Unidade 3 Módulo 2
Tela 1
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

1 - Motivos para manter saldos de caixa e quase-dinheiro

Na maioria das empresas, quando o administrador financeiro chega para o trabalho qual seria sua primeira atitude? Talvez sua primeira ação seja a busca pelo saldo de caixa, das contas correntes bancárias, ou seja, preocupação com a liquidez da empresa.

Nas organizações onde o fluxo de caixa é aplicado com maestria, existe preocupação para que ocorra perfeita sintonia entre o saldo sinalizado pelo fluxo e o verdadeiro saldo de caixa e o das contas correntes bancárias da empresa. Isto considerando que a maioria das empresas tende a operar com mais de um banco.

Segundo Assaf Neto (2003), a administração de caixa visa, fundamentalmente, manter liquidez imediata necessária para suportar as atividades de uma empresa. Por não apresentar nenhum retorno operacional explícito, o saldo de caixa ideal deveria ser nulo. Essa posição extrema, no entanto, é inviável na prática, já que a empresa precisa normalmente manter certo nível de caixa para, entre outras razões, fazer frente à incerteza associada a seu fluxo de recebimentos e pagamentos.


Tela 2
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Segundo Gitman (1997), caixa e aplicações financeiras são ativos mantidos pelas empresas com o objetivo de reduzir o risco de insolvência técnica, pois representam disponibilidades que podem ser usadas tanto nas situações de saídas de caixa planejadas quanto inesperadas.

Segundo Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001), as empresas mantêm caixa por dois motivos principais:

1. Transações. Os saldos de caixa disponível – que englobam caixa/bancos conta movimento - são necessários para as operações das empresas. Os pagamentos devem ser efetuados em dinheiro, e os recebimentos são depositados na conta bancária. No Brasil, o Sistema de Pagamentos Brasileiro exige, para valores acima de $5 mil, com pagamento em cheque, a liquidação do cheque em tempo real. Os saldos de caixa associados com pagamentos e recebimentos rotineiros são conhecidos como saldos das transações;

2. Compensação aos bancos por oferecerem empréstimos e serviços.
Nem sempre numa operação de empréstimo e/ou serviço realizada junto a um banco o custo efetivo da operação está expresso na taxa de juros e/ou na tarifa. Os bancos costumam solicitar dos seus clientes, como forma de composição da taxa de juros/tarifas, saldos em conta corrente. Estes saldos são mais conhecidos como saldos médios.


Tela 3
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Outras duas razões para manter caixa têm sido notadas na literatura de economia e finanças: por precaução e para especulação. As entradas e saídas de caixa são imprevisíveis, com o grau de previsibilidade variando entre as empresas e setores industriais. Quanto menos sofisticado for o fluxo de caixa de uma empresa maior será a necessidade de saldos de precaução.

Alguns saldos de caixa podem ser mantidos para dar possibilidade à empresa de aproveitar compras oportunistas que podem surgir; esses fundos são chamados de saldos especulativos.

Tela 4
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

2 - Determinação de saldos de caixa

O ideal seria que todo administrador financeiro operasse com saldos de caixa e com aplicações financeiras que permitissem elevar o valor da empresa. Segundo Gitman (1997) as empresas podem se utilizar tanto de abordagens subjetivas como de modelos quantitativos para determinar saldos de caixa apropriados. Exemplo de uma abordagem subjetiva seria manter saldos transacionais equivalentes a um determinado montante previsto de vendas.


Com relação aos modelos quantitativos, os autores de finanças costumam destacar dois modelos: o de Baumol e o de Miller-Orr.


Tela 5
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
3 - Modelo de Baumol

William Baumol, em 1952, foi o primeiro a oferecer um modelo formal de gestão de caixa, incorporando os custos de oportunidade e os custos de negociação. Seu modelo pode ser utilizado para determinar o saldo ótimo de caixa. Este modelo é aplicado quando existem entradas periódicas de dinheiro no caixa e saídas constantes de recursos.

Segundo Gitman (1997), o modelo presume que as entradas e saídas de caixa podem ser previstas com certeza, ao mesmo tempo em que uma carteira de títulos negociáveis atua como um reservatório para suprir os saldos de caixa transacionais. A empresa então, administra o estoque de caixa com base no custo de conversão dos títulos negociáveis em caixa (o custo de conversão) e no custo de manter caixa ao invés de títulos negociáveis (custo de oportunidade). O valor econômico de conversão (VEC), que minimiza os custos de converter títulos para caixa, é dado por:

Tela 6
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Custos de conversão: incluem os custos fixos de emissão e recebimento de uma ordem de conversão em caixa no montante do VEC. Deles fazem parte o custo da comunicação da necessidade de transferência de fundos para o caixa, custos administrativos e os custos de quaisquer outras providências que se seguirem. Esse custo de conversão é dado como um valor fixo por operação.

Custo de oportunidade: representa os juros que se deixa de ganhar durante o período de tempo em que os fundos são mantidos em conta corrente, em vez de estarem aplicados em títulos negociáveis.

Custo total: o custo total de caixa resulta da soma dos custos totais de conversão com os custos totais de oportunidade.

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002), o modelo de Baumol talvez seja o mais simples, singular e sensato modelo de determinação da posição ótima de caixa. Sua principal deficiência reside em supor fluxos de caixa discretos e conhecidos com certeza.

Tela 7
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Exemplo

1) A administração da Empresa JJ prevê que suas saídas de caixa (demanda de caixa) para o próximo ano serão de $1.650.000. Seu custo de conversão unitário foi determinado em estudo recente como sendo de $35, e suas aplicações em títulos negociáveis rendem atualmente 18% ao ano.

Calcule o montante ótimo de caixa a ser transferido de títulos negociáveis, isto é, o VEC. Qual deverá ser o número de conversões durante o ano? Qual deverá ser o saldo médio de caixa? Qual deverá ser o custo total da administração de caixa?

Solução:

VEC = (2 x $35 x $1.650.000)/0,18
VEC = $25.331,14

Como cada reposição de caixa é feita no valor de $25.331,14, segue-se que o número de conversões durante o ano será de: $1.650.000/$25.331,14 = 65,14
O saldo médio de caixa deve alcançar $25.331,14/2 = $12.665,57
O custo total = ($35 x 65,14) + (0,18 x 12.665,57) = $4.559,70

Tela 8
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
2) Imagine uma empresa de advocacia que recebe no dia primeiro de cada mês $900.000 pela prestação de seus serviços a outra empresa. Supondo:

• um mês com 18 dias úteis;
• taxa de juros de mercado de 3,0% a.m.
• cada vez que é feita uma operação, seja de investimento ou de pagamento, a empresa despende $1.500 referentes ao custo vinculado a esta operação.

Calcule o montante ótimo de caixa a ser transferido de títulos negociáveis, isto é, o VEC; qual deverá ser o número de conversões durante o ano; qual deverá ser o saldo médio de caixa; qual deverá ser o custo total da administração de caixa.

Fazendo uma planilha mostrando o fluxo de pagamentos e recebimentos da empresa, tem-se:

Resolução

VEC = (2 x $1.500 x $900.000)/0,03
VEC = $300.000,00

Como cada reposição de caixa é feita no valor de $300.000,00 o número de conversões durante o mês será de: $900.000/$300.000 = 3
O saldo médio de caixa será de $300.000/2 = $150.000

Custo total = (custo de conversão x número de conversões) + (custo de oportunidade na forma decimal x saldo médio de caixa)
O custo total = ($1.500 x 3) + (0,03 x 150.000) = $9.000,00

Tela 9
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Planilha do modelo de Baumol para a Empresa de Advocacia
Dia
Caixa inicial
Saída de caixa
Entrada de caixa
Caixa final
Investimentos
1
300.000
50.000
-
250.000
600.000
2
250.000
50.000
-
200.000
600.000
3
200.000
50.000
-
150.000
600.000
4
150.000
50.000
-
100.000
600.000
5
100.000
50.000
-
50.000
600.000
6
50.000
50.000
300.000
300.000
300.000
7
300.000
50.000
-
250.000
300.000
8
250.000
50.000
-
200.000
300.000
9
200.000
50.000
-
150.000
300.000
10
150.000
50.000
-
100.000
300.000
11
100.000
50.000
-
50.000
300.000
12
50.000
50.000
300.000
300.000
-
13
300.000
50.000
-
250.000
-
14
250.000
50.000
-
200.000
-
15
200.000
50.000
-
150.000
-
16
150.000
50.000
-
100.000
-
17
100.000
50.000
-
50.000
-
18
50.000
50.000
-
-
-

3) Suponha que a Empresa GSC comece a semana 0 com um saldo de caixa de C= $1,2 milhão, e as saídas de caixa superem as entradas em $600 mil por semana. O custo fixo de venda de títulos para obter caixa é de $1.000. Por sua vez, o custo de oportunidade da posse de caixa é de 10% ao ano. Calcule o total associado a saldos de caixa.

Resolução

Qual o valor total de caixa a ser desembolsado durante o ano?

Como um ano possui 52 semanas, e a empresa opera com uma defasagem de caixa semanal de $600.000,00. Observe:
$600.000 x 52 = $31.200.000,00 (valor total a ser desembolsado durante o ano)

VEC = (2 x $1.000 x $31.200.000)/0,10
VEC = $789.936,70

Número de conversões: $31.200.000/$789.936,70 = 39,49683563
Saldo médio de caixa: $789.936,70/2 = $394.968,35

Custo total = ($394.968,35 x 0,10) + (39,49683563 x $1.000)
Custo total = $78.993,67

Tela 10
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
4 - Modelo Miller-Orr

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002), Merton Miller e Daniel Orr desenvolveram um modelo de saldo de caixa visando levar em conta a flutuação aleatória de entradas e saídas de caixa. No modelo Miller-Orr, são incluídas tanto entradas, quanto saídas. O modelo supõe que os fluxos líquidos diários de caixa (entradas menos saídas) têm distribuição normal.

Segundo Assaf Neto e Silva (1997) o modelo de Baumol é um modelo determinístico de administração de caixa, isto é, considera que o fluxo de caixa de uma empresa é conhecido. Em determinadas situações práticas, o comportamento do caixa assume uma caracterização imprevista, inexistindo relação preestabelecida do comportamento dos recursos ao longo do tempo.

Tela 11
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Miller e Orr propuseram um modelo de administração financeira de caixa que pudesse ser utilizado nestas condições em que os fluxos de caixa fossem aleatórios.

Tal como no caso do modelo Baumol o modelo de Miller-Orr depende de custos de negociação e de custos de oportunidade. Supõe-se que o custo por transação de compra e venda de títulos negociáveis é fixo. O custo de oportunidade de manutenção de caixa, por período, é a taxa diária de juros de títulos negociáveis. Ao contrário do modelo de Baumol, o número de transações por período é uma variável aleatória que varia de período a período, dependendo do comportamento das entradas e saídas de caixa.

O modelo opera com base em limites de controle superior e inferior, além de um saldo ótimo de caixa. Os saldos de caixa podem oscilar entre zero e o limite superior.


Tela 12
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Ponto de retorno

Segundo Gitman (1997), o valor do ponto de retorno depende (1) dos custos de conversão, (2) do custo de oportunidade diário dos recursos, e (3) da variação dos fluxos de caixa líquidos diários (entradas menos saídas de caixa). O ponto de retorno representa o nível estipulado para o saldo de caixa, seja no caso de conversão para títulos negociáveis ou vice-versa. Os saldos de caixa podem variar entre zero e o limite superior. A equação para determinação do ponto de retorno é:

Observe que a raiz é cúbica e não quadrática.

Tela 13
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Limite superior

O limite superior do saldo de caixa corresponde a três vezes o ponto de retorno.

Saldo de caixa no limite superior

Quando o saldo de caixa atinge o limite superior, um montante equivalente ao limite superior menos o ponto de retorno é convertido em títulos negociáveis.

Caixa convertido em títulos negociáveis = limite superior – ponto de retorno

Saldo de caixa cai a zero

Nessa situação, o montante de títulos negociáveis convertidos em caixa é exatamente o ponto de retorno:

Títulos negociáveis convertidos em caixa = ponto de retorno – saldo zero de caixa.

Tela 14
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Exemplo

1) Com base em Gitman (1997) a STIC utiliza-se do modelo de Miller-Orr para gerenciar o nível de seu caixa. Recentemente, alguém perguntou qual seria a sensibilidade sobre o ponto de retorno e o limite superior para mudanças nos custos de conversão, na variação diária dos fluxos líquidos de caixa e no custo de oportunidade (expresso em termos de taxa diária).

Os valores atualmente empregados são de $50 por operação de conversão; variação diária dos fluxos líquidos de caixa de $2 milhões, e um custo de oportunidade anual de 10%.

a) Calcule o ponto de retorno e o limite superior, utilizando os valores atuais;
b) Eleve simultaneamente em 50% os valores relativos às três variáveis utilizadas em a, e recalcule o ponto de retorno e o limite superior.

Resolução:

a) Ponto de Retorno = (3 x $50 X $2.000.000)/4 x 0,10/360

Ponto de Retorno = $6.463,30
Limite superior = 3 x $6.463,30
Limite Superior = $19.389,90

Os saldos de caixa da empresa poderão variar no intervalo entre $0 e $19.389,90. Quando o limite superior for alcançado, $12.926,60 (ou $19.389,90 - $6.463,30) de caixa serão convertidos em títulos negociáveis que renderão juros. Quando o saldo de caixa cair a zero $6.463,30 (ou $6.463,30 – 0) de títulos negociáveis serão convertidos em caixa.

b) Elevar cada variar em 50%: valor por operação: $50,00 x 1,50 = $75,00; variação diária dos fluxos líquidos de caixa: $2.000.000 x 1,50 = $3.000.000,00; e o custo de oportunidade: 10 x 1,50 = 15%.

(3 x $75 X $3.000.000)/4 x 0,15/360

Ponto de Retorno = $7.398,64
Limite superior = 3 x $7.398,64
Limite Superior = $22.195,92

Os saldos de caixa da empresa poderão variar no intervalo entre $0 e $22.195,92. Quando o limite superior for alcançado, $14.797,28 (ou $22.195,92 - $7.398,64) de caixa serão convertidos em títulos negociáveis que renderão juros. Quando o saldo de caixa cair a zero $7.398,64 (ou $7.398,64 – 0) de títulos negociáveis serão convertidos em caixa.

Tela 15
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

2) Com base em Assaf Neto e Silva (1997), suponha o seguinte fluxo de caixa de uma empresa projetados para um prazo de dez dias.

Dia
Saldo (Fluxo de Caixa)
Saldo médio
(Saldo – Média)2
1
(300)
(310)
96.100
2
400
390
152.100
3
300
290
84.100
4
(300)
(310)
96.100
5
100
90
8.100
6
(200)
(210)
44.100
7
100
90
8.100
8
(200)
(210)
44.100
9
(100)
(110)
12.100
10
300
290
84.100
Total
100
629.000
Média
10
Variância
62.900

Observações:

Saldo (Fluxo de caixa): o valor se refere ao saldo diário do fluxo de caixa, isto é:
saldo anterior + entradas de caixa – saídas de caixa = saldo

Total:
a) Saldo (fluxo de caixa) = (300) + 400 + 300 + (300) + 100 + (200) + 100 + (200) + (100) + 300 = 100
b) Variância = 96.100 + 152.100 + 84.100 + 96.100 + 8.100 + 44.100 + 8.100 + 44.100 + 12.100 + 84.100 = 629.000

Média: [(300) + 400 + 300 + (300) + 100 + (200) + 100 + (200) + (100) + 300]/10 = 10

Variância: 629.000/10 = 62.900


Tela 16
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Supondo uma taxa de juros de 1% ao dia, um custo de $2,85 por transação e um limite inferior (caixa mínimo) de $50, calcule o ponto de retorno (z*) e o limite superior (h*).

Fórmulas:

z* = m + 0,75.b.2/i

onde: m = o menor valor que pode assumir o caixa; b = o custo de cada transação de investimento ou resgate; 2 = variância diária do caixa; i = taxa de juros diária.

h* = m + 3z*

Cálculo do ponto de retorno:

z* = $50 + (0,75 . $2,85 . 62.900)/0,01
z* = $287,78 ou $288,00

Cálculo do limite superior:

h* = $50 + 3 x 288
h* = $914

Segundo os autores, nenhuma operação de investimento ou resgate será realizada caso o caixa final previsto (caixa inicial + fluxo de caixa previsto) esteja dentro do intervalo entre $50 e $914.


Tela 17
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
3) Com base em Ross, Westerfield e Jaffe (2002). Suponhamos que o custo de compra e venda de títulos negociáveis seja igual a $1.000, a taxa de juros seja igual a 10% ao ano, e o desvio-padrão de fluxos líquidos diários de caixa seja de $2.000. Calcule o valor da variância, do custo de oportunidade diário (opere com ano de 365 dias), do ponto de retorno, e também do limite superior, supondo que o valor do limite inferior seja igual a zero.

Resolução (com base nos autores)

Fórmulas dos autores Ross, Westerfield e Jaffe (2002):

a)Fórmula do saldo ótimo de caixa:

z* = [(3 x F x Variância) / (4 x K)] + L

Onde:

z* = saldo ótimo de caixa.
F = custo por transação de compra e venda de títulos negociáveis. O valor de F é fixo.
K = custo de oportunidade de manutenção de caixa, por período, é a taxa diária de juros de títulos negociáveis ( operar na decimal).
L = limite inferior de controle de caixa ou limite inferior de caixa.

b) Fórmula do limite superior de controle de caixa ou limite superior de caixa:

h* = 3z* - 2L

Onde:

h* = é o limite superior de controle de caixa, ou limite superior de caixa.
z* = saldo ótimo de caixa.
L = limite inferior de controle de caixa ou limite inferior de caixa.

c) Fórmula do saldo médio de caixa:

(4z* - L) / 3

(1+ i)365 – 1 = 0,10
1 + i = 1,101/365 = 1,000261158
i = 0,000261158
A variância dos fluxos líquidos diários de caixa é
2 = (2.000)2 = 4.000.000

Suponhamos que o limite inferior seja igual a zero
z* = (3 x 1000 x 4.000.000)/(4 x 000261158) + 0

z* = $22.563,47

O limite superior será igual a:
h* = (3 x $22.563,47) - (2 x 0) = $67.690,41

Saldo médio de caixa = [(4 x $22.563,47) - 0]/3 = $30.084,63

Tela 18
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002), para usar o modelo Miller-Orr, o administrador deve fazer quatro coisas:


1. Fixar o limite inferior de controle para o saldo de caixa. Esse limite inferior pode estar associado a uma margem mínima de segurança escolhida pela administração.
2. Estimar o desvio-padrão dos fluxos diários de caixa.
3. Determinar a taxa de juros.
4. Estimar os custos de negociação decorrentes de compras e vendas de títulos.

O modelo Miller-Orr põe em evidência as questões fundamentais da gestão de caixa. Em primeiro lugar, o modelo mostra que o melhor ponto de retorno, z*, varia diretamente com os custos de negociação, e inversamente com o custo de oportunidade da posse de caixa. Essa constatação é coerente e análoga à encontrada no modelo de Baumol.

Em segundo lugar, o modelo Miller-Orr mostra que o melhor ponto de retorno e o saldo médio de caixa estão diretamente relacionados à variabilidade dos fluxos de caixa. Ou seja, as empresas cujos fluxos de caixa estão sujeitos a maior incerteza devem manter um saldo médio mais elevado.


Tela 19
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Resumo

A administração de caixa visa, fundamentalmente, manter uma liquidez imediata necessária para suportar as atividades de uma empresa.

Dois motivos básicos levam as empresas a manter caixa: transação e compensação aos bancos por oferecerem empréstimos e serviços. Outras duas razões seriam: por precaução e para especulação.

A determinação de saldos de caixa poderá ser obtida pelos modelos de Baumol ou de Miller-Orr. Aquele, presume que as entradas e saídas de caixa podem ser previstas, com certeza. Este, foi desenvolvido visando levar em conta a flutuação aleatória de entradas e saídas de caixa.

O modelo de Baumol é um modelo determinístico de administração de caixa, isto é, considera que o fluxo de caixa de uma empresa é conhecido.

O modelo de Miller-Orr opera com base em limites de controle superior e inferior, além de um saldo ótimo de caixa. Os saldos de caixa podem oscilar entre zero e o limite superior.


Unidade 3 Módulo 3
Tela 20
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
1 - Duplicatas a receber

Pense numa loja de calçados, aquela que você costuma comprar os seus sapatos. Suponha que um par de calçados lhe custe $120,00. Como ele poderia ser comprado por você? A compra poderia ser feita em dinheiro, no cartão eletrônico, via débito em conta corrente (supondo que a loja disponha desta facilidade), ou ainda através da emissão de um cheque. Nestes casos, a venda seria considerada a vista.

Vejamos a contabilização na empresa, supondo que o mercado tenha custado $70.

Na venda através do cartão magnético a empresa teria uma despesa, mas, ignora isso porque sua preocupação, nesse instante, é se a venda será feita a vista ou a crédito. No caso da venda a vista o risco da empresa em termos de perda do seu investimento na mercadoria é nenhum (considerando que o cartão magnético não é falso e que o cheque emitido tenha fundos).

Tela 21
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Suponha que você seja cliente da loja Alpha, isto é, já opera com a mesma há muito tempo, e que, você utilize sempre o crediário da loja nas suas compras. Nessa compra você irá operar com um prazo de sessenta dias líquidos, por exemplo. O que quer dizer sessenta dias líquidos? Isto significa que você teria sessenta dias para pagar, não sendo oferecido desconto algum por pagamento antecipado.

O que está acontecendo nesta segunda forma de venda realizada pela loja?

Outra situação seria que ao invés de receber os $120 no ato da compra, ela irá receber $120 em sessenta dias. O que isso significa? Isso significa que a loja terá que custear os $120 por sessenta dias. Observe, que o vocábulo “custear” é muito importante, pois ele nos diz que a empresa terá que dispor de fonte de recurso para financiar o crédito concedido. Mas de onde viria esta fonte?


Tela 22
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

No ato da venda, a contabilização seria:

A fonte, normalmente, origina-se do passivo circulante ou do passivo exigível de longo prazo ou ainda do patrimônio líquido.

Se o cliente não honrar o crédito, a empresa deverá arrumar um jeito para tampar o rombo de caixa futuro. Todo crédito problemático irá provocar gasto. Gastos diversos para cobranças como chamada(s) telefônica(s) para fixo ou celular; envio de correspondência; envio de e-mail; deslocamento de funcionário etc.). O tempo que se perde com um crédito mal concedido não costuma ser bem dimensionado pelas empresas.



Passivo circulante são fornecedores; empréstimos bancários; emissão de dívidas no mercado de capitais; adiantamento de clientes; impostos a recolher; salários a pagar; encargos sociais a recolher etc.


Passivo exigível de longo prazo são empréstimos bancários; emissão de dívidas no mercado de capitais; impostos diferidos etc.


Patrimônio líquido chamada de capital e/ou lucros retidos.

Tela 23
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
2 - Política de Crédito

Toda empresa deveria operar uma política de crédito específica, isto é, ter uma filosofia de crédito própria. No setor financeiro é comum o banqueiro ou a cúpula do banco especificar os setores em que o banco operaria. Ainda neste setor, é comum, o emprego de técnicas de análise de crédito. Por exemplo, é trivial em alguns bancos a ênfase em índices de liquidez. Em outros a ênfase dá-se no IOG (Investimento Operacional em Giro) e no Fluxo de Fundos, e assim por diante.

Na maioria dos setores observa-se: o uso do SPC, do Serasa, do Tele-cheque, da consulta ao fornecedor, da contratação dos serviços de uma empresa especializada na elaboração de cadastros etc. Algumas empresas são conservadoras, outras mais liberais e outras totalmente atiradas. Na verdade um bom departamento de crédito não sai barato. Existe uma constatação que dentre as causas básicas pelas concordatas e falências encontra-se a má gestão do departamento de crédito, seja em instituições financeiras, no comércio, nas indústrias, no agronegócio, em serviços e, também, em todos os setores da economia.


Tela 24
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

De acordo com a abordagem tradicional, para conhecer o cliente pode-se investigar 4 pontos fundamentais denominados 4 C´s do Crédito. São eles:

Caráter: o caráter será sem dúvida o mais importante fator de qualquer decisão de crédito. A honestidade do cliente é um requisito primário para uma operação de crédito. A segurança da empresa sobre a integridade do caráter de um cliente será formada por meio do exame do seu passado, relatado pelas investigações cadastrais realizadas, assim como pela experiência do cliente com a própria empresa. O caráter é um valor humano. Assim, por exemplo, se o cliente for uma empresa, o caráter desta será medido através do caráter de seus acionistas, cotistas, diretores e gerentes. O caráter responderia a uma primeira pergunta que se deveria fazer antes da concessão do crédito, que é saber se o cliente tem a intenção de pagar o crédito.

Capacidade: Havendo o caráter, analisa-se o potencial do cliente para quitar o credito solicitado. Novamente, em se tratando de um cliente pessoa jurídica, o julgamento deverá ser feito através de pessoas, isto é, opera-se sobre a capacidade dos administradores de bem gerir os negócios da empresa. Examina-se aqui se a gerência da empresa é escolhida de forma profissional ou se é “herdada” como bem da família. Alguém já disse que se um grande empresário tem filhos incompetentes deixe para eles as ações e/ou as cotas e não a gerência da empresa. Será a única maneira de tê-los convenientemente protegidos.


Tela 25
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Capital: Duas respostas importantes foram obtidas: o cliente tem a intenção de pagar o crédito e sua administração está preparada para bem gerir os negócios. Hoje procura-se analisar se o cliente tem recursos para desenvolver seus negócios.

Quando se trata de cliente pessoa jurídica, deve-se estudar os dados históricos da empresa através dos seus balanços. É necessário observar a estrutura de capital da empresa, a participação do capital próprio, o grau de alavancagem, o índice de Payout, o financiamento dos acréscimos de giro, as fontes operacionais, o porte da empresa etc.

Condições: O quarto C diz respeito às condições do mercado onde atua o cliente em análise, no caso de uma pessoa física, por exemplo, se é um profissional liberal, autônomo, funcionário público etc.

No caso de clientes pessoa jurídica, o termo condições é visto aqui de forma bem ampla, não se referindo apenas as condições econômicas do mercado, mas também a aspectos tecnológicos e de concorrência. Em geral, o risco é menor quando se opera com um cliente já tradicional em relação a empresários que iniciam um negócio.

Tela 26
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Alguns autores operam com um quinto C, o Colateral.

Segundo Gitman (2010), o Colateral se refere ao montante de ativos (garantias) colocados à disposição pelo solicitante do crédito para garantir o crédito. No caso de inadimplência quanto maior o montante, maior será a probabilidade de se recuperar o valor creditado. O exame do balanço patrimonial e a avaliação de ativos em conjunto com o levantamento de pendências judiciais podem ser usados para estimar os colaterais.


Tela 27
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

3 - Condições de venda

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002), as condições de venda dizem respeito ao prazo de concessão de crédito, ao desconto por pagamento à vista e ao tipo de instrumento de crédito empregado. Imagine que uma empresa pode operar com seus clientes da seguinte forma: o cliente tem um prazo de 30 dias, porém, se pagar em até dias, terá um desconto de 3%; ou ainda, o cliente tem 45 dias líquidos, isto é, o cliente tem 45 dias a contar data da fatura para pagar, não sendo oferecido desconto algum por pagamento antecipado.

Em geral uma empresa deve levar três fatores em conta ao fixar um prazo de crédito:


1. probabilidade de que o cliente não pague. Uma empresa cujos clientes operam em setores de alto risco pode acabar oferecendo condições de crédito bastante restritivas.

2. valor da conta. Se a conta for pequena, o prazo de crédito será mais curto. O custo de gestão de contas menores é mais elevado, e os clientes pequenos são menos importantes.

3. perecibilidade dos produtos. Se o valor dos produtos for baixo e não puder ser mantido por períodos longos, como garantia, menos crédito será concedido. A ampliação do prazo de crédito efetivamente reduz o preço pago pelo cliente. Em geral, isso contribui para aumentar as vendas.

O desconto por pagamento à vista, em geral faz parte das condições de venda. Um dos motivos pelos quais são oferecidos é o desejo de acelerar os pagamentos pelos clientes. A empresa precisa avaliar este benefício em relação ao custo do desconto.


Tela 28
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Exemplo

1) O Sr Silva, diretor financeiro da empresa Alpha, está avaliando um pedido do principal cliente que deseja tirar proveito do desconto de 5,5% para pagamento dentro de 15 dias, numa compra de $30.000. Normalmente este cliente paga no prazo de 30 dias líquidos. O custo de capital da empresa é igual a 35,5% a.a. Será interessante aceitar a proposta do cliente?

Solução

Trazendo todos os valores para valor presente.

Política atual
Condições correntes de crédito (30 dias líquidos)


VP = $30.000/(1+0,355)30/360
VP = $29.250,03

Política proposta
Condições de crédito proposta
$30.000 x 0,055 = $1.650
$30.000 - $1.650 = $28.350
(5,5% em 15 dias, sobre 30 dias líquidos)

VP = $ 28.350/(1+ 0,355) 15/360
VP = $27.993,39

Na condição atual a empresa Alpha, embolsaria, em termos de valor presente $29.250,03. Caso aceite a proposta do cliente, o valor, em termos de valor presente, seria de $27.993,39. Logo, caso a empresa aceite a proposta do cliente ela estará abrindo mão, em termos de valor presente, partindo de um custo de capital de 35,5% a.a., de $29.250,03 - $27.993,39 = $1.256,64. Portanto, a empresa Alpha não deveria aceitar a proposta do cliente.

Tela 29
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
2) O Sr Pedro, diretor financeiro da empresa Alpha, está avaliando um pedido de um cliente tradicional da empresa, que deseja tirar proveito do desconto de 4% para pagamento dentro de 5 dias, numa compra de $40.000. Normalmente este cliente paga no prazo de 120 dias líquidos. O custo de capital da empresa é igual a 14% a.a.. Será interessante para a empresa Alpha aceitar a proposta do cliente?

Solução:

Condição normal
VP = $40.000/(1+0,14)120/360
VP = $38.290,56

Solicitação do cliente
$40.000 x 0,04 = $1.600,00
$40.000 - $1.600 = $38.400 (valor a ser pago pelo cliente)
VP = $38.400/(1+0,14)5/360
VP = $38.330,18

Será interessante para a empresa aceitar a proposta do cliente, porque em situação normal, em termos de valor presente, ela receberia $38.290,56; dentro da proposta do cliente em termos de valor presente, a partir de um custo de capital de 14%a.a., observa-se um valor presente de $38.330,18, ou seja, um ganho de: $38.330,18 - $38.290,56 = $39,62.

3) O Sr Silva administrador financeiro da empresa Alpha está avaliando o pedido de um cliente que deseja obter um desconto para pagamento em 10 dias numa compra de $20.000. O custo de capital da empresa Alpha é igual a 17% e o prazo inicial concedido ao cliente foi de 75 dias. Qual o valor do desconto que poderá ser concedido ao cliente? Em termos de custo de capital, o que podemos esperar?

Solução

Tela 30
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

Condição inicial (venda com prazo de 75 dias).

Valor presente = $20.000/(1 + 0,17)75/360
Valor presente = $19.356,40087

Estimar o valor do desconto:

$19.356,40087 = $20.000 (1 – desconto)/(1 + 0,17)10/360
[$19.356,40087 x (1 + 0,17)10/360]/$20.000 = (1 – desconto)
0,972050133 = (1 – desconto)
0,972050133 – 1 = desconto

Desconto = 0,027949868 x 100
Desconto = 2,7949868%

Conclusão: o valor do desconto deverá ser menor que 2,7949868%.
Testando o valor do desconto.

a) Supondo que o valor do desconto seja igual a 2,7949868%.

Condição inicial (venda com prazo de 75 dias).

Valor presente = $20.000/(1 + 0,17)75/360
Valor presente = $19.356,40087

Operando com a taxa de desconto de 2,7949868%.

Valor presente = $20.000 (1 - 0,027949868)/ (1 + 0,17)10/360
Valor presente = $19.441,00264/(1 + 0,17)10/360
Valor presente = $19.356,40087

Nesse caso seria indiferente para a empresa esperar 75 dias para receber $20.000 ou esperar 10 dias para receber $19.441,00264, sendo que, em termos de valor presente encontramos $19.356,40087.

b) Supondo que o valor do desconto oferecido ao cliente seja igual a 2,70%.

Condição inicial (venda com prazo de 75 dias).

Valor presente = $20.000/(1 + 0,17)75/360
Valor presente = $19.356,40087

Operando com a taxa de desconto de 2,70%.

Valor presente = $20.000 (1 - 0,0270)/ (1 + 0,17)10/360
Valor presente = $19.460/(1 + 0,17)10/360
Valor presente = $19.375,31555

Nesse caso percebemos que seria interessante para a empresa Alfa receber $19.460 com dez dias do que esperar setenta e cinco dias para receber $20.000, pois, em termos de valor presente a condição de se operar com desconto, irá apresentar maior valor para a empresa, ou seja: $19.375,31555 > $19.356,40087.

Tela 31
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

c) Supondo que o valor do desconto oferecido ao cliente seja igual a 3,0%.

Condição inicial (venda com prazo de 75 dias).

Valor presente = $20.000/(1 + 0,17)75/360
Valor presente = $19.356,40087

Operando com a taxa de desconto de 3,0%.

Valor presente = $20.000 (1 - 0,03)/ (1 + 0,17)10/360
Valor presente = $19.400/(1 + 0,17)10/360
Valor presente = $19.315,57666

Nesse caso percebemos que não seria interessante para a empresa Alfa receber $19.400 com dez dias do que esperar setenta e cinco dias para receber $20.000, pois, em termos de valor presente a condição de se operar com desconto, irá apresentar menor valor para a empresa, ou seja: $19.315,57666 < $19.356,40087.

d) Supondo que o custo de capital da empresa Alpha seja maior que 17%, supondo que fosse 20%, o que iria acontecer?

Condição inicial (venda com prazo de 75 dias).

Valor presente = $20.000/(1 + 0,20)75/360
Valor presente = $19.254,57347

Estimar o valor do desconto:

$19.254,57347 = $20.000 (1 – desconto)/(1 + 0,20)10/360
[$19.254,57347 x (1 + 0,20)10/360]/$20.000 = (1 – desconto)
0,967616769 = (1 – desconto)
0,967616769 – 1 = desconto

Desconto = 0,032383232 x 100
Desconto = 3,238323150%

Nesse caso percebemos que o valor do desconto será maior que na situação com custo de capital igual a 17%. A empresa irá conceder um desconto maior: (3,238323150% > 2,7949868%) com isso a empresa irá receber um valor menor com dez dias: ($19.441,00 > $19.352,34), além disso em termos de valor presente a empresa também irá experimentar um valor menor: ($19.254,57347 < $19.356,40087).

Tela 32
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

e) Supondo que o custo de capital da empresa Alpha seja maior que 17%, supondo que fosse 15%, o que iria acontecer?

Condição inicial (venda com prazo de 75 dias).

Valor presente = $20.000/(1 + 0,15)75/360
Valor presente = $19.426,05492

Estimar o valor do desconto:

$19.426,05492 = $20.000 (1 – desconto)/(1 + 0,15)10/360
[$19.426,05492 x (1 + 0,15)10/360]/$20.000 = (1 – desconto)
0,975080941 = (1 – desconto)
0,975080941 – 1 = desconto

Desconto = 0,024919059 x 100
Desconto = 2,49190590%

Nesse caso percebemos que o valor do desconto será menor que na situação com custo de capital igual a 17%. A empresa irá conceder um desconto menor: (2,49190590 < 2,7949868%) com isso a empresa irá receber um valor maior com dez dias: ($19.501,62 > $19.352,34), além disso em termos de valor presente a empresa também irá experimentar um valor maior: ($19.426,05492 > $19.254,57347).

Conclusão, para a empresa Alpha quanto menor o seu custo de capital, melhor, ou seja, todo cuidado será pouco quando da apuração do custo de capital de uma empresa. Compete ao administrador financeiro da empresa o cálculo do custo de capital. Os alunos deverão pesquisar a Unidade III da disciplina de AFO para um melhor entendimento sobre o custo de capital nas empresas.

Tela 33
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
4 - Aumento do prazo em contas a receber

No mercado, um aumento nos prazos de vendas costuma ser acompanhado por aumento nas vendas. O aumento das vendas só irá interessar caso a lucratividade da empresa, na nova situação proposta, for maior que a situação inicial.

Exemplos

1) Suponha que a empresa Alpha tenha custos/despesas variáveis de $0,65 por $1,0 de vendas. Suas vendas mensais alcançam $40.000, sendo 100% a crédito, e com prazo de trinta dias líquidos. O departamento financeiro e o departamento de marketing da empresa entendem que, se for oferecido 5% de desconto para pagamentos com 20 dias, os pedidos aumentarão em 12%. O custo de capital da empresa Alpha é de 40% a.a. A empresa deveria oferecer o desconto ou manter a posição de 30 dias líquidos?

Solução

Política atual
VPL = (-$40.000 x 0,65) + [$40.000/(1+0,40)1/12]
VPL = $12.894,00 (margem de contribuição)

Política proposta
Aumento de 12% nos pedidos: $40.000 x 0,12 = $4.800,00 ou $44.800
Desconto de 5%: $44.800 x 0,05 = $2.240 ou $42.560
VPL = (-$44.800 x 0,65) + [$42.560/(1+0,40)20/360]
VPL = -$29.120 + $41.771,82
VPL = $12.651,82 (margem de contribuição)

A empresa não deveria mudar a sua política de crédito em vigor, porque ela teria, em termos de valor presente, uma perda na sua margem de contribuição de $242,18.


Tela 34
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

2) Suponhamos que a Sigma tenha custos variáveis de $0,50 por $1,0 de vendas. Se for oferecido um desconto de 3% aos clientes, eles aumentarão o tamanho de seus pedidos em 10%. Atualmente as vendas da empresa alcançam $12.000; seu prazo de venda é de quarenta cinco dias líquidos. O desconto de 3% se fará presente no caso de o cliente que compra com quarenta dias líquidos, optar pelo pagamento em 15 dias. O custo de capital da empresa é de 22%a.a. A empresa deveria preferir a nova proposta?

Solução

Política atual
VPL = -$6.000 + [$12.000/(1+ 0,22)45/360]
VPL = $5.705,40

Política proposta
VPL = -$6.600 + [$12.804/(1+0,22)15/360]
VPL = $6.098,35

A empresa Sigma deveria preferir a nova política de crédito proposta. O ganho é representado pelo efeito líquido de diversos fatores distintos, incluindo os maiores custos iniciais, o recebimento mais rápido dos fluxos de caixa, a elevação do nível de vendas e o desconto. Em termos de valor presente haveria um ganho de $392,95.

Tela 35
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

5 - Decisão de concessão de crédito: risco e informação

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002), as organizações costumam operar com ou sem concessão de crédito. Numa empresa que não concede crédito, a probabilidade de recebimento dos clientes será igual a 1,0 ou 100%. Já nas organizações que operam com a concessão de crédito, a probabilidade de recebimento irá depender da capacidade de pagamento dos seus clientes. Os autores entendem que a quantidade vendida será maior quando se concede crédito, porque novos clientes serão atraídos. Por sua vez, quando há concessão de crédito, o custo unitário será maior por causa dos custos de operação de uma política de crédito. Se a empresa opera com venda a prazo ela certamente irá despender mais recursos com o setor de crédito tais como: a(s) sala(s); o(s) equipamento(s); o(s) salário(s) mais os encargos sociais etc.

A decisão quanto à concessão de crédito depende de quatro fatores:


1. receitas retardadas, decorrentes da concessão de crédito;
2. custos imediatos de concessão de crédito;
3. probabilidade de pagamento por parte dos clientes;
4. taxa apropriada de retorno exigido nos fluxos de caixa retardo, isto é, o custo de capital da empresa que concede crédito.


Tela 36
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Exemplo

1) A administração da empresa Alpha está pensando em abolir sua política de não vender a prazo. A política de crédito em processo de análise pela empresa é a seguinte:

 
Sem crédito
Com crédito
Preço unitário
$35
$38,5
Custo unitário
$25
$25,63
Quantidade vendida
2.000
3.000
Probabilidade de pagamento
100%
95%
Prazo de crédito
0
1
Taxa de desconto
0
13%


a) Deve a empresa Alpha vender a prazo a seus clientes?

b) Qual deve ser a probabilidade de pagamento para que a empresa Alpha não adote essa política?


Solução a: Estratégia atual: não oferecer crédito

Neste caso, os fluxos de caixa não serão retardados, e os fluxos líquidos de caixa no período zero, FLC, serão iguais a:

(preço unitário recebido no momento zero x quantidade vendida no momento zero) – (custo unitário pago no momento zero x quantidade vendida no momento zero) = FLC = VPL

VPL ou FLC = ($35 x 2.000) – ($25 x 2.000)
VPL ou FLC = $20.000

Os fluxos líquidos de caixa, no período 1 são iguais a zero, e o valor presente líquido da decisão de não conceder crédito será simplesmente dado pelo fluxo líquido de caixa do período zero, portanto: FLC = VPL

2) A empresa Alpha não vende a prazo a seus clientes. Um estudo mostrou que, se oferecesse crédito, a empresa poderia aumentar suas vendas das atuais 105 toneladas para 155 toneladas. O custo unitário, porém, subiria de $15 para $15,35, refletindo gastos com a gestão de contas a receber. O preço atual de uma tonelada é igual $20. A probabilidade de recebimento nas vendas a prazo é de 91,5%, e a taxa apropriada de desconto (custo de capital da empresa Alpha) é de 13,75%. Em Quanto deve variar o preço do produto da empresa Alpha, assim como, qual deverá ser o novo preço de venda para que a concessão de crédito se transforme numa estratégia atraente?

Resolução

Tela 37
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

Situação atual – não oferecer crédito -
Valor presente = ($20 x 105) – ($15 x 105)
Valor presente = $525,00

Situação proposta: concessão de crédito – estimando o preço de venda. Nesse caso, como estamos na procura do preço de venda, o caminho será igualar as duas condições:
Valor atual = [(h . P’0 . Q’0)/(1 + rB)] – (C’0 . Q’0)
$525,00 = [(0,915 x P’0 x 155)/(1 + 0,1375)] – ($15,35 x 155)
[$525 + ($15,35 x 155)] x (1 + 0,1375) = 141,825P’0
P’0 = 3.303,584375/141,825
P’0 = $23,29338533

Com isso teremos um acréscimo entre o preço sem a concessão de crédito e com a concessão de crédito igual a:
[($23,29338533/$20) -1] x 100 = 16,46692670%
Vamos agora testar o valor encontrado.
$525,00 =[(0,915 x $23,29338533 x 155)/ (1 + 0,1375)] – ($15,35 x 155)
$525,00= $2.904,25 - $2.379,25
$525,00 = $525,00

Logo, seria necessário que o preço fosse maior que $23,29338533 para a empresa operar com crédito. Vamos fazer o teste supondo que o preço de venda fosse igual a $24,00.
[(h . P’0 . Q’0)/(1 + rB)] – (C’0 . Q’0)
[(0,915 x $24 x 155)/(1 + 0,1375)] – ($15,35 x 155) = $613,10

Portanto, $613,10 > $525,00, com isso a empresa terá maior valor agregado.

Supondo que o preço fosse menor que $23,29338533, por exemplo, $22,80.
[(h . P’0 . Q’0)/(1 + rB)] – (C’0 . Q’0)
[(0,915 x $22,80 x 155)/(1 + 0,1375)] – ($15,35 x 155) = $463,48

Tela 38
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

Portanto, $463,48 < $525,00, com isso não seria interessante vender a prazo porque em termos de valor presente a empresa iria experimentar perda de riqueza.

Vamos agora olhar para uma informação muito importante, a taxa de desconto ou o custo de capital da empresa. Primeiro iremos operar com um custo de capital maior que 13,75%, por exemplo, vamos supor que a taxa de desconto fosse de 15%, o que iria acontecer com o preço?
$525,00 = [(0,915 x P’0 x 155)/(1 + 0,15)] – ($15,35 x 155)
[$525 + ($15,35 x 155)] x (1 + 0,15) = 141,825P’0
P’0 = 3.339,8875/141,825
P’0 = $23,54935660

Com isso teremos um aumento de preços igual a: [($23,54935660/$20) -1] x 100 =17,7467830%

Observamos que 17,7467830% > 16,46692670%, ou seja, menos competitiva será a empresa já que terá que operar com um preço maior no mercado.

Agora vamos operar com um custo de capital menor que o original, isto é, ao invés de 13,75% suponhamos 12,50%, o que iria acontecer com o preço?

$525,00 = [(0,915 x P’0 x 155)/(1 + 0,125)] – ($15,35 x 155)
[$525 + ($15,35 x 155)] x (1 + 0,125) = 141,825P’0
P’0 = 3.267,281250/141,825
P’0 = $23,03741407

Tela 39
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

Com isso teremos um aumento de preços igual a: [($23,03741407/$20) -1] x 100 =15,18707040%

Observamos que 15,18707040% < 16,46692670%, ou seja, mais competitiva será a empresa já que terá que operar com um preço menor no mercado. Com isso o poder de manobra da empresa é maior, mais confortável em relação aos concorrentes.

Percebemos que a taxa de desconto (custo de capital da empresa) é muito importante diante da tomada de decisão de a empresa operar com vendas a prazo. Erros grosseiros quando da apuração do custo de capital poderá criar problemas desconfortáveis diante das vendas a prazo. A apuração do custo de capital é de inteira responsabilidade do administrador financeiro. Recomendamos aos alunos a leitura da Unidade III da disciplina de AFO que trata justamente de custo de capital.

Além do custo de capital o administrador deverá dar uma atenção toda especial para a liquidez das vendas a prazo.

Quanto maior a probabilidade de recebimento nas vendas a prazo maior a facilidade por parte da empresa, por exemplo, para o repasse nos preços dos seus produtos. Suponhamos que no nosso exemplo a probabilidade de recebimento fosse de 94% ao invés de 91,5%, mantendo-se as demais condições iniciais, o quê iria acontecer com o preço final (P’0)?

$525 = [(0,94 x P’0 x 155)/(1+ 0,1375)] – ($15,35 x 155)
[$525 + ($15,35 x 155)] x (1+ 0,1375) = 145,70 P’0
P’0 = 3.303,584375/145,70
P’0 = $22,67388040

Ou seja, um acréscimo de: [($22,67388040/$20) -1] x 100 =13,369402%, isto é, menor que a variação observada na condição inicial: 13,369402% < 16,46692670%.

Isso sugere o quê? Que o administrador financeiro deveria percorrer o caminho de uma filosofia de crédito conservadora para a empresa. Política de crédito conservadora costuma mostrar resultados favoráveis no médio e longo prazo, por exemplo, instrumentos de controle das compras a prazo por cliente; convênios junto a instituições especializadas no levantamento de clientes problemáticos em termos de liquidez como: SPC, Serasa, Tele-cheque etc.

Tela 40
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
6 - Estratégia em estudo: oferecer crédito

Fórmula:
VPL = [(h . P’0 . Q’0)/(1 + rB)] – (C’0 . Q’0)

Onde:
VPL = valor presente líquido
h = probabilidade de que o cliente pague
P’0 . Q’0 = receita num período mais tarde
C’0 . Q’0 = custos no período zero
rB = taxa apropriada de retorno exigido nos fluxos de caixa retardados

Logo:
VPL = [(0,95 . $38,5 . 3.000)/(1+0,13)] – ($25,63 . 3.000)
VPL = $20.211,77
A decisão da empresa Alpha deve ser no sentido de conceder crédito, pois, o VPL da concessão de crédito é maior do que a decisão de não conceder crédito ($20.211,77 > $20.000,00).

Solução b: neste caso, opera-se com a probabilidade de pagamento que irá tornar indiferente para a empresa manter uma posição de não operar com crédito com uma outra, a de operar com crédito.
$20.000 = {h [($38,5 x 3.000)/1,13]} – ($25,63 . 3.000)
$20.000 + $76.890 = 102.212,3894 h
h = $96.890/102.212,3894
h = 0,947928138

Tela 41
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Com uma probabilidade de pagamento de 94,7928138% seria indiferente manter a política atual ou adotar uma postura de operar com crédito. Observe, com esta probabilidade, o VPL das duas situações seria igual a $20.000, portanto, para que o VPL da estratégia de operar com crédito supere o VPL da situação atual, seria necessário que h fosse maior do que 0,947928138.

Testando: suponha que a probabilidade de pagamento fosse de 0,94
VPL = [(0,94 . $38,5 . 3.000)/1,13] – ($25,63 x 3.000)
VPL = $19.189,65

Com uma probabilidade de 94% de recebimento, a estratégia de oferecer crédito iria operar com um VPL=$19.189,65, portanto, menor do que a da estratégia de não oferecer crédito, isto é, VPL=$20.000.

Segundo Ross, Westerfield e Jafee (2002), a obtenção de uma estimativa melhor de probabilidade de que um cliente deixe de pagar poderá conduzir a uma decisão superior. De que maneira pode uma empresa saber se deve adquirir informação adicional sobre a qualidade de seus clientes?

Tela 42
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Exemplo

1) A empresa Alpha, por experiência, sabe que 90% dos seus clientes não dão prejuízo. Atualmente, o seu universo de clientes é de 200. Alfa está operando com a hipótese de que a sua análise histórica será mantida, isto é, 20 clientes, ou 10% da sua carteira, serão clientes problemáticos. Esta informação é apresentada na tabela a seguir:
Tipo de cliente
Número
Probabilidade de inadimplência
Número esperado de inadimplência
Rentável
180
0%
0
Menos rentável
20
100%
20
Total
200
10%
20

Alpha opera com um preço unitário de $50, e com um custo unitário de $25; trabalha com uma taxa de desconto de 12%. Para identificar os 10% problemáticos, Alpha está pensando em tornar-se assinante dos serviços de uma agência de informações de crédito. O custo inicial dos serviços é de $400, com uma taxa adicional de $10 por relatório individual. A empresa possui em seus registros o nome dos clientes tidos como líquidos (180) em função da experiência de vendas passadas, o mesmo não acontece com os 10% restante. Alpha deveria fazer o contrato com a empresa de informações de crédito?

Tela 43
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Solução

Neste caso, a probabilidade de pagamento destes 20 clientes será igual a zero, logo, h=0.

O VPL da decisão de conceder crédito a clientes que posteriormente deixam de fazer pagamento é:
VPL = [(0 . $50 . 20)/1,12] – ($25 x 20)
VPL = -$500

Este valor seria o custo de Alpha vender para os 10% inadimplentes. Se Alpha pudesse identificar tais clientes sem qualquer custo, ela não lhes venderia a prazo.

Caso ela resolva contratar o serviço externo irá gastar:

$400 + ($10 x 20) = $600.

A contratação do serviço externo irá exigir uma saída de caixa de $600, enquanto que, a perda por iliquidez dos clientes, sem a consulta externa seria de $500, portanto, para Alpha não seria interessante contratar os serviços de análise de crédito externo.

Tela 44
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

2) A empresa Sigma decidiu oferecer crédito a seus clientes durante o verão. Espera-se que as vendas sejam de 300 bicicletas. O custo médio de uma bicicleta, para a loja, é igual a $240. O proprietário sabe que somente 95% dos clientes serão capazes de fazer os pagamentos devidos. Para identificar os outros 5%, está pensando em tornar-se assinante dos serviços de uma agência de informação de crédito. O custo inicial dos serviços é de $500, com uma taxa adicional de $4 por relatório individual. A empresa possui em seus registros o nome dos clientes tidos como líquidos em função da experiência de vendas passadas, o mesmo não acontece com os 5% restante. Deve ser feita a assinatura?

Solução

Nº de clientes = 300
Nº de inadimplentes: 300 x 0,05 = 15
Perda da empresa caso as vendas sejam feitas para os inadimplentes:
$240 x 15 = $3.600
Saída de caixa da empresa caso contrate os serviços de crédito:
$500 + ($4 x 15) = $560

Neste caso, valeria a pena contratar os serviços externos de crédito, pois, a empresa Sigma estaria trocando uma perda de $3.600 por um gasto de $560.


Tela 45
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
7 - Política de cobrança

Segundo Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001) quando uma venda é efetuada, ocorrem os seguintes eventos:

1) os estoques são reduzidos pelo custo dos produtos vendidos;
2) as contas a receber são aumentadas pelo preço de vendas;
3) a diferença é lucro, que é adicionado aos lucros retidos.

Se a venda é a vista, então o caixa da venda foi de fato recebido pela empresa, mas, se a venda for a prazo, a empresa não receberá o caixa da unidade vendida até que a conta seja coletada. Algumas empresas são conhecidas por encorajar “vendas” a clientes muito fracos para demonstrar altos lucros. Isso pode aumentar o preço das ações da empresa, pelo menos até que os prejuízos de crédito comecem a baixar os lucros, em cuja hora o preço da ação cairá.

Isto é facilmente observado no sistema financeiro. Em muitos bancos, as metas estipuladas pela diretoria nem sempre têm condições de ser alcançada, é neste momento que a disputa entre diretores se faz presente.

Quando o diretor comercial é mais forte ou mais capacitado que o diretor de crédito, ocorre uma pressão sobre a área de crédito, geralmente com uma enorme quantidade de créditos ruins sendo aprovada. As consequências ocorrem no futuro quando surge a inadimplência.

Algumas vezes, o desfecho se dá através da intervenção do Banco Central. Nas empresas, de modo geral, não é diferente.

Tela 46
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Em meados da década de 90, século XX, uma empresa do setor de varejo (loja de eletrodomésticos), resolveu ganhar market share abrindo as porteiras do crédito. Em menos de doze meses jogou na lata do lixo, anos a fio de mercado.

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002), a cobrança é o processo de obtenção do pagamento de contas vencidas. O administrador de crédito mantém um histórico de experiências de pagamento com cada cliente.


Tela 47
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Exemplo

1) A empresa Alpha vende 100.000 aparelhos de som por ano, a $90 por unidade. Todas as vendas são efetuadas a prazo. A modalidade de pagamento é a seguinte: prazo de sessenta dias, caso o cliente esteja disposto a pagar com um desconto de 2%, terá vinte dias de prazo. Suponhamos que 20% dos clientes da empresa aproveitem o desconto e paguem no vigésimo dia; os demais pagam no sexagésimo dia. Qual é o prazo médio de recebimento da empresa, as vendas médias diárias e o valor das contas a receber?

Solução

O prazo médio de recebimento (PMR) ou dias de vendas a prazo (Days Sales Outstanding – DSO) mede o tempo médio necessário para receber as contas devidas. Neste exemplo, observa-se:
(0,2 x 20 dias) + (0,8 x 60 dias) = 52 dias

Outra maneira de se calcular o prazo médio de recebimento (PMR) seria através da razão entre as contas a receber e as vendas diárias médias.

PMR ou DSO = Contas a receber/vendas diárias médias

Por sua vez, as vendas diárias médias serão iguais à razão entre as vendas anuais e o número de dias do ano. Com relação ao número de dias, alguns autores operam com 365 dias, outros, com 360 dias.


Tela 48
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Observe que vamos operar com 360 dias, exceto quando houver registro de alguma especificação diferente.

Cálculo das vendas médias diárias:
Vendas médias diárias = (100.000 x $90)/360 = $25.000/dia

Com relação ao valor das contas a receber, como calcular? O total das contas a receber existente a qualquer hora é determinado por dois fatores: 1) o volume de vendas a prazo e, 2) o período médio de tempo entre as vendas e o recebimento.

Contas a receber = $25.000 x 52 = $1.300.000
PMR = $1.300.000/$25.000
PMR = 52 dias

2) Qual é o número de dias de venda a prazo para uma empresa cujas vendas são de $2.880.000 por ano cujas contas a receber são de $312.000?

Tela 49
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Solução

Vendas médias diárias = $2.880.000/360
Vendas médias diárias = $8.000,00
DSO = $312.000,00/$8.000
DSO = 39 dias

3) A empresa Sigma vende sob os termos: 3% de desconto para pagamentos com dez dias ou trinta dias líquidos. O total de vendas para o ano é de $900.000. Quarenta por cento dos clientes pagam no 10º dia e aproveitam os descontos; outros 60% pagam, em média, 40 dias após a compra.

a) Qual é o período médio de recebimento?
b) Qual é a quantia média de contas a receber?
c) O que aconteceria com a média de contas a receber caso a empresa arrochasse sua política de cobrança com o resultado sendo o pagamento no 30º dia dos clientes que não obtiveram o desconto?

Solução:

a) PMR = (0,4 x 10 dias) + (0,60 x 40 dias)
PRM = 28 dias

b) Contas a receber = ($900.000/360) x 28 = $70.000

c) Calcular o PRM de acordo com os termos da empresa. Veja, como 40% dos clientes já pagam com o desconto, parte-se da hipótese de que os outros 60% ficariam com o prazo idealizado pela empresa.

DSO = (0,40 x 10 dias) + (0,60 x 30 dias)
DSO = 22 dias

Tela 50
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

A empresa está operando com uma política de crédito frouxa, pois, a meta seria 22 dias, e, o PRM encontrado, de fato, foi de 28 dias.

Com o prazo de 28 dias idealizado pela empresa, como ficaria o valor das contas a receber, partindo-se da hipótese de que o valor das vendas não sofresse redução:

Contas a receber = ($900.000/360) x 22 = $55.000

O arrocho no crédito, caso não interferisse nas vendas, provocaria uma redução nas contas a receber, isto é, o risco da empresa seria diminuído, pois, menos recursos seriam alocados no ativo circulante, ou seja, o ativo total giraria mais rápido, supondo constante a margem líquida, o retorno do ativo total seria aumentado.

Na prática, as empresas acompanham suas vendas e contas a receber diariamente. Entretanto, algumas empresas com vendas sazonais percebem que o PRM calculado varia durante o ano, fazendo com que seja uma ferramenta um tanto defeituosa. Isso ocorre porque o nível de contas a receber é baixo antes da estação de venda e é elevado logo após o final dessa estação. Portanto, as empresas tendem a manter um registro do movimento sazonal do PRM nos últimos anos. Desse modo, podem comparar o PRM corrente com o PRM médio da mesma época, em anos passados.

Tela 51
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Geralmente as empresas empregam os seguintes procedimentos em relação a clientes cujas contas estejam vencidas:


1. Envia uma carta ao cliente lembrando que a conta está vencida.
2. Dá um telefonema ao cliente.
3. Contrata uma agência de cobrança.
4. Move uma ação judicial contra o cliente.

Dependendo do ambiente econômico, as atitudes com relação aos inadimplentes podem tomar caminhos diferentes aos registrados em períodos anteriores. Em momentos de forte contração monetária, o aperto no crédito pode fazer com que clientes que por anos a fio foram líquidos, recebam tratamentos antes imagináveis, como a redução do limite de crédito, o envio pura e simples para o cartório, ou até mesmo, o corte da linha de crédito. Atitudes duras por parte do departamento de crédito geram, na maioria das vezes, conflito de interesses com o departamento de vendas.


Tela 52
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Resumo

Toda empresa deveria ter a sua política de crédito. Caso a política de concessão de crédito fosse, por exemplo de 45 dias líquidos, isto significa que: o cliente teria quarenta e cinco dias para pagar, não sendo oferecido desconto algum por pagamento antecipado.

Um bom departamento de crédito deveria analisar crédito levando em consideração: o caráter, a capacidade, o capital e as condições do cliente, isto é, deveria empregar os 4 C’s do crédito. Além dos 4 C’s, outro fator poderia ser levado em consideração, o colateral.

Em geral uma empresa deve levar três fatores em conta ao fixar um prazo de crédito: a probabilidade de que o cliente não pague; o valor da conta e a perecibilidade dos produtos.

Dentre as condições de vendas operadas pelas empresas encontra-se o desconto por pagamento à vista. Compete ao departamento financeiro avaliar o desconto através de instrumentos de cálculos que envolvem o valor presente da operação.

No mercado é normal que o aumento no prazo concedido nas vendas a prazo seja acompanhado por um maior volume das vendas.

A decisão quanto à concessão de crédito depende de quatro fatores: as receitas retardadas; os custos imediatos de concessão de crédito; a probabilidade de pagamento por parte dos clientes e a taxa apropriada de retorno exigido nos fluxos de caixa retardos.

Quando uma venda é efetuada ocorrem os seguintes eventos: os estoques são reduzidos pelo custo dos produtos vendidos; as contas a receber são aumentadas pelo preço de venda; a diferença é lucro, que é adicionado aos lucros retidos. Se a venda é a vista, então o caixa da venda foi de fato recebido pela empresa, mas, se a venda for a prazo, a empresa não receberá o caixa da unidade vendida até que a conta seja coletada.

A cobrança é o processo de obtenção do pagamento de contas vencidas. O administrador de crédito mantém um histórico de experiências de pagamento com cada cliente.

Geralmente as empresas empregam os seguintes procedimentos em relação a clientes cujas contas estejam vencidas: envia uma carta ao cliente lembrando que a conta está vencida; dá um telefonema ao cliente; contrata uma agência de cobrança; move uma ação judicial contra o cliente.


Unidade 4 Módulo 1
Tela 53
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
1 - Fluxo de caixa operacional

Quando pensamos numa empresa geralmente nos vem à cabeça uma pergunta: como determinar o valor desta empresa? Um dos caminhos mais utilizados é o da determinação do valor presente dos fluxos de caixa livres da empresa esperados no futuro, descontados ao custo médio ponderado de capital (WACC).

Segundo Brigham e Ehrhardt (2006), o diretor executivo da Berkshire, Warren Buffett, escreveu em uma recente carta aos acionistas que busca possuir “empresas que gerem caixa e obtenham consistentemente retornos acima da média sobre o capital”. Quando está avaliando uma potencial aquisição, Buffett diz comparar seu preço de compra com seu “valor intrínseco”, o qual ele define como “ o valor do caixa descontado que pode ser obtido de uma empresa durante sua vida remanescente”.

Tela 54
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Segundo Gitman (2004), o fluxo de caixa, a corrente sanguínea da empresa, é o tema da preocupação básica do administrador financeiro, tanto na gestão das finanças, no dia-a-dia, quanto no planejamento e na tomada de decisões estratégicas voltadas para a criação de valor para o proprietário.


O fluxo de caixa operacional (FCO) de uma empresa é aquele que a empresa consegue gerar em suas atividades operacionais regulares, isto é, por meio da sua atividade fim.

A apuração do FCO se dá por meio da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). As despesas associadas ao financiamento (despesas financeiras) dos ativos da empresa não estão incluídas, pois não são despesas operacionais.

Para apurar o FCO nós partiremos do Resultado Operacional, também conhecido por EBIT (Earning Before Interest and Taxes). Para tanto, um artifício de cálculo se faz necessário, pois nós teremos de calcular o valor do Imposto de Renda (IR) e da Contribuição Social (CS) sobre o resultado operacional.

Quando calculamos o valor do IR/CS sobre o resultado operacional, estamos ignorando a existência de dinheiro de terceiros no negócio, é como se a empresa fosse financiada exclusivamente com dinheiro próprio.

Apurado o resultado operacional, depois dos impostos (IR/CS), também conhecido como Resultado Operacional Líquido ou “EBIT (1 – T)”, ou ainda, NOPLAT (Net Operating Profits Less Adjusted Taxes), devemos somar ao valor encontrado o valor da “Depreciação/Amortização/Exaustão”.

Tela 55
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
Quando um bem do Ativo Imobilizado é depreciado, o lançamento contábil será: débito em “Custo Operacional ou Despesa Operacional” ou em ambos, na DRE e crédito na conta “Depreciação Acumulada”. Esta última conta é uma conta redutora de ativo, conforme aprende-se em Contabilidade. Neste caso, percebemos que o lançamento a débito em “Custo Operacional/Despesa Operacional” aparece na DRE reduzindo o resultado operacional, sendo que a contrapartida do lançamento (crédito) não passa pela conta Caixa.

Outro lançamento contábil que não passa pela conta Caixa, mas que irá reduzir o resultado operacional será a Amortização. Quando uma empresa faz um investimento no seu parque fabril com maturação de médio e longo prazo, o fisco permite que o valor daquele investimento seja Diferido ao longo do tempo. O lançamento contábil será o seguinte: débito na conta “Amortização”, na DRE e crédito na conta “Diferido”, no Ativo Permanente. Novamente, um lançamento de débito será realizado na DRE sem que passe pelo Caixa da empresa.

Estamos supondo que o aluno tenha perfeito conhecimento desses lançamentos básicos de Contabilidade.

Fórmula de cálculo do FCO:

FCO = RO ± VNC – (IR + CS)

Onde:

FCO = Fluxo de caixa operacional.
RO = Resultado operacional (lucro ou prejuízo operacional).
VNC = valores que não passaram pelo caixa
IR = Imposto de renda
CS = Contribuição Social

Tela 56
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
2- Exemplos

1) A seguir, parte das demonstrações financeiras do grupo empresarial “M. Dias Branco” com casa matriz na cidade de Fortaleza-CE, que tem como área de atuação a industrialização, comércio e distribuição de produtos alimentícios derivados do trigo, especialmente biscoitos, macarrão e farinha de trigo, atuando, também, na fabricação, comercialização e distribuição de margarinas e gorduras vegetais.

Demonstrações de Resultados – Exercícios findos em 3112/06 e 31/12/05 (em milhares de reais, exceto lucro líquido por ação).

Controladora

Consolidado

2006
R$

2005
R$

2006
R$

2005
R$

Vendas brutas

1.339.737

1.234.922

1.719.378

1.600.176

Deduções

Impostos e deduções

(323.293)

(301.549)

(386.558)

(373.471)

Receita oper. líquida

1.016.444

933.373

1.332.820

1.226.705

Custos dos prod. Vend.

(623.612)

(552.860)

(801.286)

(699.202)

Lucro bruto

392.832

380.513

531.534

527.503

Despesas de vendas

(150.117)

(138.114)

(251.443)

(241.404)

Desp. Adm e gerais

(65.530)

(54.176)

(83.957)

(71.519)

Honorários da Adm.

(6.155)

(4.631)

(6.252)

(4.631)

Despesas financeiras

(147.484)

(147.765)

(158.778)

(154.542)

Receitas financeiras

175.064

172.887

183.259

196.662

Resultado Equiv. Patr.

(229)

13.816

-

-

Desp. Deprec./Amort.

(21.244)

(12.126)

(31.446)

(19.922)

Outras Desp./Rec. Liquidas

23.763

(32.955)

26.393

(32.775)

Lucro operacional 

182.453

155.452

186.628

159.411

Resultado não operac.

(658)

(131)

(699)

41

Lucro antes IR/CS

181.795

155.321

185.929

159.452

Imposto Renda/CS

(66.044)

(55.225)

(69.539)

(59.354)

Lucro Liq. antes partic.

115.751

100.096

116.390

100.098

Participações minoritárias

-

-

-

(2)

Lucro Líquido do exercício

115.751

100.096

116.390

100.096

Lucro líq. por ações

1,01

0,17

-

-

Quantidade de ações

114.800.000

604.000.000

-

-

Valor total Deprec/Amortiz

65.422

41.976

80.783

49.928

Calcule o valor do FCO para a controladora e para o consolidado da M. Dias Branco. Para efeito do cálculo do “Imposto de Renda/Contribuição Social”, IR/CS, operar com uma alíquota de 34%.

Solução 1

Tela 57
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

Solução 1

a) Controladora (balanço da empresa mãe)
O primeiro passo neste exemplo seria a reclassificação da DRE da empresa, pois, precisamos calcular o valor do Lucro/Prejuízo Operacional, EBIT.

31/12/2006
Lucro/Prejuízo Operacional = Lucro/Prejuízo Operacional + Despesa Financeira – Receita Financeira ± Resultado Equivalência Patrimonial
Lucro Operacional = R$182.453 + R$147.484 – 175.064 + 229
Lucro Operacional = R$155.102

Cálculo do IR/CS
IR/CS = R$155.102 x 0,34
IR/CS = R$52.734,68 ou R$52.735

Cálculo do VNC (valores que não passaram pelo caixa)
VNC = Depreciação e amortização
VNC = R$ 65.422

FCO = RO ± VNC – (IR + CS)
FCO = R$155.102 + R$65.422 – R$52.735
FCO = R$167.789

31/12/2005
Lucro Operacional = R$155.452 + R$147.765 – R$172.887 -$13.816
Lucro Operacional = R$116.514

Cálculo do IR/CS
IR/CS = R$116.514 x 0,34
IR/CS = R$39.614,76 ou R$39.615

Cálculo do VNC (valores que não passaram pelo caixa)
VNC = R$ 41.976

FCO = RO ± VNC – (IR + CS)
FCO = R$116.514 + R$41.976 – R$39.615
FCO = R$118.875

b) Consolidado (balanço envolvendo a empresa mãe e as empresas controladas e coligadas)

31/12/2006
Lucro Operacional = R$186.628 + R$158.778 – 183.259
Lucro Operacional = R$162.147

Cálculo do IR/CS
IR/CS = R$162.147 x 0,34
IR/CS = R$55.129,98 ou R$55.130

Cálculo do VNC (valores que não passaram pelo caixa)
VNC = R$80.783
FCO = RO ± VNC – (IR + CS)
FCO = R$162.147 + R$80.783 – R$55.130
FCO = R$187.800

31/12/2005
Lucro Operacional = R$159.411 + R$154.542 – R$196.662
Lucro Operacional = R$117.291

Cálculo do IR/CS
IR/CS = R$117.291 x 0,34
IR/CS = R$39.878,94 ou R$39.879

Cálculo do VNC (valores que não passaram pelo caixa)
VNC = R$49.928
FCO = RO ± VNC – (IR + CS)
FCO = R$117.291 + R$49.928 – R$39.879

FCO = R$127.340

Tela 58
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

    2) A empresa Lojas Americanas S.A. em suas demonstrações financeiras envolvendo: Controladora e Consolidado; encerradas em 31/12/06, apresentou as seguintes contas e valores (em milhares de reais) em termos da DRE.

    Controladora
    $

    Consolidado
    $

    Receita bruta de vendas e serviços

    3.374.433

    5.020.042

    Impostos, devoluções e descontos sobre vendas e serviços

    (744.418)

    (1.235.949)

    Receita líquida de vendas e serviços

    2.630.015

    3.784.093

    Custo das mercadorias vendi-
    didas e serviços prestados

    (1.834.177)

    (2.616.914)

    Lucro bruto

    795.838

    1.167.179

    Receitas (despesas) operacionais

    Com vendas

    (451.231)

    (635.635)

    Gerais e administrativas

    (34.594)

    (70.884)

    Honorários dos administradores

    (4.387)

    (6.438)

    Depreciação e amortização

    (65.476)

    (86.432)

    Receitas financeiras

    165.742

    192.271

    Despesas financeiras

    (174.262)

    (318.738)

    Participação em controladas e controladas em conjunto

    (26.100)

    -

    Outras receitas (despesas) operacionais

    -

    899

    Lucro operacional

    205.530

    242.222

    Resultado não operacional

    -

    -

    Ganho de capital por variação no percentual de participação societária

    2.093

    2.093

    Outros resultados não operacionais

    (30.064)

    (63.879)

    Lucro do exercício antes do imposto de renda, contribuição social e das participações

    177.559

    180.436

    Imposto de renda e contribuição social

    -

    -

    Corrente

    (47.038)

    (67.466)

    Diferido

    -

    23.105

    Lucro do exercício antes das participações

    130.521

    136.075

    Participação estatutária – empregados

    (7.000)

    (7.163)

    Lucro do exercício antes das participações minoritárias

    123.521

    128.912

    Participações dos minoritários

    -

    (5.391)

    Lucro líquido do exercício

    123.521

    123.521

    Lucro líquido do exercício por lote de mil ações do capital social em circulação no fim do exercício

    R$1,69

    -

    Quantidade de ações do capital social em circulação no fim do exercício (em unidades)

    73.255.140.967

    -

    Calcule o valor do FCO para a controladora e para o consolidado das Lojas Americanas S.A. Para efeito do cálculo do Imposto de Renda/Contribuição Social operar com uma alíquota de 34%.

    Solução 2

Tela 59
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

Solução 2

a) Controladora
O primeiro passo neste exemplo seria a reclassificação da DRE da empresa, pois precisamos calcular o valor do Lucro/Prejuízo Operacional, EBIT.

31/12/2006
Lucro/Prejuízo Operacional = Lucro/Prejuízo Operacional + Despesa Financeira – Receita Financeira ± Resultado da equivalência patrimonial
Lucro Operacional = R$205.530 + R$174.262 – 165.742 + R$26.100
Lucro Operacional = R$240.150

Cálculo do IR/CS
IR/CS = R$240.150 x 0,34
IR/CS = R$81.651

Cálculo do VNC (valores que não passaram pelo caixa)
VNC = Depreciação e amortização ± Resultado da equivalência patrimonial
VNC = R$ 65.476

FCO = RO ± VNC – (IR + CS)
FCO = R$240.150 + R$65.476 – R$81.651
FCO = R$223.975

b) Consolidado

31/12/2006
Lucro Operacional = R$242.222 + R$318.738 – R$192.271
Lucro Operacional = R$368.689

Cálculo do IR/CS
IR/CS = R$368.689 x 0,34
IR/CS = R$125.354,26 ou R$125.354

Cálculo do VNC (valores que não passaram pelo caixa)
VNC = R$86.432

FCO = RO ± VNC – (IR + CS)
FCO = R$368.689 + R$86.432 – R$125.354
FCO = R$329.767

Tela 60
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

3) A empresa Companhia Brasileira de Distribuição – CBD -, Grupo Pão de Açúcar, em suas demonstrações financeiras, envolvendo Controladora e Consolidado, encerradas em 31/12/06, apresentou as seguintes contas e valores (em milhares de reais, exceto o lucro por lote de mil ações) em termos da DRE. O Grupo Pão de Açúcar tem como atividade preponderante a comercialização, no varejo, de produtos alimentícios, artigos de vestuário, eletrônicos e outros que completam suas linhas de hipermercados, supermercados e lojas especializadas e de departamentos representadas pelas denominações comerciais “Pão de Açúcar”, “Extra”, “Barateiro”, “Comprebem”, “Extra Eletro”, “Sendas” e “Extra Perto”.

    

Controladora
R$

Consolidado
R$

Receita operacional bruta

11.905.981

16.460.296

Impostos sobre vendas

(1.932.528)

( 2.579.893)

Receita líquida de vendas

9.973.453

13.880.403

Custo das mercadorias vendidas

(7.171.308)

(9.962.965)

Lucro Bruto

2.802.145

3.917.438

Despesas (receitas) operacionais

Despesas com vendas

(1.729.753)

(2.418.929)

Gerais e administrativas

(  353.266)

(  527.145)

Depreciação e amortização

(   399.922)

(  547.943)

Impostos e taxas

(     52.888)

(   84.923)

Despesas financeiras

(   429.011)

(  603.388)

Receitas financeiras

271.664

382.761

Resultado da equivalência patrimonial

(  27.436)

53.197

Lucro (prejuízo) operacional

136.405

64.674

Resultado não operacional

(17.008)

(323.229)

Lucro (prejuízo) antes do IR/CS

119.397

(258.555)

Imposto de renda e CS

(20.452)

(1.472)

Lucro (prejuízo) antes das particip. dos empregados

98.945

(260.027)

Participação dos empreg. Nos resultados

(13.421)

(13.421)

Participação dos acionistas minoritários

-

358.972

Lucro (prejuízo) do exercício

85.524

85.524

Lote de mil ações em circulação no final do exercício

113.771.378

 

Lucro líquido do exercício por lote de mil ações

0,75

 

                               
Calcule o valor do Fluxo de Caixa Operacional para a controladora e para o consolidado da CBD. Para efeito do cálculo do Imposto de Renda/Contribuição Social operar com uma alíquota de 34%.

Solução 3

Tela 61
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

Solução 3

a) Controladora
O primeiro passo neste exemplo seria a reclassificação da DRE da empresa, pois, precisamos calcular o valor do Lucro/Prejuízo Operacional, EBIT.

31/12/2006
Lucro/Prejuízo Operacional = Lucro/Prejuízo Operacional + Despesa Financeira – Receita Financeira ± Resultado Equivalência Patrimonial
Lucro Operacional = R$136.405 + R$429.011 – R$271.664 +27.436
Lucro Operacional = R$321.188
Cálculo do IR/CS
IR/CS = R$321.188 x 0,34
IR/CS = R$109.203,92 ou R$ 109.204
Cálculo do VNC (valores que não passaram pelo caixa)
VNC = Depreciação
VNC = R$399.922 

FCO = RO ± VNC – (IR + CS)
FCO = R$321.188 + R$399.922 – R$109.204
FCO = R$611.906

b) Consolidado

31/12/2006
Lucro Operacional = R$64.674 + R$603.388 – R$382.761 -$53.197
Lucro Operacional = R$232.104
Cálculo do IR/CS
IR/CS = R$232.104 x 0,34
IR/CS = R$78.915,36 ou R$78.915
Cálculo do VNC (valores que não passaram pelo caixa)
VNC = R$547.943

FCO = RO ± VNC – (IR + CS)
FCO = R$232.104 + R$547.943 – R$78.915
FCO = R$701.132

Tela 62
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
4) A Klabin S.A. em suas demonstrações financeiras encerradas em 31/12/2007 e 31/12/2006 envolvendo a empresa controladora e o consolidado, mais especificamente na DRE apresentou as seguintes informações (em milhares de reais):

Controladora

31/12/07

31/12/06

Depreciação/amortização/exaustão

(225.136)

(225.302)

Resultado operacional

373.979

396.513

Consolidado

31/12/07

31/12/06

Depreciação/amortização/exaustão

(227.344)

(227.737)

Resultado operacional

497.111

464.924

A Klabin e suas controladas atuam nos seguintes segmentos da indústria de papel para atendimento aos mercados interno e externo: reflorestamento e madeira; papéis de embalagem; sacos de papel e caixas de papelão ondulado. Suas atividades são plenamente integradas desde o florestamento até a fabricação dos produtos finais.

Calcule o valor do Fluxo de Caixa Operacional para a controladora e para o consolidado da CBD. Para efeito do cálculo do Imposto de Renda/Contribuição Social operar com uma alíquota de 34%.

Solução 4


Tela 63
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

Solução 4

Empresa controladora (empresa que detém participação nas demais empresas do grupo)
31/12/07

Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $373.979 x 0,34 = $127.153
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $373.979 - $127.153
Lucro operacional líquido = $246.826

Cálculo do FCO
FCO = 246.826 + 225.136
FCO = $471.962
31/12/06

Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $396.513 x 0,34 = $134.814
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $396.513 - $134.814
Lucro operacional líquido = $261.699

Cálculo do FCO
FCO = 261.699 + 225.302
FCO = $487.001

Balanço consolidado (inclui os números da empresa controladora mais os números das empresas controladas e coligadas, respeitado a exclusão dos valores em comum).

31/12/07

Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $497.111 x 0,34 = $169.018
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $497.111 - $169.018
Lucro operacional líquido = $328.093

Cálculo do FCO
FCO = $328.093 + $227.344
FCO = $555.437

31/12/06

Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $464.924 x 0,34 = $158.074
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $464.924 - $158.074
Lucro operacional líquido = $306.850

Cálculo do FCO
FCO = $306.850 +  227.737
FCO = $534.587


Tela 64
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
5) A Zamprogna S.A. é uma sociedade anônima de capital fechado, com sede em Porto Alegre, Estado do Rio Grande do Sul. A Companhia produz tubos com costura de aço inoxidável e de aço carbono, telhas, perfis, distribui chapas e blanks especiais atendendo aos mais diversos ramos da indústria. A Zamprogna em suas demonstrações financeiras encerradas em 31/12/07 e 31/12/06, referente ao DRE apresentou os seguintes números (em milhares de reais):

Empresa Controladora

31/12/07

31/12/06

Resultado operacional

39.021

31.166

Depreciação/amortização

(10.103)

(9.485)

Consolidado

31/12/07

31/12/06

Resultado operacional

38.985

31.292

Depreciação/amortização

(10.437)

(9.808)

Calcule o valor do Fluxo de Caixa Operacional para a controladora e para o consolidado da Zamprogna. Para efeito do cálculo do Imposto de Renda/Contribuição Social operar com uma alíquota de 34%.

Solução 5

Tela 65
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

Solução 5

Empresa controladora (empresa que detém participação nas demais empresas do grupo)
31/12/07
Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $39.021 x 0,34 = $13.267
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $39.021 - $13.267
Lucro operacional líquido = $25.754

Cálculo do FCO
FCO = $25.754 + $10.103
FCO = $35.857

31/12/06

Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $31.166 x 0,34 = $10.596
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $31.166 - $10.596
Lucro operacional líquido = $20.570

Cálculo do FCO
FCO = $20.570 + $9.485
FCO = $30.055

Balanço consolidado (inclui os números da empresa controladora mais os números das empresas controladas e coligadas, respeitado a exclusão dos valores em comum).

31/12/07

Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $38.985 x 0,34 = $13.255
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $38.985 - $13.255
Lucro operacional líquido = $25.730

Cálculo do FCO
FCO = 25.730 + 10.437
FCO = $36.167

31/12/06

Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $31.292 x 0,34 = $10.639
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $31.292 - $10.639
Lucro operacional líquido = $20.653

Cálculo do FCO
FCO = 20.653 + 9.808
FCO = $30.461

Tela 66
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo
6) A Cia. de Ferro Ligas da Bahia – Ferbasa - apresentou em suas demonstrações financeiras encerradas em 31/12/07 e 31/12/06 os seguintes valores (em milhares de reais):

Empresa Controladora

31/12/07

31/12/06

Resultado operacional

59.313

36.723

Depreciação/amortização/exaustão

(20.090)

(17.025)

Consolidado

31/12/07

31/12/06

Resultado operacional

60.002

37.723

Depreciação/amortização/exaustão

(20.387)

(17.365)

Calcule o valor do Fluxo de Caixa Operacional para a controladora e para o consolidado da Ferbasa. Para efeito do cálculo do Imposto de Renda/Contribuição Social operar com uma alíquota de 34%.

Solução 6

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000) o fluxo de caixa operacional é um número importante, pois ele mostra, em um nível bastante básico, se as entradas de caixa das operações são suficientes para cobrir as saídas de caixa do dia-a-dia.

Tela 67
Módulo 01 – Direito Empresarial: Aspectos Introdutórios

Solução 6

Empresa controladora (empresa que detém participação nas demais empresas do grupo)

31/12/07
Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $59.313 x 0,34 = $20.166
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $59.313 - $20.166
Lucro operacional líquido = $39.147

Cálculo do FCO
FCO = $39.147 + $20.090 
FCO = $59.237

31/12/06

Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $36.723 x 0,34 = $12.486
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $36.723 - $12.486
Lucro operacional líquido = $24.237

Cálculo do FCO
FCO = $24.237 + $17.025
FCO = $41.262

Balanço consolidado (inclui os números da empresa controladora mais os números das empresas controladas e coligadas, respeitado a exclusão dos valores em comum).

31/12/07

Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $60.002 x 0,34 = $20.401
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $60.002 - $20.401
Lucro operacional líquido = $39.601

Cálculo do FCO
FCO = $39.601 + $20.387
FCO = $59.988

31/12/06

Cálculo do Imposto de renda/Contribuição social
IR/CS = $37.723 x 0,34 = $12.826
Cálculo do Lucro Operacional Líquido
Lucro operacional líquido = $37.723 - $12.826
Lucro operacional líquido = $24.897

Cálculo do FCO
FCO = $24.897 + $17.365
FCO = $42.262

Tela 68
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

7) A Empresa Alpha em sua última demonstração financeira apresentou as seguintes informações financeiras selecionadas:

 

31/12/2008
 

$
Vendas líquidas:

2.000.000
CMV :

(1.000.000)

Despesas operacionais*

(700.000)

Depreciações e amortizações

(50.000)

Resultado financeiro líquido

(20.000)
Pagamento de dividendos

(70.000)
Juros sobre capital próprio

(20.000)

Alíquota do IR/CS

34%

* Despesas operacionais sem considerar as despesas com depreciação e amortização.
Calcule o valor do FCO.

Solução 7


Solução

Vendas líquidas:                          $2.000.000
(-)CMV:                                     $1.000.000
Resultado bruto:                          $1.000.000
(-)Despesas operacionais:             $700.000
(-)Depreciação/amortização:          $50.000
EBIT                                          $250.000
(-)IR/CS (34%):                           $85.000
NOPLAT                                      $165.000
(+) Depreciação/Amortização          $50.000
FCO                                            $215.000

Tela 69
Módulo 1 –Planos financeiros (operacionais) de curto prazo

Resumo

O fluxo de caixa, a corrente sanguínea da empresa, é o tema da preocupação básica do administrador financeiro, tanto na gestão das finanças, no dia-a-dia, quanto no planejamento e na tomada de decisões estratégicas voltadas para a criação de valor para o proprietário.

O fluxo de caixa operacional (FCO) de uma empresa é aquele que a empresa consegue gerar em suas atividades operacionais regulares, isto é, por meio da sua atividade fim.

A apuração do FCO se dá a partir da DRE (Demonstração do Resultado do Exercício). De posse do Resultado Operacional, EBIT (Earning Before Interest and Taxes), calcula-se o valor do Imposto de Renda e da Contribuição Social, cujas alíquotas são específicas para cada empresa.
 
O resultado encontrado depois do cálculo do IR/CS chama-se Lucro Operacional Líquido, também conhecido por NOPLAT (Net Operating Profits Less Adjusted Taxes).

O FCO será igual ao valor do NOPLAT mais aqueles valores operacionais (custos/despesas) que não passaram pelo caixa. A principal rubrica que representa os valores operacionais que não passam pelo caixa é a Depreciação.