1 - O processo de trabalho

Segundo Marx, toda produção se caracteriza por dois elementos inseparáveis:

Processo de trabalho é o curso/modo/procedimento de transformação de um objeto em um produto determinado, esteja aquele em seu estado natural ou já trabalhado. É transformação efetuada por atividade humana, por meio de instrumentos específicos.

O momento da transformação é o momento determinante, o mais importante do processo de trabalho. Fala-se em processo de trabalho quando o objeto sofre um processo de transformação para chegar a converter-se em produto útil. Esta transformação se realiza mediante a atividade humana do trabalho, utilizando-se para isso de instrumentos mais ou menos aperfeiçoados do ponto de vista técnico.

Os elementos do trabalho são:

a) O objeto sobre o qual se trabalha

Devemos distinguir dois tipos: a matéria bruta e a matéria-prima.

Matéria bruta é a substância que provém diretamente da natureza, aquela que o trabalho nada mais faz do que dela se beneficiar. Exemplos: as árvores que esperam ser cortadas nos bosques, o mineral que vai ser extraído das minas, etc.

Matéria-prima é a substância que já sofreu qualquer modificação efetuada pelo trabalho.

Exemplos: a madeira elaborada, o mineral purificado.
A matéria-prima pode constituir o elemento principal de um produto ou pode intervir apenas como matéria auxiliar.

As matérias-primas auxiliares são aquelas que:

b) Meios com os quais se trabalha - Há dois tipos de meios de trabalho: um no sentido estrito e um no sentido amplo.

Marx denominou de meios de produção a matéria-prima (ou bruta) e os meios de trabalho em seu sentido amplo, devido ao fato de a produção de bens materiais não poder ser realizada sem a participação desses elementos.

Os meios de produção são constituídos pelo objeto sobre o qual se trabalha e por todos os meios de trabalho em sentido amplo.

c) Atividade humana realizada no processo de produção.

A atividade humana desenvolvida no processo de produção de bens materiais é chamada, corretamente, de trabalho. Esse trabalho que se expressa em certa quantidade de produtos implica o emprego de certa quantidade de energia humana.

Força de trabalho é a energia humana empregada no processo de trabalho.

A fadiga, após uma jornada de trabalho, não é senão a expressão física deste dispêndio de energia, produto da atividade humana desenvolvida durante o processo de trabalho. A boa alimentação e o descanso permitem recuperar a energia gasta.

Não se pode confundir o conceito de trabalho com o de força de trabalho. Cada um deles se refere a realidades diferentes.

Um exemplo para tornar clara a diferença: da mesma maneira pela qual uma máquina produz um “trabalho” determinado em certa quantidade de horas (enlatar uma determinada quantidade de alimentos) e para realizar este trabalho emprega certa quantidade de energia elétrica; uma operária de uma fábrica de macarrão, em suas 8 horas de trabalho diário, consegue empacotar determinada quantidade de quilos de macarrão, e para realizar este trabalho despende certa quantidade de energia humana.

Portanto, a energia humana ou força de trabalho se diferencia do trabalho realizado, que não é senão o rendimento dessa força de trabalho.

Quando Marx fez a diferenciação entre o conceito de trabalho e força de trabalho, estava preparando o terreno para a sua teoria sobre a origem da exploração capitalista, que, segundo ele, conforme veremos a seguir, estaria na exploração da forma de trabalho.

Produto é o objeto final criado no processo de trabalho.

2 - O trabalho: fonte de todos os valores

Todo o aparato conceitual formulado por Marx teve como fio condutor a tese segundo a qual o trabalho humano, essa capacidade de transformar matérias brutas em matérias-primas, é a fonte primeira do valor.

As máquinas, criadas pelo trabalho humano, por exemplo, não criam valor, apenas transferem valor. Uma máquina de soldar, por exemplo, não cria valor, ela simplesmente transfere um valor que foi criado pelo trabalhador no passado para o objeto que está soldando.

E esta é a principal contradição do capitalismo: o trabalho humano, fonte de todas as riquezas, não usufrui das riquezas criadas por ele mesmo. Embora tenhamos uma sociedade em que a produção é coletiva, por meio da divisão social do trabalho, a apropriação do fruto desse trabalho coletivo é privada. No capitalismo, o direito à propriedade privada sobrepuja-se ao direito à justiça e à igualdade. Esta contradição do capitalismo o leva a permanentes crises.

O pensamento de Marx é, portanto, uma interpretação do caráter contraditório ou antagônico da sociedade capitalista.

Para Marx, os conflitos entre os operários e empresários são o fato mais importante das sociedades modernas. De certo modo, todo seu pensamento é um esforço destinado a demonstrar que esse caráter contraditório é inseparável da estrutura fundamental do capitalismo. Para Marx, o que faz a história andar são os conflitos entre os interesses de classes.

Esta é a primeira ideia decisiva de Marx: a história humana se caracteriza pela luta de grupos humanos, das classes sociais.

Para começar, a burguesia, classe dominante, é incapaz de manter seu poder sem revolucionar permanentemente os instrumentos da produção, sem racionalizar seus atos. Ou seja, no capitalismo há uma permanente busca para se combinar os meios apropriados aos fins, de forma a obter o máximo de resultado com o mínimo de esforços.

Para Marx, a burguesia não pode existir sem transformar constantemente os instrumentos de produção, portanto, as relações de produção. Esta característica diferencia o capitalismo de todos os outros sistemas econômicos, qual seja a busca permanente de transformar os meios de produção e, ao fazê-lo, também alterar as relações de produção.

Se concordarmos com Marx, que há uma relação entre meios de produção e relações de produção, também concordaremos que as novas mudanças tecnológicas e de gestão nas organizações criam novos tipos de relações. O desenvolvimento tecnológico (aqui ocupando o lugar dos meios de produção) exige um trabalhador com determinado nível de especialização. Isto cria, no ambiente organizacional, certo clima de medo ocasionado por novas e sempre prováveis mudanças que poderão, a qualquer momento, representar a “minha demissão”.

Este seria, portanto, um exemplo da relação direta que há entre meios de produção e relação de produção ao qual se referia Marx.

As contradições geradas pelo capitalismo podem ser resumidas em dois pontos:

Empenhados numa concorrência infindável, os capitalistas não podem deixar de aumentar os meios de produção, de ampliar ao mesmo tempo o número dos proletários e sua miséria. Os capitalistas não podem deixar de transformar a organização social.

O caráter contraditório do capitalismo se manifesta no fato de que o crescimento dos meios de produção, em vez de se traduzir pela elevação do nível de vida dos trabalhadores, leva a um processo de pauperização.

Vejamos as principais teses de Marx:

3 - Valor-trabalho

Segundo Marx, o valor de qualquer mercadoria é, de modo geral, determinado pela quantidade de trabalho social média nela contida. É o que chama de valor-trabalho. Toda mercadoria leva um tempo para ser produzida. O tempo que o trabalhador leva para produzi-la determina, portanto, o valor da mercadoria.

É importante não confundir valor com preço. O valor é determinado pelo tempo de trabalho socialmente necessário para produção da mercadoria, enquanto no cálculo do preço de uma mercadoria outras variáveis interferem (como os outros insumos da produção, mecanismo da lei de oferta e procura, etc.).

Quando Marx formulou suas teses sobre o valor da mercadoria relacionando-o ao trabalho humano, tinha em mente que:

1) Todas as mercadorias são fruto do trabalho humano. 2) O cálculo do valor da mercadoria é igual ao tempo de trabalho necessário para sua produção. 3) A força de trabalho, no capitalismo, é uma mercadoria, mas é uma mercadoria diferente: é ela que dará vida a todas as demais mercadorias. As máquinas, quando estão em processo produtivo, nada mais fazem do que transferir valor cristalizado (ou trabalho morto, nas palavras de Marx) e não criam valor novo.

De fato, basta lembrarmos que o local onde se compra e se vende força de trabalho é chamado “mercado de trabalho”.

O valor do trabalho pode ser medido como o valor de qualquer mercadoria. O salário pago pelo capitalista ao trabalhador assalariado, como contrapartida da força que este último lhe vende, equivale à quantidade de trabalho social necessário para produzir mercadorias indispensáveis à vida do trabalhador e de sua família. O trabalho humano é pago pelo seu valor, de acordo com a lei geral do valor aplicável a todas as mercadorias.

O tempo de trabalho necessário para o operário produzir um valor igual ao que recebe, sob forma de salário, é inferior à duração efetiva do seu trabalho e é o tempo de trabalho não pago pelo capitalista ao operário. Daí decorre o lucro do capital. A esse valor não pago, Marx chama de “mais-valia”. Vejamos um exemplo:

Um trabalhador é contratado para produzir sapatos, em uma jornada de trabalho de 40 horas semanais, portanto, 160 horas/mês.

Imaginemos que a produção de sapatos por operário ao longo de um mês seja de 100 unidades.

Supondo que o contrato de trabalho estabeleça que, por uma jornada de trabalho de 160 horas/mês, o nosso trabalhador receberá 500 reais, temos: 1 operário = 160 horas/mês = 500 reais/salário.

Pois então, provavelmente quando o empregado tiver cumprido 80 horas de trabalho já terá produzido 50 sapatos, que quando forem vendidos pagarão, com sobra, seu salário. Agora responda: o operário para de trabalhar quando produz os 50 sapatos?

Não, ele continuará produzindo sapatos por mais 80 horas, transferindo a energia da sua força de trabalho para transformar cola, couro, linha, tinta, sola em nova mercadoria: sapato.

É, portanto, o trabalho humano, o único que tem a capacidade de produzir novas mercadorias. No entanto, no capitalismo, não há justa troca do tempo de trabalho, despendido ao longo da jornada de trabalho, com a remuneração.

Retornando ao exemplo, o trabalhador continuará a produzir valores, materializados em valor-sapato, por mais 80 horas sem remuneração. Aí está o segredo do capitalismo. É desse mais valor (mais-valia), não remunerado, que o capitalismo extrai sua taxa de lucro. Ou seja, o trabalhador produz, em 80 horas, um valor igual ao que está contido no seu salário, mas na verdade trabalha 160 horas. Portanto, trabalha metade do tempo para si mesmo e a outra metade para o dono da empresa.

A mais-valia é a quantidade de valor produzido pelo trabalhador além do tempo necessário, isto é, do tempo de trabalho necessário para produzir um valor igual ao que recebe sob a forma de salário.

Existem dois procedimentos fundamentais para aumentar a mais-valia à custa dos assalariados, isto é, para elevar a taxa de exploração.

A mais-valia absoluta era típica do início do capitalismo, quando os trabalhadores cumpriam uma jornada de trabalho extenuante de 17 a 20 horas diárias. A mais-valia relativa é característica dos tempos modernos com o desenvolvimento tecnológico.

A origem do lucro, segundo Marx, é o modo como um sistema econômico em que tudo se troca de acordo com o seu valor, pode, ao mesmo tempo, produzir mais-valia, isto é, lucro para os empresários. Há uma mercadoria que tem esta particularidade de ser paga pelo seu valor, e ao mesmo tempo produzir mais que seu valor, é o trabalho humano.

Assim, quanto mais trabalho houver numa determinada empresa ou num determinado setor da economia, mais haverá mais-valia nessa empresa ou nesse setor.

Para sabermos o nível de desenvolvimento tecnológico de uma empresa, precisamos observar sua composição orgânica, ou seja, a relação entre o capital constante e o capital variável.

A mais-valia provém toda do capital variável, correspondente ao pagamento dos salários.

A modificação da composição orgânica do capital torna-se inevitável pela concorrência, e também pelo desejo dos empresários de diminuir o tempo de trabalho necessário. Com a globalização, o que acontece é a elevação permanente da composição orgânica do capital, e toda empresa que não consegue renovar-se permanentemente para manter-se no mercado, principalmente por meio da redução do capital variável necessário, perde em produtividade.

A concorrência das empresas capitalistas aumenta a produtividade; o aumento da produtividade se traduz normalmente pela mecanização da produção, isto é, pela redução do capital variável em relação ao capital constante. Em outras palavras, o mecanismo da concorrência de uma economia baseada no lucro tende à acumulação do capital, à mecanização da produção, à redução da parte do capital variável no capital total.

A permanente mecanização da produção tende a liberar uma parte dos operários empregados. Marx chama de exército de reserva os desempregados, fruto da introdução de novas tecnologias na esfera produtiva. Segundo ele, o desemprego é fundamental para o capitalismo, pois por meio desse exército de reserva, os capitalistas exercem o controle das ações dos operários, principalmente por meio do medo que provoca a ameaça de perda de emprego caso se venha a fazer greves e outros tipos de mobilizações. Ou seja, para Marx o desemprego é fundamental para o bom funcionamento do sistema capitalista, e não se constitui como um grande problema.

4 - A fábrica: local de extração da mais-valia

É importante se lembrar de que, para Marx, o local onde acontecerá o “milagre” da produção capitalista, ou seja, da extração da mais-valia, é a fábrica.

A fábrica tem suas próprias leis de funcionamento. Pode-se destacar: a padronização, a especialização e a sincronização.

Padronização. Para se obter a venda de produtos feitos em série, é necessário padronizar o gosto dos consumidores, fazendo-os desenvolver um gosto standard. Com o fordismo, principalmente, as pessoas deveriam se contentar com automóveis todos idênticos.

O emblema deste novo ciclo econômico é o modelo T, o automóvel inventado por Ford, em 1908. Até 1932, foram produzidos dezesseis milhões de exemplares que sofrem pequenas variações sucessivas, mas cuja estrutura permanece basicamente igual.

O slogan da Ford era: “Os americanos podem escolher carros de qualquer cor, desde que seja preta.” Um slogan que pressupõe uma massificação do gosto sem contestação.

Especialização. Levado às máximas consequências, muito diferente da adotada nos séculos anteriores. Taylor chega ao ponto de defender que cada trabalhador deve repetir milhares de vez por dia um só gesto (enroscar um parafuso, por exemplo, ou deslocar um material), para fazê-lo o mais mecanicamente possível.

Da especialização profissional dos cargos, deriva a especialização funcional dos espaços; em lugar do armazém, onde se produzia, por inteiro, um vaso ou uma carroça, surgem departamentos adequados a cada fase da produção. Aqui se produzem apenas parafusos, ali, unicamente tornos, e lá, somente brocas.

A cidade também se especializa: desenvolve-se a zona industrial, local onde se produz; os bairros residenciais, local onde se descansa; os bairros comerciais, locais em que são feitos compras; as zonas de lazer, lugar de diversão, etc. Trata-se da cidade funcional.

A sincronização. Se fôssemos artesãos numa oficina de vasos, cada um fabricaria um vaso inteiro. Se, ao contrário, trabalhássemos numa linha de montagem, você enroscaria um parafuso e, cinco segundos depois, eu deveria apertar outro: logo, deveríamos ambos estar presentes no instante que a cadeia se inicia. E bastaria que um de nós dois falhasse para que fracassasse toda a produção.

A fábrica sincronizada requer uma cidade sincronizada: para que todos estejam presentes na mesma hora, na própria linha de montagem (seja ela a autêntica cadeia de montagem das fábricas, seja a dos empregos burocráticos, nos escritórios), todo mundo tem que sair e voltar para casa no mesmo horário.

Resumo

Para Marx, a fonte de todas as riquezas encontra-se no trabalho humano. Enquanto o trabalhador está no espaço da fábrica, o que ocorre, de fato, é a transferência de energia da força de trabalho, que dá vida às mercadorias.

O valor do trabalho pode ser medido como o valor de qualquer mercadoria. O salário pago pelo capitalista ao trabalhador assalariado, como contrapartida da força que este último lhe vende, equivale à quantidade de trabalho social necessário para produzir mercadorias indispensáveis à vida do trabalhador e de sua família. O trabalho humano é pago pelo seu valor, de acordo com a lei geral do valor aplicável a todas as mercadorias. No entanto, quando ele produz mercadorias suficientes para pagar seu salário, não para de trabalhar, a jornada de trabalho continua. É desse excedente que provém o lucro do capitalismo, no mais-valor que não é pago ao trabalhador. Há duas formas de mais-valia: a relativa e a absoluta.

O nível de desenvolvimento do capitalismo é medido por sua composição orgânica, ou seja, a relação entre o capital constante e o capital variável.

1 - As organizações em xeque

No segundo semestre de 2003, a revista Exame publicou uma longa matéria sobre as novas relações humanas nas grandes organizações. Essa matéria nos dá um quadro trágico e pessimista dos resultados de novos modelos de gestão implementados nos últimos 30 anos que, em última instância, serviram muito mais para oprimir o trabalhador e diminuir sua qualidade de vida, do que a antiga promessa de felicidade.

Vale a pena discutir alguns dos casos apresentados. Segundo a matéria, o nível de insatisfação nos ambientes organizacionais chegou ao ponto que dois de cada três executivos pensam em mudar de emprego. É um problema imediato para milhares de pessoas e uma bomba-relógio para as empresas.

Algumas situações levantadas pela matéria:

Pois é, situações como essas se tornam cada vez mais corriqueiras no cotidiano corporativo, e levam grande número de executivos a se perguntar se ainda vale a pena trabalhar numa grande empresa.

Não há dúvida de que nos últimos tempos a vida ficou muito mais difícil.
Há mais pressão, menos autonomia, mais riscos, menos promoções. Numa enquete realizada no Portal EXAME, na Internet, mais de 90% dos 568 leitores, que afirmaram ser funcionários de grandes empresas, queixaram-se do aumento de pressão. E 68% deles pensam em deixar o emprego.

De cada três executivos, dois sonham sair. Talvez você esteja pensando que esse pessoal poderia ser justamente aquele que não está dando conta do recado, os profissionais que têm dificuldade em se adaptar às novas exigências do mundo empresarial.

Mas, veja alguns dos depoimentos de executivos prestigiados, escolhidos por suas empresas como parte daquela nata que elas pretendem manter a quase qualquer custo.

2 - Uma bomba-relógio?

O que parece hoje uma situação desconfortável para os executivos é também uma bomba-relógio para as empresas. Segundo Luiz Roberto Gouvêa, gerente-geral da consultoria de recursos humanos Towers Perrin,

“quando a economia se recuperar, o problema da insatisfação ganhará visibilidade e as companhias verão seus executivos mais valiosos saindo em busca de algo melhor”.

A insatisfação dos profissionais já está custando às empresas uma perda de intensidade no relacionamento e no comprometimento com seu empregador. Enquanto não pode sair, o empregado fica “cumprindo tabela”, como se diz na gíria. Mas a cabeça já não está lá. O executivo persegue o resultado com um pouco menos de empenho, não se esforça para ser tão criativo quanto poderia, economiza aquela dose extra de energia tão fundamental para a organização.

As empresas estão ameaçadas de perderem as contribuições intelectuais das pessoas, e de terem profissionais que entreguem somente o suficiente, e não o extraordinário. Pressionados por um mercado cada vez mais competitivo e recessivo, as propostas das novas tecnologias de gestão podem declinar. E a criatividade e a motivação dos funcionários decrescerem.

Algumas empresas acreditam que são ilhas de bem-estar. É possível que não estejam enxergando o problema. “Não percebo uma insatisfação coletiva”, diz Elisabete Murad, diretora de recursos humanos da Xerox - companhia que passou por profunda reestruturação em seus negócios mundiais, demitindo 12.000 funcionários, sendo 3.100 deles na subsidiária brasileira. “Não há dúvida de que o executivo é mais exigido hoje. Mas as pessoas querem o desafio e continuam encontrando aqui oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e valorização.”

Outras companhias diagnosticam o problema, mas não sabem o que fazer. “Mais gente tem me procurado para falar sobre desempenho, e está ficando mais difícil gerenciar as expectativas”, diz Mário Fleck, presidente da consultoria Accenture.

Apresentada a questão desse modo, parece que as empresas de repente se tornaram más e os executivos são suas vítimas. Não é assim. O que acontece hoje é consequência de um conjunto de mudanças pelas quais vem passando o mundo das organizações.

Nas filiais das multinacionais, a crise e as descobertas de desvios contábeis nos Estados Unidos fizeram aumentar os controles da matriz, o que reduz a autonomia dos executivos locais.

Nas companhias nacionais, a globalização fez subir o nível de concorrência, gerando um aumento da pressão por desempenho.

Nas empresas em geral, a necessidade de resultados de curto prazo, que já vinha aumentando nos últimos anos, agora se tornou questão de sobrevivência. Com o processo de fusões e aquisições e com o enxugamento das empresas, há hoje muito menos postos aos quais os executivos possam ascender. Podem-se citar alguns exemplos de como essas mudanças se refletem no dia a dia:
“Quando entrei na EMC, em 1996, como engenheiro, havia a possibilidade de promoção a cada ano. Isso não existe mais. E não podemos criar expectativas de que vamos ter novos cargos gerenciais no curto e médio prazos", diz Edilson Fuzetti, hoje diretor-geral da empresa de tecnologia.

Apenas dois exemplos para se medir o nível de stress no ambiente organizacional:

Em todo o ano passado, a Nokia lançou nove produtos. Neste ano, com a mesma equipe, somente até agosto já foram 15. No início de 2002, a Embratel reduziu de cinco para quatro o número de seus níveis hierárquicos, fundindo as vice-presidências com as diretorias. A quantidade de cargos diminuiu de doze para oito.

Mais do que desestímulo, o que se nota nessas mudanças é um momento delicado nas relações corporativas. Na década passada, o que se ouvia no mundo empresarial era uma defesa incondicional do capital humano. Era a “guerra pelos talentos”, espelhando a teoria de que o diferencial competitivo dos novos tempos não estaria mais em produtos ou tecnologia, mas em cérebros.

O discurso de que as pessoas são o principal ativo dos negócios se mantêm, mas agora as pressões competitivas estão mais visíveis do que o apreço pelos profissionais que se destacam.

3 - A balança virou

Nos últimos anos, demissões no alto escalão tornaram-se corriqueiras, e o topo das organizações transformou-se num lugar escorregadio. “Hoje as companhias não podem ter certeza de que vão manter os funcionários-chave para o seu sucesso. O novo modelo de relacionamentos é regulado pelas variações de humor do mercado, de forma que fica difícil pensar em contratos estáveis ou comprometimento de longo prazo", afirma o americano Peter Cappelli, diretor do Centro de estudos de recursos humanos da Escola de negócios Wharton, da Universidade da Pensilvânia.

Passamos do modelo do funcionário feliz para o do funcionário com medo. Na década de 1990, quem dava as cartas eram os profissionais. As empresas faziam filas nas portas das principais universidades e escolas de negócios para literalmente caçar os melhores alunos, às vezes ainda no meio do curso, e os headhunters viviam ocupados prospectando os talentos nas empresas concorrentes de seus clientes.

Atualmente, tudo indica que a balança virou para o lado das empresas. Elas são as procuradas. O que já era verdade no nível técnico tornou-se real também para os “talentos” executivos.
Ou seja, o que estes depoimentos nos dizem é que se está recuperando características do modelo tayloristas, mesmo em organizações que passaram por um processo de reestruturação gerencial. Podemos, também, refletir sobre a questão da busca pela consecução das metas, sentida pelos executivos, e seu impacto nos trabalhadores menos qualificados, que se percebem ameaçados pelo desenvolvimento tecnológico.

Por mais que se possa argumentar que a tecnologia também cria empregos, não se pode “tapar o sol com a peneira” e afirmar que o desemprego tecnológico não se constitui em um problema.

Vejamos um exemplo: enquanto você está lendo e estudando aí, sozinho, seja na sua casa, no seu escritório, você já se questionou quantos empregos o modelo de ensino a distância efetivamente elimina? Não pensa exclusivamente no corpo docente (que de fato é reduzido), mas em toda uma estrutura espacial que simplesmente desaparece (vigias, porteiros, faxineiras, cantinas, estacionamentos, etc.). Este é apenas um exemplo.

Pode-se pensar nos serviços bancários. Atualmente quase todos podem ser realizados em casa, via internet. Quantos postos de trabalho foram eliminados? Muitos responderão: “ora, isso é inevitável”. Talvez.

Não é nosso interesse fazer ataque ou defesa do desenvolvimento tecnológico, mas pensar, refletir, debater sobre os alcances e influências dessas rápidas e radicais transformações na cabeça dos trabalhadores, setor sem o qual a vida nas organizações não existe.

Vivemos uma época de medo e insegurança. Muito se falou de “novos modelos de gestão”, “novas tecnologias de gestão” (a reengenharia, a qualidade total, os modelos japonês, italiano e sueco) e parece que paira no ar um retorno ao taylorismo. Talvez pior: você se lembra do que Taylor afirmava? Ele dizia que a presença do capataz na linha de produção era importante para gerar medo nos operários e o medo era um fator importante, tipo de insumo invisível, para a produtividade. Por que piorou? Porque não é mais preciso a presença do capataz. O próprio trabalhador "se policia".

No entanto, vale ressaltar que muitas empresas que dizem ter realizado processos internos de reengenharia, qualidade total, etc., não abrem mão de utilizar as novas tecnologias para controlar seus funcionários, seja com câmaras de filmagem, ou com controle de entrada e saída, via cartões magnéticos.

Na verdade, essas questões nos põem diante da difícil e complexa tarefa de examinar sociologicamente a vida nas organizações em tempos de permanentes revoluções técnico-científicas. Quando se diz “sociologicamente” deve-se ter claro que estamos fechando o foco nas relações sociais.

Os novos estudos em ambientes organizacionais apontam que a sensação geral entre os empregados é que as empresas só querem saber dos negócios e estão cada vez menos preocupadas com as pessoas, como indicam as pesquisas de clima da consultoria de recursos humanos Hay.

De acordo com a Hay, de 2000 até hoje, têm-se mantido constantes as taxas de funcionários que acreditam que as empresas estão atentas ao negócio:

83% dizem que a empresa se preocupa com a melhoria dos produtos e serviços; 80% concordam que os líderes estão atentos às mudanças do ambiente externo; Em compensação, o índice de empregados que responderam que os chefes conversam sobre as aspirações profissionais dos subordinados caiu de 54% para 34%.

O número dos que dizem haver boas oportunidades de carreira na empresa, que em 2000 já era de apenas 40%, caiu ainda um pouco mais para 37%. As mudanças no ambiente empresarial criam focos de tensão para os executivos, segundo um estudo da professora Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, que entrevistou 626 profissionais de várias das 500 maiores empresas do país.

Quando o trabalhador está em crise, podem-se observar três focos de tensões e de desajustes com a vida da organização:

A tendência à crise dos trabalhadores aumenta também devido à pressão das organizações que, empurradas pela alta competitividade no mercado, impõe aos seus trabalhadores a necessidade permanente da reciclagem.

Nas oficinas artesanais, por exemplo, quando a família participava de todo o processo produtivo, as crianças cresciam ao mesmo tempo em que aprendiam, já produziam, e o “jeito de fazer” não mudava. Quanto mais tradicional, melhor.

No entanto, com a industrialização e a introdução da divisão do trabalho, esta situação sofre mudança radical. Como na sociedade industrial aquilo que se aprende serve por muito tempo, a formação pode limitar-se a um tempo determinado. Na sociedade pós-industrial, que estamos vivendo, este esquema entra de novo em colapso, pois, como as mudanças são contínuas, requerem uma formação também ininterrupta; seja na escola ou na universidade, ou no trabalho.

Por exemplo, atualmente na escola de executivos da Telecom, a empresa estatal italiana de telefonia, os engenheiros fazem cursos de atualização, que duram nove meses. Mas, no final do curso, parte do que aprenderam já se tornou ultrapassado, porque no meio um novo tipo de celular ou fibra ótica foi introduzido no mercado. E, é justamente isso que provoca medo, ansiedade no ambiente organizacional. Quando se supõe que se domina uma técnica ou uma rotina de trabalho, novos padrões, metas e desafios são apresentados.

4 - O abismo entre pessoas e empresas

O que explica o mal-estar generalizado é um abismo crescente entre os profissionais e as organizações. Segundo estudiosos, a razão é que, ao longo do último século, os indivíduos evoluem muito mais do que as corporações.

“Os avanços na economia, no consumo, na educação e no acesso à informação deram origem a uma nova sociedade, formada por pessoas mais educadas, mais informadas, com mais experiências e com um sentido de individualidade mais apurado e complexo”, disse Shoshana. “As instituições do capitalismo gerencial, no entanto, não conseguem atender a essas pessoas. Elas continuam funcionando num modelo antigo voltado para as massas, focado mais na realidade interna do que na externa e apoiadas principalmente em estruturas de comando e controle."

A consequência é que os indivíduos acham cada vez mais difícil acreditar que as organizações sejam capazes de atender a seus interesses, seja como consumidor, seja como funcionário. O que estudos mostram, portanto, é um fosso entre indivíduos modernos e uma mentalidade corporativa antiquada. Mas há ainda o fosso contrário, apontado por psicólogos como José Ernesto Bologna, da Ethos Desenvolvimento Humano e Organizacional: aquele entre a pós-modernidade das empresas e os anseios tradicionais das pessoas.

“A velocidade das mudanças e a pressão pelo resultado imediato deram origem a uma cultura que sacrifica as relações, justifica a traição e faz que fiquem em segundo plano alguns valores simbólicos essenciais para o ser humano — como o sentido de pertencer a um grupo, de conhecer as regras do jogo e de saber o que será recompensado e o que será punido”, afirma Bologna. “O resultado é um clima de insegurança cultural: as pessoas sentem que ficou muito mais perigoso colocar fé naquele sistema.”

Se essas análises estão corretas, por que o sistema ainda sobrevive?

Segundo Betania, da Fundação Dom Cabral, trata-se de uma situação temporária. “Soa dramático, mas, no geral, as empresas enxergam da seguinte forma: o modelo não é sustentável do ponto de vista do indivíduo, mas está sustentável do ponto de vista da organização”, diz ela.

Estar sustentável não significa, no entanto, que o modelo esteja confortável. Várias empresas notam os sintomas de crise.
“Nos últimos tempos, as pessoas passaram a me procurar mais”, diz Jair Pianucci, diretor de recursos humanos da FIE. “Antes de desabafar, elas pedem para eu tirar o crachá”

As principais queixas, segundo Pianucci, são a perda de poder de decisão e as inquietações do dia a dia. Mesmo empresas que praticam a chamada administração participativa, inclusive as que cultivam o modelo do funcionário-acionista, vêm sendo afetadas. É o caso da Promon, um grupo de engenharia e tecnologia cujo controle acionário pertence aos funcionários.
“Existe um novo paradigma de comprometimento que está dificultando a atração e a retenção de bons profissionais”, afirma Luiz Ernesto Gemignani, presidente da Promon.

"A nova geração de talentos é formada por pessoas menos comprometidas com a empresa.” Isso se reflete na adesão ao modelo de controle acionário: em 1998, 87,5% dos profissionais de 25 a 30 anos eram acionistas da empresa. Hoje, a taxa é de 54,3%.

Preocupado, Gemignani muniu-se na última semana de junho com 50 funcionários para debater a questão. Um dos motivos apontados para a queda de interesse foram as demissões do ano passado, quando a empresa teve de cortar seu quadro pela metade. “Não saíram só os de desempenho baixo, foi um corte na carne. As pessoas interpretaram assim: a empresa quer comprometimento, mas não pode oferecer garantias?", diz Gemignani.

Diagnosticar o problema é muito mais fácil do que resolvê-lo. “Estamos tratando uma doença nova com mecanismos antigos. Enquanto não encontrarmos um antídoto, o que podemos fazer é reconhecer que existe uma questão e tentar amenizar pelas bordas?", diz Pianucci, da HP. Recentemente, a diretoria da HP reuniu-se para discutir um dos principais problemas apontados pelos funcionários: excesso de trabalho.

Foi criado um grupo de estudo com profissionais de diversos níveis que terá 30 dias para fazer um diagnóstico, 60 para sugerir soluções e 90 para implementá-las. Com um detalhe: a turma deverá partir do pressuposto de que o volume de trabalho não vai diminuir!

Na Accentute, os líderes estão sendo orientados a filtrar melhor a pressão e há massagistas no escritório uma vez por semana pata atender os mais estressados. “Resolve? Claro que não”, diz Fleck. “Mas é uma forma de dizer: reconhecemos que vocês estão pressionados”

Até mesmo os executivos da AmBev, famosa por sua cultura aguerrida de busca de resultados, estão atentos. “Se não tomar conta do modelo abrasivo, você corre o risco de deteriorar o relacionamento entre as pessoas e a empresa”, diz Magim Rodrigues, que, em janeiro de 2004, trocará a presidência executiva pela vice-presidência do conselho de administração da cervejaria. Os excessos causados pela busca de resultados a qualquer preço - característica do modelo AmBev de gestão - foram constatados há cerca de dois anos, na forma de exageros na área de pessoal: para fechar suas metas, os gerentes não titubeavam em apertar os custos, cortando, inclusive, gastos com salário e treinamento. “Hoje eles continuam tendo autonomia para fazer o que for necessário pelo resultado”, diz Magim. “Mas não podem mexer na política de pessoas”.

Resumo

Atualmente as grandes organizações vivem uma crise sem precedente histórico. Pressionadas pela alta competitividade do mercado, as organizações passam a exigir de seus funcionários metas cada vez mais rígidas. Os procedimentos de controle, próprio do modelo taylorista, são revigorados. Essa conjuntura gera nos profissionais uma insatisfação que se reflete no pouco entusiasmo e envolvimento com os objetivos da organização.

A sensação de desajuste de tempo, de desajuste da competência, e de afinidade com as metas da organização, é consequência desse processo de crise. O desafio atual é encontrar novas formas de gestão que, de fato, considerem os profissionais como parte fundamental do processo produtivo.

1 - Reinventar a empresa?

O fato é que o acirramento da competição, a crise econômica e a exigência de resultados de curto prazo deixam pouca margem de manobra. Transformadas em panelas de pressão, as empresas sentem a insatisfação aumentar, e isso lhes causa problemas sérios de motivação e preocupação com retenção dos funcionários. Mas o que é possível fazer? Há quem acredite que as corporações terão de amenizar sua obsessão pelo desempenho a qualquer preço. Uma cultura bem construída não sacrifica as relações em nome do resultado.

A cultura atual, no entanto, está sustentada num artificialismo brutal. Com isso, fica mais difícil conseguir a coesão e a sintonia das equipes? Se não chega a ser utópico, já que existem casos de companhias ou departamentos que atuam dessa forma, em geral esse tipo de solução parece bastante improvável.
“Digo aqui dentro: não existe decreto que possa parar esse processo de busca por resultados. Só uma empresa irresponsável faria isso”, afirma Fleck.

A diminuição de pressão é improvável, até porque as pessoas estão imbuídas do mesmo espírito. “Outro dia perguntei a alguns líderes o que é ter sucesso”, diz Marcos Cominato, diretor de RH da Nokia. “A resposta que obtive foi: galgar níveis mais altos no menor tempo possível. Para ele, o cotejo entre essas expectativas altas e a realidade oferecida acaba dando margem a conflitos. “As chances de a maioria estar descontente é muito grande”, afirma Cominato.

Embora se diga há mais de uma década que o mundo em que vivemos mudou, que longevidade no emprego e garantia de ascensão contínua na carreira são valores fora de moda, os profissionais ainda se comportam em grande medida como no passado. “A maioria das pessoas que me procuraram para aconselhamento de carreira e estão atrás de um novo emprego continua buscando os modelos antigos”, diz Saulo Lerner, diretor responsável por altos executivos da consultoria Right Saad Fellipelli. Ou seja: esse pessoal quer segurança, salário, benefício, autoridade formal, promoções e título.

Outra corrente de analistas sugere que a solução é reinventar a grande empresa, para que ela funcione como se fosse pequena. “Grandes estruturas, para funcionar, precisam de sistemas rígidos, chefes e controles. É uma abordagem mecanicista, não uma abordagem natural”, diz o consultor Oscar Motomura, fundador da Amana-Key, empresa de treinamento de executivos.

Essa opinião tem amparo em várias pesquisas científicas. “Sociólogos já reconheceram há muito tempo que os negócios com menos de 200 indivíduos podem operar com fluxo livre de informações”, diz o psicólogo Robin Dunbar, da Universidade de Liverpool. Com mais de 200 pessoas, a organização perde o senso de comprometimento individual e o reconhecimento das especialidades de cada um, que tanto ajudam a fortalecer o grupo. “Em grandes estruturas, os favores são claramente um toma-lá-dá-cá, em vez de uma obrigação comum”, diz Dunbar.

A Gore Associates, multinacional americana de alta tecnologia, que produz tecidos impermeáveis, fio dental, isolantes para cabos de computadores e vários tipos de cartucho para a indústria, tenta reinventar os vínculos entre seu pessoal. A companhia fatura 1 bilhão de dólares por ano e emprega 7.000 funcionários, mas nenhuma divisão de negócios tem mais de 200 pessoas. Se uma unidade cresce, além disso, é dividida. A frustração de um dos fundadores, Bill Gore, com a burocracia das grandes organizações deu origem a uma cultura não hierárquica, que valoriza a autonomia e o empreendorismo. Não há organograma, não há chefes, não há plano de carreira e nem canais estruturados de comunicação. Ninguém tem cargo, são todos “associados”.

Algo que se aproxima disso no Brasil é a cultura da construtora Odebrecht, onde não há departamentos e cada equipe é uma unidade de negócio, como se houvesse pequenas empresas dentro da grande. “É uma confederação de funcionários-parceiros, na qual o sujeito vê o resultado e participa dele”, diz Sergio Foguel, membro do conselho de administração da Odebrecht. Cada líder é responsável por um centro de resultado e tem uma empresinha para gerir. O foco do REI não é dar benefícios. O plano de saúde existe, mas é opcional, ou seja, o profissional que tiver interesse em comprá-lo deverá geri-lo em todos os aspectos.“O importante para nós é que o sujeito cresça, remunere-se e faça sua poupança”, diz Foguel.

2 - A gestão do vínculo.

Especialistas afirmam que salário e desafios já não são mais suficientes para motivar os executivos. “A retenção estará cada vez mais baseada em aspectos culturais. A gestão do vínculo está ficando muito mais complexa.”, diz o headhunter Luis Carlos Cabrera, da PMC Amrop. Isso não está passando despercebido para as empresas.

“Retenção como conhecemos é coisa do passado”, diz Cominato, da Nokia. “As empresas têm de se esforçar para criar causas que tenham valor para as pessoas e fazer com que se identifiquem com a cultura.” Para Cominato, “chegou o momento de fazer o alinhamento entre a nova cara das empresas e as expectativas das pessoas”.

Às vezes, o caminho é alinhar a velha cara das empresas. A Johnson & Johnson (J&J) segue desde 1943 o credo de que seus objetivos são atender, nesta ordem, o cliente, o funcionário, a comunidade e só então o acionista.

“No final dos anos 1990, os funcionários avaliaram que não estávamos correspondendo às premissas no que dizia respeito a eles", diz Nilson Salustiano Gomes, diretor de recursos humanos da J&J.
Menos de 60% — padrão da cúpula mundial — disseram que o credo estava sendo seguido corretamente. No ano passado, o índice subiu para 67%. Como? "Tentamos desestimular uma cultura que valorizava longas jornadas”, diz Salustiano. Hoje há um toque de recolher às 18 horas, no QG da empresa, nas proximidades da Cidade Universitária de São Paulo. A empresa também incentiva o uso de roupas mais informais. Além disso, o negócio começou a ser reestruturado por processos, aspecto que ajuda aos empregados a perceber o impacto direto do seu desempenho na organização, principalmente para os de nível gerencial.

“As pessoas insatisfeitas são aquelas que não se identificam com a cultura da organização”, diz Fábio Barbosa, presidente do ABN Amro Real, banco que vem apostando alto na formação de imagem de respeito à sociedade e transparência. “Nosso mote é: é possível dar certo fazendo as coisas do jeito certo”, diz Barbosa e “ O elemento central do vínculo entre funcionários e empresa é a identidade de valores. Segundo Motomura, da Amana-Key, as pessoas precisam sentir que seu trabalho tem significado e que elas fazem parte do processo de decisão.

Como construir uma cultura empresarial saudável, que valorize a participação dos empregados? Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, sugere:

Consistência entre o discurso e a prática. Significado de justiça: o executivo pode até não concordar ou se sentir pressionado, mas percebe que há justiça no processo. Acolhimento: As pessoas não estão se sentindo acolhidas nas grandes estruturas.

Talvez a resposta seja um pouco de cada coisa: encontrar formas de amenizar a pressão e lidar com as expectativas, criar estruturas de convivência menores e mais flexíveis, dar sentido ao trabalho e participação nas decisões. Nada disso é fácil. Mas é neste momento, de mercado favorável ao empregador, que as companhias precisam agir.
“Que tipo de cultura empresarial deverá existir para que seja possível reter as pessoas?”, questiona Foguel, da Odebrecht, "temos de refletir. O paradoxo é que isso esteja acontecendo num momento de grande desemprego. Imagine o que vai ocorre quando o mercado melhorar e surgirem novas oportunidades."

3 - As histórias de cinco executivos

Se a vida nas grandes corporações está tão ruim, seria de se esperar que houvesse um êxodo para as pequenas e médias empresas, além de uma onda de novos empreendedores. Não é o que vem acontecendo, pelo menos não em grande escala - provavelmente porque se a vida já anda dura nas grandes companhias, fora delas está duríssima.

Segundo a Global Entrepreneurship Monitor, que analisa o empreendedorismo em 37 países, mais da metade dos empreendedores brasileiros cria a própria empresa por pura necessidade. Mas há, também, os que, mesmo bem-sucedidos numa grande organização, decidem sair. “O risco de ser executivo está cada vez mais próximo do risco de empreender. E, em tempos de corte de custos, os que gostam de criar valor se cansam de vê-lo ser destruído nas grandes empresas.”, diz Marília Rocca, diretora-geral do Instituto Empreender Endeavor, organização não governamental de apoio ao empreendedorismo.

Veja, a seguir, os casos de cinco executivos que optaram pela saída, e por quê: