Unidade 1 Módulo 1
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Módulo 01 - Noções de Marketing Estratégico
1 - Conceituando marketing

O marketing assumiu, nas últimas décadas, um papel extremamente importante dentro da administração moderna. Passou de uma função, em princípio, isolada das demais áreas das organizações para uma filosofia de gestão empresarial responsável pela integração de toda a cadeia produtiva da organização.

Por isso, é fundamental conhecer os conceitos mais difundidos sobre marketing estratégico para construir sua própria ideia sobre o assunto. Assim, serão vistas, a partir de uma rápida abordagem do conceito de marketing, algumas noções de marketing estratégico, chegando a uma compreensão mais geral sobre essa filosofia de gerenciamento.

Formação do termo Marketing:
  • MARKET = mercado
  • ING = sufixo da língua inglesa que indica o gerúndio, portanto, algo que acontece naquele instante.

Assim, marketing era considerado, na sua forma mais simples, como o mercado em movimento ou a ação exercida no mercado.


"Marketing é um processo de identificar, conquistar e manter clientes satisfeitos, gerando lucratividade com ética e responsabilidade social".

Marco Bechara (1993)

No entanto, como se pode ver pela definição de Bechara (1993), diante das mudanças empresariais, o conceito de marketing evoluiu. O marketing entendido como maximização de lucros e focalizado nas transações de mercado não é mais tão adequado. Isso significa que, para ajustar-se às contingências do mercado, as empresas precisam extrapolar a visão do marketing. É preciso uma visão expandida para além do quadro conceitual de microeconomia para melhor atender ao conjunto de aspectos organizacionais e estratégicos das empresas.


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Módulo 01 - Noções de Marketing Estratégico

Veja agora a representação da evolução do conceito de Marketing:

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Módulo 01 - Noções de Marketing Estratégico
O marketing de hoje é diferente do que costumava ser. No início, o marketing preocupou-se com a distribuição de produtos (ênfase econômica). Depois, foram incorporados aspectos gerenciais ao corpo de conhecimento do marketing, com ênfase na resolução de problemas, planejamento, implementação e controle.

Porém, diante dos novos desafios do mercado, tornou-se necessária a criação de novas formas organizacionais. Por isso, diversos autores propõem que o conceito de marketing combine economia, ciência política, comportamento organizacional e planejamento estratégico associados à estrutura de análise que leve em conta os aspectos legais, sociológicos, antropológicos e da psicologia social para se ampliar o entendimento de todo o processo.

  • Marketing como função estratégica – o marketing segue de uma função especializada para uma função estratégica ao adquirir uma função mais voltada para os resultados. Algumas funções anteriores, exclusivamente associadas ao marketing, constituem hoje apenas uma parte do seu processo mais integrado, podendo incluir outros objetivos, como o desenvolvimento de produto ou administração da distribuição. Sua função atual, num âmbito mais amplo, é muito mais estratégica do que especializada, e com muito maior impacto nos resultados.

“Utilizando a expressão mais elevada nós nos lembramos que vencer em um mercado competitivo significa superar os concorrentes. Nossas aptidões não podem ser julgadas sem uma referência ao concorrente ou à alternativa competitiva melhor da classe. Com frequência me perguntam quais são as empresas mais orientadas para o mercado. Esta não é a pergunta certa, porque não há padrões absolutos. O importante é estar mais perto do seu mercado do que seus rivais” (IACOBUCCI, 2001).

A definição também incorpora a máxima de Drucker de que a finalidade de uma empresa é atrair e satisfazer clientes e assim obter lucro. Mas a satisfação não é suficiente, pois a conquista de clientes é onerosa; portanto, o lucro real provém de se manter clientes importantes, desenvolvendo uma profunda fidelidade baseada em confiança mútua, compromissos e intensa comunicação.


Novos desafios do mercado - Os novos desafios do mercado envolvem competitividade, mercados globalizados etc.


Funções anteriores - As funções anteriores do marketing eram avaliação do mercado e da concorrência ou a comunicação com o usuário final.


Peter Drucker - é o mais renomado dos pensadores de administração. Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont Graduate University, Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. “Tem produzido ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais”
(Robert Heller, fundador e editor da revista Management Today).

Pode-se afirmar que não há teoria de management que não parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista.

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Módulo 01 - Noções de Marketing Estratégico
  • Papel do Marketing Estratégico - o marketing estratégico tem o importante papel de interagir com a estrutura organizacional de forma a possibilitar à empresa o alinhamento de seus objetivos em relação ao seu intento estratégico. Isso significa que o planejamento estratégico em marketing pode ser compreendido como um agente catalisador que, por intermédio do monitoramento constante das variáveis de influência externas do mercado, irá alavancar as ações estratégicas da organização. Isso equivale a dizer que o marketing estratégico também tem o papel de responder às contínuas mudanças nas exigências dos clientes e nas condições do mercado. Isto inclui todas as outras aptidões para entregar valor ao cliente - do projeto dos produtos à execução do pedido, além de uma estrutura organizacional adaptável e todos os sistemas de suporte, controles, medidas e políticas de recursos humanos. Todos esses aspectos da estrutura estão alinhados com uma política de valor superior. De uma forma geral, o grande desafio organizacional será a sobrevivência e a conquista de maiores parcelas de mercado e/ou de outros mercados ainda não explorados.

Para que as estratégias possam ser fundamentadas, a relação clientes potenciais, clientes desejados e clientes atuais deverá ser constantemente trabalhada, respeitando as particularidades da conjuntura competitiva de seu (s) mercado (s) de atuação.

Para que possamos dar continuidade aos nossos estudos acerca do marketing estratégico, vamos utilizar um texto para reflexão do papel atual do marketing, intitulado “O Negócio Tem Alma?”. Esse artigo é de fevereiro de 1997 e, infelizmente, ainda é possível encontrar um grande número de empresas, com seus respectivos dirigentes, que ainda não se conscientizaram do verdadeiro papel do marketing na sociedade moderna. Após essa leitura para o curso, será feito um comentário.

Comentário sobre o texto: A propaganda é a alma do negócio... Porém, se o produto, serviço ou projeto não possuir uma estratégia consistente, a utilização de ferramentas promocionais fatalmente fracassará. Isso porque o consumidor está cada vez exigente, educado e ciente de suas expectativas e de suas necessidades. O empresário que não compreender essa realidade está com seus dias contados. Entretanto, muitos ainda insistem em fundamentar suas pretensas estratégias mercadológicas em simples ações promocionais e esquecem o mundo que os rodeia. Há cerca de dez anos, acreditava-se que “poucos empresários sobreviveriam fora do país com a então mentalidade atual”; realmente, hoje, observada nossa macro conjuntura econômica e social, poucos empresários conseguem sobreviver sem ter a visão da importância fundamental do marketing estratégico, dentro e fora do país.



O Negócio Tem Alma?

Por Cláudio Vargas e Daniel Domeneghetti
Marketing N. 289 – fev 97

PROPAGANDA, sem dúvida, é importante. Mas, se você não se preocupar com a construção da marca e com o relacionamento próximo ao cliente, pode levar o seu negócio à falência. Bem, muito se fala que propaganda é a alma do negócio e que se você, empresário, não anunciar, vai se estrumbicar. Folclore à parte, propaganda é extremamente importante só que do negócio, é apenas a boca. Ou seja, se o produto, serviço ou projeto não tiver alma, o peixe morre pela boca. O consumidor está cada vez mais educado, ciente e sabedor do que quer. Ótimo para ele, péssimo para aquele empresário ainda provinciano, que insiste em tapar os olhos e os ouvidos para movimentos irreversíveis de globalização, acirramento da competição, aumento do número de opções, segmentações de mercado e para o famigerado CDC - Código de Defesa do Consumidor. Estamos falando daquele empresário que ainda pensa que é ele quem engana o consumidor. Bem, isso está mudando e está cada vez mais explícito.
Mais e mais empresários estão procurando serviços de consultoria e assessoria para remediar o estrago causado pelo não acompanhamento das tendências. É nessa hora que o consumidor dá risada. Afinal, outro aparece amanhã oferecendo os mesmos produtos ou serviços, com qualidade e preços mais justos.
Poucos empresários sobreviveriam fora do país com a mentalidade atual. Publicitários glamurosos que nos perdoem, mas a allure de outras épocas, onde tudo era justificado pela construção de uma boa imagem, tende a acabar. Reflexos da nova era. A era do consumidor.

RAZÃO DE SER
Empresário: pense bem!! Não é apenas mais a agência ou seu departamento de marketing o responsável pela construção de sua imagem, sua marca. É você, homem de visão e de iniciativa que assumiu o risco do negócio para, produzindo com qualidade e respeito, atender seu nicho de mercado. Construir uma marca é, portanto, obrigação do marketing, da administração, do pessoal do atendimento, de toda a empresa. É consequência dos resultados positivos sob a percepção do cliente
Propaganda de massa, em quase todos os mercados, tende a se tornar ineficiente. Aliás, não há mais massa e sim, pessoas. Para atingir o seu target, você precisa de estratégias de marketing de relacionamento e de operações de serviço bem estruturadas. Para nós, essa é a melhor forma de sua Empresa usar a boca, ou seja, apoiando-se naquilo que realmente é sua razão de ser: a sua alma.
Quantos empresários negligenciaram as necessidades e expectativas de seus clientes, preocupando-se apenas com sua falsa imagem. Podíamos fazer aqui um go back in time e citar inúmeras empresas que explodiram, para depois implodir. O sucesso é, para quem não sabe, uma grandeza de longo prazo.
Para quem não tem o que oferecer (ou pior, apenas acha que tem), alarde e auê não geram nada além de desilusões e insatisfações de expectativas de clientes. Você já parou para averiguar quantos clientes de uma viagem só já teve? Pensou o por quê das chances perdidas de fidelizá-los e assim manter seu negócio? Responda: o quanto você conhece de seu cliente?
Afinal, já está na hora de a iniciativa privada virar atividade profissional e não plano de aventureiros. Os verdadeiros profissionais sabem do que estamos falando. E, graças a Deus que eles existem!!

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Módulo 01 - Noções de Marketing Estratégico
  • As empresas orientadas para o mercado conhecem tão bem seus mercados que são capazes de identificar e alimentar seus clientes valiosos e não têm receio em desencorajar os clientes que drenam lucros. Assim:


Orientar-se para o mercado é ter a disciplina para fazer opções estratégicas saudáveis e implantá-las de forma coerente e completa e não ser tudo para todos.

O processo de atração e retenção de clientes extrapola as questões internas organizacionais e requer o conhecimento de toda a cadeia produtiva da organização para que a estratégia mercadológica possa ser fundamentada em bases reais e sólidas.

A organização deve estabelecer sua base compartilhada de conhecimento a partir do profundo conhecimento de suas principais diretrizes, como crenças e valores, missão, visão de futuro e, sobretudo, o reconhecimento de suas aptidões básicas em relação a sua capacidade de diferenciação de mercado.

Uma cultura orientada para fora com as crenças, os valores e os comportamentos dominantes enfatizando valor superior para o cliente e a busca contínua de novas fontes de vantagem. Dando apoio a esses três elementos está uma base compartilhada de conhecimento na qual a organização coleta e dissemina seus critérios sobre o mercado.

Em outras palavras, buscar a identificação das aptidões específicas para a organização implica conhecer o mercado de forma a obter uma visão estratégica avançada. As empresas orientadas para o mercado estão melhor preparadas em relação ao fator competitividade: estabelecem elos de comunicação com seus clientes de maior representatividade em relação às receitas atuais e às esperadas.


Clientes que drenam lucros - Aqueles que são inconstantes e custam caro atender.


Cadeia produtiva da organização - Reflete a sucessão de estágios produtivos (elos da cadeia), por meio dos quais insumos são transformados, transportados, comercializados e finalmente "consumidos". A ideia de cadeia produtiva remete a uma sequência necessária de operações conectadas umas às outras, em que cada operação assegura a produção de um bem, que será utilizado na produção de um outro bem. Portanto a noção de cadeia produtiva evidencia o fato de que nenhuma empresa ou setor da economia é um ente isolado.

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Módulo 01 - Noções de Marketing Estratégico

2 - Gerenciamento do Valor para o Cliente

O grande desafio do marketing é identificar os ativos estratégicos corporativos, pela elucidação de suas competências essenciais: a análise das habilidades estratégicas da empresa possibilita a identificação do valor real de produto e, dessa forma, a criação de seu valor agregado.

Contudo, os valores real e agregado precisam ser percebidos pelo mercado-alvo da forma pretendida – conforme o intento do posicionamento estratégico a ser definido. Após a utilização de ferramentas mercadológicas para a concretização do posicionamento de mercado desejado, toda a estratégia mercadológica será testada pelo próprio mercado, responsável direto e exclusivo por sua validação (análise da utilidade de produto).

Por sua vez, a percepção da utilidade do produto – diretamente associada a princípios de análise de comportamento de consumo e características reais de produto – proporcionará a satisfação do cliente em relação às estratégias que abrangem todo o ciclo produtivo organizacional, caracterizado na figura abaixo pelos processos essenciais de metodologia gerencial, alinhamento de processos, estratégias de preço, extensão de serviços e produto final.


Valor - As coisas se tornam mais fáceis de serem entendidas ao se compreender que as marcas (e demais intangíveis) são a soma de "valores" e "valor":
Valores - todos os acessórios das marcas e o que elas dizem e fazem pelos consumidores.


Competências essenciais - Conceito inicialmente desenvolvido por Gary Hamel e CK Prahalad que trata da identificação da competência essencial da organização, a partir da análise de seus recursos existentes e potencial em relação às suas respectivas habilidades operacionais (inclua-se em operacionais toda uma análise da estrutura corporativa, que abrange desde as qualificações financeiras, passando pelas operacionais até chegar as mercadológicas). Os autores foram consagrados em 1997 como autoridades em análise competitiva com a obra Competindo pelo futuro.




Valor agregado - fazer algo a mais; ocupar um lugar diferenciado na mente dos consumidores.

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Módulo 01 - Noções de Marketing Estratégico
3 - Construindo uma noção ampla de Marketing Estratégico

A seguir, vamos analisar algumas definições, levando em consideração que elas já foram trabalhadas, de alguma forma, na disciplina de administração mercadológica. As definições serão apresentadas em ordem crescente, de forma a possibilitar a construção do conceito de marketing estratégico.

O objetivo, a partir das breves definições apresentadas que, em momento algum, para esta disciplina, têm por finalidade proporcionar uma conceituação exaustiva dos temas abordados, é construir um breve conceito do marketing estratégico a partir da articulação dos temas apresentados.

As definições apresentadas foram retiradas de um dicionário da língua portuguesa, o Houaiss, que realizou um trabalho muito interessante elaborando breves conceitos a partir de seu conhecimento técnico superficial.
  • Organização: “Ato ou efeito de organizar; entidade que serve à realização de ações de interesse social, político, administrativo etc; instituição, órgão, organismo, sociedade; grupo de pessoas que se unem para um objetivo, interesse ou trabalho comum; conjunto de normas e funções que têm como objetivo propiciar a administração de uma empresa, negócio etc; ordenação de partes de um todo”.
  • Estratégia: “Arte de aplicar com eficácia os recursos de que dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos”.
  • Planejamento: “Ato ou efeito de planejar; serviço de preparação de um trabalho, de uma tarefa, com o estabelecimento de métodos convenientes; planificação; determinação de um conjunto de procedimentos, de ações, visando à realização de determinado projeto”.

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Módulo 01 - Noções de Marketing Estratégico
  • Administração: “Ato, processo, ou efeito de administrar. Ato de reger, governar, ou gerir negócios. Modo como se rege, governa, gere tais negócios. Conjunto de normas e funções cujo objetivo é disciplinar os elementos de produção e submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de resultado eficaz”.
  • Projeto: “Ideia, desejo, intenção de fazer ou realizar algo no futuro, plano; descrição escrita e detalhada de um empreendimento a ser realizado; plano, delineamento, esquema; esboço ou desenho de trabalho a se realizar”.
  • Marketing: “Estratégia empresarial de otimização de lucros através da adequação de produção e oferta de suas mercadorias e serviços às necessidades e preferências dos consumidores, para isso recorrendo a pesquisas de mercado, design de produtos, campanhas publicitárias, atendimentos pós-venda etc; conjunto de ações estrategicamente formuladas, que visam a influenciar o público quanto a determinada ideia, instituição, marca, pessoa, produto etc.”.
  • Vendas: “Atos ou efeitos de vender. Transferência de posse ou direito sobre alguma coisa mediante pagamento de um preço combinado”.

Partindo do conceito de organização, que será abordado com uma profundidade maior no próximo módulo, para estratégia, passando por administração e projeto, é possível chegar a uma interessante abordagem do marketing estratégico:


O marketing estratégico está inserido nas macro estratégias organizacionais e, como todo agente estratégico, depende da implementação de seus planos e projetos, de sua administração/gestão, para adequação de toda a cadeia produtiva em relação ao mercado, de forma a alcançar os mais altos objetivos propostos.



Organização - Como a representação máxima de qualquer estrutura, formal ou informal, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, que ressalta a união de pessoas em prol de um objetivo comum e a interação de normas e funções de forma a ordenar as partes ao todo.


Estratégia - Maximização dos recursos mediante exploração de condições favoráveis.

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Módulo 01 - Noções de Marketing Estratégico

Resumo

Pode-se considerar o marketing como uma filosofia de gestão empresarial responsável pela integração de toda a cadeia produtiva da organização.

Com a evolução do conceito de marketing, constatamos que a definição de hoje é diferente do que costumava ser, visto que, atualmente, foram incorporados aspectos gerenciais ao corpo de conhecimento do marketing, com ênfase na resolução de problemas, planejamento, implementação e controle. Empresas orientadas para o mercado conhecem tão bem seus mercados que são capazes de identificar e alimentar seus clientes valiosos e de desestimular os clientes que drenam seus lucros.

O marketing estratégico interage com a estrutura organizacional para possibilitar à empresa o alinhamento de seus objetivos com a sua proposta estratégica. Portanto, é tido como agente catalisador para alavancar as ações estratégicas da organização.

Marketing estratégico não se resume à frase “a propaganda é a alma do negócio”. As simples ações promocionais não são estratégias mercadológicas. É preciso se levar em conta, a nossa macro conjuntura econômica e social.

A empresa orientada para o mercado conhece muito o seu cliente, faz opções e implementação estratégicas sem que isso signifique tudo para a organização. Toma por base o conhecimento de toda a cadeia produtiva da organização para atrair e reter seus clientes, apresentando uma cultura voltada para o meio externo e um apoio de compartilhamento de conhecimento.

A empresa também examina as próprias competências essenciais para se chegar aos seus ativos estratégicos corporativos, o que possibilita a identificação do valor real do produto e, assim, da criação do seu valor agregado

O próprio mercado testará as ferramentas mercadológicas que a organização utiliza para se consolidar no mercado. Esse teste poderá validar a utilidade do produto (nível de satisfação da necessidade do cliente x o que o produto se propõe a oferecer).

  • O Gerenciamento do valor para o Cliente considera as competências essenciais da empresa para identificar o valor real de produto e criar o valor agregado para ele. Esses valores precisam ser percebidos pelo mercado-alvo da forma definida no planejamento estratégico.
  • Conceituação ampla de Marketing Estratégico - o marketing estratégico depende da implementação de planos e projetos, de sua gestão e administração, voltados para a adequação da sua cadeia produtiva para alcançar os mais altos objetivos estabelecidos. Portanto, o marketing estratégico insere-se nas macro estratégias organizacionais.

Unidade 1 Módulo 2
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Módulo 02 - O Marketing e a Estrutura Organizacional
1 - Fluxo Básico de Planejamento e Controle Estratégico

Há uma certa confusão, para aqueles que não conhecem a disciplina, entre propaganda e marketing; da mesma forma, para outros, há falta de clareza sobre a real finalidade do marketing: O marketing não substitui, em momento algum, o papel estratégico de cada uma das áreas específicas da empresa que, em sua totalidade, representam a própria organização.

O marketing não pode ser uma camisa de força da empresa; ele não é “o dono do planejamento estratégico”; ele participa do planejamento e controle estratégico; contudo, a ação organizacional deve ser o resultado da perfeita articulação entre as diversas áreas que compõem a organização.

Assim, vamos explicitar algumas idéias não muito claras sobre o relacionamento entre o marketing e a estrutura organizacional formal, a partir de uma breve revisão do fluxo do planejamento estratégico. É preciso ter claro que o marketing não é tudo, em uma empresa. É, na verdade, uma estratégia diretamente relacionada ao núcleo do planejamento macro-organizacional que permeia todas as suas áreas e processos, a partir do momento em que se verifica a necessidade de gestão direcionada ao atendimento das necessidades de mercado.

Para que o marketing estratégico possa ser compreendido em sua plenitude é fundamental a compreensão do ciclo básico de planejamento e controle estratégico que sofre impacto dos ambientes geral, operacional e interno, conforme representado pela figura abaixo.


Passe o mouse sobre a figura


Ambiente Geral - Considera que as atividades das organizações são influenciadas por componentes externos a seu sistema administrativo, tais como o componente econômico, o social, o político, o legal e o tecnológico (constitui um ambiente semelhante para todas as organizações).


Ambiente operacional - Representa a influência dos componentes: fornecedores, concorrentes, clientes, mão-de-obra internacional.


Ambiente interno - Representa as influências que se originam nos aspectos organizacionais, de marketing, financeiros, pessoais e de produção.


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Módulo 02 - O Marketing e a Estrutura Organizacional

Algum desajuste em qualquer um desses três ambientes (o geral, o operacional e o interno) provoca desalinhamento nas diretrizes estratégicas da empresa. Cabe aos administradores elaborarem um controle estratégico que perceba rapidamente os movimentos provocados por esses ambientes, e também que permita avaliar as informações vindas dos níveis gerenciais e dos agentes externos: clientes, fornecedores etc.

Por isso, a comunicação entre os setores da empresa e entre todos os participantes do processo é vital para o aperfeiçoamento do negócio. Nas instituições financeiras esse procedimento é a razão da existência da organização.

De uma maneira geral, pode ser dito que uma organização seja a resultante de pessoas responsáveis pela operacionalização de processos. Elas, por sua vez, integram sistemas e sub-sistemas funcionais até alcançar a unidade corporativa. Portanto, um processo de comunicação organizacional adequado, nesse momento, passa a assumir um papel de agente catalisador para a estratégia corporativa: a comunicação é responsável pela integração das pessoas no processo organizacional.

Para se entender a funcionalidade dos processos de uma organização, é bom relembrar a diferença existente entre eficiência e eficácia. A perfeita relação entre essas características organizacionais levará à efetividade e, conseqüentemente, ao alcance dos objetivos almejados.


Eficiência - Meios com os quais a organização alcançará os seus objetivos corporativos; abrange metodologias e processos – com a utilização de ativos tangíveis (como máquinas) e intangíveis (como o conhecimento).


Eficácia - Trata dos resultados organizacionais, do cumprimento dos objetivos propostos. Uma organização poderá ser eficiente e não eficaz, mas, dificilmente, poderá ser eficaz sem ser eficiente.

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Módulo 02 - O Marketing e a Estrutura Organizacional

Na fase de planejamento são definidos os caminhos a serem trilhados pela empresa. Também são montados cenários para avaliação dos resultados favoráveis ou desfavoráveis para o funcionamento das atividades da empresa. Observam-se aspectos da organização no tocante a sua missão, objetivos, metas e indicadores de desempenho.

Abaixo está a representação do fluxo básico, que não tem por objetivo ser exaustivo em relação ao processo estratégico e sim possibilitar uma base que sirva como referência para a análise do papel do marketing estratégico no contexto atual.


Passe o mouse sobre a figura



Estabelecimento das principais diretrizes - Trata da definição do perfil e do caráter da organização: crenças, valores, objetivo (s) nato (s) (a descrição do negócio, o negócio essencial), missão, visão de futuro.


Análise Interna - Trata da análise de todos os recursos, existentes e potenciais, da organização, quer sejam tangíveis ou intangíveis.


Análise Externa - Trata da análise de todos os fatores de influência para a organização, como fatores macro-econômicos, políticos, sociais, de tendência, de competição etc.



Formulação da Estratégia - Trata da construção da estratégia organizacional a partir da análise dos recursos internos sobre os recursos externos – e vice-versa.



Implementação da Estratégia - Trata da operacionalização da elaboração estratégica, geralmente por intermédio da utilização de planos de ação (delimitação de recursos e métodos para o alcance dos objetivos da organização).



Controle Estratégico - Trata da função de acompanhamento entre o planejado e o executado, que contempla a análise de indicadores de desempenho que possibilitem à organização se posicionar de forma adequada às adversidades e às oportunidades de mercado.


Tela 13
Módulo 02 - O Marketing e a Estrutura Organizacional

Em relação à estrutura formal da organização temos:

O planejamento estratégico deverá abranger toda a estrutura organizacional; contudo, as decisões finais a respeito dos grandes rumos da empresa, de uma forma geral, são de responsabilidade do nível estratégico, enquanto o nível tático é responsável pelo controle e pela implementação dos planos de ação; e o nível operacional pela concretização desses planos.

O planejamento estratégico ajudará a analisar e definir as mudanças que deverão ser implementadas para melhoria dos resultados da empresa. Reforçando o entendimento sobre o conceito de planejamento estratégico, Carlos Bonato, em uma interessante matéria publicada pela Gazeta Mercantil, em julho de 2002, ressalta:


“O planejamento estratégico é a determinação antecipada do que fazer, como, quando e quem deverá fazer, e envolve atividades como: determinação de objetivos e metas, determinação de tempo e recursos, tomada de decisões, estabelecimentos de prioridades, definição de diretrizes, previsão de obstáculos à execução das atividades”.

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Módulo 02 - O Marketing e a Estrutura Organizacional

2 - A Empresa Orientada para o Mercado

Lembra-se que no módulo I iniciamos os estudos sobre a empresa orientada para o mercado? Vimos que tais empresas conhecem tão bem seus mercados que identificam e nutrem seus clientes valiosos, além de não pensar duas vezes para desencorajar os clientes que drenam lucros. Assim, orientar-se para o mercado é ter a disciplina para fazer opções estratégicas saudáveis e implantá-las de forma coerente e completa.

Para que as empresas possam voltar suas operações para o mercado, é preciso compreender os níveis de planejamento e controle estratégico, a partir da leitura da estrutura formal organizacional:

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Módulo 02 - O Marketing e a Estrutura Organizacional

Uma vez compreendidas as relações formais organizacionais, a amplitude das ações estratégicas de marketing deve ser analisada:

A relação entre o planejamento e controle estratégico e o marketing estratégico é mútua e direta, caracterizada pelo forte perfil de interdependência. Separar o marketing da estratégia, ou a estratégia do marketing significa administrar sem considerar as variáveis de mercado; e mais, significa gerir sem ter consciência das reais potencialidades estratégicas.

O marketing possui um íntimo relacionamento com a área macro-estratégica e, dessa forma, depende de toda a articulação dos elementos que constituem a organização (departamentos, áreas específicas, unidades de negócios).

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Módulo 02 - O Marketing e a Estrutura Organizacional

3 - Planejamento e Planos de Marketing

Para planejar eficazmente, os responsáveis por marketing devem entender a relação-chave entre os tipos de despesas do composto de marketing e suas conseqüências em termos de venda e lucro. Essas relações são demonstradas nas equações de lucro e vendas. O Planejamento de Otimização de Lucro leva a encontrar o Plano de Maximização de Lucro. Isso requer determinar o nível ótimo de despesa em marketing, o composto de marketing e a alocação de marketing.

O Processo de Planejamento de marketing consiste em cinco passos essenciais: 1) análise de oportunidades de marketing; 2) pesquisa de mercados-alvo; 3) seleção de mercados-alvo; 4) desenvolvimento de estratégias de marketing; e 5) projeção de planos de ação.

O Planejamento de marketing resulta em um documento chamado Plano de marketing. Esse enfatiza mais estreitamente um produto/mercado e desenvolve os planos e as estratégias detalhadas de marketing para atingir os objetivos dos produtos no mercado. Os planos de marketing são o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing.



Composto de Marketing - Conceito defendido por McCARTY, na década de 60, que trata da construção da estratégia mercadológica a partir da consideração de aspectos de produto, preço, praça e promoção. Também conhecido como mix de marketing, o composto assume uma maior complexidade, estabelecendo uma estrutura interdisciplinar entre a elaboração das estratégias de produto (mix de produto), preço (mix de preço), praça (mix de praça) e promoção (mix de promoção).

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Módulo 02 - O Marketing e a Estrutura Organizacional

O Plano de Marketing contém as seguintes partes:

  • análise da situação atual do ambiente de marketing;
  • análise das oportunidades;
  • definição de temas e objetivos;
  • definição de estratégias de marketing e respectivos programas de ação;
  • projeção de resultados; e
  • elaboração de mecanismos de controle.

Assim como o planejamento estratégico é resultante de planejamentos específicos de cada linha executiva da organização, ele depende – em níveis macro-organizacionais e departamentais –, de forma direta, da adequação de recursos valiosos em relação ao (s) mercado (s) de atuação. Tal participação é caracterizada pela interação do marketing com cada uma das áreas específicas da organização e, por fim, com a unidade organizacional como um todo.

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Módulo 02 - O Marketing e a Estrutura Organizacional

Resumo

O marketing nem pode ser uma camisa de força da empresa nem ser “o dono do planejamento estratégico”, é uma estratégia diretamente vinculada ao núcleo do planejamento macro da organização, que perpassa toda a empresa, partindo de uma gestão orientada para as necessidades de mercado.

  • No ciclo básico de planejamento e controle estratégico deve considerar os ambientes geral, operacional e interno:
    • ambiente geral – elementos externos à organização (componente econômico, o social, o político, o legal e o tecnológico) influenciam as atividades empresariais;
    • ambiente operacional – recebe o impacto de componentes como o fornecedor, a concorrência, o cliente, a mão-de-obra, dimensões internacionais;
    • ambiente interno - recebe influência vindas de aspectos organizacionais, marketing, financeiros, pessoais e de produção.

Qualquer desequilíbrio em um desses três ambientes gera desalinhamento nas diretrizes estratégicas da empresa. Assim, é de responsabilidade dos administradores o controle estratégico que identifique os movimentos provocados por esses ambientes, e também que permita avaliar as informações vindas dos níveis gerenciais e dos agentes externos.

Como a organização é resultante da operacionalização de processos por pessoas por eles responsáveis, o fluxo da comunicação entre as áreas da empresa e entre todos os participantes do processo é vital para o aperfeiçoamento do negócio, pois é agente catalisador da estratégia corporativa.

O planejamento estratégico auxilia a análise e a definição das mudanças a serem implementadas para melhoria dos resultados da empresa. É voltado para toda a estrutura organizacional; porém, as decisões finais sobre os caminhos a serem trilhados pela empresa, de uma forma geral, são de responsabilidade do nível estratégico. Já o nível o nível tático é responsável pelo controle e pela implementação dos planos de ação e o nível operacional pela concretização desses planos.

  • Planejamento - um planejamento eficaz pressupõe que os responsáveis por marketing entendam a relação-chave entre as despesas do composto de marketing e suas conseqüências (venda e lucro). Essas relações são demonstradas nas equações de lucro e vendas. Um Planejamento de Otimização de Lucro l(busca o Plano de Maximização de Lucro) requer determinar o nível ótimo de despesa em marketing, o composto de marketing e a alocação de marketing. O Processo de Planejamento de marketing consiste em cinco passos essenciais: 1) análise de oportunidades de marketing; 2) pesquisa de mercados-alvo; 3) seleção de mercados-alvo; 4) desenvolvimento de estratégias de marketing; e 5) projeção de planos de ação. O Planejamento de marketing resulta em um documento chamado Plano de marketing.
  • Planos de marketing - é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing. Enfatizam especificamente um produto/mercado e desenvolvem os planos e as estratégias detalhadas de marketing para atingir os objetivos dos produtos no mercado. O Plano de marketing que contém as seguintes partes:
    • análise da situação atual do ambiente de marketing;
    • análise das oportunidades;
    • definição de temas e objetivos;
    • definição de estratégias de marketing e respectivos programas de ação;
    • projeção de resultados; e
    • elaboração de mecanismos de controle.

Unidade 1 Módulo 3
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Módulo 03 - Customer Equity
1 - Conceitos de Customer Equity

Não existem estratégias únicas para produtos e segmentos diferenciados. Ao analisar organizações que atuam em um mesmo setor, os fatores críticos de sucesso podem variar brutalmente; em outras palavras, não existem fórmulas prontas que garantam o sucesso e a sobrevivência das empresas em seus mercados. A função do profissional de marketing é analisar, com propriedade, as diversas variáveis que exercem influência direta e/ou indireta sobre a estratégia mercadológica organizacional.

Como o customer equity é uma boa ferramenta de checagem para auxiliar estes profissionais a melhor direcionar os produtos e serviços para os seus respectivos mercados, este módulo tratará das principais características desse instrumento.

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Módulo 03 - Customer Equity

Atualmente, algumas empresas têm pensado sobre o seguinte: qual o valor de um cliente hoje, em dez ou vinte anos para a empresa? É disso que, em termos simples, trata o customer equity:


Customer Equity – expressão amplamente utilizada em marketing que indica a equação do valor do cliente para a organização; diz respeito ao valor vitalício de um cliente para uma empresa, e não apenas o que esse cliente vale hoje.

Pode-se dizer que o customer equity é uma ferramenta que possibilita um trabalho que vai da busca, do conhecimento e da quantificação do nível de consumidores fiéis a determinadas marcas até aos procedimentos (ou gastos, ainda) necessários para implementar e reter (atingir ou aumentar) a representatividade financeira desse contingente.

As empresas devem analisar os seus portfólios de produtos, analisar toda a cadeia de valor da organização e sua atuação em seu (s) respectivo (s) mercado (s), a fim de obter subsídios para a elaboração de planos de ação voltados para a aquisição e a retenção de clientes, bem como para a alavancagem de vendas adicionais.

A proposta é estabelecer indicadores de desempenho para a área de marketing, de forma a proporcionar marcos para que a empresa possa identificar sua posição mercadológica e, conseqüentemente, o ajuste de todos os planos de ação devidos para o alcance do intento corporativo (visão de futuro da empresa).


Portfólio de produtos – o mix, a variedade, o número de produtos diferenciados com que a empresa trabalha no mercado.

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  • Princípios de customer equity - ao investir continuamente e inteligentemente na manutenção e retenção dos seus consumidores, as empresas e o marketing estarão também criando aquilo que se chama customer equity. O princípio de customer equity traduz o pilar que sustenta todo o direcionamento das estratégias de marketing: a aquisição, a retenção de clientes e a venda do maior número possível de produtos e serviços para os clientes fidelizados.

Linhas Gerais do Customer Equity - George Day, os Desafios do Marketing (2001) 

Aquisição
Retenção
Vendas Adicionais
Probabilidade de Aquisição
taxa de retenção
respostas às ofertas
Eficiência do Marketing de Aquisição
eficiência do marketing de retenção
respostas às promoções
Respostas aos Preços
expectativa do cliente
X
entrega do produto/serviço
afinidade com a empresa
Respostas às Promoções
eficácia das ações promocionais em manter a retenção
comportamento de compras
cruzadas
Consciência
pontuação dos serviços prestados pelos clientes
lucratividade das ofertas
Expectativas do Cliente em Relação à Qualidade do Produto/Serviço
elasticidade de preço
total de vendas adicionais por cliente
Custo de Aquisição de um Cliente
eficácia promocional

lucro de cliente retido

custo do marketing de retenção
eficácia promocional

lucro de cliente retido

custo do marketing
de retenção

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1. Aquisição - a aquisição encontra-se diretamente relacionada com a análise da demanda de mercado e do mercado-alvo: trata da probabilidade aferida pelos estrategistas em relação à aquisição do produto oferecido, por intermédio da ponderação do trabalho realizado com o composto mercadológico e sua eficiência. Ainda, trata da análise do custo de aquisição de cada cliente. Veja um exemplo1.

2. Retenção - a retenção diz respeito à manutenção do cliente ativo na organização, quando ele passa a adquirir o produto com uma certa freqüência. Tal freqüência será um indicador-marco que deverá ser previamente estabelecido pelo departamento de marketing e encontra-se diretamente relacionada com a análise do mercado inicialmente conquistado (na fase de aquisição). Da mesma forma observada na etapa anterior, essa fase prevê o ajuste de todas as estratégias mercadológicas para a fidelização do cliente na organização. Além dos fatores iniciais que levaram à primeira aquisição do produto, deverão ser monitorados o nível de satisfação dos clientes, suas expectativas em relação à proposta de valor apresentada (valor real e valor agregado) e suscetibilidade a variações econômicas que levem o cliente a adquirir um número maior ou menor de produtos (elasticidade de preço). Veja um exemplo2.


Exemplo1: uma fábrica de sorvetes deve calcular qual o valor a ser investido em marketing para que um cliente potencial compre o seu produto e passe, dessa forma, a ser um consumidor para a indústria. Caso a empresa tenha um portfólio de produtos, essa análise deverá ser realizada por produto, ou seja, quanto custa para a empresa colocar, com sucesso, cada um de seus produtos no mercado. O sucesso inicial encontra-se diretamente associado ao índice de aceitação do produto no mercado, à sua participação no mesmo.


Exemplo2: um supermercado deve calcular qual o valor a ser investido em marketing para que um cliente continue fiel à proposta de valor da organização. O indicador para esse item será, nesse caso, a análise da freqüência de compras a partir da compra inicialmente realizada na loja. Além da participação de mercado, que deverá ser consolidada com as estratégias de retenção de clientes, a empresa deverá calcular o valor do investimento em marketing, bem como o lucro sobre a operação. Esse último fator está centrado no fato de que, todo cliente retido, em princípio, representa um faturamento positivo para a organização, uma vez que ela já realizou um investimento na fase predecessora de aquisição. A depender dos custos iniciais envolvidos com os investimentos diretos e indiretos para o lançamento do produto no mercado – a ser analisado em ciclo de vida de produto –, a empresa poderá, nessa fase, ter um custo de investimento em marketing extremamente inferior se comparado com a etapa inicial destinada ao desbravamento de mercado.

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3) Vendas Adicionais - nesse momento, é fundamental a diferenciação entre venda cruzada e venda casada:

Diferença entre Venda Cruzada e Venda Casada   

Venda Cruzada
Venda Casada
  • Trata da venda de unidades adicionais por intermédio da articulação de estratégias mercadológicas com o mercado atingido (cliente retido).
  • Trata da obrigatoriedade da aquisição de um produto vinculado a outro – ato ilegal e passível de severas sanções previstas pelo Código de Defesa do Consumidor.

As vendas adicionais devem ser mensuradas pela resposta dos clientes às promoções direcionadas para a aquisição de produtos novos e/ou complementares aos inicialmente adquiridos. Veja um exemplo.



Exemplo: um banco (instituição financeira) deve calcular qual o valor para a comercialização de produtos complementares, como seguros diversos, aplicações etc, em relação ao custo de investimento realizado em marketing. Como na etapa anterior (retenção), o investimento em vendas adicionais, em princípio, representa um faturamento ainda mais positivo para a organização, uma vez que ela já realizou um investimento nas fases predecessoras de aquisição e retenção. Essa fase trata, na realidade, da extensão da fase de retenção – em que as fontes de receita deverão ser exploradas ao máximo em prol da lucratividade organizacional.

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Para Iacobucci (Desafios do Marketing, 2001), o customer equity trata da equação como parte da análise das medidas críticas (aquisição, retenção e taxas de venda adicional). A razão da existência de tal equação é proporcionar subsídios para que as oportunidades possam ser exploradas de acordo com a estratégia de marketing, considerando-se seu relacionamento com uma ou mais medidas da equação fundamental de customer equity. O modelo de customer equity prevê a análise da cadeia de valor agregado ao produto.


“(...) isso leva a um princípio geral da estratégia de marketing: empresas que são capazes de modificar os níveis da linha de base para medidas críticas aumentam muito o customer equity em relação à concorrência”.

Iacobucci (2001)

Para empresas que tenham apenas um produto, as estratégias devem considerar o modelo proposto como referencial para análise do desempenho geral no mercado.

O estabelecimento de parâmetros, que possibilitem estabelecer indicadores de controle para cada uma das fases previstas pelo conceito de customer equity, deve ser desenvolvido para cada organização específica.

Os níveis de controle serão bastante diferenciados entre as organizações: o que pode ser excelente para uma indústria de biscoitos pode ser bastante ruim para uma indústria farmacêutica. Da mesma forma, o número ideal de clientes retidos, por exemplo, em uma empresa prestadora de serviços de telefonia móvel pode ser muito acima do número ideal de clientes de uma marca específica de sabonete ou shampoo. Em outras palavras, estabelecer parâmetros fixos, sem a análise do setor específico da indústria e das particularidades de atuação de determinada organização, pode significar engessamento desnecessário para o alcance de resultados de mercado.

Assim, não cabe apresentar fórmulas para o acompanhamento de cada uma das três fases fundamentais da chamada “equação de valor do cliente”, mas sim possibilitar a compreensão da análise do impacto do relacionamento com o cliente, em termos estratégicos, táticos e operacionais, para a melhor adequação do marketing.

A decisão de entrada em mercados deve considerar a capacidade de aquisição de clientes a custos suficientemente baixos para que as vendas futuras paguem os investimentos iniciais. Mas o mais importante é saber se as empresas estão empregando, de forma apropriada, as estratégias mercadológicas sobre as taxas de retenção para justificar os custos iniciais de aquisição de clientes. Em geral, as empresas não explicitam essas suposições em aquisição, quando o deveriam fazer pela simples razão que justifica sua existência: a necessidade de proatividade em relação ao estabelecimento de estratégias e planos de ação, considerando-se um ambiente cada vez mais competitivo.


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O índice de competição deve ser constantemente reavaliado por meio de uma equação-padrão. À medida que os mercados amadurecem, a empresa perde naturalmente parte de sua capacidade de adquirir clientes aos mesmos custos de antes (mais concorrentes direcionando-se aos mesmos mercados) ou com a mesma taxa (a taxa diminui). Se houver compras repetidas associadas ao produto ou serviço, produtos ou serviços similares podem roubar os clientes atuais da organização, resultando no declínio das taxas de retenção.

A empresa deverá traçar objetivos e planos de ação claros para diferentes objetivos, como, por exemplo, o aumento das vendas para os clientes existentes. Nesse caso, a análise de concorrência provavelmente apontaria para uma ação agressiva dos players existentes. Os concorrentes serão capazes de voltar-se a esses mesmos clientes e iniciar uma guerra de preços. O resultado de tais manobras é que as vendas adicionais podem ficar abaixo das projeções, resultando em um menor valor para o cliente.

Estruturando a estratégia de marketing em termos dos parâmetros utilizados na equação fundamental de customer equity, possibilita às empresas a avaliação da sustentabilidade de suas estratégias e a análise de pontos vulneráveis.

Os custos de aquisição, em relação à chegada de novos concorrentes ou à atuação acirrada dos já existentes, devem sempre levar ao questionamento dos resultados analíticos da equação: a empresa conseguirá sustentar um customer equity positivo? O que acontecerá com as taxas de retenção quando produtos similares são lançados no mercado? A organização pode desenvolver estratégias que lhe permita competir com as novas participantes ou os atuais players do mercado? Como a empresa se manifestará em termos das medidas relativas a cada uma das três fases previstas?

A seguir, serão exploradas as estratégias de definição de preço competitivo – dando continuidade aos princípios básicos de customer equity – e de consagração de produto (a marca).



Índice de competição - seu impacto nos perfis estratégicos previstos pelo customer equity.


Players de mercado – expressão oriunda da área econômica que se refere aos competidores e/ou investidores que atuam em um mercado comum.

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2 - Sistema de aumento de valor para os clientes

Eric Almquist, Andy Pierce e César Paiva, vice-presidentes da Mercer Management Consulting, trouxeram uma importante contribuição a respeito da cadeia de valor em um artigo publicado na HSM Management em dezembro de 2002, intitulado “Um Sistema Dinâmico de Aumento de Valor”.

Para que as empresas consigam atrair investidores, precisam se mostrar capazes de oferecer aquilo que os clientes querem e estão dispostos a pagar. Para oferecer tais produtos, bens ou serviços, um sistema de aumento de valor deve ser desenvolvido. Esse sistema segue, basicamente, as seguintes etapas:

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O Sistema como um todo está representado a seguir:

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Segundo os autores, o foco está na identificação dos clientes certos, na fixação de preços estratégicos, na concepção da marca e na experiência formada pela oferta de valor integrada.


“(...) o grande desafio do atendimento aos clientes hoje é a necessidade de responder à constante mudança nas prioridades dos consumidores”.

(Eric Almquist, Andy Pierce e César Paiva, 2002)

O enfrentamento desse desafio somente será possível com a análise e o acompanhamento detalhado do mercado, denominada aqui como “teste e aprendizagem”.

A experiência proporcionada, que pode ser observada no tópico Gerenciamento do Valor para o Cliente, já é auto-explicada pelo seu título: a experiência proporcionada.

A elaboração da oferta do valor e preço possibilitará à organização a definição de sua base de atuação: como seu (s) produto (s) será percebido pelo mercado e, sobretudo, aceito em relação à análise da elasticidade de preços.

A estratégia da marca trata da consolidação do produto em seu (s) mercado (s) pretendido (s): não existe um único caso na história do marketing de um produto que tenha sido reconhecido pelo seu nome (marca) sem antes ter experimentado, ao menos, um curto período de sucesso de mercado. Portanto, a marca reflete a consolidação ou não de todas as estratégias mercadológicas projetadas e realizadas.

A elaboração da oferta do valor e preço, bem como a estratégia da marca, encontram-se intimamente relacionada com a definição de posicionamento estratégico de valor, que será tratada posteriormente em Estratégias de Diferenciação e Posicionamento.

Gerenciamento do sistema - deve ser gerido de forma a que todos os componentes funcionem harmoniosamente; por isso, o gestor deve ter grandes habilidades de marketing associadas à capacidade analítica apresentada pelo marketing. Atenção para um segredo: como as prioridades dos clientes mudam constantemente, as proposições de valor para eles também devem mudar. Assim, é preciso administrar ativamente esse sistema de aumento de valor para os clientes e isso se dá com uma atitude de testar e aprender.

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Resumo

A ferramenta customer equity diz respeito ao valor que o cliente tem para uma empresa hoje, em dez anos e enquanto a organização (e o cliente) existirem;
  • é um instrumento que auxilia os profissionais de marketing a buscar, conhecer e quantificar o nível de consumidores fiéis a determinadas marcas até chegar aos procedimentos para atingir ou aumentar a representatividade financeira desse contingente;
  • propõe o estabelecimento de indicadores de desempenho para a área de marketing, o que promove a identificação da posição mercadológica da empresa, bem como a adequação dos planos de marketing voltados para a visão de futuro da organização.

Princípios

Aquisição – relaciona-se à análise; Retenção - prevê o ajuste de todas as estratégias mercadológicas para a fidelização do cliente; Vendas
Adicionais - vendas por intermédio da articulação de estratégias mercadológicas com o mercado atingido (cliente retido) que devem ser mensuradas pela resposta dos clientes às promoções direcionadas.
Equação-padrão – conforme a empresa amadurece, perde sua condição de adquirir clientes dentro dos mesmos custos anteriores ou com a mesma taxa. Por isso, a organização deve definir diferentes objetivos para diferentes resultados.

São etapas do sistema de aumento de valor para os clientes:

    • concentrar-se nos clientes que "prometem" maiores lucros e valor mais duradouro e definir as iniciativas que captam esse valor; apresentar uma oferta de preço atraente e adequada; possibilitar uma experiência que atenda ou ultrapasse as expectativas do cliente em cada interação; utilizar o poder da marca para se diferenciar e se comunicar.
  • Foco do Sistema – na identificação dos clientes certos, na fixação de preços estratégicos, na concepção da marca e na experiência formada pela oferta de valor integrada.
  • Dimensões: teste e aprendizagem, experiência proporcionada; elaboração da oferta do valor e preço, estratégia da marca

Gerenciamento do sistema consiste na administração dos componentes para um funcionamento harmonioso.