados, de acordo com as demandas de diferentes segmentos socioculturais.

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A nova forma deveria, portanto, tornar-se flexível, capaz de responder, rapidamente, às frequentes mudanças de demanda do mercado. Para tanto, utilizar-se-iam as possibilidades oferecidas pelas:

a) novas tecnologias (flexibilidade do equipamento) e
b) novas formas de uso e gestão da força de trabalho (trabalho em equipe e círculos de controle de qualidade, com ênfase na cooperação, na multifuncionalidade e na polivalência).


As novas formas de produção exigiriam novo tipo de trabalhador: mais qualificado, mais flexível, mais envolvido com a produção.

A compreensão de que os novos métodos de produção expressariam a superação do modelo fordista é contestada pelos teóricos da chamada escola francesa da regulação.

As novas formas de produção não teriam sido capazes de romper os princípios básicos do fordismo, como a separação entre concepção e execução do trabalho. Permaneceria, portanto, o monopólio gerencial em termos de controle do processo de programação da tecnologia computadorizada, da esfera da pesquisa e desenvolvimento, do processo de informação e difusão.

Não ocorreriam, pois, alterações significativas na divisão do trabalho: o trabalho de execução permaneceria na esfera de operação e de manutenção das máquinas computadorizadas, sem intervir no nível da programação.

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A tecnologia computadorizada seria utilizada como meio de se poupar mão de obra e de se elevarem a produtividade e a qualidade do produto.

Nessa perspectiva, ressaltam-se os aspectos negativos associados à produção flexível, no que diz respeito à situação do trabalhador, entre eles:

  • altos índices de desemprego;
  • crescimento do trabalho em tempo parcial e do trabalho temporário ou subcontratado;
  • ausência ou ganhos modestos de salários reais;
  • enfraquecimento do poder de barganha dos sindicatos.

Os críticos às novas propostas do chamado “pós-fordismo” apontam:

  • rápido crescimento da economia informal, mesmo em países industrialmente avançados;
  • retorno do trabalho doméstico familiar artesanal, que implicaria o ressurgimento de práticas mais atrasadas de exploração;
  • solapamento da organização dos trabalhadores.

O debate em torno da questão da ruptura ou continuidade do modelo fordista de produção não pode, no entanto, ser abordado em termos de oposição (ou a favor ou contra). Em relação ao uso e gestão da força de trabalho - mesmo admitindo-se os limites restritos de participação dos trabalhadores -, há que se reconhecer que as novas formas de gestão valorizam sua capacidade de expressão; isso, por si só, constituiria mudança significativa das maneiras fordistas de gestão.

Tela 12
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Atualmente, há uma combinação de produção fordista altamente eficiente em alguns setores e regiões (como o setor dos carros nos EUA, no Japão ou na Coreia do Sul), e de sistemas de produção mais tradicionais (como os de Singapura, Taiwan ou Hong Kong), que se apoiam em relações de trabalho “artesanais” ou patriarcais (familiares), que usam mecanismos bem diferentes de controle do trabalho.

Em síntese, o quadro abaixo demonstra as principais características entre taylorismo e fordismo.

Taylorismo
Fordismo
É o primeiro estudo sistemático do comportamento do trabalhador na fábrica, ao mesmo tempo em que se propõe um conjunto de medidas para “ajustá-lo” às novas necessidades. É também uma estratégia patronal de gestão/organização do processo de trabalho, e, juntamente com o fordismo, integra a Organização Científica do Trabalho. Tem como principal objetivo a produção e consumo em massa. Tende a assegurar aumentos na produtividade e na elevação do nível de vida dos trabalhadores.
Intensificação do trabalho pela racionalização científica, tendo como objetivo eliminar os movimentos inúteis, por meio da utilização de instrumentos de trabalho mais adaptados à tarefa. É estratégia mais abrangente de organização da produção, que envolve extensa mecanização, uso de máquinas e ferramentas especializadas, linha de montagem, esteira rolante, e crescente divisão do trabalho.
O taylorismo tem como principal objetivo a eliminação da autonomia dos produtores diretos, e do tempo ocioso, para assegurar aumentos na produtividade do trabalho. Caracteriza-se por separação programada da concepção/planejamento das tarefas; extinção de qualquer iniciativa e trabalho cerebral dos operários; intensificação da divisão do trabalho, e o controle rigoroso dos tempos e movimentos. A linha de montagem é acoplada à esteira rolante. Com essa técnica, evita-se o deslocamento dos trabalhadores, e se mantém fluxo contínuo e progressivo das peças e partes, permitindo a redução dos “tempos mortos”. Ou seja, é a máquina que define o tempo e os movimentos do corpo do operário, que tem que se adaptar ao ritmo da máquina.

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Módulo 01 - Início do controle fabril

Resumo

As fábricas trouxeram a necessidade de se “criar” novo tipo de relação com o mundo do trabalho. Passou-se a exigir um tipo de trabalhador que se adaptasse à nova realidade. Até o surgimento da fábrica, a produção era determinada, em grande parte, pelos ritmos da natureza.

É com o taylorismo que se observa o primeiro estudo sistemático do comportamento do trabalhador na fábrica, ao mesmo tempo em que se propõe um conjunto de medidas para “ajustá-lo” às novas necessidades. O taylorismo é, portanto, uma estratégia patronal de gestão/organização do processo de trabalho e, juntamente com o fordismo, integra a Organização Científica do Trabalho.

O taylorismo tem, como principal objetivo, a eliminação da autonomia dos produtores diretos e do tempo ocioso, para assegurar aumentos na produtividade do trabalho. Caracteriza-se pela separação programada da concepção/planejamento das tarefas; extinção de qualquer iniciativa e trabalho cerebral dos operários; intensificação da divisão do trabalho, e o controle rigoroso dos tempos e movimentos.

O taylorismo caracteriza-se pela intensificação do trabalho pela racionalização científica, tendo como objetivo eliminar os movimentos inúteis, por meio da utilização de instrumentos de trabalho mais adaptados à tarefa. O fordismo é estratégia mais abrangente de organização da produção, que envolve extensa mecanização, uso de máquinas-ferramentas especializadas, linha de montagem, esteira rolante e crescente divisão do trabalho.

No fordismo, a linha de montagem é acoplada à esteira rolante. Com essa técnica, evita-se o deslocamento dos trabalhadores e se mantém fluxo contínuo e progressivo das peças e partes, permitindo a redução dos “tempos mortos”. Ou seja, é a máquina que define o tempo e os movimentos do corpo do operário que se adaptar ao ritmo da máquina.

Enquanto o taylorismo pode ser aplicado em firmas médias e pequenas, o fordismo difunde-se principalmente em grandes empresas produtoras de bens de consumo duráveis (tecnicamente mais complexos), tendo em vista a produção de produtos padronizados, para consumo de massa. E assim se forma a economia de escala, elemento central do fordismo.

Unidade 3 Módulo 2
Tela 14
Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

1 - Gestão

Ao falar-se de gestão, faz-se referência à própria administração do negócio, à forma de conceber e gerenciar todos os recursos envolvidos na produção de um bem ou serviço. Assim, são muitas formas de gestão: gestão de recursos humanos, gestão de capitais, gestão de tecnologia, gestão de marketing etc.


Gestão refere-se ao processo ativo de determinação e orientação do caminho a ser seguido por uma empresa na realização de seus objetivos. Compreende conjunto de análises, decisões, comunicação, liderança, motivação, avaliação e controle, entre outras atividades próprias da administração.


Todo processo administrativo - pelo qual se busca planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos da empresa, visando a se atingir os objetivos desejados - chama-se gestão.

Englobaria a determinação dos objetivos e da filosofia da organização, do desenho da estrutura, da organização do trabalho, da natureza das relações hierárquicas, mecanismos de decisão e de controle, entre outros aspectos. Porém, para os críticos, tal processo englobaria não apenas a busca do aumento da produtividade, mas, principalmente, a reprodução das relações de poder, das relações entre capital e trabalho. Dessa forma, sob a bandeira da busca da racionalidade, objetiva o aumento da produção.

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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

A administração tem origem na chamada Administração Científica, da qual são principais representantes Frederick Taylor, Henri Fayol, Henry Ford e Henry Gantt, que procuraram desenvolver a ciência da organização do processo produtivo, buscando basicamente:


  • selecionar e treinar os empregados, considerados naturalmente indolentes, movidos apenas por incentivos financeiros e valorizados principalmente em razão da força física;
  • obter a cooperação entre administrador e empregado, na medida em que consideravam não existir conflitos entre eles, pois ambos desejariam obter melhores ganhos;
  • dividir o trabalho entre preparação (direção) e execução, separando-se o trabalho intelectual do manual.

Esses autores utilizavam-se de métodos e técnicas da Engenharia Industrial, como o estudo dos tempos e movimentos, a criação de ferramentas, o planejamento de tarefas e cargos, para elevar os níveis de produtividade das empresas por meio da divisão e da racionalização do trabalho, a criação de estruturas hierarquizadas, de mecanismos de decisão centralizados e do aumento do controle para certificação de que o trabalho estivesse sendo executado de acordo com os padrões então estabelecidos.

Em resumo: a organização era vista, essencialmente, como uma estrutura formal, constituída de órgãos, cargos e tarefas.

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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

2 - Escolas de gestão

Como principais escolas de gestão, destacamos:

Até os anos 1970, as organizações caracterizavam-se pela estrutura predominantemente formal, hierarquizada, departamentalizada de informações, com centralização de comunicações e de decisões. Essa estrutura é das grandes empresas industriais. Os padrões de produção de tais organizações distinguem-se por aspectos como:

  • produção em massa, principalmente de bens
  • de baixa diferenciação;
  • produção em linha de montagem, com os produtos em setor específico e “empurrados” para as vendas;
  • mecanização do fluxo de produção;
  • presença de estoques.


A Escola das Relações Humanas, surgida principalmente a partir de estudos e experiências realizadas na Western Eletric, fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorn, deslocou o foco de interesse da organização formal para os grupos informais e suas inter-relações, assim como dos interesses financeiros para os psicossociais. Segundo os teóricos dessa escola, o homem é um ser social, que reage como membro do grupo social. Foram introduzidas novas formas de dominação, mais sutis, minimizando-se as coerções com base no entendimento das “motivações humanas”, sempre com a justificativa econômica do aumento de produtividade.
O crescimento das empresas, e a necessidade de manutenção da disciplina dos trabalhadores, levou a outros modelos de organização racional com o objetivo de maior eficiência.


A abordagem Estruturalista, um dos modelos utilizados, foi desenvolvida por Max Weber. A burocracia está fundamentada na dominação racional-legal, no caráter hierárquico e na impessoalidade da administração. Nesse enfoque, os capitalistas preferem à organização burocrática a qualquer outra, porque assim podem controlar a renda obtida na produção, evitar que os trabalhadores adquiram características, tais como iniciativa e experiência, para se envolverem em uma produção própria, ou coloquem em jogo o poder dos capitalistas, no escritório e na fábrica.
Nesse modelo, a organização é vista como sistema social, intencionalmente construído e reconstruído, com funções oficializadas. Já o homem é visto como um ser que reage e como ocupante de um cargo e de uma posição.


A Escola Neoclássica da Administração preocupa-se com a atualização dos postulados clássicos, dando ênfase à prática da administração e ao processo administrativo (planejar, organizar, dirigir e controlar), tendo em vista os objetivos e resultados almejados.



A Administração por Objetivos surgiu baseada na busca permanente da organização racional da atividade humana, tendo em vista o alcance de metas desejadas. O homem passou a ser entendido como um ser racional e social, voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais.


A Escola Comportamentalista da Administração ocupa-se da análise do processo decisório e dos limites da racionalidade, com as motivações humanas, estilos de liderança e sistemas de administração. Enfim, com o chamado comportamento organizacional, discutindo os conflitos existentes entre objetivos organizacionais e objetivos individuais. A organização passa a ser vista como sistema social cooperativo e racional, no qual cada participante tem papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar.


O Desenvolvimento Organizacional (D.O.) é conceituado como uma mudança planejada dentro da organização. É o esforço educacional destinado a modificar valores, atitudes, comportamentos e estrutura organizacional, usando os conhecimentos das ciências comportamentais. De caráter basicamente prático, o Movimento Comportamentalista enfatiza uma série de dicotomias, como racional e irracional, satisfeitos e insatisfeitos, eficientes e ineficientes. Deixa de considerar processos dinâmicos e complexos, legitimando uma ordem social na qual uma elite relativamente pequena, com seus valores, detém o poder.


A Abordagem dos Sistemas Abertos introduz a preocupação com a necessidade de estudos interdisciplinares, buscando a integração e a síntese das diversas teorias existentes. As organizações são vistas como sistemas sociais abertos, em constante intercâmbio, devendo ser todo e qualquer sistema estudado em termos de manutenção, consecução de metas, adaptabilidade e integração. A tendência é de se enfatizarem mais os papéis que as pessoas desempenham, em função do cargo, do que as próprias pessoas. Os sistemas de informação ganham cada vez maior sofisticação, expressando importante forma de controle.



A Abordagem Contingencial da Administração enfatiza a influência do ambiente e da tecnologia sobre a gestão das empresas, sem desprezar as tarefas, as pessoas e a estrutura organizacional. Salienta que não se atinge, assim, uma eficácia seguindo-se único e exclusivo modelo e que são as características ambientais (sistemas culturais, políticos, econômicos, sociais, etc.) e as tecnologias (originando o chamado determinismo tecnológico) que condicionam as particularidades organizacionais. Cria-se a noção de certo fatalismo, de aceitação do mundo do trabalho tal como é apresentado.


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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

Havia, assim, padronização do maquinário e do equipamento, da mão de obra e de matérias-primas; porém, com o acirramento da concorrência internacional e com a globalização da economia, esse padrão de desenvolvimento capitalista entrou em crise, devido a fatores como a saturação do mercado de bens duráveis, a perda do poder aquisitivo, a entrada de novos países produtores, a formação de blocos regionais. Com isso, buscam-se novos padrões e modelos de organizações, para fazer frente aos desafios de competitividade, por meio dos quais as empresas poderiam sobreviver.

Além disso, a partir dos anos 1960, a organização científica do trabalho, como técnica de dominação do capital sobre o processo trabalhista, deixou de ser eficaz em seu objetivo fundamental: o aumento da produtividade pela elevação constante dos ritmos de trabalho.

A resistência dos trabalhadores à atividade laboral parcelada e repetitiva, ao ritmo acelerado e aos baixos salários causados pela depreciação do valor da força de trabalho - princípios norteadores dessa forma de organização, que originaram vários movimentos sociais - também contribuíram, de forma marcante, para o agravamento da crise existente.

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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

Nesse quadro de crise, como soluções alternativas para o problema da qualidade e da produtividade, passaram a ser tomados como modelos especialmente o caso japonês, o sueco na produção em média série, o italiano e o alemão. Esses paradigmas trouxeram novas estratégias de sobrevivência no mercado, por serem capazes de produzir a baixos custos, com qualidade assegurada e flexibilidade de oferta (diversidade e rapidez).

Observou-se que, para tais países servirem de exemplo para outras economias, seriam necessárias não apenas mudanças de nível tecnológico, mas, principalmente, novas formas de organização do trabalho, novas estruturas organizacionais e novos padrões de relações interfirmas.

Tal processo contribuiu para dar origem a novo padrão de desenvolvimento do capitalismo e de organização da produção, o qual vem sendo chamado pelos estudiosos de pós ou de neofordismo, de acumulação flexível, especialização flexível, modelo japonês.

As novas propostas gestacionais buscam o crescimento da competitividade por meio de novas formas de ganhos de produtividade, aliados à flexibilidade da produção. Tudo com vistas à adequação do aparelho produtivo às novas exigências do mercado de muita produção e pouco consumo; da concorrência não só nacional, mas principalmente internacional, com produtos de qualidade e em constante inovação.

Conforme a capacidade de inovar produtos e processos, transformou-se em diferencial estratégico para as empresas. No entanto, essa reestruturação produtiva, antes de ser processo homogêneo, é movimento que comporta diferentes estratégias ou modos de uso de força de trabalho, distintos ritmos na incorporação de tecnologias, variadas formas de segmentação da força de trabalho e desiguais modos de se solicitarem as qualificações. Muitas vezes combinam-se processos tayloristas/fordistas com novas propostas.

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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

3 - Gestão Participativa - GP


Entende-se por Gestão Participativa - GP as situações nas quais os trabalhadores, diretamente ou por delegação, são investidos da capacidade de decisão na organização do trabalho e, eventualmente, nos procedimentos administrativos e comerciais; mais raramente, na condução geral da empresa ou da instituição.

Pode-se analisar a GP por dois ângulos:

  • Primeiro: pode resultar das iniciativas e das pressões dos produtores diretos e das entidades representativas. É uma conquista que amplia a intervenção dos trabalhadores na questão do poder, da autoridade, do controle e da produção.
  • Segundo: é possível resultar de estratégias patronais que, por meio de pequenas concessões, obtêm a redução dos conflitos e o maior envolvimento e dedicação dos trabalhadores, o que resulta em ganhos de produtividade.

As iniciativas dos assalariados, em relação à participação na gestão das empresas, têm como referência o ideal da autonomia. Aberta uma brecha no sistema de poder, os trabalhadores querem, invariavelmente, ampliar o seu espaço. Do seu lado, o patronato concebe a gestão participativa dentro de marcos predeterminados, estáveis e controláveis. No modelo produtivo que se delineou, a partir dos anos 1980, observa-se a supremacia da GP instrumentalizada pelos interesses patronais, como forma de aumentar a eficiência e a racionalidade. Consequentemente visam os lucros, por meio de discursos que atraem os trabalhadores e os "convidam" a "colaborar".

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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

Pode-se classificar a GP de acordo com:

  • sua base de aplicação: acordo em setores internos da empresa, acordo por empresa, por ramo, pacto nacional, preceito constitucional;
  • sua amplitude: direito à informação, comitê-consultivo, comitê com poder de veto, comitê com capacidade de intervenção na organização do trabalho e na gestão, comitê paritário.


No âmbito específico do processo de trabalho, a GP define-se, também, em oposição ao taylorismo e ao “compromisso fordista” especialmente no que se refere aos princípios da separação radical das tarefas de concepção e de execução, da fragmentação e da especialização das tarefas, da desresponsabilização do trabalhador com a produção e com a vida da empresa.



Como iniciativa patronal, a GP é mais comum nos Círculos de Controle de Qualidade, nos Grupos semiautônomos, nas Ilhas de Produção, nos Contratos de Qualidade Total. Na Alemanha, Suécia e Noruega, no entanto, o movimento sindical ampliou a capacidade de intervenção dos trabalhadores no sistema de cogestão, constituindo o que ficou conhecido como “Democracia Industrial”.



A Gestão participativa (GP) também está associada à aplicação de alguns dos princípios veiculados pela Teoria do Capital Humano e pelo Toyotismo; nesses casos, com caráter subordinado e complementar.


Toyotismo

É um modo de organização da produção, elaborado por Taiichi Ohno, o toyotismo surgiu nas fábricas da montadora de automóvel Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, no Japão. No entanto, esse modo de produção só se consolidou como uma filosofia orgânica na década de 1970. O toyotismo possuía princípios que funcionavam muito bem no cenário japonês, que era muito diferente do americano e do europeu.
O toyotismo tinha como elemento principal a flexibilização da produção. Ao contrário do modelo fordista, que produzia muito (produção em massa) e estocava essa produção, no toyotismo só se produzia o necessário, reduzindo ao máximo os estoques. Essa flexibilização tinha como objetivo a produção de um bem exatamente no momento em que ele fosse demandado, no chamado Just in Time. Dessa forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretendia-se que a qualidade dos produtos seja a máxima possível. Essa é outra característica do modelo japonês: a Qualidade Total.


Toyotismo

É um modo de organização da produção, elaborado por Taiichi Ohno, o toyotismo surgiu nas fábricas da montadora de automóvel Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, no Japão. No entanto, esse modo de produção só se consolidou como uma filosofia orgânica na década de 1970. O toyotismo possuía princípios que funcionavam muito bem no cenário japonês, que era muito diferente do americano e do europeu.
O toyotismo tinha como elemento principal a flexibilização da produção. Ao contrário do modelo fordista, que produzia muito (produção em massa) e estocava essa produção, no toyotismo só se produzia o necessário, reduzindo ao máximo os estoques. Essa flexibilização tinha como objetivo a produção de um bem exatamente no momento em que ele fosse demandado, no chamado Just in Time. Dessa forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretendia-se que a qualidade dos produtos seja a máxima possível. Essa é outra característica do modelo japonês: a Qualidade Total.

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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

Os princípios da GP podem ser encontrados na Escola de Relações Humanas, desenvolvida a partir dos trabalhos de Elton Mayo. A Sociologia Industrial norte-americana respaldou os teóricos da administração na definição de estratégias, visando a reduzir os conflitos fabris e o desinteresse crescente dos operários pelo trabalho.

Não era a organização capitalista da produção que estava em causa, mas suas consequências mais negativas. Após a Segunda Guerra Mundial, multiplicaram-se as propostas, de fazer com que os trabalhadores aumentassem o interesse pelo trabalho e sua lealdade para com a empresa, visão que veio, com o tempo, a chocar-se com as propostas tayloristas/fordistas. No período de Guerra Fria, essa dimensão integrou a campanha cívica de caráter nacional, em prol da “livre empresa”. Entre as mais conhecidas, destacam-se a teoria Y, de McGregor.

O sucesso da proposta da gestão participativa nos outros países norte ocidentais esteve ligado:


  • Primeiro: ao esgotamento do modelo taylorista. Nos anos 1970, era evidente a sua crise, provocada pela incapacidade de dar credibilidade às normas de produção, de evitar permanente resistência dos operários.


  • Segundo: à aplicação crescente de equipamentos sofisticados de base microeletrônica e exigentes de maior dedicação e cuidado por parte dos operadores.

Notou-se, então, que o aumento da qualificação e da remuneração não foi suficiente para promover o empenho e a atenção dos trabalhadores. Assim, as inovações na gestão da força de trabalho, até então aplicadas de forma isolada, foram se multiplicando.


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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

Antecipou vários princípios adotados nos anos 1990, entre eles, a utilização da criatividade dos funcionários, na resolução dos problemas técnicos, a ampliação da responsabilidade e as recompensas não monetárias para se atingirem os objetivos organizacionais.

Na Europa, destacam-se as aplicações das propostas da Escola Sócio-Técnica desenvolvidas, basicamente, pelo Tavistock Institute da Inglaterra, bem como as teorias formuladas pelo norueguês E. Thorsrud. A associação destes trabalhos fomentou o início das experiências sueca e norueguesa, denominadas, mais tarde, “Democracia Industrial”. Durante quase duas décadas, essas experiências permaneceram limitadas aos países nórdicos e a algumas grandes empresas isoladas que não constituíam referencial para o conjunto da economia.

A República Federal da Alemanha tornou-se uma exceção. Devido às dificuldades da reconstrução da parte ocidental da antiga Alemanha, o poder político recuperou a tradição reformista do pós-Primeira Guerra Mundial e definiu uma estratégia situada a meio caminho, entre o liberalismo e o intervencionismo estatal. Um dos pilares dessa política era a repartição do poder e das responsabilidades nas empresas.

O sistema de cogestão iniciou-se, em alguns ramos considerados de segurança nacional, ainda em 1951, tendo sido reforçado pela Lei Constitucional das Empresas em 1952. Essa lei regulamentava as comissões de fábrica em firmas com mais de cinco operários. As comissões foram investidas pelos sindicatos que, dessa forma, penetraram no seio das empresas, tendo o direito legal de defenderem, de perto, os interesses dos assalariados e de zelarem pelo cumprimento dos convênios salariais. Reforçadas e ampliadas por diversas leis (1975, 1988), as comissões de fábrica passaram a ter influência crescente sobre a administração e a política empresariais.

O sistema de cogestão tem possibilitado, em todos os casos, a intervenção dos trabalhadores no que diz respeito a questões pontuais (horários, férias, serviços sociais etc.). Nas situações em que a representação dos trabalhadores seja qualificada e respaldada pelos sindicatos, a cogestão possibilita a intervenção nas questões complexas, como planejamento dos recursos humanos, inclusive demissões, concepção do local de trabalho e a própria dinâmica organizacional da empresa.

Em certos setores (mineração, siderurgia), há o Conselho Fiscal, com poder de nomear e demitir membros da diretoria. Ele deve ser constituído de forma paritária: cinco representantes dos trabalhadores e cinco representantes dos empregadores, sendo o presidente (11o membro) eleito por ambas as partes.


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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

Recorreu-se a formas adaptadas de modelo japonês, às quais se somaram outras experiências, com ênfases diversas segundo a moda: direção participativa por objetivos, ilhas de produção, grupos semiautônomos, contratos de qualidade total etc.

A reestruturação foi tão intensa, ao longo da década de 1970 principalmente, que é possível referir-se a um novo modelo produtivo, pós-fordista e pós-taylorista. As mudanças ocorreram em vários níveis, na organização interna das empresas (especialização flexível, intensificação da automação, descentralização etc.) e no conjunto da estrutura produtiva. Nesse quadro, a gestão participativa deve ser analisada como uma das tantas estratégias empresariais na busca de aumentos de produtividade.

No Brasil, essas propostas, embora difundidas, tiveram muito de modismo. Observaram-se:
  • bombardeio pelos meios de comunicação: publicação de livros, seminários. Muitas vezes a GP foi apresentada como a solução mágica dos problemas administrativos;
  • aplicação localizada por empresas de consultoria;
  • fase de adaptação e esgotamento;
  • fase de superação e busca de outra novidade.

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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

4 - Críticas à GP

A adoção da Gestão Participativa seguiu esse ciclo, motivada pela transformação da economia internacional e pelas pressões do novo sindicalismo.

A classe empresarial brasileira, caracterizada historicamente pela sua radical aversão às manifestações autônomas dos subalternos - herança, para muitos sociólogos, de um País patriarcal e escravocrata -, acomodou-se bem aos princípios do produtivismo taylorista, adicionando, ao seu caráter autoritário, nuanças paternalistas.

A subordinação ao industrialismo internacionalizado levou o empresariado local a reformular o sistema de relações com seus empregados. Dessa forma, a "participação" passou a ser adotada como estratégia para se neutralizarem as reivindicações operárias e o crescimento da penetração dos sindicatos nos espaços produtivos.

A participação, quando reivindicada pelos trabalhadores, é categoricamente rechaçada. O procedimento habitual é se outorgarem espaços delimitados de participação.

As possibilidades e os limites da GT são objetos de controvérsias. Para a empresa, as vantagens são tão evidentes que certos autores perguntam-se por que ela não é adotada de maneira mais sistemática e permanente. A resposta está nos possíveis desdobramentos resultantes do aproveitamento das brechas no poder hierárquico, arbitrário, detido pelas direções. Existe apenas consenso na constatação de que, em face ao despotismo fabril, o sistema participativo representa não só vantagens para a empresa, mas melhorias substanciais para os trabalhadores.

As posições mais otimistas com relação à GP consideram as experiências em curso altamente positivas, na medida em que os assalariados têm possibilidades de: intervir de maneira consciente e criativa na produção, romper com a cultura da submissão, assumir responsabilidades de forma cooperativa; enfim, de se apropriarem de conhecimentos que os habilitem para o exercício da democracia em vários níveis. Apontam, também, que a redução das hierarquias, a descentralização da autoridade e a flexibilização dos controles gerenciais reforçariam o espírito de autodeterminação, ampliando as possibilidades de inovação social, além do esquema convencional da resistência operária.

Tela 25
Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

As críticas mais comuns à GP são:


  • como iniciativa patronal, é forma de legitimar as decisões tomadas pela administração superior, sem verdadeira consulta ao conjunto dos trabalhadores;


  • ocorre ao mesmo tempo em que se realizam a intensificação da subcontratação, a rotatividade forçada da mão de obra e a retirada de direitos dos trabalhadores;


  • permite às gerências apoderarem-se dos saberes clandestinos e, assim, sabotarem a reapropriação do tempo conseguida pelos operários no sistema anterior (bloqueio das operações, astúcias para se diminuírem as cadências, absenteísmo disfarçado, etc.);


  • possibilita, ainda, transformar-se a colaboração do grupo (corresponsabilidade na execução das tarefas) numa forma de aumento do trabalho individual;


  • embora satisfeitos com o novo sistema, os trabalhadores reconhecem que aumentam o número de horas trabalhadas e a intensidade do esforço despendido;


  • no sistema participativo, os assalariados não reconhecem a gerência como fonte da pressão pelo aumento das cadências, considerando-se responsáveis pela redução da produtividade e culpados pelos eventuais desacertos;


  • o impacto mais contundente da GP ocorre sobre a ação sindical, uma vez que, habitualmente, os sindicatos são excluídos do processo. Por definição, a gestão participativa deveria ser processo coletivo. Entretanto, por imposição patronal, ela tende a isolar o trabalhador das questões coletivas mais amplas. A participação promovida pelas gerências restringe-se aos problemas técnicos da produção (custos, produtividade, qualidade), impedindo a discussão e a contestação do sistema de poder e do sentido da produção;


  • da forma como ela é implementada, integra-se ao conjunto de estratégias antissindicais, dificultando a penetração dos sindicatos nos locais de trabalho e a livre organização e expressão dos trabalhadores.

Ao possibilitar a participação criativa dos assalariados, ela corresponde ao modelo de gestão menos hierarquizado, menos desumano e menos autoritário que o taylorismo. Isto é particularmente importante no Brasil, habituado à utilização predatória da força de trabalho. Por outro lado, o sucesso da GP traz a possibilidade da intensificação do trabalho e da assimilação, em termos individuais, de normas disciplinares que redefinem e reforçam a hegemonia do capital.

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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

5 - Novas Tecnologias de Gestão

As Novas Tecnologias de Gestão - NTGs, são as inovações tecnológicas e organizacionais voltadas para o núcleo gestional. Sobretudo, a partir do final da década de 1980, as NTGs vincularam-se ao retorno do fator humano, como o novo e importante fator para gerar competitividade. Nesse contexto, as NTGs são concebidas no bojo da “lean production” (produção enxuta), ou seja:


  • busca desenfreada das empresas para redução dos custos;
  • busca de maior competitividade;
  • mudanças radicais na dinâmica contratual e de vinculação empregado/empresa, redesenhando novas direções no nível das relações de trabalho, em escala mundial.

Cada vez mais se nota a necessidade de incorporar os aspectos sociais, simbólicos e culturais dentro da noção de tecnologia. A tecnologia passa a ser pensada como um conjunto de


1. práticas sociais; e
2. processos, objetivando a transformação do conhecimento em savoir-faire (saber fazer) para aumentar a produtividade e a rentabilidade.

Nessa concepção, questiona-se a ideia de a tecnologia ser, exclusivamente, conhecimento técnico. Destaca-se também que as condições socioeconômicas são determinantes para se produzir “tecnologia”.

Na mesma linha de análise, a noção de “tecnologia de organização” parece também pertinente. Tal noção começou a ser formulada em 1985.


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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

Tecnologia de organização é:

  • sistema coerente e formalizado de técnicas de organização e da organização;
  • modo específico de organização de trabalho, revelando a relação entre controle e produtividade de uma dada empresa.

Essa coerência tem que ser assegurada por um conjunto de princípios que vão orientar os métodos e as técnicas de mobilização e de implicação/engajamento da força de trabalho na empresa.

A Gestão, assim, passa a ser tão ou mais importante que a “tecnologia” (hardware) e as NTGs podem ser entendidas como a “síntese” otimizada entre os processos softwares (leves) e hardwares (duros). Seriam, por exemplo, sistemas integrados de gerenciamento, do ponto de vista humano e maquinal, em termos de produtividade.

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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

Em resumo, pode-se afirmar que as NTGs são, sobretudo, a transformação do trabalho em atividade de gestão.

Em princípios da década de 1990, essa terminologia começa a ser adotada. A Gestão torna-se, então, o centro dos processos organizacionais. Uma das primeiras providências sugeridas pelas NTGs foi unificar a gestão do trabalho, e a gestão do trabalhador, antes atividades separadas.

A partir das Novas Tecnologias de Gestão, observa-se o processo de transferência das atividades de gestão para os trabalhadores, promovendo o deslocamento de alguns dos mecanismos decisórios para os próprios trabalhadores. Essa reestruturação organizacional busca garantir o comprometimento dos trabalhadores e a maior competitividade organizacional junto ao mercado. As NTGs objetivam o controle do trabalhador, mas esse controle passa a ser cada vez mais autocontrole (do desempenho produtivo, dos estados emocionais, e o da subjetividade). A mobilização da subjetividade às habilidades atitudinais e relacionais é incorporada a atividades de gestão.


A capacidade de autogestão é apreendida pela organização e utilizada pela produção. Exemplo.


As NTGs devem ser, sobretudo, compreendidas como mais uma estratégia do capital para aperfeiçoar seus métodos de controle e exploração da classe trabalhadora.

O termo genérico “novas tecnologias” é empregado para designar a automação de base microeletrônica introduzida na indústria e nos serviços. É componente da reestruturação produtiva em curso em nível mundial. Faz parte das novas tecnologias, inovações na gestão do trabalho e da produção - as técnicas e programas - Círculos de Controle de Qualidade - CCQ, Qualidade Total, Gestão Participativa, Kanban, Controle Estatístico de Processo, entre outros - quase sempre implementados, inicialmente, no Japão (e que passou a se chamar de modelo japonês).



Nessa perspectiva de uma NTG, estão os Emociogramas, também chamados Kanbans Emocionais. Trata-se de um painel em cada célula produtiva com as fotos do trabalhador, com sinalizadores em verde, significando “eu estou 0K”, em amarelo, “atenção comigo”, e vermelho, significando “eu estou precisando de ajuda”. Cada trabalhador deve então sinalizar seu estado emocional assim que chega para trabalhar.



Círculo de controle de qualidade - CCQ consiste em grupo voluntário e permanente de pessoas de mesmo setor, em uma organização, que recebe treinamento objetivando a prática do controle de qualidade no setor, como parte das atividades do Total Quality Control – TQC . Segundo Ishikawa, K.: "As ideias básicas por trás das atividades de um CCQ são:
- criação de um ambiente de trabalho feliz, no qual haja respeito à natureza do ser humano e possibilite sua satisfação;
- desenvolvimento das infinitas possibilidades da capacidade mental humana e viabilização de sua aplicação;
- contribuição para o melhoramento e desenvolvimento da organização", e
- não existe TQC sem CCQ. "Não existe CCQ sem TQC."


Qualidade Total representa a busca da satisfação do cliente e dos “stakeholders” (entidades significativas na existência da empresa), bem como da busca pela excelência organizacional.


Controle Estatístico do Processo é a expressão utilizada para significar o uso de técnicas estatísticas para auxiliar no controle da qualidade de processos.

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Módulo 02 - Os Tipos de Gestão

Resumo

Quando se fala de gestão, a referência é a própria forma de se conceber e gerenciar os recursos envolvidos na produção de um bem ou serviço. São muitas as formas de gestão: de recursos humanos, de capitais, de tecnologia, de marketing etc. Há várias escolas teóricas que propõem formas específicas de articular tais níveis. Entre outras, podem ser citadas: Escola das Relações Humanas, Abordagem Estruturalista da Administração, Administração por Objetivos, Escola Comportamentalista da Administração, Abordagem dos Sistemas Abertos e Abordagem Contingencial da Administração.

Ao longo da década de 1970, iniciou-se intenso debate sobre novas formas de gestão, contrapondo-se aos modelos tayloristas e fordistas. Esse debate foi intensificado na década de 1980. Entre as propostas de gestão, assumiu grande repercussão a de gestão participativa. Por gestão participativa - GP -, entendem-se as situações nas quais os trabalhadores, diretamente ou por delegação, estejam investidos da capacidade de decisão na organização do trabalho; eventualmente, nos procedimentos administrativos e comerciais e, mais raramente, na condução geral da empresa ou da instituição.

A GT, na verdade, também pode ser compreendida como sendo uma das propostas das Novas Tecnologias de Gestão, de ordem tecnológica e organizacional, voltadas para o núcleo gestional. Sobretudo, a partir do final da década de 1980, as NTGs estão vinculadas ao retorno do fator humano, como novo e importante fator para gerar competitividade; ou seja, para elevar o nível de racionalidade presente nas organizações.

Unidade 3 Módulo 3
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Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI
1 - Modelo Japonês - MJ

Nos anos de 1980, a expressão “modelo japonês” começou a ser usada com grande frequência em seminários e publicações. A expressão tentava resumir o conjunto de técnicas de organização da produção e do trabalho industrial, de práticas administrativas, relações de trabalho e princípios de gestão da empresa, associados a ganhos crescentes de produtividade, atingidos pelo sistema produtivo do Japão, após a Segunda Guerra Mundial.


Englobam-se à noção do “modelo japonês” a dimensão abstrata, fundamentos da cultura oriental em relação à cultura ocidental; os procedimentos práticos pontuais de fragmentação, de operações e de administração de estoques em empresas importantes, bem como os ganhos de produtividade industrial de produção seriada. Além disso, os arranjos institucionais e políticas públicas, que dão sustentação ao desempenho da economia japonesa.

Em um primeiro momento, a indústria dos países avançados obstinou-se na busca pela automatização, visando recuperar sua competitividade. O alto custo em investimentos e os insatisfatórios resultados obtidos reforçam a percepção de que o diferencial de produtividade em favor do Japão - em diversos segmentos estratégicos do mercado mundial, como o automobilístico - não se deve a maior intensidade em capital ou a tecnologias mais avançadas. A resposta, então, não estaria exclusivamente no desenvolvimento tecnológico, mas na organização da produção e do trabalho. Ali estava a chave explicativa do sucesso nipônico.


Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão obteve importante desempenho no seu comércio exterior, ao longo da década de 1970, antecipando a crise que o padrão de desenvolvimento capitalista (baseado ainda em gestões tayloristas/fordista) experimentava no Ocidente. Transformou-se para o mundo capitalista. Para muitos, o modelo japonês tornou-se a referência absoluta; nenhuma grande empresa pensava em outra coisa, a não ser em fazer como o Japão. Todos queriam saber os segredos do sucesso das empresas japonesas.

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Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI
Qual o conteúdo desse modelo?
As respostas são as mais diversas, destacando-se os cinco focos frequentes de atenção:

1) Relação capital-trabalho:

• o regime fabril baseado na cooperação entre capital, gerências e empregados, em vez do caráter conflitivo, que teria caracterizado o fordismo;

• o trabalhador engajado à empresa, com sentimento de identificação, compromisso e pertencimento a ela, com a contrapartida da concessão, pela empresa, de benefícios, como o emprego vitalício;

• a valorização do saber operário, expressado em políticas de qualificação permanente e na incorporação de inovações no processo produtivo, a partir das sugestões de cada trabalhador, em foros como os círculos de controle de qualidade - CCQs.


2) Organização do processo de trabalho:

• aumento da unidade de trabalho. A tarefa, o ciclo de movimentos e/ou operações a cargo de um indivíduo ou de um posto de trabalho;

• a alternância de trabalhadores entre os diversos postos, como instrumento de capacitação e motivação individuais e forma de romper com as rotinas repetitivas que limitam a criatividade;

• o trabalho em equipes ou “células”, realizado na Toyota, rompe a própria noção de posto de trabalho e confere certa autonomia dos coletivos de operários;

• a atribuição das tarefas de controle de qualidade do produto e/ou manutenção de máquinas e equipamentos aos operários da produção.

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Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI
3) Gestão de fluxos de material e de informação:

• a produção just-in-time. Mecanismo que consiste na eliminação de estoques de matérias-primas de produtos acabados e estoques intermediários entre as etapas da transformação industrial. O sistema just-in-time permite a eliminação de desperdícios mediante a máxima integração do processo produtivo.

4) Relações interempresariais:

• focalização: cada empresa concentra-se na sua “vocação” principal.

• vínculos estáveis e estreitos entre empresas clientes e fornecedoras: as últimas apoiam a capacitação e o aprimoramento das primeiras, sobretudo, quando há subcontratação;

• cooperação entre empresas do mesmo ramo em projetos conjuntos, pesquisa e desenvolvimento, estratégias de mercado, transferência de tecnologia: estrutura produtiva à qual grandes empresas nucleares e redes de pequenas empresas se “dedicam”.

5) Apoio do Estado:

• aparato institucional coerente. A implementação de políticas que visam a regulação do padrão de consumo, políticas fiscais, de crédito e poupança, canalização de investimentos, além de forte política tecnológica de incentivo à pesquisa e estudos tecnológicos;

• articulação entre o Estado e os grandes grupos empresariais, sintetizada na expressão do MITI (Ministério de Comércio Internacional e Indústria do Japão).


O sistema just-in-time - Técnicas de comunicação que articulam as sequências produtivas, garantindo maior organicidade e equalização dos tempos entre as equipes, com destaque para o kanban; que assegura a desburocratização e ganhos de produtividade nas tarefas de gestão.


“Vocação” principal - O cerne do processo produtivo, em que a empresa se encontra mais capacitada e terceiriza as etapas acessórias.

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Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI
2 - O Modelo Japonês em outros contextos culturais

O tratamento que se der à experiência japonesa apresenta dois riscos:

Primeiro: tomar-se aquela realidade nacional como objeto de interesse em si, descolando-a sem qualquer questionamento sobre sua adaptabilidade ou incidência sobre outros contextos.

Segundo: apanhar-se o exemplo japonês como “pacote” desejável e passível de “transferência” ou, inversamente, distante e sem validade prática para outras configurações produtivas e culturas.

O tratamento mais rico parece ser aquele que articula a irredutibilidade da experiência concreta japonesa com preocupação quanto às possibilidades de disseminação, indução, adaptação e recriação de algumas práticas e princípios em outros contextos. Isso ocorre entre as noções de japonização e toyotismo.

Mesmo com tal distinção, muitos são os elementos alternativos que podem estar sendo evocados, quando se menciona que o modelo japonês está sendo implementado em algum caso concreto, o que torna a noção frágil, devido à ausência de hierarquização entre essas diversas dimensões.


Em sentido amplo, implica disseminação de princípios e atitudes afetos à cultura e às relações industriais japonesas.


O toyotismo surgiu nas fábricas da montadora de automóvel Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, e foi elaborada por Taiichi Ohno, e tinha como elemento principal a flexibilização da produção. Ao contrário do modelo fordista, que produzia muito e estocava essa produção, no toyotismo, só se produzia o necessário, reduzindo ao máximo os estoques.

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Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI
O exemplo japonês tem sido um elemento central na discussão sobre a crise do fordismo, constituindo-se em ponto de sustentação para teóricos do pós-fordismo e/ou da especialização flexível.

Há duas linhas de contestação:

• Primeira: investe contra a generalização, contra o risco de se tomarem como “universais”, no Japão, práticas que são restritas a 1/3 de suas empresas - boas e grandes. Deve-se, portanto, considerar a heterogeneidade, ou, antes, a dualidade da estrutura do país.

• Segunda: A ruptura com a produção em massa está longe de ser evidência ou consenso, o mesmo vale para a superação da conflituosidade nas relações capital-trabalho. No plano dos chamados “paradigmas” de desenvolvimento capitalista, superpõem-se e enfrentam-se caracterizações do Japão como pós, neo, ou mesmo pré-fordista.

Dentre os vários aspectos que caracterizam o modelo japonês, o que mais foi adaptado em outros contextos, inclusive no Brasil, foi o just-in-time, ficando em segundo plano os referentes ao processo de organização e democratização das decisões dentro da empresa. Deve-se, portanto, tomar as cautelas metodológicas no uso das referências ao modelo japonês.


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Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI
3 - Modelo Italiano - MI

Entre o início dos anos de 1970 e a metade da década 1980, a Itália teve a mais alta taxa de crescimento das quatro grandes economias europeias, e passou a deter o quarto maior Produto Nacional Bruto – PNB dos países capitalistas. O papel das pequenas empresas nesse desempenho é pronunciado: entre 1972 e 1980, as firmas com 20 a 100 empregados aumentaram sua participação na produção nacional de 31% para 34%.

No período, a razão capital fixo/por empregado nas empresas desse porte deixou de ser 3% inferior para se situar 16% acima do índice das firmas com mais de 500 empregados.

O sucesso do país, a partir de 1970, pode ser compreendido como resultado de um processo de resposta à crise que, nas principais economias do mundo, marca aquela conjuntura. O fato levou os teóricos das organizações a considerarem “modelo italiano” ao conjunto de características da experiência produtiva que, a partir da década de 1970, tem possibilitado grande dinamismo à economia italiana, principalmente a região centro-norte da Itália.


O exemplo da Itália serviu, sobretudo nos anos 80, como contraponto à suposta inevitabilidade da difusão do chamado “modelo japonês”. Os analistas apontam, como principais elementos distintivos da experiência italiana,

Primeiro: a ruptura mais pronunciada relativamente ao paradigma de produção em massa.

Segundo: a estrutura industrial mais horizontalizada, com base em pequenas empresas articuladas em sistemas autocêntricos.

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Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI

Para muitos, a região centro-norte é considerada como a "Terceira Itália”, para destacar suas singularidades em relação às duas realidades que, classicamente, são opostas: de um lado, o triângulo industrial tradicional (Milão-Turim-Gênova, sedes da produção em massa), ao norte; de outro, o Mezzogiorno, região marcadamente agrícola e mais subdesenvolvida, que compreende o centro-sul e as ilhas.


São características frequentemente apontadas ao modelo italiano.

1) A consagração de estruturas de pequenas empresas industriais, em áreas com tradição artesanal e pouca ou nenhuma experiência anterior na produção em massa.

2) Processos de trabalho e relações de trabalho flexíveis.

3) Alta capacidade de inovação e inserção autônoma dessas redes de pequenas empresas no mercado internacional.

4) Homogeneidade cultural e consenso político nas comunidades que sediam referidos sistemas produtivos.


Entre as regiões que compõem a região centro-norte, destacam-se: Vêneto, Toscana, Marcas e Emília-Romagna. Essa última costuma receber detida atenção de boa parte dos estudos e, em alguns casos, é considerada como o fenômeno de interesse por excelência.
Mesmo considerando-se o bom desempenho italiano, desde a década de 1970, os estudos salientam, como fatores dinâmicos, experiências localizadas, justificando, por conseguinte, sua descrição, dentro da Itália, como zonas de industrialização difusa, áreas especializadas ou distritos industriais.

Tela 37
Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI
A resposta italiana à crise dos anos 1970 marcou a revalorização dos elementos frágeis, considerados residuais nas interpretações do tipo dualístico.

• Pequenas empresas passaram a apresentar maior dinamismo do que as grandes.

• Regiões até então caracterizadas como subdesenvolvidas ganharam peso relativo no confronto com as desenvolvidas.

• Setores produtivos “atrasados” passaram a ostentar desempenhos mais próximos aos dos setores avançados.

Entre as peculiaridades dos sistemas produtivos da Terceira Itália que permitiram sua afirmação como focos do crescimento, podem-se destacar:

Organização na forma de distrito industrial

Qualificação da força de trabalho

Relações de trabalho flexíveis



É a organização baseada em divisão do trabalho acentuada e na especialização de pequenas firmas, que mantém vínculos de cooperação e competição, sem subordinação a grandes empresas. A legislação italiana distingue empresas artesanais e empresas industriais, estabelecendo critérios para o registro em cada categoria e política diferenciada, que contribui para viabilizar as primeiras, na prática, as menores.


A tradição em atividades artesanais dava aos empregados capacitação técnica elevada, ao lado de disposição para a atividade empresarial ligada às tradições pequeno-burguesas.


Relações com recurso a contratos temporários, jornadas em tempo parcial e circulação da força de trabalho, entre a condição de assalariamento e de autoemprego ou inatividade, bem como entre o setor agrícola e o setor industrial. Nota-se que há dualismo do mercado de trabalho, que contrasta realidade de firmas, em que a negociação capital-trabalho é constante e marcada por poucos conflitos, ao segmento que se prolifera “trabalho negro”, evasão de encargos sociais, remuneração abaixo da fixada em acordos nacionais, e condições de trabalho precárias. Pode-se, então, sugerir que há movimentação considerável entre os dois segmentos, sobretudo em momentos de aumento de demanda.

Tela 38
Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI
Na região de Emília-Romagna, há alto índice de sindicalização, ao contrário do que ocorre na Itália, e não tende a reduzir-se proporcionalmente ao porte das empresas. As estratégias sindicais são os fatores mais importantes para se determinar a filiação dos trabalhadores. A capacidade de negociação das questões relativas à inovação tecnológica nas firmas é destacada, sobretudo, a partir do exemplo dos metalúrgicos emilianos.

Há capacidade inovativa decorrente da especialização em processos produtivos específicos. Pode-se enfatizar o papel que a tecnologia microeletrônica desempenhou nos arranjos produtivos da Terceira Itália. Isso permitiu que produtos especializados tivessem custos de produção menos distanciados em relação aos produtos padronizados. Dessa forma, as redes de pequenas empresas italianas constituem inovação à parte do sistema central de Pesquisa e Desenvolvimento - P&D nacional, destacando sua superior performance. Tem-se como exemplo o conjunto de instituições altamente eficaz

Nota-se também o conjunto de instituições altamente eficaz na coordenação e no provimento de infraestrutura e de serviços às redes de pequenas empresas. Exemplos.

O papel de instituições desse tipo é muito importante, e necessário, na satisfação de determinados serviços e economias de escala. Como as pequenas firmas mantêm-se autônomas e têm quadros diretivos exíguos, pode-se identificar nessas instituições cooperativas equivalentes funcionais a hierarquia gerencial das grandes empresas.

Na região centro-norte, há forte homogeneidade cultural e tradição política local de governos, fundamentado no consenso, com destaque na Região de Emilia Romagna. Para a longa permanência no poder, o Partido Comunista teria conseguido unificar, em torno de si, as forças sociais de resistência ao nazifascismo, tornando-se, ao final da Segunda Guerra, elemento aglutinador na política regional.

Elevada mobilidade social, homogeneidade dos comportamentos culturais e hábito do cálculo econômico, entre outros elementos, talvez permitissem referências a certa aversão à hierarquia e ao trabalho de equipe como característica da cultura dos italianos. Isso reforçaria a constituição, sempre renovada, de pequenas empresas independentes. Os distritos e sistemas locais italianos foram tomados como força distintiva do regime de especialização flexível ou como manifestações exemplares da “Nova Competição”.



Entre os exemplos mais relevantes, tem-se a Emília, a ERVET e, em âmbito nacional, a Confederação Nacional do Artesanato – CNA, que é a maior associação de negócios da Itália. São mais de 340 mil firmas artesanais membros, sete mil trabalhadores e 2,3 mil escritórios. Organiza-se em federações, que representam 27 setores da economia. Classificam-se tais instituições como um misto de associação, comércio e agência governamental, indicando que as firmas desejam registrarem-se como artesanais, sobretudo, para poderem contar com os centros de serviços ligados a essas entidades, os quais proveem apoio à contabilidade, organização de cooperativas financeiras, assistência na instalação de novas plantas produtivas, marketing, informação tecnológica e treinamento, formação de cooperativas para controle de qualidade, marketing exportação e outros.

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Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI
4 - O MI em outros contextos culturais

De forma próxima ao que acontece com os contextos de especialização flexível e de distrito industrial, o aspecto “modelar” da experiência italiana tem sido questionado em larga medida pela carga valorativa positiva, em muitos dos relatos que dela são feitos, partindo-se de um universo de mais de 60 distritos computados na Itália. Várias dessas realidades locais têm sucesso condicionado, menos pela elevada capacidade de inovar ou estabelecer estratégias avançadas de inserção no mercado, do que pela autoexploração e emprego de mão de obra familiar, evasão tributária e seguridade social, o uso do trabalho feminino e juvenil barato, especialmente não especializado.

Outra crítica é feita à limitada variedade de processos produtivos que, naquele país, obtiveram êxito nos moldes descritos. A evidência de que - ao lado de exemplos como o da produção de máquinas/ferramentas especializadas, na Emilia-Romagna - a grande concentração em indústrias tidas como tradicionais (vestuário e mobiliário, por exemplo) leva a que se ponha em questão a visão da experiência italiana, como exemplo de retomada do dinamismo industrial contemporâneo.


Há referências taxativas em estabelecer o “modelo italiano” como fenômeno restrito a setores tradicionais ou à ocupação de pequenos espaços do mercado de produção em massa, que consideram bem menos combalido do que os teóricos da especialização flexível defendem.

A participação da Itália nas exportações mundiais obteve aumento em ramos industriais que têm apresentado crescimento mais lento perde espaço naqueles em que as taxas mostram-se mais elevadas.

Quanto à sustentabilidade e à possibilidade de difusão da experiência tomada como modelo, deve ser considerada a possibilidade de que o fenômeno estudado mostre-se “temporário ou de transição”. Nessa linha de raciocínio, naquele país, as redes de pequenas empresas poderiam ter, nos anos 1970 e 1980, vantagens adequadas a um momento em que uma profunda redefinição de mercados e práticas produtivas surpreendia e desafiava as grandes corporações. Estas últimas, todavia, estariam, nos anos 1990, colocando a necessidade de algum grau de concentração industrial - inclusive com empresa maior assumindo liderança de caráter hierárquico.


Entre os exemplos mais relevantes, tem-se, na Emília, a ERVET e, em âmbito nacional, a CNA (Confederação Nacional do Artesanato), que é a maior associação de negócios da Itália. São mais de 340 mil firmas artesanais membros, 7 mil trabalhadores e 2,3 mil escritórios. Organiza-se em federações, que representam 27 setores da economia. Classificam-se tais instituições como um misto de associação, comércio e agência governamental; indicando que as firmas desejam registrar-se como artesanais, sobretudo, para poderem contar com os centros de serviços ligados a essas entidades, os quais provêm apoio à contabilidade, organização de cooperativas financeiras, assistência na instalação de novas plantas produtivas, marketing, informação tecnológica e treinamento, formação de cooperativas para controle de qualidade, rnarketing para exportação e outros.

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Módulo 03 - Modelo Japonês - MJ e Modelo Italiano - MI
Resumo

Os dois modelos de organização, o “japonês” e o “italiano”, se fundamentam em crítica às propostas taylorista e fordista de organização, à medida que buscam, na criatividade, participação e flexibilização das relações entre capital e trabalho, os pontos de apoio para o aumento da racionalidade. De maneira mais detalhada, o modelo japonês apoia-se na:
1) relação capital-trabalho baseada na cooperação;
2) organização flexível do processo de trabalho;
3) gestão de fluxos de materiais e de informação (principalmente com a introdução do Kanban e do just-in-time);
4) relações interempresas baseadas na confiança;
5) participação do Estado na formulação de políticas coerentes para o setor empresarial.

No modelo italiano, apontamos como características principais a participação da pequena e média empresa, inclusive de caráter familiar, a organização de políticas públicas voltadas para o desenvolvimento desse setor da economia e a flexibilidade organizacional.

Tanto o modelo japonês como o italiano conseguiram implementar políticas organizacionais, porque foram pensados a partir de um contexto cultural específico. É fundamental considerar tal observação, para não se incorrer no erro de tentar transpor mecanicamente experiências específicas para contextos culturais distintos.


Unidade 3 Módulo 4
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Módulo 04 - Reengenharia e modelo sueco

1 - Reengenharia

A reengenharia é sistema de gestão desenvolvido por meio de diferentes técnicas administrativas. Ela tem, por pressuposto, uma perspectiva racionalizadora e democrática.
  • A reengenharia é racionalizadora, porque intervém no processo produtivo (atividades produtivas, serviços, atividades administrativas) e nas decisões gerenciais, a partir de critérios econômicos (maximização e otimização dos recursos).
  • A reengenharia é teoricamente democrática, porque compartilha, com toda a empresa, as metas que devem ser operacionalizadas por coletividades diferenciadas, segundo suas atribuições e funções na estrutura organizacional.

    Concretamente, a reengenharia:
  • afirma que um projeto industrial só existe sob estrutura que articule os aspectos técnicos, econômicos, financeiros, monetários e sociais e também permita um trabalho de síntese (especializado) que coordene o trabalho de vários especialistas e em várias etapas do processo produtivo;
  • procede à revisão de processos, do conjunto de tarefas e de atividades de uma empresa. Elimina as estruturas baseadas em canais e cubículos, ou seja, áreas que se apresentem compartimentadas, dando maior autonomia de decisão aos trabalhadores em geral;
  • reduz máquinas e, ao estimular a reavaliação de atividades e aptidões, estabelece novos padrões de comportamento produtivo.

Podem-se, então, identificar três dimensões essenciais no conceito de reengenharia:


  • O primado da racionalidade, como instrumento gerencial de superação dos limites organizacionais e fator de mudança e inovação.


  • A ideia de superação da distinção entre quem toma decisões e quem as executa, no que respeita aos papéis sociais e profissionais; ou seja, há relativização da divisão do trabalho nas organizações/empresas.


  • A ênfase na interdependência, multiprofissionalidade e empregabilidade, que passam a revestir as decisões no processo produtivo as quais adquirem caráter de autonomia, e são assumidas pelas diferentes unidades do processo produtivo.

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Módulo 04 - Reengenharia e modelo sueco

Essas dimensões qualificam a reengenharia como princípio fundamental para a organização das relações sociais de produção, no sentido da redefinição das instâncias de poder decisório relativo a determinadas tarefas. Com isso, a relativização da hierarquia, legitimada pelo organograma, se expressa nas afirmações:


  • A reengenharia rompe com os conceitos de linha de produção e permite maiores índices de produtividade, possibilitando a eliminação da média gerência e da supervisão, pelo aumento do nível de envolvimento pessoal de cada empregado.


  • A qualidade e a competitividade não podem ficar restritas ao interior das empresas. Não há mais espaços para administrar o País com modelos antigos. A realidade e a direção das mudanças necessárias ultrapassam a vontade política das pessoas.

A reengenharia pode ser compreendida como sistema de gestão moderno. É alternativa ao modelo burocrático, autoritário e centralizador taylorista e fordista, mediante a atribuição seletiva de informações e autonomia gerencial às diversas unidades da empresa.


A reengenharia aparece como um dos derradeiros modismos, em matéria de gerência organizacional. Apresenta, com habilidade, uma política de reestruturação e redução de quadro nas empresas. Nas empresas, é processo de transformação radical do modo como o trabalho está organizado, com o objetivo de chegar à melhoria radical dos resultados, em termos de velocidade, custo e qualidade. Os dirigentes de empresa passaram a compreender a necessidade de realizar mudanças radicais.

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Módulo 04 - Reengenharia e modelo sueco

2 - Críticas à reengenharia

Para muitos, no entanto, a reengenharia não propõe nenhum conceito novo, em matéria de administração. Na verdade, ela é a reiteração do autoritarismo que sempre esteve presente na administração da força de trabalho.

Com a reengenharia, as antigas descrições de postos e de organização do trabalho - os serviços, departamentos, grupos etc. - não querem dizer mais nada. São aspectos de outra época. O que conta para a reengenharia é saber como queremos organizar o trabalho hoje, levando em consideração as exigências do mercado e das tecnologias contemporâneas. "Os modos de produzir à antiga (taylorista e fordismo) não contam mais para o reengenheiro de empresa”.

As empresas que aplicaram a reengenharia viram o número de funcionários sendo reduzido, seja porque muitos dos departamentos ou “cubículos” simplesmente desapareceram, ou porque apresentaram resistência à mudança e foram demitidos. Nesse sentido, a proposta de “mudança organizacional” reduz as questões que envolvem o processo produtivo a elementos como: custos, prazo de entrega dos produtos, serviços e qualidade do produto.

Assim, nos anos 1990, a reengenharia apresentou-se como o processo técnico necessário para se reverem as regras estabelecidas do processo produtivo.

A reengenharia, de certa maneira, mostrou a importância de se trabalhar e administrar com informações em tempo real as equipes de trabalho, sendo indispensável motivar as pessoas, em razão da performance global.

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Módulo 04 - Reengenharia e modelo sueco

De fato, as empresas que fizeram suas reengenharias apresentaram melhores resultados, em termos de produtividade e rapidez das intervenções. A grande característica foi evidenciar que todos os processos internos deveriam estar a serviço do cliente (mercado).

Quando as empresas estão mal, admite-se remédio amargo, pois o que está em jogo é a sua sobrevivência. Inversamente, o tratamento pode se tornar violento e desnecessário quando administrado sem precaução, apenas com a noção ingênua de que, por ele dar certo em muitas empresas, dará certo sempre.

As novas tendências de produção - automação, terceirização, associações supranacionais entre capitais - expressam uma forte indicação de superação das condições de acumulação e desenvolvimento, dominantes nos últimos cem anos. A reengenharia traduz, nesse sentido, uma inovação que não é apenas técnico-produtiva, como seu nome sugere, ela não se restringe à aplicação produtiva de novas tecnologias.


Pode-se, então, sugerir que a reengenharia é proposta de reestruturação do processo decisório bloqueado pelo fordismo, que atingiu seus limites operacionais e não tem mais condições de garantir as taxas de acumulação que até então o sustentavam.

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Módulo 04 - Reengenharia e modelo sueco

A reengenharia aparece como necessária, porque, no contexto atual da economia globalizada, com produção em série para um mercado de massas e pleno emprego, sistemas rígidos de produção e de produção social não são mais possíveis.

Assim, não se pode pensar o processo produtivo em termos de reengenharia. Seria “nostálgico” ou fixado no “passado” e não estar de acordo com os novos tempos, mesmo que esses novos tempos impliquem a redução da complexidade das relações sociais de produção à dimensão técnico-instrumental.

Convém ressaltar que a proposta de reengenharia, ao ser entendida apenas como proposta técnico-instrumental, provoca divergência nas análises dos que pensam o processo produtivo.

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Módulo 04 - Reengenharia e modelo sueco


Os pós-fordistas pensam que a reengenharia é aspecto gerencial, pelo qual se manifesta a passagem da base técnica do processo produtivo de eletromecânica para eletrônica. Esse aspecto leva à comprovação do distanciamento do paradigma produtivo fordista. Traduz o afastamento do fordismo, a partir da organização diferenciada do processo produtivo, tanto no que diz respeito à força de trabalho (novas regulações sociais) como à estrutura da produção.


Por outro lado, os neofordistas entendem que essas mudanças caracterizam mais um tipo de superação do fordismo, porque as transformações da forma de se organizar o trabalho (rotação de cargos, diminuição de hierarquias, flexibilidade, polivalência funcional) indicam que está havendo aperfeiçoamento do modelo. Essa perspectiva é identificada como neofordista.

Independente do ângulo de análise, a reengenharia, como proposta técnica de gerenciamento e organização do processo produtivo, é estressante e provoca perda de memória técnica da empresa que propõe mudanças quantitativas, porquanto não traduz mudança substancial na base técnica da produção.

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3 - Modelo sueco

Alguns teóricos consideram o Modelo Sueco, também chamado de “volvoísmo”, a série de inovações referentes à organização do trabalho, implementadas com o objetivo de desafiar os princípios fordistas e tayloristas.

Tais inovações foram implementadas em plantas suecas ligadas às empresas automotivas Saab/Scania e Volvo, fabricantes de carros, caminhões e ônibus. As mais conhecidas são as experiências das fábricas Kalmar, Torslanda e Uddevalla.

Após três anos do início da reestruturação, 1977, o volume de produção em Kalmar ainda era insatisfatório. Novas alterações foram introduzidas a fim de racionalizar a produção. Por exemplo.

Contudo, os trabalhadores, em Kalmar, desejariam ciclos de trabalho mais longos. Depois da reforma dos anos 70, apesar do enriquecimento de tarefas, o trabalho continuava repetitivo e a intensificação laboral ainda era alta.

As reformas também trouxeram modificações na concepção do trabalho em equipe. Os grupos deixaram de desenvolver atividade independente (na concepção original, cada equipe montaria uma função completa do automóvel, como, por exemplo, o sistema elétrico) e perderam o direito de decidir sobre questões como a distribuição do trabalho, de licenças e de férias. Muitas das atribuições - que na primeira reestruturação eram decididas pelo conjunto de trabalhadores - voltaram a ser realizadas pelo supervisor, em consulta ao chefe de equipe.

O conteúdo do trabalho da equipe passou a ser definido de forma convencional, por número de minutos e não por função. O sistema de salário também deixou de apresentar relação com o trabalho em equipe. Consistindo em remuneração por posições, assiduidade e tempo de serviço, com a introdução de bônus de produtividade. Extinguiram-se as compensações ao grupo por aumento de responsabilidades.


Nesse caso, pode-se notar que a linha de montagem e outros traços característicos do taylorismo ainda estão presentes, fazendo com que muitos teóricos definam a experiência da Kalmar como "taylorismo flexível", uma vez que combinam o trabalho em equipe com formas restritas e/ou tradicionais em outros aspectos da organização do trabalho.



A experiência pioneira referente às inovações na organização do trabalho ocorreu a partir de 1974. Primeiramente na arquitetura do prédio e, em seguida, na reorganização do processo produtivo.

Primeiro: a arquitetura do prédio sofreu reformas, para facilitar o trabalho em equipes, no sistema de transporte de peças. Os veículos automatizados foram planejados para substituir a tradicional linha de montagem. A preocupação principal era a de melhorar as condições de trabalho, com soluções ergonométricas sofisticadas e democratizar o local de trabalho, com o incentivo à autonomia e à intervenção dos trabalhadores no processo produtivo.
Segundo: a reorganização do processo de trabalho apontou soluções para livrar o trabalhador do ritmo mecânico da máquina, proceder à reintegração de tarefas fragmentadas e criar as bases para o trabalho em equipe (características, de fato, muito próximas ao modelo japonês).


Tempos ociosos foram eliminados; houve maior controle do supervisor; definiram-se os objetivos estritos de qualidade.

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Em 1984, nova avaliação do desempenho da planta de Kalmar foi realizada, apresentando resultados econômicos positivos.

O exemplo mais recente e completo do chamado modelo sueco ocorreu na Volvo, em Uddevalla, que iniciou suas operações em 1989, depois de dois anos de estudos, pesquisas e debates com a participação de sindicatos e de pesquisadores.

Os procedimentos de mudanças consistiram em:


1. A fábrica foi dividida em seis plantas autônomas e paralelas.

2. Cada planta ficou responsável por um sexto da produção total de carros.

3. Cada planta possuía oito equipes de trabalho (com número de trabalhadores variando de oito a dez).

4. Cada equipe responsabilizava-se pela montagem e pelo teste de um carro em sua totalidade.

5. Cada trabalhador era responsável por construir um quarto de cada carro, com rotação de tarefas, o que lhe permitiria completo domínio da totalidade do processo ao final de algum tempo.

O projeto incluía uma central de distribuição de peças, as quais seriam transportadas por veículos automatizados até as equipes, por solicitação delas, via computador.

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Todo treinamento respalda-se na ideia e na relação do artesão-aprendiz, de uma geração para outra no interior de cada ocupação, valorizando a comunicação não-formal. Por exemplo, transferência de “macetes” e dicas e outros recursos que auxiliam e facilitam o domínio mais amplo da técnica de produção.

A hierarquia na Volvo era constituída por apenas três níveis:

  • trabalhadores,
  • gerentes de oficina,
  • gerentes de planta.

Nessa estrutura, não há supervisores, mas um ombudsman, também em posição rotativa.

A Volvo notabilizou-se por haver posto em prática uma concepção de organização do trabalho que representaria a morte da linha de montagem. Em seu lugar, foi concebido o trabalho em equipe de trabalhadores autônomos, altamente qualificados, com participação no planejamento da produção.

Cabe, ainda, referência a algumas características do volvoísmo, que o distinguiriam, por exemplo, do modelo japonês:


a) as mudanças organizacionais estavam estreitamente ligadas a mudanças na produção;

b) o modelo sueco visava aumentar a autonomia organizacional e o poder de decisão dos trabalhadores;

c) o papel do supervisor modificou-se, passando da posição de controle para a de coordenador;

d) os sindicatos envolveram-se com o desenvolvimento do projeto, manifestando interesse em garantir a intervenção dos trabalhadores no processo de produção e o desenvolvimento de competências coletivas.

No entanto, e surpreendentemente, a planta de Uddevalla foi fechada em 1993. Considerando-se o alto desempenho dessa planta em termos de qualidade e de produtividade, restaria a questão de se saberem as razões para o fechamento.

A explicação oficial da gerência aponta as dificuldades de mercado, que teriam ocasionado perda estimada em US$ 350.000 ao grupo Volvo. As plantas de Uddevalla e Kalmar, por serem pequenas e incompletas (montagem final, sem seção de pinturas), teriam se tornado insustentáveis.

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Resumo

A reengenharia tem, por pressuposto, uma perspectiva racionalizadora e democrática. A reengenharia afirma que a existência de um projeto industrial só exis­te sob estrutura que articule os aspectos técnicos, econômicos, financeiros, monetários e sociais e também permita um trabalho de síntese (especializado), que coordene o trabalho de vários especialistas e em várias etapas do processo produtivo.

O primado da racionalidade, como instrumento gerencial de superação dos limites organizacionais, é fator de mudança e inovação. A reengenharia rompe com os conceitos de linha de produção e permite maiores índices de produtividade, possibilitando a eliminação da média gerência e da supervisão, pelo aumento do nível de envolvimento pessoal de cada empregado. A reengenharia pode ser compreendida como sistema de gestão moderna. É alternativa ao modelo burocrático, autoritário e centralizador taylorista e fordista, mediante a atribuição seletiva de informações e autonomia gerencial às diversas unidades da empresa.

Muitos críticos apontam, no entanto, que a reengenharia não propõe nenhum conceito novo, em matéria de administração, sendo, na verdade, uma reiteração do auto­ritarismo que sempre esteve presente na administração da força de trabalho.

O modelo sueco, ou "volvoísmo”, caracteriza-se por uma série de inovações referentes à organização do trabalho, implementada com o objetivo de desafiar os princípios fordistas e tayloristas. Tais inovações foram implementadas em plantas suecas ligadas às empresas automotivas Saab/Scania e Volvo, fabricantes de carros, caminhões e ônibus. As mais conhecidas são as experiências das fábricas Kalmar, Torslanda e Uddevalla. Todo treinamento respalda-se na ideia e na relação do artesão-aprendiz, de uma geração para outra, no interior de cada ocupação, valorizando a comunicação não-formal. A hierarquia na Volvo era constituída por apenas três níveis: trabalhadores, gerentes de oficina e gerentes de planta.