estabelecidas;
solicitadas;
impostas.

Por exemplo

(OLIVEIRA, 1999): “Nossa prioridade é encurtar o tempo entre o fato e sua transformação em notícia (de um jornal)”.

Exemplo

A avaliação das pessoas não é relativa às suas características pessoais e sim aos resultados que apresenta.

Exemplo

A autonomia da chefia receberá grande ênfase.

Exemplo

Área de recursos humanos – os cargos de chefia exigem, no mínimo, nível universitário.

Exemplo

Área de recursos humanos – os cargos de chefia exigem, no mínimo, nível universitário.

• flexibilidade – a empresa não pode depender apenas de sua tradição porque interage, constantemente, com o ambiente externo;
• abrangência – os vários aspectos e dificuldades encontrados nas operações da empresa devem ser considerados e contemplados;
• coordenação – não havendo coordenação, todo o empenho pode se voltar para atividades pouco correlatas;
• ética – consonância com os padrões éticos de conduta da organização.

• cumprimento dos prazos previstos;
• enquadramento aos custos preestabelecidos;
• cumprimento da qualidade técnica esperada;
• manutenção de equilíbrio financeiro e operacional nas atividades;
• aumento ou manutenção da captação de oportunidades de negócios.

Segundo Vargas (2002), muitas falhas dos projetos são decorrentes de obstáculos naturais ou externos que não são controlados pela organização e que podem ser minimizados ou evitados, por meio de um gerenciamento de riscos eficiente.

A adequada interligação entre os projetos e os planos de ação representa um dos aspectos mais importantes para uma interação dos planejamentos estratégico e tático com o planejamento operacional e com a estrutura organizacional.

A interação é fundamental, visto que os projetos estão voltados para a estruturação e alocação de recursos direcionados para a obtenção de resultados específicos, e os planos de ação para as áreas específicas (recursos humanos, tecnologia, marketing, informática, logística) identificadas por meio das atividades de cada projeto.

4 - Controle e avaliação

O controle pode ser entendido como o acompanhamento periódico, o direcionamento e a orientação, sistematizados por padrões e critérios de desempenhos, que a organização dispensa ao processo, facilitando e norteando a análise das ações executadas e dos objetivos preestabelecidos.

Tem o objetivo de acompanhar o desempenho do sistema organizacional, comparando as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e a avaliação das estratégias e políticas empresariais estabelecidas. Também busca localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência.

Por essas definições, compreende-se o termo “avaliação” com o significado de “dar valor”, remetendo ao conceito de juízo. Tal conceito pode ser vinculado a uma postura gerencial que busca se instrumentalizar para a tomada de consciência que revela situações e condições empresariais. Os instrumentos de avaliação devem ser também ferramentas de valorização, já que “valor” é a raiz comum das duas palavras.

Oliveira (2001) define Função controle e avaliação:

Todo o trabalho pode ter suas ações controladas e avaliadas dentro dos parâmetros estabelecidos no planejamento estratégico, evitando desvios e corrigindo falhas a tempo.

• Identificação de problemas/falhas – detectar erros que desviam o planejado, com o propósito de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
• Aproximação - fazer que os resultados produzidos estejam próximos dos resultados esperados;
• Verificação – examinar se as estratégias/políticas estão gerando os resultados esperados, conforme as situações existentes e previstas;
• Informativa - fornece informações gerenciais periódicas para que a intervenção no desempenho do processo seja rápida;
• Feedback – dar retorno das ações/resultados aos tomadores de decisões para que possam corrigir/reforçar o desempenho ou interferir no processo administrativo.
  A informação é o resultado final do processo de controle. Por isso, o sistema de informações que permite efetiva e constante avaliação dos objetivos, estratégias e metas devem ser estabelecidas pelo executivo. A função controle e avaliação devem ser permanentes, visto que retroalimenta o sistema por meio de fluxo de informações e comunicação.
  

Veja o quadro seguinte sobre as características das informações a serem analisadas:

3ª) Comparação do realizado com o esperado - essa comparação, por meio de critérios, busca identificar os vários usuários das comparações estabelecidas. Algumas situações de desvios podem surgir diante das comparações: se o desvio estiver dentro das fronteiras do esperado, o executivo não deve preocupar-se; se o desvio excede um pouco as fronteiras do esperado, o executivo, apesar de continuar sua ação, deverá fazer alguns ajustes dentro do que era esperado ou possível de ser esperado acontecer; mas se o desvio excede muito as fronteiras do esperado, é preciso interromper as ações até que as causas sejam identificadas;

4ª) Ação corretiva – medidas/providências para eliminar os principais desvios constatados ou para reforçar as dimensões positivas encontradas.

Controle estratégico – voltado para as relações da empresa com o ambiente, controla o desempenho empresarial como um todo e envolve decisões como alteração dos objetivos devido às mudanças ambientais externas; alterações de estratégias e políticas devido às ações mal conduzidas; revisão do diagnóstico estratégico, adequando a empresa a seu ambiente externo;

Controle tático - para avaliar os resultados de cada área e dos sistemas administrativos são fixados padrões de controle e avaliação, a partir de objetivos setoriais departamentais. Envolve decisões como modificação da alocação de recursos numa área funcional da empresa (por exemplo, marketing para melhor alcançar os objetivos da empresa); revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para melhorar a eficácia da empresa;

Controle operacional - o controle e a avaliação são realizados pela própria execução das tarefas. A revisão do quadro de pessoal, a alteração do sistema de controle de vendedores, a alteração dos relatórios de análise de custos e a determinação do processo de controle de qualidade de produção são algumas das decisões que podem ser tomadas, a partir deste controle.

Quando o planejamento estratégico está praticamente elaborado, faz-se a análise da consistência da empresa antes de implantar a estratégia.

Muitas resistências ocorrem porque o planejamento, ao considerar a empresa como um todo e de maneira sistêmica, pode criar situações em que falhas numa área repercutem diretamente em outras áreas da empresa. Também a falta de conhecimento do funcionamento do controle, a existência de controles inadequados, a realização de avaliações incorretas e a adoção de procedimentos corretivos com críticas pessoais podem levar as pessoas a resistirem ao controle e à avaliação, tornando esse processo em algo assustador.

Percorridas todas as etapas é preciso, ainda, que se verifique a consistência do planejamento estratégico, analisando a consistência interna/externa; os riscos envolvidos; horizonte de tempo e a sua praticabilidade.

O executivo precisa estar ciente de que aplicação inadequada da função controle e avaliação pode gerar resistências nas pessoas.

O modelo de gestão é composto de:

a) gestão de processo;
b) modelo organizacional;
c) modelo de gestão estratégica.

A construção e implantação do MGE se inserem no movimento mais amplo de mudança organizacional planejada. Esse Modelo faz parte de um esforço de direcionamento da gestão da empresa, de forma a comunicar a estratégia por toda a organização, alinhar objetivos e metas com a estratégia e conduzir revisões visando à melhoria na sua performance, e busca operacionalizar os objetivos e as metas definidos no Plano Diretor da Empresa. O referido Modelo traduz a visão e a estratégia num conjunto de objetivos estratégicos, com seus respectivos indicadores de desempenho, que servem de base para a gestão estratégica.

As empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho, derivados de suas estratégias e competências. Essa avaliação não deve tomar por base somente as medidas financeiras no relacionamento com clientes e competências essenciais. Preserva, sim, os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas também incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado sob a ótica dos clientes, processos internos, empregados e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo. O MGE traduz a visão e a estratégia da empresa em objetivos e num conjunto de medidas de desempenho organizadas, conforme se observa na figura abaixo (Kaplan, 1997).

O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais

As definições determinam o direcionamento estratégico. Após traçado o direcionamento, definem-se os indicadores de desempenho para avaliar a performance. Em seguida, o Plano de Ação Estratégico - PAE como meio de operacionalizar as iniciativas para os respectivos objetivos estratégicos.

2 - Construindo o MGE

A metodologia prevê que os empregados sejam incentivados a sugerir formas pelas quais a visão e a estratégia possam ser alcançadas. Isso lhes permite o engajamento no futuro da empresa e encoraja-os a participar da formulação e implementação dessa estratégia.

Uma equipe executiva encarrega-se da formulação, da implantação do Modelo e também da tarefa de compartilhar o processo com todo o grupo funcional, no momento da implantação, em cada Unidade. Com a compreensão dos objetivos estratégicos e suas iniciativas, os esforços e ações da empresa se alinham aos processos necessários. Nesses, a cada indivíduo cabe atuação específica, sugerindo a realização dos objetivos. A necessidade da comunicação da implantação do Modelo serve para aumentar a compreensão que cada qual na empresa tem da estratégia e da motivação, para assim agir no intuito de alcançar os objetivos estratégicos.

Mas, como tudo começa?

Inicia-se com o processo de comunicação para mobilizar os empregados quanto às ações voltadas para a consecução da visão que a empresa deseja alcançar. Tal visão deve ser estabelecida e compartilhada. A ênfase nas causas e efeitos dos objetivos estratégicos executados dão, ao processo, a característica de sistêmico e dinâmico.

A metodologia BSC possibilita traduzir a estratégia em sistemas de mensuração porque consegue definir objetivos e metas que transmitem a estratégia. Deve ainda, direcionar os dirigentes e empregados para os fatores capazes de levar a empresa a grandes realizações competitivas.

Um bom Scorecard deve ser capaz de integrar as medidas de resultados (indicadores) com os vetores de desempenho (que refletem as estratégias, indicadores de tendência = o que deve ser feito hoje para criar valor no futuro), por meio de várias relações de causa e efeito, do tipo “se - então”. Isso possibilita raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos, nos diversos setores, compreendam como as peças se encaixam e como o seu papel influencia o de outras pessoas, além de facilitar a definição dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que medem e alimentam a mudança. Enfim, essa abordagem facilita o aprendizado em equipe.

Abaixo estão as grandes fases da construção do MGE:

3 - Passos práticos para a construção do MGE

Passo 1 - Selecionar a unidade organizacional adequada para ser o piloto

4 - Reunião de revisão estratégica (Acompanhamento)

A reunião formal e periódica de revisão estratégica desempenha papel fundamental no processo de aprendizado estratégico da equipe executiva. A maior parte das reuniões focaliza as questões operacionais, não estratégicas. A análise de questões operacionais, embora com foco de curto prazo, frequentemente identifica questões que causarão impacto de longo prazo, sendo incluídas na agenda da revisão estratégica trimestral. De forma semelhante, durante a revisão estratégica, questões que exijam melhor execução em nível operacional podem ser incluídas na agenda mensal das reuniões operacionais.

A reunião deve examinar se questões relacionadas a implicações estratégicas de longo prazo (como a criação de comprometimento organizacional mais forte com a qualidade, demandas da clientela, novos mercados, satisfação da clientela, lançamentos de novas tecnologias e competências dos empregados) continuam coerentes com o plano estratégico. E, ainda, se os recursos adequados continuam sendo alocados à realização do plano estratégico. Deve ser organizada sob a forma de análise de desempenho ampla e equilibrada. A discussão focaliza a estratégia, no sentido de avaliar se a mesma está alcançando seus objetivos de curto prazo, se os de longo prazo serão realizados e se é necessário fazer modificações na estratégia.

As revisões devem focalizar mais as medidas em que haja disponibilidade de dados; porém, a falta de dados para uma medida não deve impedir a revisão. A ausência de indicadores deve motivar o desenvolvimento de um plano para obter dados, pois a falta de dados indica a inexistência de processo gerencial adequado.

É preciso reunir-se com funcionários de setores diversos, identificados aleatoriamente, no intuito de determinar o nível de conscientização e difusão do programa. Depois, então, a equipe apresenta avaliação independente e objetiva da estrutura e do processo do Scorecard. A revisão deve permitir que os gerentes não se envolvam na rotina diária e mensal e possam refletir sobre as questões estratégicas. A análise ajuda a transferir as melhores práticas de uma ação à outra.

• quando não se consegue traduzir a visão e a estratégia de forma compreensível e factível. As divergências entre a maneira como a missão/visão resultam em ações. A consequência é a fragmentação e subotimização das iniciativas não integrativas;

• o foco das metas das unidades/equipes/indivíduos continua a ser o cumprimento dos orçamentos. As metas de equipes e indivíduos vinculadas à consecução das metas táticas e de curto prazo são priorizadas, em detrimento da criação de capacidades que permitam a realização de metas estratégicas e prazos mais longos;

• feedback tático. É o sistema gerencial que oferece feedback sobre o desempenho operacional a curto prazo. Estabelece comparação entre resultados reais e os orçamentos mensais e trimestrais. Há pouca atenção às análises dos indicadores da implantação e do sucesso da estratégia. Necessita de realização de reuniões periódicas de análise de desempenho para revisar a estratégia ou tomar decisões a ela relacionadas.

Quando os indivíduos compreendem as metas de longo prazo, assim como as estratégias para alcançá-las, os esforços e as iniciativas se alinham aos processos necessários de transformação da realidade organizacional rumo ao alcance da visão (comprometimento).

Estabelecidas as metas para as perspectivas, os gerentes de cada objetivo poderão avaliar se as iniciativas permitirão atingir os ambiciosos objetivos, ou se novas iniciativas serão necessárias.

Finalmente, a institucionalização de processo destinado a coletar dados para o indicador leva a empresa a desenvolver iniciativas estratégicas, a fim reunir informações relevantes e facilitar o melhor gerenciamento de processo interno crítico.

A institucionalização de um processo voltado para a coleta de dados para o indicador leva a empresa a desenvolver iniciativas estratégicas que reúnem informações relevantes e favorecem o melhor gerenciamento de processo interno crítico.

Vale lembrar que as metas definidas em função da fixação dos objetivos e da missão organizacionais é um dos itens necessários à realização de comparações e, portanto, à validação dos indicadores. Isso mostra que os indicadores devem estar intimamente relacionados ao processo de planejamento estratégico da empresa.

É preciso atentar para o fato que o indicador não é a própria realidade avaliada e sim uma aproximação dela. Trata-se de instrumento que busca conhecer a realidade que pretende avaliar e identificar as situações existentes no ambiente em que a organização está inserida.

Associados ao conceito de indicador, têm-se os conceitos de índice e de padrão.

2 - Função dos indicadores

Um indicador de um processo tem como função avaliar a performance do mesmo e indicar um padrão a ser alcançado. O indicador deve ser facilmente compreendido por todos para fornecer parâmetros à otimização do processo.

De maneira geral, tomando por base a ideia de Tadachi, pode-se dizer que os indicadores servem para:

• transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;
• viabilizar o desdobramento das metas do negócio;
• dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento;
• contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organização.

Os indicadores de desempenho não podem ser definidos como simples medições. Para melhor explicação, o quadro abaixo apresenta uma síntese da diferença entre esses pontos.

Definição do indicador - Em princípio, todas as atividades de um processo podem ser medidas. Os produtos e serviços gerados por um processo devem ser medidos por diversas razões. A principal razão seria a verificação do atendimento das necessidades dos clientes. O ponto básico para definir indicador de um processo é perguntar aos clientes quais os seus requisitos para avaliação dos produtos ou serviços que recebem. Pode-se também utilizar os requisitos dos clientes para orientar na definição dos indicadores que a solução do problema necessita.

Os indicadores devem ser estabelecidos de forma que os executores e gerentes do processo disponham, de forma sistemática, de informações durante sua execução, principalmente quanto aos fatores críticos. Para intervir na execução, visando o seu aprimoramento, devem ser estabelecidos e medidos periodicamente, para identificar possíveis desvios que interferem no seu desempenho. São utilizados para medir a eficácia e a eficiência do processo e, consequentemente, sua efetividade. Tanto a eficácia como a eficiência geram indicadores de qualidade (ou de eficácia) e indicadores de produtividade (ou de eficiência).

O acompanhamento adequado de cada fase do projeto poderá trazer vários benefícios à organização. Dentre eles podem ser relacionados os seguintes:

• determinar os fatores nos quais a atenção gerencial deve ser focalizada;
• definir as informações a serem coletadas, reduzindo o alto custo gerado com informações desnecessárias;
• facilitar a coordenação das ações desenvolvidas pelas áreas funcionais envolvidas no projeto e a integração delas em torno de pontos críticos, garantindo que os objetivos e metas estabelecidos sejam atingidos.

Os indicadores de desempenho podem ser:

Qualitativos são abrangentes no escopo, de difícil mensuração e referem-se à eficácia. Relacionam-se a padrões de aceitabilidade do produto, ou seja, em que medida o cliente (interno ou externo) julga o produto recebido. O indicador de qualidade de um microcomputador fabricado pela IBM seria, por exemplo, o grau de satisfação dos usuários do referido micro, em relação à assistência técnica fornecida por aquela empresa.

Quantitativos são mensuráveis e refletem a eficiência do processo produtivo. Referem-se à produtividade (prazos, custos etc.). Por exemplo, o indicador de produtividade do trabalho é calculado como o quociente da produção física de um produto, pelo número de homens/horas trabalhadas na produção.

É necessário alertar quanto à diferença entre informação básica e indicador.

A informação básica transforma-se em indicador, quando comparada com algum parâmetro. Tomando-se como base um dos exemplos acima, o número de clientes satisfeitos com o microcomputador da IBM é a informação. Ela se transforma em “indicador” quando é comparada com os clientes não satisfeitos da própria empresa ou quando é comparada com informação semelhante de outros fabricantes de microcomputadores.

Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis decorrentes de um dos seguintes conjuntos: custo, tempo, quantidade e qualidade.

Para a definição do indicador é necessário identificar quais as dimensões mais adequadas para caracterizar o desempenho do processo.

As dimensões podem ser definidas como:

A definição sobre o que medir está relacionada à estratégia de negócio da organização. O gerente do processo é o responsável por implantar um sistema de medidas adequado, que permita a todos os envolvidos desenvolverem seus trabalhos adequadamente. O gerente e a equipe sinalizam o que consideram importante para medir o resultado. Porém, antes de definir os indicadores, as organizações devem atentar para a natureza de seus trabalhos e para a ideologia existente no ambiente em que tais indicadores serão elaborados.

Como medir a qualidade dos produtos e serviços de um processo

A medição do desempenho de uma empresa é fundamental para a gestão organizacional de qualidade. Ela subsidia os gerentes com as informações necessárias à tomada de decisões e ao desenvolvimento de ações de melhoria da qualidade e da produtividade da empresa.

O problema de medição não é simples. Não existe fórmula única e nem sistema de medição absoluto: os indicadores de desempenho devem ser construídos de acordo com a natureza específica de cada negócio e de seus objetivos. Não é possível reduzir a complexidade do desempenho do negócio a um único indicador. São necessários vários indicadores que reflitam os diferentes aspectos nos quais a estratégia do negócio se realiza.

Cada produto ou serviço necessita de suas próprias unidades de medida. Por exemplo, o padrão de qualidade de um processo é o referencial usado como base de comparação para avaliação da qualidade de determinado produto ou serviço. Além disso, é preciso entender os vários indicadores em seu relacionamento mútuo, para que eles constituam instrumentos eficazes de gestão.

Para se encontrar unidades de medida adequadas pode-se perguntar aos indivíduos que recebem os produtos ou serviços gerados pelo processo (clientes internos e externos) quais são as necessidades e padrões exigidos e, então, adotá-los. Em seguida, devem ser estabelecidos os padrões de desempenho aceitáveis para o processo. Se o padrão não é obtido, existe algum desvio e devem ser adotadas ações corretivas.

Algumas características da qualidade de um produto ou serviço baseiam-se na subjetividade dos clientes. Nesses casos, é necessário transformá-las em características mensuráveis. Por exemplo, a característica segurança de determinado serviço é difícil de ser medida; entretanto, pode-se mensurar o número de acidentes decorrentes da falta de segurança do referido serviço.

As transformações das necessidades dos clientes externos em requisitos mensuráveis devem permitir a quantificação, o entendimento das etapas do processo e o estabelecimento de metas para cada processo. Após o estabelecimento dos requisitos mensuráveis deverá ser estabelecida avaliação de eficácia para o processo.

O aprimoramento da eficácia (indicador de qualidade) é o fator básico para beneficiar os clientes; porém, o aprimoramento da eficiência é fator básico para beneficiar o próprio processo (indicador de produtividade). As formas de medir a qualidade (eficácia) de um processo podem ser realizadas por meio de pesquisas, inspeção, entrevista, monitoração das reclamações dos clientes e percepção dos executores do processo, em contato com os clientes. O trabalho de uma pessoa ou de uma equipe, pode ser medido de várias formas e por diferentes agentes.

O desempenho de uma empresa pode ser aprimorado por meio do implemento de sistemas de medição de desempenho.

Porém, lidar com indicadores pode significar mudanças nos padrões anteriormente seguidos pela cúpula administrativa e pelos funcionários das empresas, de forma geral. Tais mudanças envolvem alterações tanto do tratamento gerencial quanto da assimilação de uma nova cultura organizacional; por isso, nem sempre as transformações ocorrem com a necessária intensidade, em curto prazo.

As medições dos processos devem ser estabelecidas tendo em mente o que medir, onde medir, como medir, quem deve medir, quem deve dar o feedback e quem estabelece o padrão.

Lidar com indicadores pode significar mudanças do tratamento gerencial e dos próprios funcionários das empresas e necessita, inclusive, da assimilação de uma nova cultura organizacional.

• É considerado pelos executivos como a ferramenta gerencial mais completa, pois consegue traduzir a visão e a estratégia da empresa com maior coerência nas medidas de desempenho.
• É a metodologia que utiliza medidas e indicadores para articular a estratégia da empresa, comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, buscando alcançar meta comum.

1. perspectiva financeira,
2. do cliente,
3. dos processos internos,
4. do aprendizado e crescimento.

• definir o desempenho financeiro esperado da estratégia;
• servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC.

• capacidade dos funcionários;
• capacidade dos sistemas de informação;
• motivação, empowerment e alinhamento.

• a integração entre as quatro perspectivas, para que não se tornem isoladas dentro do contexto;
• o “balanceamento” (equilíbrio) entre os graus de importância das perspectivas do BSC;
• a existência de ótica organizacional que “enxergue” o BSC como sistema de gestão estratégica e não somente gestão financeira;
• a existência de boa comunicação que explique a todos os funcionários da empresa o que é o modelo e como ele deve ser utilizado;
• a integração entre o Balanced Scorecard e o processo de gestão.

I - perspectiva financeira - tem papel duplo: 1) definir o desempenho financeiro esperado da estratégia; e 2) servir de meta principal para os objetivos e as medidas de todas as outras perspectivas do BSC;
II - perspectiva do cliente - identifica os segmentos de clientes e de mercado nos quais as unidades de negócio possam competir. Também define as medidas de desempenho das unidades nos segmentos-alvo;
III - perspectiva dos processos internos – identificação dos processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência;
IV - perspectiva do aprendizado e crescimento - fornece o suporte necessário para que sejam atingidos os objetivos e as metas das demais perspectivas.

• relações de causas e efeitos – O BSC traça a estratégia por meio das relações de causa e efeito (sequência de afirmativas do tipo “se - então”), identificando e deixando clara a sequência de hipóteses relativas às relações de causa e efeito dos resultados e vetores de desempenho.
• resultados e vetores de desempenho - medidas essenciais de resultados que refletem as metas comuns das diversas estratégias envolvidas (lucratividade, participação de mercado, nível de satisfação de clientes etc). Os vetores de desempenho apontam a especificidade da estratégia da unidade de negócio (segmentos de mercado, processos internos específicos etc.).
• relação com os fatores financeiros - enfatiza os resultados financeiros como retorno sobre os investimentos. O desempenho financeiro futuro deve estar intimamente associado aos programas de melhoria a serem implementados.