Unidade 1 Módulo 5
Tela 1
Módulo 05 – Serviço ao cliente : Diferencial Competitivo

1 - Fontes de diferencial competitivo

Não se pode mais admitir que um “bom” produto ou serviço se venda por si só e que o sucesso que hoje se apresenta esteja garantido para amanhã. O mercado, seja doméstico ou externo, clama por serviços e produtos com qualidade a um preço bem acessível. Não basta ofertar ou fazer promoções: o preço tem que vir acoplado a valores como qualidade e serviço; entendendo-se este último, como um “pacote” formado pelos serviços que uma empresa oferece, desde a disponibilidade do produto até a manutenção pós-venda.

Pela análise das definições (produto, serviço e logística), é possível concluir-se que, nas empresas que trabalham com produtos de consumo ou industrializados, a logística é prioritariamente, um fornecedor de serviço; uma vez que o resultado, ou melhor, o esforço de todas as atividades logísticas é o serviço ao cliente. A diferença que pode se apresentar está no tipo de serviço e nos critérios logísticos oferecidos. Por exemplo, no setor de produtos de consumo (tipo), os critérios logísticos estão enfocados, dentre outros, no prazo e confiabilidade de entrega; já no setor industrial (tipo), os critérios são centrados, por exemplo, no suporte de peças de reposição e na manutenção dos equipamentos.



Produto é elemento tangível, que sofreu pelo menos uma transformação física que lhe agregou um valor de uso, de estima ou de troca – como, por exemplo, minério de ferro e automóvel (Martins e Alt, 2001). Para Juran (1989 apud Ballou, 2001), um produto é a saída ou o resultado de qualquer atividade ou processo, podendo ser produzidos e estocados para consumo futuro.


Serviço é um procedimento intangível que proporciona ao consumidor a satisfação de uma necessidade ou de um desejo, que precisa da presença do cliente para ser produzidos e não pode ser estocado (por exemplo, no serviço de transporte de passageiro não se podem estocar os assentos destinados a passageiros naquela viagem para uma futura viagem).

Tela 2
Módulo 05 – Serviço ao cliente : Diferencial Competitivo

Como consequência do contexto que até o momento estamos abordando, deduzimos que o serviço ao cliente é um diferencial competitivo. E não apenas ele, mas também, os custos e valores logísticos. Segundo Porter (1980 apud Gianesi e Corrêa, 1996), há três fontes de diferencial competitivo que uma empresa pode utilizar nos mercados a saber.


  • Liderança em custos: como redução de custos pela experiência (conhecimentos adquiridos).
  • Diferenciação: através da criação de algo que o setor industrial, como um todo, perceba a exclusividade – caso da criação e uso de tecnologia que venha dar valor logístico ao produto final.
  • Foco: através da excelência no atendimento, baseada em qualidade, serviços e custos.

O diferencial para vencer o mercado, a cada dia mais competitivo, é saber chegar ao cliente com competência, por meio de uma redução de custos para diminuir o preço final do produto ou serviço, uma vez que, ao agregar valor logístico a um produto, é possível cobrar um preço acessível, sem que haja inversão do consumo. Em outras palavras, é empregar essas três fontes de competitividade de maneira a obter um padrão de serviço desejado pelo cliente a um custo rentável para a empresa.


Os custos logísticos decorrem do somatório dos custos de transporte, de armazenagem e de estoque (obtenção, manutenção e falta) e sua relevância foi evidenciada quando algumas empresas, principalmente indústrias alimentícias, computaram seus custos logísticos e comprovaram a significativa influência destes no cômputo do seu custo total (empresa). Torna-se claro, portanto, que a sua relevância, no contexto empresarial, depende da parcela que ele representa no custo total da empresa e da estratégia empresarial adotada.


Num ambiente competitivo, valor logístico é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa ou indivíduo lhes fornece (Porter, 1989 in Novaes, 2001). A logística diz respeito à criação de “valor”, e este só tem valor para os clientes quando e onde eles desejam consumi-los, ou seja, um produto ou um serviço tem pouco valor se não estiver disponível aos clientes no tempo e no lugar corretos. Dessa forma, o valor em logística é expresso em termos de:

  • Tempo (quando): é dinâmico e está relacionado ao estoque. Significa que o produto deverá chegar ao ponto de aquisição, momentos antes de as necessidades de aquisição surgirem.
  • Lugar (onde – geográfico): também é conhecido como “valor de posição”. Significa que o produto deverá chegar ao local onde o consumidor está acostumado a exercitar suas atividades de compras. Está relacionado ao transporte, já que este é o meio de agregar este tipo de valor ao produto.
  • Qualidade: cita-se como exemplo, um produto que foi (1) bem acondicionado durante o percurso, (2) entregue em perfeitas condições e (3) com as características exatas às solicitadas.
  • Informação: a título de exemplo, tem-se o rastreamento (via satélite) do produto com o auxílio da internet, que permite dar valor de informação ao produto (geralmente, com preço proporcional ao serviço oferecido e sem que o cliente conteste).
  • Quantidade: significa que os produtos devem chegar ao ponto-de-venda numa quantidade que atenda à demanda; ou seja, na quantidade exata.

Tela 3
Módulo 05 – Serviço ao cliente : Diferencial Competitivo

Uma empresa, ou até mesmo um indivíduo, agrega valor ao produto ou serviço, quando na criação desse produto ou serviço lança mão de processos físico-operacionais tecnologicamente distintos, ou quando cria, ou está, num ambiente que favorece a valoração do produto ou serviço. Um bom exemplo disto é apresentado por Novaes (2001) ao relatar que um indivíduo, juntamente com as condições do ambiente, cria valores logísticos: “...sabendo-se que uma lata de cerveja tem um custo final, no varejo, de R$ 0,70 (aproximadamente), ela pode ser vendida gelada, num estádio de futebol, em pleno jogo e sob um sol forte de 35º, por R$ 2,00 (por exemplo). Ou seja, o indivíduo está no local certo, na hora exata e com o produto correto, e por isto pode cobrar mais por ele. Isto é criação de valor.”

Com objetivo de incentivar novas idéias para agregar valor logístico a um produto, selecionamos alguns elementos que, normalmente, os consumidores valorizam na hora da aquisição:

A informação sobre o produto: preço, uso, restrições de funcionamento, prazo de validade, informações nutricionais etc;

O próprio produto: na forma e na qualidade desejadas e no tempo certo, representado pelo cumprimento dos prazos prometidos e acordados;

A continuidade na relação entre o consumidor e o vendedor: que se caracteriza, por exemplo, pela fase pós-venda (consertos, garantia etc.) e pela atenção pessoal dispensada na hora da venda.

Tela 4
Módulo 05 – Serviço ao cliente : Diferencial Competitivo

2 - Elementos de serviço ao cliente

Saber quais os elementos que constituem o serviço ao cliente e como eles influenciam o comportamento do comprador tem sido alvo de muitas pesquisas. Uma delas, patrocinada pelo National Council of Physical Distribution Management, identificou esses elementos e os classificou em três momentos: (1) elementos de pré-transação; (2) elementos de transação e (3) elementos de pós-transação (Ballu, 2001). Veja a figura abaixo:


  • Elementos de pré-transação: são elementos que procuram estabelecer um ambiente favorável à empresa na competição com seus concorrentes. São exemplos desses elementos: (1) qualidade na prestação do serviço e (2) prestação de serviços técnicos. Prestando um serviço de qualidade e apresentando ao cliente (ou provável cliente) os serviços oferecidos como diferencial, estamos criando elementos de pré-transação, e dessa forma, ajudando o cliente a fazer uma escolha consciente. Por exemplo, serviços técnicos que a empresa tem como elemento de pré-transação são um diferencial decisivo na escolha da empresa pelo cliente. A empresa poderá usar esse tipo de diferencial no seu marketing de vendas, incentivando o cliente a adquirir o produto com a garantia que ele terá acoplado ao produto – o serviço de assistência técnica – passando este, posteriormente à venda, a ser um elemento diferencial de pós-transação.
  • Elementos de transação: resultam na entrega do produto ao cliente. Aqui são relacionados elementos de suma importância para o desempenho e sobrevivência da empresa como a acurácia do sistema (e.g. pedido, disponibilidade e entrega do produto).
  • Elementos de pós-transação: são elementos que devido a sua relevância devem ser planejados já nos momentos de pré-transação e transação (caso visto anteriormente no exemplo de prestação de serviços técnicos). O conjunto desses elementos além de dar suporte ao produto no mercado, protege consumidores contra produtos defeituosos, facilita o retorno de embalagens e permite uma aproximação com o consumidor quando das reclamações, reivindicações e devoluções.

Tela 5
Módulo 05 – Serviço ao cliente : Diferencial Competitivo

Um relevante resultado de pesquisa sobre o nível de importância dado a esses elementos é colocado no livro de Ballou (2001), na seguinte forma:


  • O elemento – custo de serviço – foi o MENOS importante.
  • A velocidade da entrega foi o elemento de serviço MAIS importante.

Onde observamos, por estes resultados, que se uma empresa souber colocar seus produtos ou serviços de forma a atender bem aos seus clientes, agregando valores logísticos de maneira correta, essa empresa poderá ter vários elementos de diferencial competitivo que, com certeza, serão seus fortes aliados na batalha acirrada pela fatia no mercado.

Ainda em Ballou (2001), têm-se outros resultados significativos fruto de entrevistas com executivos americanos, nas áreas de compra e distribuição, questionando-os sobre a outra ponta da cadeia logística: o padrão de seus fornecedores. A figura a seguir aponta o atraso na entrega como sendo o mais importante problema dentre os serviços mencionados (44%), seguido da falta de qualidade do produto (31%). Fato que não nos causa nenhum espanto, uma vez que na pesquisa anterior este elemento foi apontado como o MAIS importante para o cliente. Se o fornecedor atrasa na entrega, a velocidade de entrega para o cliente final será reduzida. É o efeito “cascata”.

Tela 6
Módulo 05 – Serviço ao cliente : Diferencial Competitivo

3 - Valor versus serviços

Vimos que o aumento de competitividade de uma empresa pode ser evidenciado pelo aumento do valor percebido e/ou a diminuição do preço pago pelo consumidor. O preço, para o consumidor, não consiste apenas no valor monetário pago, mas também nos custos de tempo, energia e desgaste psicológico, incorridos no processo de aquisição do produto. Já o valor percebido é o somatório de quatro fatores:


  • Produto: relacionado à confiabilidade, por exemplo;
  • Serviços: relacionados a reparos, por exemplo;
  • Pessoal: relacionado à cortesia no atendimento, por exemplo;
  • Imagem: relacionada à propaganda, por exemplo.

A figura a seguir apresenta o detalhamento dos componentes do valor percebido evidenciando a importância dos serviços no aumento desse valor; assim como, a interdependência entre preço e valores percebido e fornecido. Kotler (1991 apud Gianesi e Corrêa, 1996) estabelecem o valor fornecido como o principal critério de escolha de fornecedores, por parte do consumidor.

A meta de uma empresa moderna, competitiva, é aumentar ao máximo o valor de seus produtos, oferecendo ao cliente um nível de desempenho compatível com o preço pago. Assim sendo, uma empresa, em geral, será dita rentável se a soma dos custos envolvidos na elaboração do produto for menor que o valor determinado para esse produto.



É a diferença entre o valor percebido pelo consumidor e o preço pago pelo produto.

Tela 7
Módulo 05 – Serviço ao cliente : Diferencial Competitivo

4 - Custos versus serviços

O serviço ao cliente, de maneira geral, inclui disponibilidade de estoques, rapidez na entrega e outros. Os custos associados a esses fatores são proporcionais ao nível de serviço oferecido; ou seja, aumentam conforme aumenta o nível de serviço. Isso implica dizer que cada nível de serviço tem um nível de custo associado a ele; e quando os níveis de atividade aumentam para satisfazer níveis mais elevados de serviço ao cliente, os custos aumentam a uma taxa acentuada (Ballou, 2001). A figura a seguir apresenta uma curva de lucro resultante do aumento na relação custos-serviço e dos retornos decrescentes na relação vendas-serviço, onde observamos que o ponto de lucro máximo ocorre entre os extremos dos níveis de serviço baixo e alto.


Nível de serviço ou nível de atendimento, por definição, é o indicador de quão eficaz é o estoque para atender às solicitações dos clientes.

Tela 8
Módulo 05 – Serviço ao cliente : Diferencial Competitivo

Uma das formas de se obter redução dos custos sem grandes prejuízos no nível de serviço é procurar estabelecer com clareza três pontos: (1) o que os clientes querem (realizando uma pesquisa); (2) o nível de serviço que a empresa oferece e (3) qual o nível de serviço oferecido pelas empresas concorrentes. Em seguida, mensurar alguns custos operacionais e ponderá-los em relação aos custos e benefícios da empresa como um todo, antes da decisão do novo nível de serviço a oferecer, para que a curva de lucro seja resultante do equilíbrio entre os custos e os serviços oferecidos. Para detectarmos o nível de serviço ou de atendimento de uma empresa podemos aplicar a seguinte fórmula:

Vejamos o seguinte exemplo: uma empresa de produtos químicos tem um registro semestral de 4.200 requisições de serviço, com uma média de 1,20 item por requisição. O registro de requisições que foram atendidas, conforme o solicitado é de 4.950 itens. Qual o nível de serviço (ou atendimento) apresentado nessa empresa?

Nível de serviço = ( Nº de itens atendidos)/(Nº de itens solicitados).

Nº de itens atendidos = 4.950 itens

Nº de itens solicitados = 4.200 requisições x 1,2 itens/requisições
Nº de itens solicitados = 5.040 itens

Nível de serviço = 4.950/5040 = 0,982, ou seja, 98,2% solicitados são atendidos; o que representa um excelente nível de atendimento.


Tela 9
Módulo 05 – Serviço ao cliente : Diferencial Competitivo

Resumo

Neste módulo argumentamos que a empresa em si; pode oferecer vantagem competitiva com abordagens inovadoras para a estratégia logística e oferecer serviços como diferencial. Um exemplo clássico é o de uma empresa de assistência técnica que pode redesenhar seu sistema logístico montando uma central de assistência técnica, para fornecer ao cliente um equipamento substituto do danificado, enquanto este é enviado para a central de serviços da empresa.

Argumentamos ainda, que a relevância estratégica dos serviços oferecidos aos clientes varia conforme o tipo de produto fabricado, o tipo de mercado em que a empresa atua, além de outros fatores. Todavia, parece claro que qualquer empresa que deixe de se preocupar com o nível de serviços oferecidos aos seus clientes – sejam eles: antes, durante e após a transação comercial – arrisca-se, seriamente, a ter sua posição ameaçada no mercado consumidor.

Segundo Ballou (2001), comumente, uma estratégia logística tem três objetivos a alcançar:

  • Redução de custo: em que a estratégia é dirigida para minimizar os custos variáveis; visando à maximização do lucro.
  • Redução de capital: onde a estratégia é direcionada para minimizar o nível de investimento no sistema logístico, sem perder de vista a maximização do retorno do capital investido.
  • Melhorias no serviço: em que a principal estratégia é provar que normalmente as receitas dependem do nível de serviço logístico oferecido. Embora saibamos que os custos aumentem rapidamente com elevados níveis de serviços logísticos aos clientes, o aumento nas receitas pode compensar custos mais altos (curva de lucro).


Logo, do ponto de vista da gestão do processo logístico, a satisfação do cliente, por meio da melhoria no nível de serviço oferecido, é o processo primordial que direciona a empresa que tem “foco” nessa fonte de diferencial competitivo para vencer o mercado consumidor.

Unidade 1 Módulo 6
Tela 10
MÓDULO 06 – A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO
1 - Logística e Globalização

Em tempos de globalização e de mercado altamente competitivo, a logística empresarial é, sem dúvida alguma, o grande diferencial em termos de gestão administrativa. Há um tempo não muito distante, as empresas, geralmente, administravam seus negócios de modo mais empírico. Nem sequer tomavam conhecimento de fatos que hoje são de vital importância para a vida da empresa como, prazos a cumprir, qualidade no produto e no serviço oferecidos, atendimento (principalmente no pós-venda), inovação tecnológica e a apuração de seus custos logísticos (vimos, no módulo 1, que gira em torno de 30% do valor das vendas).

Com a globalização da economia mundial a concorrência está bem mais acirrada e em consequência, os consumidores estão cada vez mais exigentes. Logo, se uma empresa quer fazer parte do mercado, seja ele local ou global, ela tem que valorizar mais os fatos já citados, e principalmente se preocupar com a qualidade e preços com que os seus produtos chegam aos pontos de venda. Também, deve considerar o restante do mundo em sua análise de estratégia competitiva. Hoje, já é natural uma empresa desenvolver e fabricar um novo produto aqui no Brasil e vendê-lo na China, por exemplo. Tendências apontam a importância cada vez maior do comércio internacional resultante de fatores como adoção de livre comércio por maior número de países, diferenças nos custos de mão-de-obra no mundo, desequilíbrios na distribuição de riqueza e de fontes de matérias-primas e eficiência dos diversos sistemas logísticos (Ballou, 2001).

Tela 11
MÓDULO 06 – A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO
Um outro fator de influência da globalização na logística é que, na medida em que os recursos produtivos estão cada vez mais dispersos no Globo, o papel da logística empresarial também vai ficando mais amplo: os materiais não mais fluem de forma linear do fornecedor ao cliente, agora podem fazer um circuito ao redor do mundo. Esse fato pode ser evidenciado quando, por exemplo, um fabricante verifica a quantidade de itens importados que ele compra, ou de produtos que ele exporta.

A importância da logística globalizada é sentida à medida que as nações industrializadas procuram controlar a inflação no seu mercado doméstico pela compra de bens mais baratos de fontes externas e as nações em desenvolvimento tentam melhorar seu padrão de vida exportando suas matérias-primas e/ou produtos. Nessa conjuntura, a logística é vista como ferramenta fundamental de integração e coordenação de atividades empresariais na nova forma de administrar uma empresa em um ambiente globalizado.

Tela 12
MÓDULO 06 – A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO
2 - O Ambiente global

O ambiente global de hoje é caracterizado não apenas por diferenciais de salários ou conexões de informações em alta velocidade, mas, sobretudo, por uma logística competitiva e eficiente que proporciona, principalmente, a quebra dos limites de eficiência no tempo e no espaço. As consideráveis distâncias que ligam os mercados globais fizeram com que as atividades logísticas de transporte e a distribuição física passassem a receber maior atenção, e, assim, a eficiência da função logística passou a influir mais diretamente nos momentos dos fluxos de caixa e na lucratividade das empresas.

Os negócios atuais são definidos em um ambiente global e também exigem operações globais diferenciadas para atender a mercados geograficamente dispersos, exigentes e, sobretudo, diferentes. Clientes e padrões de compra podem variar bastante conforme o país. Um produto com grande comercialização num país pode não ter o mesmo desempenho em outro. Ballou (1993) apresenta um bom exemplo de diferente padrão de exigência entre o consumidor ocidental e o oriental: “A BSR Japan Ltd., criada para importar CD-players fabricados pela BSR Ltd. Britânica, rapidamente aprendeu que não bastava apenas adaptar o produto para a voltagem japonesa. A companhia descobriu que a embalagem devia ser revista para aquele mercado; pois normalmente o cliente ocidental se preocupa somente com a proteção oferecida pela caixa de papelão que contém o produto enquanto que o cliente oriental exige que a caixa seja “excelente”. Conclusão, a BSR teve que embalar seus CD-players em duas caixas – uma para transporte e outra para exposição no ponto de venda.” Fatores como canais de distribuição, competição, legislação e regulamentação governamental, também devem ser devidamente analisados nas operações logísticas em um ambiente global.


Operações globais constituem o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo e estocagem de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações, relacionados a eles, do ponto de origem ao de consumo, para propósitos de satisfação das necessidades do cliente global, fazendo uso eficiente dos recursos globais da empresa (Dornier et al., 2000).

Tela 13
MÓDULO 06 – A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO
  • Os canais de distribuição podem ter variações significativas e estabelecer uma certa resistência ao mercado internacional. Uma empresa externa normalmente tem dificuldades para vencer os canais existentes em alguns países que têm um comportamento paternalístico entre fabricantes locais, distribuidores e varejistas. Na Venezuela, por exemplo, existe apenas um importador entre o fabricante e os grandes varejistas; já no Japão, existem cinco intermediários entre as duas pontas. Por isso, muitas empresas multinacionais mantêm filiais em outros países simplesmente para distribuir seus produtos nesses países.
  • A competição em ambiente globalizado, como visto anteriormente, é um fator tão importante em mercados externos quanto no nacional e uma das principais preocupações tanto da logística doméstica quanto da internacional é o reflexo dos custos de distribuição no preço final do produto no mercado. O fabricante nacional pode ter desvantagens consideráveis com respeito à distribuição de seus produtos no mercado internacional. Por exemplo, o fabricante pode achar que tem familiaridade com o mercado externo a partir da sua experiência interna e vimos que não é bem assim. Fatores como diferenças culturais podem afetar a demanda ou exigir alterações (caso da BSR Ltd.). Outro fator de desvantagem para o fabricante que produz localmente e vende para o exterior é que, normalmente, ele enfrenta problemas na linha de suprimento: experimenta linhas mais longas que geram maiores incertezas para atender a demanda. Boa parte da jornada que vai da fábrica até o mercado é geralmente feita pelo mar, e a lentidão do transporte resulta em maior quantidade de estoque em trânsito e no mercado externo, causando o aumento no preço do produto no mercado (o que é justamente, uma das maiores preocupações da logística internacional). Com isso, a competição torna-se, de certa forma, “desleal”. Porém, essa desvantagem pela distribuição mais cara pode ser superada pelo estabelecimento de algumas decisões, como o estabelecimento de facilidades de produção no país alvo.
  • Quanto à legislação governamental, é importante lembrar que ela é um dos fatores de interferência num ambiente logístico – módulo 3, Figura 1.3.2 – e que, portanto, a empresa que planeja ou opera um sistema logístico internacional tem que ter conhecimento aprofundado das regras legais impostas pelo governo de seu mercado alvo. Também deve estar consciente de todas as consequências que essas regras podem trazer para a sua empresa, uma vez que essas regras podem afetar todos os aspectos da distribuição, desde embalagens e documentação até a escolha da localização de depósitos e fábricas. Sem contar que existem governos que oscilam da democracia à ditadura e que não são particularmente estáveis e previsíveis.

Na verdade, a logística global é uma resposta à crescente integração de mercados internacionais que, de algum modo, permite que as empresas se mantenham competitivas.

Tela 14
MÓDULO 06 – A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO
3 - Integração

Vimos que, no sistema logístico, as empresas devem promover a integração dos seus componentes de entrada e de saída, a fim de oferecer o melhor nível de rentabilidade e de atendimento ao cliente. Essa façanha não é tão fácil assim, o sistema logístico tem que superar muitas pressões para integrar suas atividades. Dependendo de como os fatores externos afetam as empresas envolvidas, o processo de integração assume diferentes configurações. As empresas devem definir métodos específicos de gestão e organização com vista à integração. Dornier et al. (2000), divide essa integração em três tipos: geográfica, funcional e setorial. A figura abaixo mostra que esses três tipos de integração, juntos, formam o que se chama de logística e operações globais.

  • Integração geográfica: é um tipo de integração que é diretamente afetada pela globalização. As barreiras geográficas já perderam sua importância tornando a implementação de fabricação, compras e vendas globais, uma realidade. É possível uma empresa fabricar ou comprar em um país, entregar para a montagem final em um outro país e ainda vender o produto em um terceiro. Na Europa, a integração geográfica vem ocorrendo desde 1993. Os maiores colaboradores para essa integração, sem dúvida alguma, são os excelentes meios de transporte e serviços de entrega expressa como a famosa Federal Express, além das tecnologias de processamento e comunicação de dados.
  • Integração funcional: esse tipo de integração diz respeito ao funcionamento do sistema de fluxo logístico. A integração das atividades logísticas com outras atividades, como pesquisa, desenvolvimento e marketing, por exemplo, promove considerável melhoria na gestão do fluxo. Essa integração funcional permite que haja troca de informações e de conhecimento. Por exemplo, o departamento de logística pode influenciar em decisões importantes no departamento de produção, recomendando alterações que possam agregar valor logístico ao produto.
  • Integração setorial: é a cooperação além fronteira, ou seja, é uma integração que trabalha em sinergia para otimizar todo o sistema logístico. Na verdade, neste tipo de integração temos a aplicação, de um modo mais concreto, do termo “integração”, pois para que o sistema seja otimizado, todos os atores logísticos – fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes – têm que realmente serem e agirem como “parceiros”. Para o produtor, vender o produto para um distribuidor não é seu único objetivo. Ele vê o distribuidor como um canal para alcançar seu principal alvo – o consumidor final – e ambas as partes (produtor e fornecedor) se “integram” para atender as necessidades e desejos desses consumidores da melhor forma possível. O ECR – Efficient Consumer Response, é um bom exemplo desse tipo de integração. O principal objetivo do ECR é racionalizar a cadeia de distribuição física, a fim de aumentar o valor aos clientes ou consumidores finais como exemplificado na figura a seguir.


ECR – Efficient Consumer Response ou resposta eficiente ao consumidor: é uma estratégia na qual distribuidores e fornecedores trabalham em parceria para proporcionar maior valor para o consumidor final e minimizar custos. Trata-se de um método efetivo para atingir a integração setorial entre fabricantes e distribuidores, que tem como meta colocar o produto certo no lugar certo. Entre as vantagens do ECR estão o aumento das opções de produtos, a redução de itens em falta e a diminuição dos custos de estoque. O EDI – Eletronic Data Interchange é bastante empregado no ECR. Um exemplo do uso do EDI no ECR é o uso de dados coletados pelas caixas registradoras que podem ser transformadas em informações importantes para mudanças que levem ao aumento nas vendas de um produto.

Tela 15
MÓDULO 06 – A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO
Resumo

Algumas situações estão forçando as empresas a assumirem uma nova postura para compreender os desafios da economia globalizada. Nos dias atuais, mais e mais empresas estão expandindo suas operações logísticas em escala mundial. Logo, se uma empresa quer fazer parte do mercado, seja ele local ou global, ela tem que valorizar fatos como prazos a cumprir, qualidade no produto ou serviço e melhor nível de atendimento, e principalmente se preocupar com os preços com que os seus produtos chegam ao mercado consumidor.

Uma empresa que deseja ser inserida no mercado global deve considerar o restante do mundo em sua análise de estratégia competitiva – o cliente está mais exigente e o mercado mais competitivo. Hoje, já é natural desenvolver e fabricar um novo produto aqui no Brasil e vendê-lo na China, por exemplo. Fatores como canais de distribuição e legislação governamental, também devem ser devidamente analisados nas operações logísticas em um ambiente global, uma vez que estes afetam o preço final do produto no mercado global e a política a adotar no novo país alvo, respectivamente.

Hoje, a logística é vista como ferramenta fundamental de integração e coordenação de atividades empresariais na nova forma de administrar uma empresa. No entanto, até recentemente, muitas empresas focavam suas atenções apenas nas funções empresariais de marketing, finanças e produção, esquecendo que a logística global, na verdade, é uma resposta à crescente integração de mercados internacionais.

Dependendo de como os fatores externos afetam as empresas envolvidas, o processo de integração assume diferentes configurações. As empresas devem definir métodos específicos de gestão e organização com vista à integração. Os três tipos de integração – geográfica, funcional e setorial – são os principais suportes para efetivação de uma logística global. A integração geográfica, é um tipo de integração que é diretamente afetada pela globalização, uma vez que as barreiras geográficas já perderam sua importância permitindo que a implementação de fabricação, compras e vendas globais, sejam uma realidade. Como resultado da integração geográfica, por exemplo, podemos citar o marketing global: assume que ao redor da Terra existem consumidores com necessidades idênticas e sua tarefa é identificar esses grupos de consumidores globais e agrupar as ofertas de produtos que os atraiam. Como resultado da integração funcional, vemos a satisfação dos vastos e emergentes caprichos dos consumidores ou clientes finais. Em consequência da integração setorial, fabricantes e distribuidores, cujas principais preocupações são fornecer o melhor serviço ao consumidor final, estão colaborando entre si para colocar o produto certo, no local certo e no tempo e nas condições exatas.

Por fim, vimos que decisões de integração e estabelecimento de facilidades de produção no país alvo podem diminuir a diferença competitiva que geralmente existe entre o fabricante global e o local.

Unidade 1 Módulo 7
Tela 16
M�DULO 07 � TEND�NCIAS EM LOG�STICA
1 - Logística do varejo virtual: comércio eletrônico

No módulo 6, vimos como a globalização está exigindo mais eficiência das empresas, principalmente por meio de maiores investimentos em tecnologias que agreguem diferenciais aos produtos, visto que um novo produto pode tornar a empresa muito mais competitiva.

Atualmente, devido à diminuição do ciclo de vida de alguns produtos (principalmente da área de informática e eletroeletrônicos), as empresas estão sendo “obrigadas” (se é que querem sobreviver no mercado) a repensarem, acima de tudo, no processo de aquisição de matéria-prima, fabricação e distribuição de seus produtos. Nos dias atuais, não basta apenas fabricar o produto, é necessário também, saber a maneira de colocar esse produto no mercado de modo a torná-lo viável no mercado consumidor. Para que isto ocorra é preciso, dentre outras providências, a colaboração e parceria dos atores logísticos, o emprego de novas tecnologias e a integração dos demais setores da empresa.

As empresas, em geral, estarão aumentando seus faturamentos e lucros se estiverem mantendo a capacidade de gerar ou absorver idéias e inovações que possam atrair o consumidor final. Investir em novas soluções e fazer as mesmas coisas de maneira diferente, pode estabelecer espaços de mercados antes disputados apenas em preços.

Por exemplo, Novaes (2001), com relação ao comércio supermercadista, relata uma situação de evolução neste setor onde, no futuro bem próximo, os operadores de check-out seriam desnecessários: “os consumidores receberiam ao entrar no supermercado, um scanner apropriado, e iriam registrando suas compras ao colocá-las no carrinho. Ao sair, os produtos passariam por um processador eletrônico automático, que checaria as mercadorias e já debitaria as despesas diretamente no cartão de crédito, ou outra opção do consumidor”.

A tendência em logística seja ela qual for, é centrada para atender a um elemento-chave já bastante conhecido nosso: o cliente, ou melhor dizendo, atender às necessidades e desejos do cliente de forma rápida, segura, eficiente e com menor custo, exigindo uma logística empresarial muito mais dinâmica e flexível que cative o cliente cada vez mais exigente e bem informado.

Portanto, qualquer que seja a forma da transação comercial envolvendo o cliente tradicional que se desloca até a loja, ou o internauta que procura e adquire produtos por meio da web, o enfoque é, e sempre será, a satisfação plena do cliente (Novaes, 2001). Para que isso aconteça, a logística conta com novos aliados tais como e-commmerce, sistema delivery (utilizado por algumas redes de supermercados, restaurantes e lanchonetes), electronic data interchange – EDI, simulação e rastreamento por satélite.



Ciclo de vida de um produto ou material é o conjunto das fases que passa um produto ou material, desde a sua introdução no mercado até a maturidade ou amadurecimento e declínio. a fase introdutória, um produto possui necessidades de qualidade e tecnologia (capacidade de recursos); enquanto que na fase de maturidade o preço é a principal arma competitiva no mercado.

Tela 17
M�DULO 07 � TEND�NCIAS EM LOG�STICA
Uma das tendências típicas dos tempos atuais é a Logística do varejo virtual, onde se espera a integração do computador doméstico com a televisão. Numa propaganda, apresentada na televisão, o cliente tem seus desejos de consumidor aguçados e pode, on-line, satisfazê-los. O cliente faz o pedido diretamente na rede e paga com cartão de crédito ou algum outro tipo de moeda digital. Embora essa transação comercial já seja feita na Internet, a interligação – televisão/computador doméstico – se apresenta ainda, como possível, para um futuro bem próximo, mesmo porque já se tem conhecimento que muitas empresas estão de olho nessa promissora fatia do mercado (caso da Microsoft que está apostando e investindo no desenvolvimento de projetos nesse sentido).

As principais características do comércio eletrônico, via Internet, que o diferencia do comércio tradicional são

• comunicação: os serviços de comunicação dão suporte às trocas de informação entre os compradores e os vendedores,
• dados: que permitem passar informações de diversos tipos aos clientes e
• segurança: apesar de ainda existir informações que são violadas eletronicamente por terceiros, os mecanismos existentes hoje na Internet autenticam a fonte de informação e garantem a integridade e a privacidade na troca de informações. É o caso, quando se realiza o comércio eletrônico por meio de EDI (Electronic Data Interchange), usando as redes EDI que, na sua maioria, são privadas e restritas as empresas participantes da transação. Na Internet, os dois tipos principais de comércio eletrônico são:

  • E-commerce B2B (business-to-business), esse tipo de transação eletrônica é caracterizado por ter pessoas jurídicas nas duas extremidades do processo, ou seja, a comercialização ocorre entre empresas-fornecedoras e empresas-clientes. No entanto, nas grandes corporações, são também comuns as transações eletrônicas entre setores ou divisões da mesma empresa. Por exemplo, um departamento pode requisitar, por via eletrônica interna (Intranet), um determinado componente do almoxarifado ou até mesmo um serviço de reparo. As empresas-clientes podem obter informações com os fornecedores e adquirir os produtos ou serviços, se assim o desejarem; enquanto as empresas-fornecedoras desenvolvem sites na Internet para atendê-las.

    O comércio eletrônico do tipo B2B apresenta muitos desafios e em termos financeiros, é bastante competitivo. O valor projetado dos produtos ou serviços realizados por meio do B2B é de 1.272 bilhões de dólares e apontam uma taxa média de expansão de 102% ao ano, no período de quatro anos: 2000 a 2004 (Durlacher, 2000 in Novaes, 2001).

  • E-commerce B2C (business-to-consumer), esse tipo de transação eletrônica é caracterizado por sua alta volatilidade e por ter na outra ponta da comercialização, pessoa física, que a partir de um computador pessoal, realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço por meio da Internet.

    As transações mundiais do B2C totalizam uma receita estimada de 59 bilhões de dólares no ano de 2000 (Novaes, 2001). A América Latina é um dos mercados potenciais mais promissores para o comércio eletrônico do tipo B2C, onde o Brasil projeta cerca de 5,7 milhões de internautas para 2003 (Novaes, 2001). A Folha de São Paulo, datada de 4 de agosto de 1999, divulgou um estudo que apontou um volume aproximado de 77 milhões de dólares para o comércio eletrônico no Brasil. Segundo Uehara (2001 – COPPEAD), o e-commerce B2C (business-to-consumer), é um poderoso canal do varejo que cresceu cerca de 60% entre os anos de 1999 e 2000, no Brasil.

Tela 18
M�DULO 07 � TEND�NCIAS EM LOG�STICA
Porém, nesta nova modalidade de comércio nem tudo é perfeito, observa-se que ainda existem barreiras a vencer tais como a desconfiança de boa parte dos consumidores em relação a esse tipo de transação. O exemplo que mais ilustra essa preocupação é a “empresa fantasma”: resultado da irresponsabilidade de algumas empresas inescrupulosas que anunciam vantagens irreais e entregam algo diferente do prometido ou que recebem o pagamento e não entregam o produto. Um outro obstáculo é a coordenação entre o processo de pedido e a logística de distribuição que são seus principais gargalos. Por esse motivo, a logística de distribuição foi colocada como uma das questões-chave para o sucesso das empresas virtuais.

Muito embora diversos aspectos do comércio eletrônico ainda clamem por ajustes, a venda de produtos e serviços na Internet tende a crescer cada vez mais. De acordo com Hijjar (2002) uma pesquisa realizada no 1º semestre de 2002, pelo Centro de Estudos em Logística do COPPEAD, apontou algumas oportunidades no setor supermercadista virtual. A pesquisa foi realizada com 128 (cento e vinte e oito) usuários do e-commerce, que responderam a um questionário com 26 itens, como mostra o quadro abaixo, com notas variando de 1 a 5. Quanto maior a nota, maior a qualidade do serviço esperado ou percebido.

Serviço esperado e serviço percebido
itens
Notas (esperadas)
Notas (percebidas)
1- Entrega dos produtos corretos
5,00
3,90
2- Estados dos produtos entregues
5,00
4,10
3- Cumprimentos dos prazos: horários prometidos
4,90
4,00
4- Segurança na transação
4,90
4,20
5- Resolução de problemas
4,80
3,40
6- Facilidades de localizar os produtos
4,70
3,25
7- Disponibilidade dos produtos apresentados
4,60
3,25
8- Velocidade de navegação

4,60
3,26
9- Aviso de substituição de produtos
4,60
3,00
10- Tempo para entregar o pedido
4,50
3,60
11- Agendamento de hora de entrega
4,50
3,25
12- Devolução de produtos no momento de entrega
4,40
3,26
13- Facilidade de contato com equipe de atendimento
4,30
3,26
14- Variedade de produtos oferecidos
4,25
3,60
15- Preços dos produtos
4,25
2,90
16- Taxas de entrega
4,20
2,90
17- Entrega após o horário comercial
4,00
3,40
18- Cordialidade dos entregadores
4,00
3,90
19- Opções de formas de pagamento
3,90
4,00
20- Gravação de listas de compras no site
3,80
3,98
21- Entrega em fins-de-semana e feriados
3,70
3,00
22- Aparência dos entregadores
3,70
3,65
23- Informações detalhadas sobre os produtos
3,70
3,40
24- Agenciamento de entrega em dia diferente do padrão
3,60
3,30
25- Adaptação do site conforme preferência
3,00
2,80
26- Beleza do site
2,75
3,50
Fonte: modificado de Hijjar, M. F. - Coppead / CEL (2002)


Varejo não-especializado que comercializa produtos diversos como alimentos e de limpeza.

Tela 19
M�DULO 07 � TEND�NCIAS EM LOG�STICA

A pesquisa permitiu, além de identificar a “defasagem” de satisfação dos usuários do e-commerce (no setor supermercadista), por meio de comparação entre o desempenho médio percebido e o esperado, disponibilizar um mapa de oportunidades de melhoria no nível de serviço oferecido no e-commerce, como mostra o gráfico abaixo. Na figura seguinte, o item aviso de substituição de produtos é um dos que apresenta maior defasagem entre o serviço esperado e o realmente executado, na percepção dos usuários de supermercados virtuais, motivo que o levou a fazer parte do mapa de oportunidades de melhoria de serviço. Os motivos para não voltar mais ao supermercado virtual também foram apontados pelos entrevistados, ficando assim classificados:

Desempenho do nível de serviço esperado X percebido

1º lugar: preços e taxas cobrados, que foram considerados bastante elevados (32% dos entrevistados) o que, numa análise custo-benefício, pode ser interpretado como uma supremacia dos preços e taxas cobrados sobre o valor agregado ao produto pelo serviço de entrega.

2º lugar: qualidade na prestação do serviço, principalmente referente à falta de produtos, flexibilidade de horários de entrega e problemas diversos no site.

Tela 20
M�DULO 07 � TEND�NCIAS EM LOG�STICA
2 - Logística Reversa

O processo logístico não se encerra na entrega do produto ao cliente, mas no caminho completo de reciclagem dos objetos “sem valor” associados ao produto principal. Essa abordagem promove o surgimento de um novo aspecto administrativo: a Logística Reversa. É o conjunto de atividades que compõem o fluxo logístico reverso, ou seja, do ponto de consumo ao de origem. Normalmente, gerencia todo o processo de retorno para a reciclagem e reaproveitamento de embalagens e produtos; tornando-a, portanto, uma estratégia competitiva, em que não se trata apenas de custos, mas, de oportunidades de negócios.

A logística reversa vem sendo mais intensificada nos tempos atuais em virtude da crescente tendência de valorização do meio ambiente notadamente quando se torna obrigação legal para um grande segmento de empresas. Preocupações crescentes para proteger o meio ambiente e conservar recursos criaram, e criam, a necessidade de gerenciar o fluxo logístico reverso, dando ênfase à reutilização, reembalagem, renovação e disponibilização de produtos usados. Nesse contexto, uma empresa classificada como poluidora, com baixo retorno social ou que permite descarte inoportuno de seus dejetos, arriscando-se a perder o mercado; poderá se valer dos princípios básicos da logística reversa para diminuir riscos, minimizar custos e aumentar a sua participação no incremento do bem-estar social.

Diversas empresas que utilizam à logística reversa têm encontrado boas soluções, com redução nos custos desta operação e têm dado bons exemplos – caso de fabricantes de impressoras, quando se trata de cartuchos de tinta. Em seu artigo, Lacerda (2002), cita exemplos como fabricantes de bebidas que utilizam materiais reciclados para embalar seus produtos e como indústrias de latas de alumínio têm obtido significativa redução de custos por meio um notável aproveitamento de matéria-prima reciclada com a coleta de latas descartáveis.

As regulamentações governamentais têm contribuído sobremaneira para o uso da logística reversa. Na Europa as regulamentações governamentais exigem que os fabricantes recolham os materiais de embalagens com seus clientes, facilitando todo o processo dos fluxos reversos das embalagens usadas facilitando o seu reaproveitamento, por meio da reciclagem.


Tela 21
M�DULO 07 � TEND�NCIAS EM LOG�STICA
3 - Simulação e Rastreadores

A simulação, uma poderosa ferramenta de apoio à tomada de decisão, é definida por Saliby (1999 in Fleury et al., 2000, p.298) como “o uso de modelos para o estudo de problemas reais de natureza complexa, por meio da experimentação computacional”. Apesar de conhecida desde o início da década de cinqüenta, somente agora tem seu emprego mais conhecido e acessível a um público muito maior. A simulação aplica-se em vários tipos de problemas e para o caso específico de aplicações em operações logísticas, destaca-se estudo de movimentação de material, dimensionamento de estoque, dimensionamento de carga e descarga, fluxo de produção, serviços de atendimento em geral e sistema de transporte (Saliby, 1999 in Fleury et al., 2000 p.301). A título de exemplificação, Martins (2000), em sua pesquisa de dissertação, apresenta o resultado do emprego da simulação para fazer previsão de demanda em um dia típico de uma indústria de alimentos e dimensionar a frota veicular viável para a distribuição física de produtos.

No que tange ao uso de rastreamento por satélite, Anefalos, e Caixeta Filho (2000, in Caixeta Filho e Gameiro, 2001 p.213), citam que fizeram um estudo sobre o uso de rastreamento por satélite em empresas de transporte rodoviário de carga e constataram que o gerenciamento de frotas por satélite vem se expandindo desde 1994, ano em que o primeiro sistema (Omnisat) foi lançado oficialmente no mercado brasileiro. Os sistemas de rastreamento por satélite permitem, entre outros benefícios, a localização on-line do veículo, vindo a contribuir, por exemplo, na redução do roubo de cargas.

A título de referência, tem-se o sistema ORBCOMM, revolucionário serviço de comunicação de dados e de mensagens via satélite de baixa órbita. Combinando tecnologia espacial e Internet, o sistema ORBCOMM garante uma constante interconexão entre a empresa e seus recursos materiais, por meio de um sofisticado e simples sistema de informação.

No Brasil, já existem empresas que estão adotando a solução ORBCOMM, com ótimos resultados e grandes retornos do investimento. Na área de segurança veicular, destaca-se a ORBSYSTEM, que atua em mapas digitalizados e software de localização em empresas de transporte e seguradoras.



www.orbsystem.com.br

Tela 22
M�DULO 07 � TEND�NCIAS EM LOG�STICA
4 - EDI – Electronic Data Interchange

A evolução da Tecnologia da Informação (TI) nestes últimos anos possibilitou ampla modificação do modus operandi de diversas empresas. Com isso, criou-se um ambiente favorável para inovações na área da logística empresarial. O avanço da TI vem permitindo às empresas, operações que antes eram assunto apenas para imaginação. Atualmente existem diversas empresas que se beneficiam com a redução de custos e com ganho competitivo no mercado, empregando TI. Um exemplo particular do uso da TI é o intercâmbio eletrônico de dados – EDI, para melhorar não apenas a velocidade, mas também a acurácia da informação e diminuição de custos.

O EDI não apenas torna possível transferir informações de um país para outro, mas permite também a transferência entre atores no mesmo setor, como entre setores, e capacita as empresas a manter contato direto (via computadores) com seus clientes e fornecedores, agilizando o fluxo de informações. O EDI proporcionou um relacionamento de confiança entre cliente e fornecedor de tal forma que os integrantes do mercado varejista, por exemplo, podem ficar tranqüilos quanto ao nível de estoque atingido em seus estabelecimentos comerciais, pois sabem que na hora exata o fornecedor será acionado com vistas à imediata reposição.

O EDI e o sistema de telecomunicações é ferramenta importante na implantação bem sucedida da filosofia just-in-time em uma empresa. Dornier et al. (2000) apresenta a figura abaixo, que mostra a seqüência de informações da tecnologia EDI usada por um fabricante francês de bancos para automóveis que se utiliza just-in-time na produção e na entrega; nesse caso, o EDI tornou possível gerenciar a entrega de estoque ainda não alocado e transmitir instruções de entrega e faturas. Nessa fábrica, os pedidos são enviados a cada 50 segundos, e o intervalo de tempo entre a chegada do pedido e a colocação dos pedidos nos veículos é de apenas 10 minutos.

O just-in-time será abordado na próxima unidade desse estudo (Unidade 2).


EDI (Electronic Data Interchange):
Tecnologia para transmissão eletrônica de dados por meio da utilização de um computador acoplado a um modem e uma linha de comunicação, com um software específico para comunicação e tradução de documentos eletrônicos. Além do EDI tradicional, o EDI via Internet está ganhando força, pois sendo de menor custo, possibilita o acesso de mais empresas.

Tela 23
M�DULO 07 � TEND�NCIAS EM LOG�STICA
Resumo

De maneira geral, torna-se muito difícil prever tendências, porém alguns pontos podem ser ditos claramente como objetivos futuros. Dentre eles podemos citar que na logística, seja ela qual for, as suas ações estão direcionadas para atender a um dos principais atores da atividade empresarial, já bastante conhecido nosso: o cliente; o que vale dizer, atender às necessidades e desejos do cliente de forma rápida, segura, eficiente e com menor custo; exigindo uma logística empresarial muito mais dinâmica e flexível que cative o cliente que, por seu lado, está cada vez mais exigente e bem informado. Observa-se ainda, que no futuro próximo, o varejo esteja intimamente vinculado à logística em termos não somente conceituais, mas, sobretudo, práticos.

A logística conta com novos aliados tais como e-commerce, Electronic Data Interchange – EDI, simulação e rastreamento por satélite; além da tendência para incrementar as logísticas reversa e virtual, que atuam, com papéis bem definidos nos contextos sociais e de globalização.

Um outro ponto de tendência, também apontado por Novaes (2001), é que à medida que o varejo for se tornando cada vez mais informatizado, as empresas varejistas recrutarão pessoal com níveis educacionais mais elevados, e os salários tenderão a subir, ao passo que o número de empregados tenderá a diminuir.

O que também se pode “prever” é que com tantas inovações tecnológicas, o mercado logístico clame por especialistas com experiência técnica e de operação, conhecimento do negócio, relacionamento com o mercado comprador, relacionamento com o marketing, gestão de negócios, gerenciamento de interfaces, conhecimento em sistemas de informação etc. (Cavanha Filho, 2001).

Unidade 2 Módulo 1
Tela 24
Módulo 01 – Introdução
1 - A logística de suprimento

Vimos anteriormente que Nagano e Aguiar (1996) definem a logística como sendo a forma de prover bens e serviços a partir de um ponto de oferta até um ponto de demanda e que se preocupa com o curso da produção através de todo o processo comercial, da matéria-prima ao produto acabado, e deste ao local de entrega.

Nesse contexto, temos diversos processos que agrupam funções em torno de um fluxo de atividades que visam, principalmente atender às necessidades dos clientes (demanda). Dentre esses processos temos o processo de suprimento, que trata basicamente do abastecimento para produção e em seguida, para os clientes e consumidores finais.

A figura a seguir apresenta a estrutura de uma cadeia logística integrada na qual a logística de suprimento é fator integrante e importante, em que os fornecedores vendem, as empresas compram e vendem e os clientes e consumidores compram produtos e serviços. A área de suprimentos da empresa conversa com a área de vendas do fornecedor e a área de vendas da empresa, então, transaciona com a área de compras do cliente, como Ching (2001) nos mostra.

A cadeia de logística integrada pode ser estruturada em três grandes tópicos:

• Logística de suprimento (envolve a relação fornecedor-empresa).

• Logística de produção (é uma atividade totalmente desenvolvida internamente pela empresa e que envolve todas as áreas da produção na conversão de materiais em produto acabado, cuja estratégia é baseada na demanda, ou seja, nas solicitações dos clientes).

• Logística de distribuição (envolve as relações empresa-cliente-consumidor).


Para Ching (2001), a cadeia de logística integrada, ou ainda cadeia de abastecimento ou suprimento (supply chain), é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final. É a integração dos membros da cadeia, sem verticalização, mas com a focalização de cada empresa em seu negócio-chave. Facilitando a fluidez dos fluxos logísticos de recursos, informações, produtos e serviços, buscando de forma cooperada o benefício de todos os envolvidos na cadeia.

Tela 25
Módulo 01 – Introdução
De maneira geral, a logística de suprimento, também conhecida como logística de entrada (Inbound Logistcs), se refere às atividades que garantem a disponibilidade, no momento e nas quantidades necessárias, das matérias-primas, componentes e embalagens para atender aos requisitos do processo de fabricação e às necessidades dos clientes. Na logística de suprimento, são traçados planos estratégicos entre fornecedores e empresas, de forma que resulte no direcionamento dos recursos para reduzir custos e desenvolver novos produtos.

Muitas empresas ainda não dão a devida importância às atividades logísticas de suprimento. Talvez pela falta de informação sobre quanto pesa o suprimento no custo total de uma empresa (aproximadamente 30% do total de custos de toda a cadeia de abastecimento – Ching, 2001) ou até por achar que o poder de negociação está sempre nas mãos dos fornecedores. Seja qual for o motivo, não se deve subestimar a importância estratégica dessa atividade. Embora seja a porta de entrada na cadeia logística, a atividade de suprimento é a maior distância até o consumidor, a mais afetada pelas variações do mercado e a mais difícil de sincronizar com a demanda dos consumidores.

Na logística de suprimento temos algumas ações relevantes no processo de continuidade do setor agrupadas e dois grupos, a saber:

Ações de suprimento:

• Solicitação de compras
• Coleta de preços
• Análise de preços
• Pedido de compras
• Acompanhamento do pedido

Ações de apoio:

• Desenvolvimento de fornecedores
• Desenvolvimento de novos materiais
• Qualificação de fornecedores
• Negociação


Suprimento é a fonte de matérias-primas, embalagens, componentes e outros insumos para preencher as necessidades de conversão da logística de produção (Ching, 2001). A administração de suprimento, ou ainda administração de materiais, é o segmento da logística empresarial que corresponde ao conjunto de operações relativas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte das matérias-primas até a entrada da fábrica. É a logística de insumos de uma empresa.



Solicitação de compras é um documento que contém informações sobre o que comprar, a quantidade a comprar, assim como o prazo e local de entrega, os fornecedores aprovados, os últimos preços e as especificações técnicas da matéria-prima ou produto ou a ser adquirido.


Coleta de preços refere-se à informação de dados recebidos dos fornecedores como prazo de entrega, preço, condições de pagamento, descontos e especificações técnicas do material ou produto. É o documento de registro da pesquisa de preços.


Na fase de análise são levados em consideração todos os dados dos fornecedores selecionados, visando à convergência do melhor valor agregado para a empresa, fornecendo subsídios suficientes para uma acertada tomada de decisão sobre o(s) melhor(es) fornecedor(es) para a empresa. Em princípio, recomenda-se ter no mínimo três fornecedores.


Pedido de compra é o contrato formal entre a empresa e o(s) fornecedor(es) vencedor(es), e deverá representar todas as condições estabelecidas nas negociações. Os pedidos de compras devem sempre ser entregues mediante protocolo, para registro e validação.


Acompanhamento do pedido, também conhecido como follow-up, é o procedimento necessário para manter sob controle todos os pedidos em carteira, desde a sua emissão até o momento da sua liberação. É um procedimento que procura eliminar desperdícios nas atividades empresariais e, principalmente, problema com clientes que venham prejudicar a imagem da empresa.


Desenvolvimento de fornecedores é o procedimento que tem como finalidade obtenção de informações sobre futuros fornecedores que farão parte do catálogo de fornecedores qualificados e aprovados para suprir a empresa de materiais e produtos. O objetivo principal é estabelecer uma relação com os melhores fornecedores do mercado.


Desenvolvimento de novos materiais é o procedimento que possibilita à empresa pesquisar e selecionar novos materiais ou materiais alternativos, tanto de fornecedores atuais como de futuros fornecedores.


Qualificação de fornecedores é uma atividade de responsabilidade primordial da área de engenharia, que realiza todos os testes necessários: físico, químico, de performance, conformidade e aparência nos materiais e produtos dos fornecedores. O elo de ligação entre a área de engenharia e o fornecedor é a área de compras.


De um modo geral, a negociação pode ser definida como reuniões entre partes interessadas que têm como principal objetivo chegar a um acordo relativo a um ou vários assuntos. Neste contexto, negociação é um procedimento de relacionamento entre a empresa e o fornecedor, onde ambos (empresa e fornecedor) buscam o aumento da lucratividade, pois para continuidade e fortalecimento de uma empresa, é necessário que seus fornecedores também estejam em pleno desenvolvimento e crescimento. As estratégias de negociação estão relacionadas basicamente a três elementos: tempo, informação e poder de negociação.

Tela 26
Módulo 01 – Introdução
2 - O canal de suprimento e seu ciclo

O canal de suprimento físico é muito semelhante ao canal da distribuição física, que iremos ver na unidade 3, diferenciando-os apenas na maneira com que os fluxos são iniciados: o canal de suprimento refere-se ao fluxo de produtos e informações para a empresa ao invés de partir dela. Portanto, pode-se dizer que a distribuição física de uma empresa é o suprimento de outra empresa. As atividades mais importantes num canal de suprimento são:


• processamento de pedidos de compras;
• transporte;
• manutenção de estoques.

Essas atividades-chave, como as secundárias, estão bem representadas na figura abaixo – que também deixa claro o inter-relacionamento entre o suprimento e a distribuição.



Tela 27
Módulo 01 – Introdução

A figura abaixo mostra o funcionamento de fluxos num canal de suprimentos, onde podemos visualizar que, de modo geral, o suprimento é direcionado diretamente para a produção e/ou estoque, dependendo das finalidades da operação.

Tela 28
Módulo 01 – Introdução

As operações no canal de suprimento de uma empresa podem variar conforme suas necessidades. Essas necessidades provêm da demanda de seus clientes, das promoções e dos planos de distribuição, que geram motivação na logística de suprimento em satisfazer às necessidades de operação, como uma linha de produção numa fábrica ou um processo operacional de banco, lojas de atacado ou de varejo, hospital etc. Essas necessidades (tanto da linha de produção, quanto do sistema de operações) são convertidas em ordens de compra (processamento de pedido), gerando o início do ciclo de um suprimento. Ballou (1993) resume um ciclo de suprimento usual em cinco etapas, como nos mostra a figura a seguir:

Tela 29
Módulo 01 – Introdução
1. Seleção de fornecedores (comprador)

O comprador seleciona fornecedores que atingem requisitos de preço, entrega e qualidade exigidos.

2. Preparação e emissão do pedido de compra (comprador)

Satisfeita a primeira etapa, uma ordem de compra é preparada e enviada ao fornecedor, constando de informações logísticas importantes, tais como quantidade a ser embarcada, especificação do produto ou material, destino de entrega e data da entrega.

3. Recebimento, preparação e emissão do pedido (fornecedor)

Recebido o pedido, o fornecedor processa e prepara a ordem para a remessa, conforme os padrões solicitados. A entrega é arranjada pelo fornecedor ou pela empresa compradora, conforme acordos de preço, que poderá incluir ou não o transporte.

4. Transporte (comprador ou fornecedor)

Se o transporte é incluído no preço, geralmente o próprio fornecedor realiza sua contratação. Se não, em geral o comprador trata do transporte. Este assunto será tratado e comentado na próxima unidade (Unidade 3 – Logística de distribuição).

5. Recepção, inspeção e armazenagem (comprador)

Após a recepção do carregamento, este é submetido à inspeção de quantidade e qualidade e colocado no estoque até ser necessário para operações.

Tela 30
Módulo 01 – Introdução

O suprimento é administrado por meio de vários fatores, tais como:

• escolha da localização das fontes de suprimento;
• dos serviços de transporte utilizados;
• do nível de estoque mantido (com o emprego de previsão de consumos e da filosofia Just In Time, por exemplo);
• dos meios pelos quais as ordens são processadas e transmitidas (como o uso do EDI- Electronic Data Interchange).

O objetivo é ter os materiais requeridos no lugar certo, no tempo exato, no nível certo e ainda, ao custo mínimo relativo ao nível de serviço determinado pela empresa. A logística de suprimento exige certo grau de conhecimento sobre a geração dos requisitos de produção, pois o fluxo de suprimento resulta primordialmente, das necessidades operacionais.

Como vemos, a administração de materiais ou de suprimento físico, engloba muito mais atividades do que o simples abastecimento de uma empresa. Hoje, essa administração tem que ter eficácia. E para que isto ocorra, temos que nos aprofundar mais em assuntos como (1) cálculos de lote econômico de compra e de produção, ponto de pedido ou de reposição, tempo de ressuprimento e estoques mínimo e máximo; e (2) Planejamento e Controle da Produção (PCP) envolvendo: Programa mestre de produção (MPS – Master Production Schedule), Planejamento das necessidades de material (MRP I – Material Requirements Planning) e o Just In Time na produção. Assuntos, que por sua dimensão, não são tratados neste curso, mas que poderão ser vistos em literaturas como:

• Logística Industrial – Floriano do Amaral Gurgel (2000), editora Atlas S.A.

• Administração de Materiais: um enfoque prático – João José Viana (2000), editora Atlas S.A.

• Administração de Materiais – J. R. Arnold (1999), editora Atlas S.A.

• Administração de Materiais: uma abordagem logística – Marco Aurélio P. Dias (1993), editora Atlas S.A.

Tela 31
Módulo 01 – Introdução
Resumo

A logística de suprimento ou ainda, logística de entrada (inbound logistcs) é o segmento da logística empresarial que corresponde ao conjunto de operações relativas ao fluxo de materiais e informações desde a fonte das matérias-primas até a entrada da fábrica. É a logística de insumos de uma empresa, que envolve principalmente, a relação fornecedor-empresa. Trata das atividades necessárias para a pesquisa e o desenvolvimento conjunto de produtos e para a garantia da disponibilidade de alta qualidade das matérias-primas, componentes e embalagens, no momento e nas quantidades necessárias para atender aos requisitos de fabricação, de forma que resulte no menor custo possível na cadeia logística integrada, na qual a logística de suprimento é fator integrante e importante, onde os fornecedores vendem, as empresas compram e vendem e os clientes e os consumidores compram produtos e serviços.

Muitas empresas ainda não dão a devida importância às atividades logísticas de suprimento. Talvez pela falta de informação sobre quanto pesa o suprimento no custo total de uma empresa ou até por achar que o poder de negociação está sempre nas mãos dos fornecedores. Seja qual for o motivo, não se deve subestimar a importância estratégica das atividades inerentes à logística de suprimento.

O suprimento é administrado por meio de vários fatores, tais como (1) escolha da localização das fontes de suprimento; (2) serviços de transporte utilizados; (3) nível de estoque mantido; e (4) meios pelos quais as ordens são processadas e transmitidas. Seu objetivo é ter os materiais requeridos no lugar certo, no tempo exato e no nível certo.

O canal de suprimento físico é bastante semelhante ao canal da distribuição física, pois trata do fluxo de produtos e informações para a empresa ao invés de partir dela, como ocorre na distribuição física. As operações no canal de suprimento de uma empresa podem variar conforme suas necessidades. Essas necessidades (tanto da linha de produção, quanto do sistema de operações) são convertidas em ordens de compra (processamento de pedido), gerando o início do ciclo de um suprimento, que começa e termina no comprador:

1. Seleção de fornecedores (comprador).

2. Preparação e emissão do pedido de compra (comprador).

3. Recebimento, preparação e emissão do pedido (fornecedor).

4. Transporte (comprador ou fornecedor).

5. Recepção, inspeção e armazenagem (comprador).