Parcerias

São determinadas formas de cooperação entre organizações, que indicam ação conjunta diante de interesses e objetivos comuns. Nesse ambiente, cada empresa mobiliza recursos para atingir tais objetivos. O que determina a parceria é, principalmente, o modo como organizações com interesses, recursos e atribuições diversas e diferentes constroem o espaço em que contribuem igualmente.

O que são alianças estratégicas?

"(...) as empresas cooperam em nome de suas necessidades mútuas e compartilham dos riscos para alcançar um objetivo comum. Sem necessidade mútua as empresas podem ter o mesmo objetivo, mas cada uma pode atingi-lo sozinha. Se elas não compartilharem de riscos significantes, não poderão esperar compromissos mútuos (...)”. (LEWIS, 1994)

"Parceria define relações de curto prazo, relações pontuais em que as organizações se unem para um projeto comum. (...) A aliança envolve um comprometimento mais duradouro e de envolvimento maior entre os parceiros, (...) a diferença reside na duração e na forma com que se estabelece o relacionamento". (NOLETO, 2000)

Internacionalização

A maioria das empresas brasileiras, por não terem estratégias e objetivos de internacionalização, acabam fazendo parte da estratégia das empresas estrangeiras. O crescente número de empresas brasileiras que vêm sendo adquiridas por empresas estrangeiras, ou passando seu controle a elas, reforçam essa observação.

Exemplo - 01 - Elaborar parcerias que não sejam apenas intercâmbio de serviços.
Exemplo - 02 - Alinhar sua empresa com uma outra de porte e cultura diferentes.
Exemplos – 03 -Utilizar a pesquisa para antecipar e vencer a resistência de parceiros em potencial.
Exemplos – 04 - Transformar a bagagem de conhecimento das empresas em novos produtos baseados na informação.
Exemplos – 05 - Associar-se a uma outra empresa de tecnologia, a fim de atingir novos mercados.

• determinar as competências que fazem diferença para a aliança;
• verificar o nível da interdependência: a parceria irá engessar pelo menos uma das instituições ao ponto de ela perder muito ou totalmente a sua autonomia ou poderá continuar operando com certo grau de independência?

Algumas dicas para escolher parceiros (Adaptado de Junqueira, L.A.C.)

• “Antes de escolher, converse com parceiros dos seus parceiros potenciais;
• Bom relacionamento pessoal facilitará a parceria;
• Busque pessoas com orientação grupal (‘nós’ e não ‘eu’);
• Identifique pessoas/empresas com objetivos e prioridades comuns às suas;
• Não tenha pressa; “namore” antes de casar...”
  
  

a) do nível da interdependência das organizações;
b) do grau e tipo de investimento (os parceiros investem um no outro como forma de comprometimento);
c) do tipo e forma de informação (comunicação aberta);
d) do nível de confiança entre as partes;
e) da integridade dos membros;
f) da cultura organizacional dos parceiros.

"(...) existem certos padrões de negociação que podem ser considerados permanentes e universais. A par desses, entretanto, há notáveis diferenças causadas por caráter nacional, tradição e rituais". (NICHOLSEON, Harold. Diplomacia, 1939)

“Trata-se de uma política de longo prazo, sem negociações predatórias, que visa a formatação de parcerias interligadas em rede mais sólidas.” (Eduardo Strazzeri, Diretor de marketing e vendas corporativas da Dell Computers).

• Parceria inovadora – Realização de intercâmbio eletrônico, ligando a central de pedidos da Calyx & Corolla aos cultivadores de flores e à FedEx (empresa de entrega rápida dos Estados Unidos, similar ao Sedex brasileiro). Com isso, o tempo de entrega de seu produto foi reduzido em 90%. Houve aumento da qualidade e da satisfação do cliente, uma vez que agora os arranjos de flores podiam ser feitos exatamente como mostrava o catálogo.
  

• Ultrapassando a resistência de parceiros potenciais A pesquisa feita para escolher os melhores parceiros também deu suporte para responder a todas as perguntas feitas pelos seus gerentes. Diante das suas argumentações, a própria FedEx adotou o mesmo sistema.
  

• Integração operacional - A Calyx & Corolla ligou seus parceiros por uma rede de computadores. Também por compartilharem de procedimentos operacionais, os parceiros precisaram ser convencidos a deixar certas práticas comerciais e a adotarem as mudanças.
  

• Um sistema de comunicação contínuo e transparente - Ruth Owades e sua equipe gerencial frequentemente visitam os cultivadores de flores, além de manterem contínua e aberta comunicação com os diversos níveis do pessoal da FedEx.
  

• Questões culturais podem dificultar a sua viabilização, pois pressupõem que o individualismo seja abandonado. Isso significa que os participantes aceitam um antigo concorrente como atual parceiro. Demonstram que sabem tolerar, ceder e que estão comprometidos com o negócio. Não é fácil ver o concorrente como aliado; é bem difícil, para quem antes vivia em “pé de guerra”, pensar agora em cooperar ou, para quem antes sempre atuou sozinho, ter que trabalhar entre mais sócios. Isso exige mudança cultural diante das culturas individualistas das empresas.

• Frequente avaliação da parceria; suprimento adequado de informações entre os parceiros; garantia de que os membros se incentivem mutuamente e que continuem interessados em participar da parceria (Wildeman, 1999).
• Exercício da sensibilidade para com a cultura e a maneira de pensar do parceiro.
• O oportunismo individual deve dar lugar aos interesses compartilhados; troca de conhecimentos e informações, tomada de decisões de forma colegiada, solidariedade com colaboradores e ver o concorrente ou fornecedor como aliado.

• O individualismo é o maior dificultador da permanência de uma parceria ou aliança.

• Complementaridade dos objetivos dos parceiros.

• Desconfiança, falta de comprometimento, comunicação ineficiente entre outros fatores.

• Práticas gerenciais apropriadas e intenção de aprender com a experiência do empreendimento e com o próprio parceiro.

• Atentar para o clima da reunião.
• Respeitar os tempos de tomada de decisões.
• Não interferir nos assuntos internos da outra organização.
• Se as organizações parceiras tiverem estabelecido novas parcerias, atentar para que isso não seja visto como ameaça por aquele que se sente excluído.
  

• Não deixar lacunas de informações que gerem interpretações equivocadas e façam diminuir a confiança, sem abrir mão da própria autonomia ou questionar a da sua parceira.
• Evitar consensos frágeis porque eles costumam durar somente até o dia seguinte.
• Aponte possíveis soluções para serem adotadas por todas as empresas parceiras, identificando o que cada uma pode fazer para melhorar a situação.
  

As estratégias traçadas precisam ser implementadas e os objetivos atingidos, para que as mudanças necessárias ocorram. Por isso, as empresas têm buscado, constantemente, utilizar as armas competitivas de que dispõem, propondo-se também a inovar, desenhando outras ferramentas diferenciais.

Armas competitivas

Meios empresariais utilizados para obter vantagens competitivas.

Terceirização

A terceirização consiste na contratação de terceiros, por determinada empresa, para a execução de serviços ligados às atividades não essenciais da organização. É, portanto, relacionamento de extensão, no qual se pode comprar bens e serviços fora da empresa, ao invés de produzi-los internamente. Isso pode envolver terceirização para serviços como publicidade, pesquisa de mercado e know how em marketing direto.

“(...) uma prática de gestão que facilita o recurso contínuo de informação para uma empresa.” (CAMP, 1989)

“(...) processo contínuo de medir produtos, serviços e/ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou aos líderes reconhecidos do setor, procurando identificar as melhores práticas da indústria que levem a um desempenho superior.” (RANSLEY, 1994)

O empowerment diz respeito ao processo utilizado pelos gerentes que, gradativamente, transferem às equipes de trabalho e aos funcionários a autoridade e a responsabilidade. Não significa dar poder às pessoas e sim abrir espaço para que elas usem o poder do conhecimento, das habilidades e da motivação que já têm.

Para que as pessoas possam fazer uso dessa autonomia e assumir responsabilidades, é preciso que os executivos promovam condições favoráveis de aprendizado, ação e decisão. Isso significa que os gerentes também devem estar preparados para instalar o empowerment porque, tradicionalmente, a autoridade e a responsabilidade são atribuições gerenciais. Se o segmento gerencial não tiver percepção adequada sobre o processo, poderá sentir-se ameaçado e tornar-se mais centralizador.

O conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes requeridos para a realização de determinado propósito, dentro de um contexto organizacional específico. (Durand, 1998)

A competência do indivíduo não se resume aos conhecimentos e know how específicos. Competência situa-se na encruzilhada com três eixos formados pela pessoa: 1) sua biografia (socialização, experiência de vida); 2) sua formação educacional e 3) sua experiência profissional. Competência implica saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades dentro de um específico contexto de trabalho (Boterf, 1994).

Conhecimentos

São informações internalizadas e sistematizadas pela pessoa, permitindo “entender o mundo”. Trata-se do saber acumulado pelo indivíduo durante a vida.

Habilidades

É a capacidade de aplicar e utilizar, de forma produtiva, o conhecimento. Trata-se de acionar os conhecimentos assimilados e adotá-los, na prática, para alcançar propósito específico.

Atitudes

Diz respeito ao sentimento, à emoção ou ao nível de rejeição ou aceitação frente a outras pessoas, situações e objetos. Atitude é o estado que se reflete no comportamento; é o “saber ser”.

Endomarketing

O termo marketing significa, também, atividade empresarial voltada para satisfazer as necessidades e desejos do cliente. O prefixo endon = posição ou ação para dentro. Portanto…….

A QT pode ser considerada como o conjunto de princípios, técnicas e procedimentos voltados para envolver todos os funcionários da organização, buscando controlar e aprimorar, permanentemente, a maneira como o trabalho é realizado, a fim de atender as expectativas de qualidade dos clientes.

DEMING

Professor americano, William Edward DEMING, que levou e disseminou as ideias da filosofia Qualidade Total – QT, para o Japão. Esse país, por ter sido, praticamente destruído, após a 2ª Guerra Mundial, e também pela sua cultura, mostrou-se solo fértil para a absorção e aplicação desses pensamentos para se reerguer. A Qualidade pode ser vista como adequação ao uso (Juran, 1992). Deming extrapola esse pensamento, afirmando que qualidade só pode ser definida sob a ótica de quem a avalia. E quem avalia os produtos, bens e serviços é o cliente.

Cliente

É a pessoa que sofre, direta ou indiretamente, o impacto dos produtos, bens e serviços. Pode ser cliente externo (de fora da organização) e interno (funcionários e outras áreas da empresa).

Participação de todos

Diz respeito ao envolvimento do presidente, da cúpula diretiva, da gerência média e de todos os funcionários da empresa.

“A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo, que constituem característica própria de cada empresa.”

(Chiavenato, 1996)

"É a cultura dominante que expressa as normas, valores e crenças essenciais a toda a organização e partilhados por número maior ou menor de membros. Quando se fala de cultura organizacional faz-se referência à cultura dominante, à macrovisão da cultura que confere à organização a sua personalidade distinta."

(Bilhim, 1996)

É preciso considerar que a cultura organizacional é um processo mutante, em contínua transformação, conforme a história da empresa, seus agentes e o contexto em que está inserida. Por isso, não é algo pronto e acabado (Vergasta, 2001).

“Clima [organizacional] é resultante da cultura das organizações, de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).”

(Luz, 1995)

“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que esse clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, a da empresa”.

(Luz, 2001)

Forças externas

São exemplos de forças externas as diretrizes governamentais, inovações tecnológicas, a forte concorrência, dentre outros.

Pressões internas

São forças que apresentam responsabilidades sobre as mudanças. A insatisfação dos clientes internos, a modificação nos processos de trabalho e a variação no estilo gerencial (dentre outros fatores) podem influenciar no clima organizacional e provocar mudanças na cultura da organização.

Precificação

Tem o objetivo de criar sistemática para possibilitar o conhecimento de todos os custos e despesas da empresa, a fim de estabelecer o equilíbrio. Isso assegura que a empresa tenha capacidade de pagar os gastos previstos e padronize os valores cobrados.

1) Nível do indivíduo – É necessidade inata pessoal manter-se estimulado(a), tornar-se curioso(a) e sempre estar buscando novidade em seu ambiente, principalmente se esse é de natureza estável (por isso, pouco estimulador). Isso se explica por que, com a repetição, as coisas deixam de ser novidades (“habituação”) e acabam cansando. Porém, quando o indivíduo se defronta com a possibilidade de qualquer mudança, prevê situações futuras com efeitos desconhecidos e promessas incertas, sendo natural que isso provoque certo grau de ansiedade. A consequência é o medo e a desconfiança inicial a qualquer proposta de alterações, que pode ser seguida de resistências em graus variáveis.

2) Nível de grupo – Se, por um lado, o indivíduo ganha por pertencer à comunidade em razão da sinergia alcançada, por outro, perde em virtude de os outros membros lhe restringirem o comportamento. Com isso, a atitude do participante pode ser desfavorável a certas mudanças, apenas para não resistir aos companheiros que não acreditam nelas. Essa pressão social para conformar também ocorre no sentido inverso: obriga o membro a aderir à mudança, embora tenha convicções que se opõe a ela.

3) Nível da organização - Nesse nível, examina-se apenas o fato de o sucesso ou não da mudança proposta ser influenciado pelos acontecimentos passados. Assim, a história da organização determina, antes de iniciar o novo processo, atitudes favoráveis ou contrárias às alterações dos seus participantes. Faz parte dos processos mentais do indivíduo supor que o curso de acontecimento do passado seja repetido no futuro. Com isso, o sucesso ou insucesso de determinada mudança fica registrado na mente dos funcionários, criando expectativas da repetição das consequências anteriores para qualquer nova tentativa de mudança. Como os novos dirigentes e, também, os consultores de empresa desconhecem os eventos passados da organização, eles não compreenderão resistências surgidas contra mudanças, mesmo que beneficiem os próprios participantes.

4) Nível do ecossistema - As características do ambiente externo à organização têm grande influência na fixação das subculturas dos participantes. Os relacionamentos das unidades administrativas são como ecossistemas mutáveis; elas aceitam mais facilmente as mudanças. Quanto mais mutável for determinado fator ecológico importante para a organização, mais os seus participantes aceitarão mudanças, pois se habituaram com faixas de tolerâncias indefinidas e localização variável do ponto forte.

5) Nível da sociedade - As sociedades desenvolvem normas e crenças peculiares. Qualquer tentativa de mudança organizacional que contrarie frontalmente uma dessas variáveis culturais irá encontrar barreiras.

Palavras-chaves têm sido incorporadas ao vocabulário empresarial e nova abordagem do planejamento, do nível estratégico ao operacional, tomou forma no interior das empresas.

Palavras-chaves

Como inovação, competitividade, qualidade e foco no cliente – a administração participativa, o espírito empreendedor, a gestão holística, as alianças e parcerias etc.

• Usa predominantemente a autoridade formal e seus mecanismos para obter a obediência.

• Predomínio da liderança, da disciplina e da autonomia.

• É mecanicista.

• Subordinado não tem liberdade para discutir problemas com superiores.

• Subordinado tem abertura para discussões com seus superiores.

• Assume atitudes desfavoráveis em relação à empresa.

• Sua motivação baseia-se na participação das pessoas.

• Informação de cima para baixo, distorcida e imprecisa.

• Informação correndo livremente em todos os sentidos.

• Processo de interação limitado.

• Processo de interação livre, em que as pessoas influenciam os objetivos.

• Decisão centralizada no topo da organização (alta administração).

• Decisão ocorre em todos os níveis.

• O chefe não pode ser questionado e dispõe de instrumentos coercitivos para reforçar seu papel.

• Processo de liderança envolve confiança entre superiores e subordinados.

• Definição de metas feita apenas no topo da organização, sem a participação dos níveis inferiores.

• Definição participativa de metas.

• Controle centralizado.

• Controle disperso, baseado no autocontrole.

• Pessoas que se comprometem com as metas de desempenho.

• Metas elevadas de desempenho, aceitas por todos (as pessoas são responsáveis por seus próprios comportamento e desempenho).

Mecanicista

Sistemas mecânicos são estruturas adaptadas a situações estáveis, caracterizadas pela hierarquia de controle e autoridade rígida, padronização de procedimentos e interações verticais de seus membros.

Orgânico

Sistemas Orgânicos são adequados às variações de mercado e às tecnológicas. Caracterizam-se por estrutura flexível e fragmentada e contínua redefinição de procedimentos. As interações ocorrem quando surgem as necessidades.

Paradigmas

São modelos ou padrões que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situações. No campo da administração, os paradigmas são, principalmente, premissas ou hipóteses que ajudam a entender as organizações e que orientam a maneira de administrá-las. Nesse caso, paradigma significa doutrina.

Século XX

Houve grande disseminação de pensamentos administrativos. A mudança de contexto provocou o surgimento de novos conceitos e técnicas de administração. No paradigma tradicional, não há administração sem chefes, nem vice-versa. Por causa desse vínculo, as empresas que cresceram na última década tornaram-se cheias de chefes especializados, organizados em hierarquias complexas.

Antecedentes – o Japão, após a 2ª Guerra, precisava recuperar-se e abrir espaço no mercado internacional, oferecendo produtos competitivos.

ideias centrais – Filosofia da Qualidade Total (Deming) e trabalho em equipe voltados para a satisfação do cliente.

Principais características gerenciais:

• equipes autogerenciadas para solucionar problemas de trabalho (Círculos de Controle de Qualidade - CCQ)
• garantida a qualidade do trabalho (Controle da Qualidade Total - CQT);
• otimização da produção pela gestão de estoques (just in time);
• filosofia para contínuo aprimoramento;
• produtos customizados para atender os segmentos de mercados (flexibilidade da manufatura).
  

Antecedentes – As empresas ocidentais, a partir da década de 1970, se “apropriam” das propostas de gestão japonesa, principalmente dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs).

Ideias centrais – comprometimento do indivíduo com os resultados e a participação de todos no processo de administrar.

Principais características gerenciais

• atuação do gestor que incentive a participação de todos no processo administrativo. Essa participação deve gerar o comprometimento individual com os resultados, mensurados pela qualidade, eficácia e eficiência.
• O gestor deve estar preparado para:
  • “perder” parcialmente seu “poder”;
  • delegar autoridade;
  • promover a autonomia das equipes, gradualmente (empowerment).

Principais objetivos do modelo gerencial participativo:

• Melhorar a qualidade dos processos, do clima de trabalho e da produtividade e tornar flexível a utilização dos recursos.
  

 

Antecedentes – Diante do esgotamento do tradicional modelo de gestão, a partir da década de 1980, as empresas americanas viram a necessidade de recuperar sua competitividade frente às empresas japonesas.

Ideias centrais: . equipes empreendedoras (unidades de negócios) buscam a inovação voltada para a visão do cliente; . o estilo gerencial é empreendedor e busca a inovação; . gestão estratégica e orientação empreendedora; . a remuneração é variável e prevê a participação nos lucros e resultados da empresa. Principais atributos de um gerente empreendedor (Pereira, 1999): . trata as questões estratégicas organizacionais de forma interativa; . administra adequadamente as conturbações do ambiente; . tem capacidade administrativa para consolidar planos; . desenvolve adequado processo de autocontrole e de controle gerencial Principais características gerenciais: . o gerente é um empreendedor que alavanca equipes empreendedoras; . a prática gerencial tem por base as unidades de negócios; . a relação organizacional se dá por meio de alianças e parcerias estratégicas, terceirização, redes verticais e horizontais internas de integração etc.

Antecedente – A questão das competências é controversa. Esse tipo de gestão é, na atualidade muito discutido, principalmente diante da evolução e intensificação tecnológica nos últimos anos.

Ideias principais:

• o desempenho empresarial é resultado do modo como a organização mobiliza e aplica recursos para atender às necessidades e expectativas da sua clientela;
• enfoca os recursos empresariais internos (recursos humanos, financeiros e materiais) para alavancar diferenciais competitivos que a concorrência terá dificuldades para “copiar”;
• propõe metodologia de avaliação do desempenho individual e organizacional para identificar as lacunas entre as competências necessárias à consecução dos objetivos e as competências internas disponíveis na empresa.

  Principais características gerenciais:

• para ter conhecimento abrangente dos ambientes externo e interno, o gerente atua de forma a transformar tecnologia, produtos e serviços em oportunidades de negócio;
• atua além das fronteiras organizacionais, antecipando-se a fatos e tendências;
• apresenta condições para trabalhar em equipes multifuncionais;
• coordena e lidera equipes, aceitando e conciliando as diferenças, além de exercer o papel de facilitador dos processos, provocador de motivação e do surgimento de talentos;
• sabe lidar com os interesses dos concorrentes e com contradições e conflitos presentes no contexto organizacional e no seu ambiente (gerenciamento da complexidade);
• apresenta disposição para mudanças, flexibilidade e adaptabilidade (competências gerenciais essenciais), o que significa orientação para inovação e a criatividade e contínua abertura para renovar estratégias e processos (gerenciamento da adaptabilidade);
• planeja em ambientes de incertezas e transições e lida com transformações contínuas, valorizando a autonomia, a transparência e a ética profissional (gerenciamento da incerteza);
• busca o autodesenvolvimento e age como educador dos demais, desenvolvendo-os e treinando-os, o que contribui para a aprendizagem organizacional (gerenciamento do aprendizado).
• Grandes desafios enfrentados - Poucas empresas brasileiras apresentam condições de implementar o modelo no seu todo. O que vem ocorrendo é a aplicação de alguns dos seus aspectos mais importantes. Outro desafio está na dificuldade de associar o desempenho necessário às situações que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas a desenvolver coletivamente competências e a compartilhá-las. Se não for assim, essa forma de gestão pode até “apresentar-se com uma roupagem moderna”, sem, de fato, representar “inovações nas práticas de gestão”. (Brandão & Guimarães, 2001).

Antecedentes – A partir das discussões sobre a Sociedade do Conhecimento, as organizações começaram a atentar para o conhecimento, não mais como recurso e sim mais experiente e importante.

Ideias centrais - A gestão do conhecimento preocupa-se em localizar e absorver o conhecimento dentro da empresa e passá-lo aos integrantes da empresa, de forma organizada. Além disso, procura criar a própria competência e construir uma rede de conhecimentos com o seu ambiente. O conhecimento perseguido é aquele que promove a inovação voltada para os objetivos organizacionais.

Principais características gerenciais:

• propiciar condições para que ocorra a geração do conhecimento inovador – isso exige saber lidar com o erro;
  
• promover ambiente que incentive e facilite o compartilhamento do conhecimento.

Desafios a enfrentar:

• a gestão do conhecimento tem se configurado como um dos principais diferenciais de sucesso das empresas modernas; entretanto, apresentará uma aplicação superficial se aplicado indiscriminadamente nas organizações brasileiras;
  
• da mesma forma que a gestão de competências, ainda não existem, na maioria de nossas empresas, as condições organizacionais totalmente favoráveis à aplicação de princípios e das práticas gerenciais voltadas para a gestão do conhecimento;
  
• essa proposta só se concretizará se a administração dos recursos humanos estiver inserida no aprendizado organizacional. Por isso, os profissionais dessa área precisarão desenvolver, mais do que nunca, novas habilidades, competências e conhecimentos, continuamente, além de promover programas voltados ao desenvolvimento de todos esses elementos para os demais integrantes da empresa.

Antecedentes – A partir da 2ª metade da década de 1980, as organizações passam a buscar modelo gerencial que integrem os interesses do capital, do trabalho e da sociedade (Oliveira, 1999).

ideias centrais: trabalho em policélulas autônomas de produção construirá a visão do todo (holos) da empresa; “achatamento” de níveis hierárquicos e de cargos; intensa comunicação lateral. Principais características gerenciais: desenvolvimento de equipes com estruturas policelular (organização estruturada em sistemas de células de trabalho autogerenciadas). gerenciamento capaz de promover: o comprometimento de todos os participantes; o funcionamento de equipes autogerenciadas (células autônomas de produção); satisfação no trabalho; promoção de carreiras não especializadas (rodízios de funções).

Antecedente – A partir da década de 1990, houve busca das empresas pela flexibilidade organizacional, por meio das parcerias externas e internas. Tal flexibilização ocorreu em devido a intensificação das negociações realizadas sem a necessidade da presença física das pessoas, nasceu a organização virtual e sua respectiva administração.

ideia central – Uma rede competitiva de empresas no formato de parceria temporária (network) garante a sobrevivência da organização. Principais características gerenciais: . busca de parceria temporária entre duas ou mais empresas orientadas para o mesmo mercado; . compartilhamento de resultados e dos custos; . tomada de decisão com base na tecnologia da informação. Desafios a enfrentar: . supõe o trabalhador a distância, detentor de competências necessárias para desempenhar seu papel no formato virtual. Mais uma vez, as empresas brasileiras não estão preparadas para implementar essa forma de atividade. As organizações (e os próprios sindicatos) ainda trabalham com a cultura do ponto (eletrônico ou não); . a estratégia das parcerias ainda está em fase de desenvolvimento, apresentando dificuldades para ser consolidada.