Outra corrente de analistas sugere que a solução é reinventar a grande empresa, para que ela funcione como se fosse pequena. “Grandes estruturas, para funcionar, precisam de sistemas rígidos, chefes e controles. É uma abordagem mecanicista, não uma abordagem natural”, diz o consultor Oscar Motomura, fundador da Amana-Key, empresa de treinamento de executivos.

Essa opinião tem amparo em várias pesquisas científicas. “Sociólogos já reconheceram há muito tempo que os negócios com menos de 200 indivíduos podem operar com fluxo livre de informações”, diz o psicólogo Robin Dunbar, da Universidade de Liverpool. Com mais de 200 pessoas, a organização perde o senso de comprometimento individual e o reconhecimento das especialidades de cada um, que tanto ajudam a fortalecer o grupo. “Em grandes estruturas, os favores são claramente um toma-lá-dá-cá, em vez de uma obrigação comum”, diz Dunbar.

A Gore Associates, multinacional americana de alta tecnologia, que produz tecidos impermeáveis, fio dental, isolantes para cabos de computadores e vários tipos de cartucho para a indústria, tenta reinventar os vínculos entre seu pessoal. A companhia fatura 1 bilhão de dólares por ano e emprega 7.000 funcionários, mas nenhuma divisão de negócios tem mais de 200 pessoas. Se uma unidade cresce, além disso, é dividida. A frustração de um dos fundadores, Bill Gore, com a burocracia das grandes organizações deu origem a uma cultura não hierárquica, que valoriza a autonomia e o empreendorismo. Não há organograma, não há chefes, não há plano de carreira e nem canais estruturados de comunicação. Ninguém tem cargo, são todos “associados”.

Algo que se aproxima disso no Brasil é a cultura da construtora Odebrecht, onde não há departamentos e cada equipe é uma unidade de negócio, como se houvesse pequenas empresas dentro da grande. “É uma confederação de funcionários-parceiros, na qual o sujeito vê o resultado e participa dele”, diz Sergio Foguel, membro do conselho de administração da Odebrecht. Cada líder é responsável por um centro de resultado e tem uma empresinha para gerir. O foco do REI não é dar benefícios. O plano de saúde existe, mas é opcional, ou seja, o profissional que tiver interesse em comprá-lo deverá geri-lo em todos os aspectos.“O importante para nós é que o sujeito cresça, remunere-se e faça sua poupança”, diz Foguel.