1) mensuração da demanda atual (recomendada nos casos de análise de satisfação com o produto ou o serviço, nos projetos para mudanças nos produtos ou serviços ou nas linhas de produtos ou nos casos de avaliação do market share, para se analisar quanto do mercado-alvo a empresa conseguiu conquistar);

2) mensuração da demanda futura (recomendada para os casos de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, mapeamento de oportunidades e também nos casos de adaptações de produtos ou das linhas de produtos já existentes).

• Método de desenvolvimento de mercado;
• Método do índice de múltiplos fatores.

• pesquisa de intenção dos compradores;
• opiniões da equipe de vendas ou de especialistas;
• teste de mercado;
• análise de séries temporais das vendas passadas (tendência, ciclo, sazonalidade);
• indicadores-guias e análises estatísticas da demanda.

• concorrentes diretos – aqueles que concorrem diretamente com o produto ou o serviço ofertado pela empresa, oferecendo produtos ou serviços similares (ex.: uma academia é concorrente direta de outra academia que atue com o mesmo público);

• concorrentes indiretos – aqueles que oferecem produtos ou serviços distintos aos da sua empresa, mas que por algum motivo concorrem com a sua oferta (ex.: um shopping center que concorre com uma academia de ginástica por também oferecer opções de entretenimento para os freqüentadores).

•“bem-comportados” são os que não fazem ataques diretos aos concorrentes, seja por meio de propagandas, políticas de preço e produtos, seja por meio de acordos com fornecedores e distribuidores.
Exemplo: os fabricantes de biscoitos;

• “destrutivos” são aqueles que estão sempre atacando frontalmente o(s) seu(s) concorrente(s). A concorrência destrutiva é mais comum em mercados maduros, onde o mercado é fortemente dominado por duas marcas. Um exemplo de concorrente “bem-comportado” são os fabricantes de biscoitos enquanto as marcas de refrigerante apresentam um comportamento de concorrentes “destrutivos”.

3 - Considerando o acesso do Consumidor aos Produtos e Serviços

		próximos
Os Concorrentes subdividem-se, em:
		distantes

Em relação ao poder dos concorrentes, são divididos entre:

• concorrentes fortes - aqueles que têm maior poder de afetar os negócios da sua empresa;

• concorrentes fracos - aqueles que, mesmo atuando no mesmo mercado, não concorrem tão de perto por atuarem em outro segmento (seja ele geográfico, demográfico, psicográfico ou comportamental).

Finalmente, em relação ao padrão de reação, os concorrentes podem ser divididos em: (a) concorrente cauteloso ou omisso; (b) concorrente seletivo; (c) concorrente arrojado; e (d) concorrente imprevisível.

• Identificação dos concorrentes;

• Determinação dos objetivos dos concorrentes;

• Identificação das estratégias dos concorrentes;

• Análise das forças e fraquezas do concorrente;

• Estimativa dos padrões de reação dos concorrentes;

• Decisão de que concorrentes atacar ou evitar.

A inovação tem vida curta¹

Pesquisa mostra que da década de 70 para cá, as inovações permanecem cada vez menos tempo sozinhas no mercado

Em um estudo realizado entre março e novembro de 2004, a E-Consulting analisou as principais inovações lançadas nos últimos 35 anos em sete setores financeiro, telecomunicações, tecnologia, indústria de base e infra-estrutura, indústria de bens de consumo, varejo e serviços. A conclusão é que o monopólio temporário obtido por uma empresa ao lançar um produto inovador vem diminuindo década a década. Esse período é tanto mais curto quanto menor for a complexidade da inovação.

No caso de uma inovação disruptiva, aquela em que o produto é lançado a partir de uma tecnologia completamente nova, como o Viagra, por exemplo, a concorrência demora mais tempo para oferecer um produto com características parecidas. As inovações incrementais, como a adição de sabores a refrigerantes, por exemplo, são copiadas mais rapidamente. Confira a aceleração do tempo das cópias nos quadros abaixo:

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¹REVISTA EXAME. São dois textos complementares, ambos são reportagens de Roberta Paduan O primeiro “A inovação tem vida curta “ da Edição nº 835, de: 03/02/2005 e o segundo “As cópias estão mais rápidas” de 27/01/2005.

As cópias estão mais rápidas

Nos anos 70, uma inovação demorava três anos para ser imitada. Hoje, leva um.
Veja como as empresas estão se adaptando

Copiar produtos da concorrência faz parte do jogo dos negócios. Existe até um termo chique -- benchmarking -- para definir a prática de estudar e adaptar os melhores processos de produção existentes. Para os consumidores em geral, as cópias trazem benefícios, pois significam mais ofertas, que normalmente elevam o padrão do produto ou serviço e diminuem seu preço. Para as empresas, no entanto, trata-se de uma complicação. O lançamento de similares corrói a lucratividade que se espera obter dos investimentos em inovação, e as vantagens tendem a ser mais efêmeras.

Nos últimos anos, o problema para as empresas vem se agravando. As cópias nunca foram produzidas tão rapidamente. Na década de 70, uma inovação da área de telecomunicações levava, em média, três anos e um mês para ser adotada por um concorrente, de acordo com um levantamento da E-Consulting, consultoria especializada em estratégia de negócios. Hoje, as cópias nesse setor levam apenas nove meses para aparecer. O fenômeno tornou-se tão onipresente que está provocando mudanças no modo de gerir as inovações. "O desafio é aproveitar ao máximo o período em que se permanece sozinho no mercado", afirma Daniel Domeneghetti, sócio da E-Consulting. Durante esse tempo, a empresa pioneira tem de agir de maneira que a perda de espaço seja mínima quando a concorrência aparecer.

É o caso da Apple. Só no Natal de 2004, ela vendeu 4,6 milhões de aparelhos de reprodução de música digital, o iPod. Empresas reconhecidamente inovadoras, como Philips (a primeira a produzir um videocassete, em 1972) e Sony (que inventou o CD-player, em 1982), seguem a líder com versões do mesmo produto. Isso sem contar as inúmeras companhias menos famosas, como a coreana iRiver, cujo modelo foi apresentado no começo de janeiro por Bill Gates, dono da Microsoft, na mais importante feira de tecnologia do mundo, em Las Vegas. Steve Jobs, presidente da Apple, contra-atacou, lançando em janeiro um iPod mais barato, para manter-se à frente nas vendas.

Já que é impossível conter as cópias, o que as empresas vêm fazendo é adotar estratégias para maximizar os benefícios das inovações. Uma delas concerne à distribuição. Ela tem de ser mais eficiente para dar retorno à empresa o quanto antes, aproveitando o período de monopólio. "Não é apenas o produto em si que define o sucesso ou o fracasso de uma inovação", afirma Andrea Aun, sócia da consultoria Integration. No dia de lançamento, o sistema de distribuição e comunicação tem de estar funcionando plenamente em cada canal de venda, de forma a dominar o mercado o mais rapidamente possível. "Quem copia consegue imitar o produto, mas não absorve o conhecimento do mercado adquirido durante o desenvolvimento da inovação e, conseqüentemente, não consegue copiar a estratégia de distribuição", afirma.

Foi essa lógica que levou a fabricante de calçados Azaléia a alterar completamente seu sistema de vendas nos últimos dois anos. Até 2003, a promoção das coleções era feita por meio de catálogos e amostras cerca de dois meses antes de a fabricação começar. "Era uma maneira de dimensionarmos a produção a partir dos modelos com mais aceitação", afirma Paulo Santana, diretor de marketing da empresa. De um ano e meio para cá, a empresa extinguiu os catálogos e as amostras. Agora, as vendas só começam quando a produção é suficiente para que a entrega seja imediata. Nenhum desenho ou amostra sai da fábrica antes do lançamento. "O objetivo é cobrir todos os pontos-de-venda rapidamente para que a concorrência tenha menos tempo de produzir suas cópias", diz Santana. "Aumentamos o nosso risco, mas não temos outra alternativa, pois já tivemos produtos copiados em 15 dias", afirma. A Cadbury-Adams, empresa de confeitos, também alterou sua política de distribuição, formando uma rede com 600 funcionários próprios, que conseguem chegar em 150 000 pontos-de-venda em 15 dias. Foi um investimento de 10 milhões de reais. "O novo sistema de distribuição foi fundamental para o aumento de 24% nas vendas nos últimos dois anos", afirma Oswaldo Nardinelli Filho, diretor de vendas da empresa.

Outra conseqüência da rapidez na cópia é o aumento da preocupação em proteger os projetos. Na subsidiária brasileira da 3M -- que registra cerca de 1 000 patentes por ano no mundo -- , a política de propriedade intelectual tornou-se mais rígida nos últimos seis anos. "Apesar de todo funcionário assinar um contrato de confidencialidade quando entra na companhia, ele tem de assinar um novo contrato desse tipo cada vez que entra em um projeto de desenvolvimento", afirma Marcelo Tambascia, gerente técnico da 3M. A companhia também promove treinamentos regulares que incluem, por exemplo, regras de como um funcionário deve se portar em reuniões com clientes ou parceiros de negócio.

Na maioria das empresas brasileiras, esse tipo de preocupação só começou a ganhar relevância recentemente. Há cerca de um ano, o andar em que fica a área de desenvolvimento de produtos da Azaléia foi equipado com portas e leitores de crachás. "Sem vazamento, as cópias já surgem em períodos curtíssimos. Com vazamento, então, a concorrência tem a audácia de lançar antes da gente", afirma Santana. A Azaléia acredita que isso tenha acontecido no início do ano passado. Depois de consumir dois anos de trabalho e 2 milhões de dólares de investimento num sistema de amortecimento inspirado em edificações antiterremoto, o Tube, um modelo de tênis da marca Olympikus, foi lançado em março de 2004. Um mês antes do lançamento, no entanto, surgiu um produto com o mesmo sistema. "Foi uma tremenda frustração", afirma Santana, diretor de marketing da Azaléia. O que tais casos evidenciam é que, no mundo dos negócios de hoje, não basta investir em criar novos produtos e serviços. É preciso criar também uma estratégia para dominar o mercado que eles abrem. Ou copiar a estratégia de alguém.

Basta olharmos para alguns nomes de empresas para confirmarmos que, de fato, os novatos nunca foram tantos e tão competitivos. Nomes como SAP, Dell, Sephora, Nokia, Wal-Mart, Starbucks e Amazon.com demonstram isso. Por outro lado, vemos que a liderança em um determinado ramo não é mais garantia de sucesso. Exemplo disso são marcas como Sears, Apple, Nissan, Mazda, Motorola e tantas outras.

Na verdade, estamos em mudança na empresa pós-industrial (Figura 1). A “Era do Progresso” cede lugar para a “Era da Revolução”, e valores como velocidade, criação, diversidade e rede se sobrepõem a outros como Eficiência, Disciplina Controle e Hierarquia.

A inovação passa a ser mais e mais valorizada. Busca-se tanto a inovação nos produtos e em cada componente da empresa, como a inovação sistêmica. As empresas não mais querem melhorias incrementais, elas querem inovação radical, que possa inclusive mudar o conceito de negócio, como mostra a Figura 2.

O “inovoduto”, sugerido pela empresa de tecnologia Strategos, seria uma forma de buscar constantemente a inovação dentro das empresas. O modelo criado por eles mostra que é preciso uma grande quantidade de idéias, para que algumas possam se tornar experimentos; um número menor, empreendimentos; e muito poucas chegarão a ser novos negócios. Isso significa que, uma empresa que quer inovar, necessita convidar os seus colaboradores a construírem uma “fábrica de idéias”.

Fonte: Strategos - www.strategos.com.br

O caso do shampoo Johnson que era posicionado para bebês e que se reposicionou como um “shampoo para toda a família”, é um exemplo de novo produto. A Johnson & Johnson na verdade não mudou o produto, apenas aumentou a embalagem e criou uma propaganda dizendo “Se faz bem para o cabelo do seu filho, imagine para o seu”. Com isso, gerou uma significativa mudança no comportamento do consumidor, pois aumentou a venda do produto em 22%, ou seja, sua alteração pode ser classificada como a criação de “um novo produto”.

Figura 3: Tipos de novos produtos