Quando se fala em Gestão de Pessoas, alguns pontos devem ser ressaltados. Já conhecemos grande parte dos mecanismos e estratégias que levam uma organização ao sucesso. Porém, é importante lembrar que a organização é composta de tecnologia e forte estrutura e a pedra fundamental para o sucesso são as pessoas. O desafio dos nossos tempos é lidar com pessoas de forma coerente e apropriada.

Um dos maiores desafios das organizações é possibilitar às pessoas produzir mais, melhor e com satisfação, bem como saber o que causa impacto nos resultados obtidos nos relacionamentos pessoais.

O processo de coaching é uma das técnicas mais úteis para o aumento da produtividade.

Afinal, como valorizar, motivar, desenvolver e treinar grupos de pessoas, se estes se apresentam tão semelhantes? Sabe-se que cada grupo tem suas especificidades, mesmo tendo aspectos em comum. Como agir para que as peculiaridades dos grupos sejam respeitadas e valorizadas sem afetar a produtividade da organização? Esse é um bom desafio. Precisamos produzir sim, mas precisamos de pessoas felizes fazendo bem aquilo que sabem, gostam ou tenham habilidades para tal. Seria isso um sonho? Claro que não! Basta saber usar as ferramentas certas adequadamente.

Afinal, o que vem a ser coaching? Fala-se, hoje, em diferentes técnicas e modalidades para melhorar a performance organizacional. Uma delas – o grande sucesso no interior das organizações chama-se coaching. O termo coach é inglês e está relacionado à idéia de treinador, ou aquele que acompanha a performance do atleta, verificando seus pontos fortes e orientando na melhoria dos pontos fracos. O termo é amplamente utilizado usado no meio esportivo.

O coach, muitas vezes, é confundido com a figura do conselheiro, mentor ou guru. O grande diferencial do coach é que este tem o compromisso de apoiar seus clientes na realização das metas traçadas; atua, pois, no campo do desempenho, dando apoio ao seu cliente. Cliente, nesse caso, a pessoa, isto é, o colaborador da organização.

No meio organizacional, o coaching poderia ser descrito como processo que visa descobrir as potencialidades existentes entre colaboradores, possibilitando que o potencial humano, seja em nível intelectual, técnico ou emocional, circule de maneira livre e equilibrada no interior da organização, trazendo benefícios para todos os envolvidos.

Muitas organizações fazem questão de que seus líderes tenham acompanhamento de um coach, pois estes atuam nas equipes para alcançar objetivos propostos pela organização.

Os coaches de executivos entram em cena para auxiliar esses líderes a alcançar os objetivos. São profissionais treinados e preparados principalmente para lidar com processos de mudança.

O objetivo é tirar o máximo de oportunidades das diferenças e similaridades existentes entre os colaboradores. O coach deve ser visto como um amigo-colaborador. Aquele profissional que tem a função de orientar, de mostrar o caminho mais adequado para o sucesso profissional.

O administrador, em sua posição de gerenciamento, pode também desenvolver essa atividade. Esse trabalho permite fortalecer as redes internas e externas de relacionamentos, como suporte ao desenvolvimento das pessoas.

O que é preciso para ser um coach? Como desenvolver essa habilidade?
Pois bem, muitas pessoas podem ser “coach”, porém, administradores que têm interesse especial pelo desenvolvimento de pessoas já possuem pontos favoráveis.

É preciso gostar de ajudar, ficar feliz com o crescimento do outro sem necessariamente esperar nada em troca. Possuir valores humanos que respaldem o desejo de ajuda ao próximo. O coaching é uma competência que pode ser desenvolvida pelo administrador visto que ele lida com pessoas das organizações. É importante que entre o coach e seu cliente haja vínculo de confiança.

Conhecendo bem as pessoas de sua organização, o administrador que se propõe a ser coach poderá ajudar a identificar o gap entre a visão de futuro dessas pessoas e as suas competências, indicando em que pontos as pessoas precisam investir para aumentar suas competências.

coaching, na prática, é papel que envolve comprometimento em apoiar alguém a atingir determinados resultados. É dar ao colaborador ou ao líder o suporte necessário para que ele possa desenvolver suas potencialidades intelectuais, emocionais e técnicas. A colaboração pode ocorrer de forma espontânea, como por exemplo, quando um colaborador procura o coach para resolver um problema.

A ajuda pode, ainda ocorrer por iniciativa do coach ao perceber que o colaborador está precisando de orientação. Caso o apoio não seja aceito, cabe ao coach lidar com essa situação, sem interpretar a negativa como rejeição, pouco caso ou falta de confiança na sua pessoa.

Na relação de coaching é importante que as duas pessoas se conheçam bem, ou que a relação esteja caminhando para conhecimento mais aprofundado, que a confiança seja a mola mestra da relação. Às vezes isso leva algum tempo para acontecer.

O trabalho de um coach é muito sério e de suma importância, não apenas para os envolvidos, mas para a própria organização. O resultado a ser obtido não deve significar sucesso somente para a organização. O coach deve se preocupar com a pessoa como um todo.

Na relação com o cliente-colaborador, o coach deve:

Nesse processo de trabalho o crescimento é mútuo, e o coach deve apoiar a pessoa até que ela atinja o resultado desejado. Pode-se dizer que é um processo às vezes demorado, mas o investimento, na maioria das vezes, é compensador. Muitas vezes, uma terapia se faz necessária para o cliente, e caso o coach perceba isso, cabe-lhe orientar o colaborador a procurar a ajuda necessária para melhorar a sua performance.

O coach deve valorizar cada conquista de seu orientando (se é que podemos chamar assim). Seu objetivo é garantir que ele alcance seus objetivos. Com acompanhamento dessa evolução e apoio nos momentos difíceis, o colaborador irá sentir-se seguro e avançará na jornada do próprio crescimento.

Pode-se dizer que o coaching também é uma forma de empowerment, pois dá poder a pessoa para que adquira competência e se firme na sua vida profissional de forma confiante.

Se estivermos voltados para o crescimento e desenvolvimento das pessoas e das organizações, veremos que este trabalho traz resultados positivos para todos.

O crescimento é mútuo: à medida que o colaborador cresce e se desenvolve, o coach também evolui, pois adquire experiência e sente-se útil no processo de transformação de outra pessoa. Esse sentimento de compartilhar é muito prazeroso e faz bem a todos os envolvidos.

Existem algumas armadilhas com as quais o administrador deve ter cuidado. Uma delas é evitar colocar-se no lugar de pai ou professor do colaborador. Como em nossa vida social é comum que tenhamos essas duas posturas, como norteadoras de nossas escolhas podem incorrer nesse erro replicando um papel que na prática é indevido.

Muitas vezes o administrador, em seu papel de coach, é tentado a tratar o colaborador como um filho, o que deve sempre ser evitado. Devemos ter em mente que o contexto emocional e a estrutura de poder estabelecida é completamente deferente da que vivemos em nossos lares.

Ser coach exige muita experiência, dedicação, grande comprometimento e alto nível de equilíbrio emocional.

O ser humano tem necessidade de ser valorizado e reconhecido por seus pares. É importante ter alguém em quem confiar e nos dar apoio.

Nas organizações esse alguém é a figura do coach, pois cabe a este mostrar as diretrizes para o caminho desejado com o menor número possível de obstáculos.

2 - A presença do coach é importante?

O processo de coaching nas organizações é importante por que:

• permite atender necessidades específicas das pessoas,
• viabiliza a condução direta e concreta do potencial dos colaboradores;
• auxilia o desenvolvimento adequado de seus níveis de competência.

O processo de coaching representa um fio condutor em que as necessidades e anseios individuais e organizacionais podem ser atendidos.

Por meio desse processo, o colaborador aprende a confiar em sua potencialidade, e tem suporte para superar obstáculos.

O ser humano precisa ser compreendido e apoiado em seus empreendimentos. Por sua própria natureza, o homem, tem o outro como parâmetro para o desenvolvimento de suas ações. É por meio do olhar do outro que vemos as nossas criações e produções.

Todos precisam ser valorizados pelos esforços que empreendem e pelos resultados que alcançam. Mesmo as pessoas mais competentes sentem esse tipo de necessidade.

O processo de coaching nas equipes gera um clima de cooperação e satisfação no desempenho do trabalho. Quanto mais madura for a relação estabelecida entre os membros, mais facilmente fluirá esse processo.
O coach deve dar autonomia para que as pessoas caminhem sem interferências ou intolerância.

Muitas vezes o coach fica tentado a proteger o orientando, evitando que ele erre e sofra. Isto é um grande erro, pois, nesse momento, sem perceber estará estabelecendo uma relação parental.

Existem situações nas quais o cair e o levantar, o aprender com os próprios erros é importante para o crescimento profissional. Cabe ao coach discernir quando isso deve e pode acontecer.

Em muitas situações, o processo de coaching pode ser interessante e muito produtivo. As situações abaixo expostas alteram, muitas vezes, o desempenho do colaborador:

Cabe ao coach analisar com as pessoas envolvidas, o porquê de seus comportamentos, ajudando-as a se reequilibrarem e traçarem novos rumos dentro da organização.

É importante que o coach:

3 - coaching e Liderança

Existe uma estreita relação entre “coach” e “líder”. Todo coach é um líder, mas nem todo líder é um coach. Pode-se afirmar que todo coach exerce a liderança, uma vez que suas sugestões e orientações, na maioria das vezes, são aceitas e colocadas em prática; ao passo que nem todo líder exerce o papel de coach.

Encontramos inúmeros gerentes, supervisores e chefes que, embora ocupando a posição de liderança, não apresentam disposição, nem perfil necessário para desenvolver a atividade de coaching. O emprego do processo de coaching na organização é prático, útil e econômico.

Embora se saiba que, dentro de uma organização, o processo de liderança envolve momentos de cooperação e competição, o coach em sua prática cotidiana, traz para si o atributo de restabelecer os vínculos inter-relacionais, à medida que valoriza cada funcionário e gera cooperação entre todos.

Nesse processo coaching/liderança é importante saber identificar quando alguém precisa realmente de coaching. Nem sempre é fácil, pois vai depender das relações estabelecidas entre as partes envolvidas.

Primeiramente deve-se considerar o nível de maturidade dessa relação. Quanto mais maduras forem as pessoas, mais fácil se torna pedir ajuda e receber orientação, bem como compartilhar dúvidas, dificuldades e anseios.

O importante é que as partes envolvidas tenham um projeto estabelecido, o qual deverá ser seguido. Tanto coach com o colaborador devem se conhecer bem e sentirem-se muito à vontade, para que o grau de confiança flua naturalmente.

Não se pode impor um processo de coaching a quem quer que seja.

O processo deve fluir de maneira não impositiva e atendendo às necessidades surgidas. O coach deve ter em mente que deve sempre respeitar o desejo do outro e não impor o seu desejo.

O coach deve evitar a tentação de guiar o outro, ou fazer pelo outro. O conhecimento não pode ser transferido. Deve ser vivenciado, experienciado. Todos nós aprendemos com nossos erros e acertos.

O importante é que o coach não ceda a tentação de guiar o outro. O coach deve respeitar o ritmo de seu cliente, apoiando-o em suas decisões.

Algumas diferenças entre coach e líder:

Muitas vezes o papel do coach é confundido com o de conselheiro ou mentor intelectual, e muitas vezes até com um “guru”, o que não é verdade. Enquanto o conselheiro é fonte de consulta e orientação, o mentor intelectual é fonte de conhecimento e técnica.

O coach, por outro lado, atua no campo do desempenho profissional e:

• preocupa-se com o desenvolvimento das diversas competências do colega respeitando suas potencialidades;
• indica o que falta para alcançar a excelência desejada e, em conseqüência, atingir as metas planejadas;
• influencia os padrões éticos e comportamentais, daí a sua grande responsabilidade na organização.

O ideal é que o coach seja escolhido pelo profissional com quem vai atuar, porque isso gera maior confiabilidade por parte de ambos.

4 - coaching e os Recursos Humanos

Partindo do princípio que, numa visão moderna, os Setores de Recursos Humanos preocupam-se com o crescimento e desenvolvimento das pessoas das organizações, pode-se dizer que a figura do coach tem papel preponderante neste setor. Este papel permite agregar maior valor para quem atua na área de desenvolvimento humano, por ter a oportunidade de colocar em prática todos os conceitos e conhecimentos adquiridos ao longo da carreira profissional.

Podemos dizer que profissionais da área de desenvolvimento humano possuem, também, a função de ser coach dos coaches. O que significa isso? Caberia a eles orientar aqueles diretores, gerentes ou supervisores que apresentam o perfil de coach ou que gostariam de desenvolver essa competência, facilitando processo de coaching na organização.

Como coach, ele deve estimular o clima de camaradagem, questionando, estimulando o desafiando os envolvidos no processo para desempenharem de forma ideal. A atividade de coaching exige conhecimento profundo da própria organização e do processo de coaching em si. Conhecer o processo significa praticá-lo com excelência, ser capaz de vivenciar cada etapa, superar as dificuldades, aprender com elas e passar a frente os conhecimentos adquiridos, ampliando a visão de futuro e de planejamento, não só pessoal como organizacional.

O’Neil, em seu livro “coaching – Treinando Executivos”, levanta algumas questões tais como:

• O que você faria se o líder de determinada empresa o procurasse em busca de um coaching?
• Qual seria seu objetivo em relação a esse líder?
• Quais seriam os seus objetivos?
• Como você avaliaria sua eficiência?

Essas e outras perguntas são feitas pelos verdadeiros e habilidosos coaches todos os dias. Segundo O’Neil, o “coaching de executivos é um processo por meio do qual a capacidade e a eficiência dos líderes são incrementadas”.

Faz parte do trabalho do coach:

• informar a missão e os objetivos da organização, mostrando as oportunidades e os desafios que se apresentam.
• ajudar a gerar resultados analisando a conseqüências dos mesmos.
• apreciar as iniciativas e orientar no sentido de desenvolvimento de relacionamentos internos e externos
• apresentar pontos e situações que facilitem as interações resultando num ótimo desempenho de equipe.

Enfim, o trabalho do coach é mostrar ao envolvido as suas condições de momento, suas potencialidades e o que é de fundamental importância ser desenvolvido para alcançar sucesso para si e para a organização em que trabalha.

O coach deve ser capaz de avaliar com rapidez as reais capacidades do líder e o grau de atenção que ele presta a cada uma delas. Um dos principais objetivos do coaching é colocar o líder ao lado de sua equipe de trabalho. Com isso a possibilidade de troca e participação tanto de líder quanto dos colaboradores se torna maior.

Ainda segundo O’Neil, são quatro os componentes essenciais do coaching de executivos:

O processo de coaching visa atingir resultados concretos por meio do desenvolvimento da capacidade das pessoas envolvidas; ajudar líderes e colaboradores a aplicarem de forma estruturada e coerente todos os conhecimentos acumulados ao longo da vida profissional.

Para finalizar, podemos dizer que o método de trabalho – coaching exige muita habilidade de quem o pratica, além de muito conhecimento a respeito de organizações, comportamento organizacional e suas mudanças.

Resumo

O coaching pode ser descrito como o processo que visa descobrir as potencialidades existentes entre colaboradores. Possibilita que o potencial humano – seja em nível, intelectual, técnico, emocional – circule de maneira livre e equilibrada no interior das organizações, trazendo benefícios a todos os envolvidos.

O coach é o profissional cuja função é orientar, mostrar o caminho mais adequado para o sucesso profissional, preocupando-se com o desenvolvimento das competências dos “clientes”.

Ter um processo de coaching na organização é prático, útil e econômico. Sua visão é de melhoria para a excelência.

O coach não tem a função de educar nem formar, mas dar a assessoria necessária ao profissional para que ele alcance as referidas metas.

Numa relação de coaching é importante que as duas pessoas se conheçam bem, que a relação esteja caminhando para conhecimento aprofundado e que a confiança seja presente na relação.

O coach deve estimular um clima de camaradagem, questionando sempre, estimulando ou desafiando o sujeito envolvido no processo para desempenhar no seu nível ideal. O coach exerce liderança à medida que suas sugestões e orientações são aceitas e colocadas em prática.

O processo de coaching visa atingir resultados concretos por meio do desenvolvimento da capacidade das pessoas envolvidas. Visa também ajudar líderes e colaboradores a aplicarem de forma estruturada e coerente todos os conhecimentos acumulados ao longo da vida profissional, abrindo espaço para reflexão sobre as ações que precisam ser modificadas, bem como conhecimentos a serem adquiridos para o sucesso pessoal e organizacional.

Apesar de toda evolução ocorrida no mundo do trabalho nos últimos anos, ainda encontramos organizações que ainda insistem em deixar o fator humano colocado numa segunda ou terceira escala de prioridades. Muitas ainda vêem o homem sob a perspectiva de engrenagem de uma máquina, o que é uma grande lástima. Segundo DI LASCIO (2001),

Na psicologia encontram-se muitas informações, técnicas e instrumentos que podem melhorar as relações e o ambiente de trabalho do indivíduo, seja em seu relacionamento interpessoal ou nas atividades de grupos de trabalho. Para Di Lascio, o mundo do trabalho deveria ser visto como fonte de prazer e bem-estar e não como pesadelo gerador de doenças físicas e psicológicas.

Tão logo se recebe uma informação, ela é rapidamente substituída por informação ainda mais recente. Será que as pessoas estão preparadas para absorver a quantidade e a qualidade de tecnologia que está sendo gerada atualmente? Segundo STAREPRAVO,

"Desperdício de capacidade, habilidade e talentos, o grande desperdício de nossos próprios recursos pessoais. Cada indivíduo é uma fonte inesgotável destes recursos e para que eles funcionem, objetivando a conquista de novas metas, é suficiente reconhecê-los, e decidir usá-los mediante esforço individual”.

Em todos os setores da vida moderna, vemos que o homem já não pode trabalhar sozinho. A divisão do trabalho e a especialização cada vez maior o tornam dia a dia mais dependente de seu grupo, e conseqüentemente, dos indivíduos que o compõem.

O homem deve ser descoberto a cada momento, por meio da valorização de suas capacidades, e do incremento de todo o potencial que traz consigo. Segundo os psicólogos, a maior parte das pessoas tem um conceito pobre de si mesmas subestimando seu potencial e suas habilidades. Com isso, seus horizontes tornam-se limitados, impedindo-os de perceberem seu real potencial.

É por meio de um bom gerenciamento de pessoas que permitiremos aos nossos colaboradores deixarem fluir suas capacidades e tomarem consciência do quanto são capazes de crescer. Para tal, é importante estimulá-los e valorizá-los.

Vivemos, hoje, numa dinâmica, numa concorrência muito grande, a tal ponto que:

Só quem desenvolver altíssimas velocidades conseguirá distanciar-se dos limites (STAREPRAVO).

Muitas organizações, apesar de apresentarem forte poder econômico e dispor de instalações físicas excelentes, têm fracassado ao longo do tempo. A princípio, não se encontra a causa deste fator, mas com estudos mais apurados veremos que a grande falha de tais organizações é o baixo investimento ou a inabilidade em Gestão de Pessoas.

Pierre Weil conta-nos a seguinte história, para tornar mais clara a situação acima:

Isso nos mostra, mais uma vez, que organizações não sobrevivem sem pessoas, e para que se mantenham no mercado com grande diferencial competitivo é fundamental que, a cada dia, maiores investimentos sejam feito na área de pessoas.

De acordo com WEIL (1976), o estudo do fator humano nas organizações envolve três aspectos principais:

a) Adaptação do homem ao trabalho
b) Adaptação do trabalho ao homem
c) Adaptação do homem ao homem

Todas as pessoas, conscientemente ou não, têm um talento a oferecer, seja em casa, na comunidade ou nas organizações de trabalho.
O grande segredo é saber utilizar esse talento da melhor forma possível.

Grande parte do sucesso da organização está relacionada à capacidade de evitar rotatividade de talentos.

Perder talentos significa prejuízo, pois nessa evasão perde-se também parte da história, da cultura e do saber organizacional, o que não é nada interessante. Empresas inteligentes estudam como atrair os bons profissionais do mercado e procuram adaptar-se às tendências, para com isso atrair e reter os melhores.

Aspectos que no passado atraíam um colaborador como, estabilidade, benefícios, lealdade, já não atraem tanto aos talentos, até porque ganharam outro significado.

A Revista Exame (Edição 695/1999) realizou pesquisa junto a diversos profissionais, sobre o que os atraíam para determinadas organizações e obteve como resultados:

Há, portanto, necessidade de a organização adaptar-se à visão desse novo profissional. Partindo dessas colocações pode-se dizer que há inúmeras razões para se investir nas pessoas:

Não podemos perder de vista que pessoas gostam de ser respeitadas e valorizadas. Em geral tendem a procurar espaços onde possam aliar seus sonhos e expectativas aos sonhos e expectativas coletivas e, dessa forma, produzem mais, pois entendem que suas produções passam a ter sentido e significado.

Segundo a Revista Exame/VOCÊ S/A, Ed. Especial 2004,“8 em 10 funcionários das melhores empresas acreditam na competência do líder para conduzir o negócio”, daí terem interesse em trabalhar em organizações que apresentem esse perfil.

Segundo esses colaboradores, o bom líder investe em seus funcionários, para que haja compromisso de todos no alcance de um resultado organizacional. Poderíamos perguntar: por que a postura dos líderes está mudando tanto?

Uma das exigências dos novos talentos é trabalhar em organizações em que a transparência nas ações se faça presente, pois isso envolve aspectos éticos e morais.

A exemplo disso podemos citar a Lilly (produtos farmacêuticos), cujo presidente Philippe Prufer prima pela transparência. No início de cada mês ele envia uma mensagem por telefone, para todos os funcionários, informando os últimos números da empresa. A cada 15 dias, senta-se cara-a-cara com profissionais de todos os escalões e a cada três meses reúne os gerentes. (Fonte: Revista Exame, Ed. Especial 2004). Para os funcionários da Lilly “a diretoria era colocada num pedestal, acima de todos. O Philippe quebrou barreiras, vai para as ruas, não tem frescura para falar”. Fonte: Revista Exame, Ed. especial 2004).

Enfim, pode-se perceber que quanto mais próxima a alta gerência estiver de seus colaboradores, maior a possibilidade de alcance de sucesso. Falar a mesma língua que a sua comunidade de trabalho é essencial para os líderes do momento. Estar próximo, fazer-se presente é o segredo do sucesso.

Outras pesquisas, feitas por Exame, mostram que entre os anos 2000 e 2004, o quesito “estar aberto ao diálogo e se fazer presente junto aos empregados” subiu de 74 pontos para 92 pontos.

Isso denota quanto os colaboradores estão mais conscientes de seu papel e de seu valor no ambiente organizacional. Não podemos mais nos isolar, enquanto gerentes, em nossos ninhos gerenciais.

Gerenciar significa, além de estar junto, cativar as pessoas, convencê-las com argumentos concretos e coerentes sobre o valor da participação.

Gerenciar significa “fazer-se presente”, não no sentido autoritário, dominador e controlador. Estar presente hoje é ser modelo, é estar acessível, é trabalhar sem barreiras. Trancado em sua sala, um líder dificilmente consegue o comprometimento das pessoas.

“O líder que continuar isolado terá uma performance individual baixa, pois a empresa não atingirá seus objetivos, e poderá comprometer seu futuro profissional”, diz José Tolovi Jr.

Ainda segundo a pesquisa da Revista Exame, em 2004, a aproximação dos executivos com seus colaboradores não aconteceu de repente, até por que não foi um processo muito fácil. Essas pesquisas constataram que grande parte dos executivos estava acostumada aos tradicionais modelos de gestão, em que o afastamento do chefe era tido como algo natural.

Foi demonstrado ainda que o relacionamento entre líderes e liderados melhorou muito, à medida que os primeiros se aproximaram destes últimos. O ambiente de trabalho, a partir disso, também melhorou significativamente, com sensível diminuição dos favoritismos.

As regras ficaram mais claras e as pessoas se tornaram mais solidárias, vendo então a oportunidade do compartilhamento e crescimento. Isso atrai os talentos

Segundo Maria Teresa Gomes, oito em cada dez profissionais das empresas consideradas melhores para se trabalhar em 2004, se dizem felizes com o lugar onde gastam seu tempo e seu talento. A maior parte alega ser devido à afirmação acima.

Na pesquisa realizada com as 150 melhores empresas para se trabalhar no ano de 2004, foram considerados itens de atração dos talentos:

Segundo Kuezmarski, a inovação é “uma atitude que penetra e se propaga, permitindo às empresas enxergarem além do presente, criando uma visão de futuro. Faz-se presente quando introduzimos melhorias no processo já existente e garantimos a vantagem competitiva da empresa”. (in Gramigna, M.R. 2004, pág.5)

Levando em consideração a afirmativa acima, podemos dizer que empresas inovadoras tendem a atrair pessoas criativas, pois trabalham procurando atender as expectativas dos clientes internos, dos próprios empresários e do mercado, incluindo neste: clientes externos, concorrentes e fornecedores.

Se analisarmos, por exemplo, indústrias no ramo de eletrodomésticos veremos que a inovação se faz presente a cada instante. Continuamos a ter refrigeradores, televisores, máquinas de lavar, entre outros, porém, a cada ano, as empresas disputam uma nova fatia do mercado de clientes com base nas inovações que inserem nos seus produtos ou serviços.

Por esse motivo, o gestor de pessoas deve estar atento a tudo que acontece no mercado. Ele precisa ser um questionador e um empreendedor ao mesmo tempo.

O gestor de pessoas deve estar cônscio da necessidade de acompanhar a globalização, para se manter no mercado com diferencial competitivo. Por outro lado, comunicação clara e transparente tem sido a marca registrada das organizações de sucesso.

Na análise da descoberta e da manutenção de talentos nas organizações vale considerar o trabalho feminino nas organizações, com base em algumas pesquisas: das 150 melhores empresas para trabalhar, pesquisadas no Brasil, pela Revista Exame em 2004, foi constatado que apenas duas empresas mantinham mulheres no cargo de presidente de empresas: Magazine Luiza e Zanzine Móveis.

Foi comprovado que o acesso da mulher aos altos cargos empresariais ainda caminha a passos lentos, mesmo entre aquelas que valorizam o trabalho feminino. É mais comum encontrarmos talentos femininos nos níveis intermediários. Elas ocupam um entre cinco cargos intermediários.

Das 150 empresas pesquisadas, 50 delas destacam-se como o melhor lugar para mulheres trabalharem, face às oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Entre estas, destaca-se a Natura, face ao trabalho de gestão desenvolvido. Esta empresa, considerada a maior no ramo de cosméticos no Brasil, emprega mulheres em 62% de seus postos de trabalho, e elas ocupam metade dos cargos de comando.

Algumas características dessas empresas são:

• Auxílio creche para filhos de até seis anos;
• Mães recebem kit maternidade no nascimento dos filhos;
• Programas de qualidade com foco na saúde da mulher, incluindo a prevenção do câncer ginecológico;
• Bolsas de estudo para filhos excepcionais;
• Cursos de preparação para o parto;
• Oportunidades iguais para ambos os sexos.

À medida que as mulheres ingressam no mercado de trabalho, é fundamental que as organizações estejam preparadas para recebê-las, dando-lhes oportunidades de crescimento e desenvolvimento e tratando-as em igualdade de condições.

2 - Desenvolvendo e valorizando competências

Cada vez mais, as organizações têm consciência de assumir junto a seus colaboradores a responsabilidade e o compromisso de trabalharem pelo crescimento e desenvolvimento de ambos.

Quando se fala em valorização e desenvolvimento de competências, deve-se considerar o compromisso e o interesse da organização em desenvolver os níveis de competência de seus colaboradores, contribuindo, assim, para o sucesso da organização.

O desenvolvimento dessas competências deve estar diretamente relacionado com o patrimônio de conhecimento gerenciado pela própria organização. Ou seja, que tipo de investimento as organizações têm feito em seu capital intelectual? Quais são as vantagens competitivas que essa organização quer lançar no mercado? Que estratégias estão sendo trabalhadas para que isso ocorra? Que investimentos têm sido feitos em seu pessoal para o alcance dos objetivos propostos?

Segundo Dutra (2004),

Há, portanto, estreita relação entre competências individuais e organizacionais. Logo, o desempenho organizacional pode ser medido pela capacidade de atrair, desenvolver e reter talentos. Quem “pensa” possuir muitos talentos pode perder-se ou sentir dificuldades de reconhecê-los dentro de seus próprios quadros.

O papel dos recursos humanos, hoje, vem diferenciando-se do antigo modelo centralizador, caracterizado por pequenas ilhas de poder no interior da organização, onde cada grupo queria manter seu espaço a qualquer preço, em completa falta de sintonia com o todo e ainda com baixa influência junto às áreas estratégicas.

A nova visão é a da integração, em que as diversas funções no interior da organização interagem visando um resultado comum, por meio de uma gestão efetiva de pessoas. Profissionais que atuam na área de pessoas precisam reconhecer a necessidade da busca de novos caminhos para ocupar o lugar de direito à área de Gestão de Pessoas.

É necessário diferenciar recurso de competência, no que se refere a seu impacto, abrangência e natureza.

Para autores como Mills (2002) e Javidan (1998) as competências podem dividir-se em essenciais, distintivas, por unidades de negócio, de suporte.

As competências essenciais seriam fundamentais e estariam relacionadas à sobrevivência da organização e à sua estratégia.

As distintivas seriam aquelas reconhecidas por clientes como diferenciais quando comparadas com seus concorrentes.

As relacionadas às unidades de negócio, como o próprio nome diz, referem-se às atividades necessárias a serem desenvolvidas e esperadas por cada unidade de negócio existente no interior da organização.

As competências de suporte referem-se a ações que servem de suporte para as demais atividades desenvolvidas na organização como um todo.

Atualmente, os recursos são vistos como gama de conhecimentos e habilidades da organização, podendo ser desenvolvidos ao longo do tempo. É correto afirmar, de acordo com o exposto, não ser possível pensar em competências como um fator exclusivamente individual, mas como algo mais abrangente e relacionado às habilidades organizacionais.

Outro fato a esclarecer é que a forma de competir no mercado determinará os níveis de aptidão que deverão existir ou serão desenvolvidos no interior da organização. A partir dessa visão, as pessoas estarão bem orientadas em suas atividades, em seu desenvolvimento profissional e em suas possibilidades de crescimento na carreira, na sua empresa.

Segundo Dutra (2004),

Um sistema de Gestão de Pessoas integrado e estratégico favorece a sinergia da organização, garantindo uma maior efetividade, coerência e consistência. Um sistema de gestão de pessoas integrado às estratégias organizacionais, ganha força, legitimidade e credibilidade porque agrega valor à organização, à medida que provê a organização com talentos humanos necessários ao crescimento e desenvolvimento organizacional.

3 - Um modelo de Gestão

Ao pensar em modelo para gerenciar pessoas, deve-se ter em mente a utilização de metodologia adequada e ferramentas que atendam a essa proposta de trabalho. O modelo precisa estar alicerçado em base conceitual sólida, garantindo sucesso nas ações implementadas, bem como oferecer condições para compreender o cenário organizacional.

Ao se procurar um modelo de gestão, busca-se ajudar a organização a gerenciar e organizar o comportamento das pessoas em seu interior, de tal sorte que se sintam felizes ao desenvolver tarefas que lhes são propostas.

Para Fischer (2002),

O modelo de gestão trabalhado por Fischer é caracterizado como “articulado por competências” e mostra que há necessidade de modelo, conquanto o mercado está mais competitivo.

Grande parte das organizações reage às pressões surgidas e não estão preparadas para as novas exigências, o que as deixa desnorteadas. Esses comportamentos geram severos conflitos internos, por não terem ancoradouro conceitual e, por isto, elas utilizam referenciais diversos os quais, na maioria das vezes, demonstram ser antagônicos, impossibilitando uma boa performance na área de Gestão.

É comum encontrarmos, por exemplo, práticas de remuneração distanciadas do tipo de capacitação proposto pela empresa.
Em outras ocasiões encontramos programas de cargos e salários que apenas existem no papel, pois na prática jamais funcionaram.

Idéias geniais para seu pessoal são descartadas por não apresentarem suporte conceitual ou prático capaz de garantir sua sobrevivência.
Há, muitas vezes, conflito entre as expectativas dos gerentes e administradores com o que é oferecido como modelo de Gestão.

O grande complicador, se é que se pode chamar assim, está diretamente relacionado ao fato de a organização não deixar claro para seus colaboradores, quais são as suas expectativas em relação a eles.

Muitas vezes, o colaborador também encontra dificuldade de situar-se na empresa, ou seja, ao não se perceber como parte do todo, não consegue estabelecer com clareza suas expectativas e projetos de vida e muito menos incluir a sua organização nesses projetos.
Ao não se perceber incluído nos projetos organizacionais, surgem frustração, desmotivação e baixo comprometimento. Essa situação tende a agravar-se em organizações que utilizam modelos de sistemas fechados de Gestão.

Para entender melhor o que ocorre vamos iniciar pelo processo de movimentação das pessoas. Visto pelo ângulo do colaborador a movimentação pode ser encarada como uma oportunidade de mudar de empresa, de mudar de local de trabalho ou de atividade que desenvolvia antes. Na visão da organização a movimentação de pessoas diz respeito a aspectos que envolvem o planejamento, captação, alocação ou relocação, socialização; o que requer atenção, pois envolve custos e investimentos.

Ao pensar em movimentação de pessoas, a organização deve levar em consideração fatores como:

Muitas dessas respostas nem sempre podem ser respondidas previamente, porém o primeiro aspecto a ser analisado é o conjunto de entregas esperado das pessoas a ser captado.

Outro ponto de fundamental importância é o levantamento do perfil desejado. A descrição do perfil desejado permitirá, à organização, verificar se a pessoa procurada pode ser encontrada no ambiente interno ou no mercado externo. Esse momento é estratégico para quem trabalha com Gestão de Pessoas.

Ao se contratar um indivíduo, espera-se uma agregação mútua de valor para ambos os envolvidos: organização e colaborador. Não devemos nos prender apenas ao cargo que ela ocupará no momento.

As pessoas devem ser vistas pelo prisma da possibilidade de crescimento; como alguém vindo para ocupar espaço organizacional cujas contribuições serão para o coletivo. Ao mesmo tempo, esse coletivo contribuirá para o crescimento individual do colaborador.

Não podemos perder de vista que existe um tempo e um espaço organizacional, no qual as pessoas transitam e colaboram umas com as outras, por meio de relacionamentos que estabelecem entre si, os quais podem levá-las ao crescimento ou ao conflito se não forem bem elaborados.

Muitas empresas, porém, embora tenham um discurso da abordagem por competência, ainda se mantêm no sistema tradicional, formal, centrado única e exclusivamente no cargo, o que traz inconsistência e incompatibilidade com as exigências do mercado de trabalho moderno e atual.

O quadro, a seguir, apresenta as diferentes abordagens para captação de pessoas:

Fonte: Dutra, J. S., Competências – Conceitos e instrumentos para Gestão de Pessoas na Empresa Moderna, Atlas, 2004.

Fonte: Dutra, J. S., Competências – Conceitos e instrumentos para Gestão de Pessoas na Empresa Moderna, Atlas, 2004

Ao longo da história da administração, a avaliação de desempenho, aparece, direta ou indiretamente, como preocupação dos gerentes organizacionais. Diversos modismos surgiram nessa área visando melhoria e aumento da produtividade. Avaliações estão sempre ocorrendo, de forma natural e constante no dia-a-dia das pessoas que atuam numa organização. A avaliação de desempenho tem base na avaliação de competências.

Na prática, o que se observa é que as organizações procuram delinear muitos perfis “desejados”, nem sempre atendendo à realidade e à necessidade da organização. Daí ocorre, muitas vezes, um efeito extremamente oposto ao desejado: o aumento do nível de frustração, não apenas da organização, mas de todos os colaboradores, de forma individual.

Esta avaliação está ligada, com freqüência, mas não necessariamente, às vantagens financeiras oferecidas a titulo de encorajamento.

A grande questão passa pelo fato de, em algumas organizações, muitas expectativas serem criadas em relação ao colaborador e poucas serem atendidas de forma positiva. Isto, por dois motivos principais:

Nessas condições não há vantagem substancial nem para o colaborador nem para o a organização.

A partir disso, surge a dúvida em relação à metodologia tradicionalmente usada para mensurar o desempenho.

Será que essa metodologia é adequada e contribui efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas? Será que a organização está usando de linguagem compreensível ao colaborador, ao dizer o que espera dele? Ou, ainda, será que a organização sabe, claramente, qual o nível de pessoas necessário para que suas metas sejam alcançadas?

Essas e outras perguntas continuam sendo discutidas no mundo do trabalho, visando à adequação cada vez maior à realidade atual, no sentido de se obter:

É fundamental aos colaboradores obterem informações detalhadas sobre o processo do qual irão participar, quais os indicadores a serem trabalhados neste processo e quais as competências desejadas de cada colaborador ou área de trabalho.

As vantagens para a organização são:

Essa avaliação apresenta resultados no desempenho das equipes e, com o tempo, passa a ter adesão dos gestores, dos colaboradores e dos dirigentes da organização.

1. Antes de se implantar o processo de avaliação, é importante que a empresa ofereça aos colaboradores oportunidade de crescimento e desenvolvimento por meios de alguns programas de capacitação que a empresa julgue necessários.

2. É de fundamental importância que junto ao processo de avaliação apareça competências necessárias para o desempenho de cada atividade da organização. Surgirão, assim, os indicadores importantes a serem medidos.

3. Para atingir seus objetivos é importante que todos sejam sensibilizados para esse processo, e cabe a grande parte dos gestores e dirigentes essa responsabilidade. O envolvimento de todos pode ser trabalhado por meio de reuniões ou palestras esclarecedoras.

4. Muitas organizações utilizam um projeto piloto o qual servirá de orientação e possíveis ajustes de indicadores, que futuramente serão aplicados na organização como um todo.

Na formação de redes, deve-se levar em consideração os seguintes aspectos:

Fonte: Gramigna, M. Rita, Modelo de competências e Gestão de talentos, Person-MakronBooks, São Paulo: 2002.