As cópias estão mais rápidas

Nos anos 70, uma inovação demorava três anos para ser imitada. Hoje, leva um.
Veja como as empresas estão se adaptando

Copiar produtos da concorrência faz parte do jogo dos negócios. Existe até um termo chique -- benchmarking -- para definir a prática de estudar e adaptar os melhores processos de produção existentes. Para os consumidores em geral, as cópias trazem benefícios, pois significam mais ofertas, que normalmente elevam o padrão do produto ou serviço e diminuem seu preço. Para as empresas, no entanto, trata-se de uma complicação. O lançamento de similares corrói a lucratividade que se espera obter dos investimentos em inovação, e as vantagens tendem a ser mais efêmeras.

Nos últimos anos, o problema para as empresas vem se agravando. As cópias nunca foram produzidas tão rapidamente. Na década de 70, uma inovação da área de telecomunicações levava, em média, três anos e um mês para ser adotada por um concorrente, de acordo com um levantamento da E-Consulting, consultoria especializada em estratégia de negócios. Hoje, as cópias nesse setor levam apenas nove meses para aparecer. O fenômeno tornou-se tão onipresente que está provocando mudanças no modo de gerir as inovações. "O desafio é aproveitar ao máximo o período em que se permanece sozinho no mercado", afirma Daniel Domeneghetti, sócio da E-Consulting. Durante esse tempo, a empresa pioneira tem de agir de maneira que a perda de espaço seja mínima quando a concorrência aparecer.

É o caso da Apple. Só no Natal de 2004, ela vendeu 4,6 milhões de aparelhos de reprodução de música digital, o iPod. Empresas reconhecidamente inovadoras, como Philips (a primeira a produzir um videocassete, em 1972) e Sony (que inventou o CD-player, em 1982), seguem a líder com versões do mesmo produto. Isso sem contar as inúmeras companhias menos famosas, como a coreana iRiver, cujo modelo foi apresentado no começo de janeiro por Bill Gates, dono da Microsoft, na mais importante feira de tecnologia do mundo, em Las Vegas. Steve Jobs, presidente da Apple, contra-atacou, lançando em janeiro um iPod mais barato, para manter-se à frente nas vendas.

Já que é impossível conter as cópias, o que as empresas vêm fazendo é adotar estratégias para maximizar os benefícios das inovações. Uma delas concerne à distribuição. Ela tem de ser mais eficiente para dar retorno à empresa o quanto antes, aproveitando o período de monopólio. "Não é apenas o produto em si que define o sucesso ou o fracasso de uma inovação", afirma Andrea Aun, sócia da consultoria Integration. No dia de lançamento, o sistema de distribuição e comunicação tem de estar funcionando plenamente em cada canal de venda, de forma a dominar o mercado o mais rapidamente possível. "Quem copia consegue imitar o produto, mas não absorve o conhecimento do mercado adquirido durante o desenvolvimento da inovação e, conseqüentemente, não consegue copiar a estratégia de distribuição", afirma.

Foi essa lógica que levou a fabricante de calçados Azaléia a alterar completamente seu sistema de vendas nos últimos dois anos. Até 2003, a promoção das coleções era feita por meio de catálogos e amostras cerca de dois meses antes de a fabricação começar. "Era uma maneira de dimensionarmos a produção a partir dos modelos com mais aceitação", afirma Paulo Santana, diretor de marketing da empresa. De um ano e meio para cá, a empresa extinguiu os catálogos e as amostras. Agora, as vendas só começam quando a produção é suficiente para que a entrega seja imediata. Nenhum desenho ou amostra sai da fábrica antes do lançamento. "O objetivo é cobrir todos os pontos-de-venda rapidamente para que a concorrência tenha menos tempo de produzir suas cópias", diz Santana. "Aumentamos o nosso risco, mas não temos outra alternativa, pois já tivemos produtos copiados em 15 dias", afirma. A Cadbury-Adams, empresa de confeitos, também alterou sua política de distribuição, formando uma rede com 600 funcionários próprios, que conseguem chegar em 150 000 pontos-de-venda em 15 dias. Foi um investimento de 10 milhões de reais. "O novo sistema de distribuição foi fundamental para o aumento de 24% nas vendas nos últimos dois anos", afirma Oswaldo Nardinelli Filho, diretor de vendas da empresa.

Outra conseqüência da rapidez na cópia é o aumento da preocupação em proteger os projetos. Na subsidiária brasileira da 3M -- que registra cerca de 1 000 patentes por ano no mundo -- , a política de propriedade intelectual tornou-se mais rígida nos últimos seis anos. "Apesar de todo funcionário assinar um contrato de confidencialidade quando entra na companhia, ele tem de assinar um novo contrato desse tipo cada vez que entra em um projeto de desenvolvimento", afirma Marcelo Tambascia, gerente técnico da 3M. A companhia também promove treinamentos regulares que incluem, por exemplo, regras de como um funcionário deve se portar em reuniões com clientes ou parceiros de negócio.

Na maioria das empresas brasileiras, esse tipo de preocupação só começou a ganhar relevância recentemente. Há cerca de um ano, o andar em que fica a área de desenvolvimento de produtos da Azaléia foi equipado com portas e leitores de crachás. "Sem vazamento, as cópias já surgem em períodos curtíssimos. Com vazamento, então, a concorrência tem a audácia de lançar antes da gente", afirma Santana. A Azaléia acredita que isso tenha acontecido no início do ano passado. Depois de consumir dois anos de trabalho e 2 milhões de dólares de investimento num sistema de amortecimento inspirado em edificações antiterremoto, o Tube, um modelo de tênis da marca Olympikus, foi lançado em março de 2004. Um mês antes do lançamento, no entanto, surgiu um produto com o mesmo sistema. "Foi uma tremenda frustração", afirma Santana, diretor de marketing da Azaléia. O que tais casos evidenciam é que, no mundo dos negócios de hoje, não basta investir em criar novos produtos e serviços. É preciso criar também uma estratégia para dominar o mercado que eles abrem. Ou copiar a estratégia de alguém.