1 - A terceirização no modelo administrativo atual

As estratégias de crescimento convencional do processo produtivo custam caro e reduzem lucros. Custam caro porque a empresa tem de investir em novos ativos, seja construindo-os desde o início (ampliação ou construção de uma fábrica, por exemplo), seja adquirindo ativos existentes no mercado (compra de equipamentos, por exemplo). Reduzem lucros porque as margens de lucro devem manter-se reduzidas por algum tempo para pagar o investimento. Essa é a razão porque o “crescimento alavancado”, no qual se utilizam ativos de terceiros, está ganhando força em todo o mundo.

Desde a crise econômica mundial da década de 1970, as estratégias de reestruturação empresarial vêm buscando características mais flexíveis para as organizações empresariais.

O objetivo explícito da estrutura organizacional é o controle do funcionamento organizacional, de forma cada vez mais calculável e previsível.

Devido ao aumento da capacidade tecnológica, desencadeada nas últimas décadas, e à globalização da concorrência, em que as organizações procuram cada vez mais ganho de competitividade e agilidade frente às mudanças, surge a necessidade de adaptação a cenários cada vez menos previsíveis.

Autores como Tom Burns, críticos da burocracia, de forma ideológica ou científica, indagam se o seu caráter previsível realmente está de acordo com as exigências inovadoras e atuais, quando as empresas tendem a se transformar rapidamente para sobreviver em um ambiente de mercado globalizado e mutante.

Tom Burns – Em 1961 expôs a tese da Tecnocracia, em substituição à burocracia de Weber, justificando-a com o aumento da produção devido a inovações tecnológicas, à complexidade administrativa, às funções de especialistas técnicos e aos postos burocráticos. Dessa forma, o controle organizacional do proprietário passa para administrador, tornando a sobrevivência da empresa responsabilidade social. Em situações estáveis, a tecnocracia possui características mecânicas de definição precisa de tarefas, hierarquia clara de controle, definição de responsabilidades, forte comunicação e interação vertical, lealdade e obediência à organização e aos superiores. Entretanto, diante da instabilidade de mercado e tecnologia, as organizações passariam a ter um aspecto orgânico de ajustamento contínuo à redefinição de tarefas, à valorização do conhecimento especializado, às interações e comunicações em qualquer nível, ao envolvimento e comprometimento com a missão da organização. Dessa forma, a decisão organizacional passou a se basear na tecnologia e na hierarquia, também sofrendo influência na natureza informal de interações e comunicações, na natureza política e na luta pelo poder.

Tom Burns

Os estudos de Tom Burns, nos anos 1950, deram início à teoria contingencial, com ênfase na adaptação ao ambiente, que em constantes mudanças da tecnologia e mercado, geram novos problemas e desafios. Frente a isso, a necessidade primordial das organizações está em assumir uma postura de flexibilidade e abertura, para que a imprevisibilidade organizacional seja vista como diferencial competitivo.

2 - Conceitos e definições

Algumas empresas já terceirizam parte ou toda a produção, ficando apenas com a administração da marca e das patentes.

Terceirização da produção é a transferência de uma operação de produção de manufatura ou de serviços para uma outra empresa para se obter redução de custos ou melhoria de qualidade.

Terceirização da produção de componentes

Não devemos confundir o conceito de terceirização (outsoucing) com o conceito de Offshoring, que é a transferência de uma operação de produção de manufatura ou de serviços de uma empresa, ou mesmo da empresa toda, de um local para outro local (seja uma cidade, um estado ou mesmo um país) onde se obtenha redução de custos ou melhoria da qualidade. Geralmente se justifica uma operação de offshoring pela redução de impostos ou de custos com mão de obra.

Offshoring

O conceito de terceirização, antes utilizado somente em setores como conservação, portaria e telefonia, dentre outros, avança rapidamente para as operações de fábrica. Essa tendência liga o fabricante aos seus parceiros da rede industrial, como fornecedores e operadores, reduzindo estoques, aumentando a qualidade de produtos e serviços e fornecendo a flexibilidade necessária para acompanhar o ritmo das demandas flutuantes.

Transferência de serviços

• política de administração de fácil auditagem e controle;
• know-how apropriado para sua especialização;
• qualidade e custos competitivos no mercado;
• infra-estrutura e logística compatível com suas atividades.
• capacitação técnica dos recursos humanos;
• regularidade no cumprimento de prazos;
• capacidade de modernização de seus equipamentos e atualização de seus funcionários.

Convém examinar se a empresa contratada para os serviços terceirizados possui a documentação e as condições a seguir:

Documentação e condições adequadas

• contrato social e alterações contratuais;
• responsabilidade dos sócios, tanto legais como contratuais;
• seguros para acidentes de trabalho;
• capital social compatível com o faturamento;
• relacionamento com instituições financeiras, nos últimos dois anos;
• bens imóveis para garantia de futuras condenações;
• estrutura patrimonial – últimos balanços;
• curriculum dos executivos e do pessoal de primeira linha;
• informações comerciais e financeiras;
• composição da folha de pagamento – fórmulas e relatórios;
• data e forma de pagamento de salários e adicionais;
• contratos individuais da jornada de trabalho;
• contrato inter-empresarial de serviço ou produção;
• últimas convenções coletivas de trabalho, tanto da tomadora como da prestadora;
• decisões judiciais (Justiça Federal e do Trabalho);
• corpo jurídico próprio ou terceirizado;
• decisões administrativas (trabalho e previdência);
• F.G.T.S dos funcionários pagos em dia;
• registro de empregados;
• autorização do Ministério do Trabalho, no caso de cessão de mão-de- obra temporária.

A ISO 9000 é o melhor exemplo da importância do terceiro para a incorporação de um processo de qualidade total.
Nas suas normas se observa um conjunto de requisitos que orienta as relações entre contratantes e fornecedores tendo como objetivo a obtenção e manutenção da qualidade.

• A empresa terceirizada tem que estar alinhada com a estratégia da empresa que terceiriza.
• Tomar referências da empresa e fazer uma análise dos profissionais que nela atuam.
• A terceirizada deverá ter uma qualidade técnica comprovada nos serviços prestados.
• A terceirizada deve ter compromisso com os resultados.
• A terceirizada deve respeitar a cultura e características da empresa que terceiriza.

Novas formas de prestação de serviços

A terceirização é uma forma de gestão catalisadora, a qual permite às organizações ganharem eficiência. Isso possibilita inovações às organizações burocráticas e também propicia certa previsibilidade às organizações que necessitam de grande adaptabilidade às mudanças constantes impostas pelo mercado.

A flexibilidade da indústria é justificada pela necessidade de adaptação dos sistemas produtivos a situações inesperadas, a chamada gestão de variabilidades. As necessidades de flexibilização não são homogêneas para as empresas, e não há um caminho único para alcançá-las.

O custo do trabalho passa a não ser mais regido pela negociação entre empresas e sindicato, mas por um contrato de prestação de serviços ou fornecimento de insumos e componentes, assinado entre a empresa contratante e a contratada.

A ISO 9000 é o melhor exemplo da importância do terceiro para a incorporação de um processo de qualidade total. Nas suas normas se observa um conjunto de requisitos que orienta as relações entre contratantes e fornecedores tendo como objetivo a obtenção e manutenção da qualidade.

Em termos de inovação na gestão da empresa, a flexibilidade do trabalho pode ampliar-se mediante o achatamento da pirâmide hierárquica, redistribuindo-se atribuições entre os “sobreviventes” da reestruturação. É o que ocorre nos programas de qualidade total ou reengenharia. Os recursos economizados com estas medidas podem ser aplicados na formação e reciclagem profissional dos funcionários.

Modificações na organização da produção também podem favorecer o ideal da flexibilidade. O j ust in time implica respostas rápidas do sistema produtivo a solicitações variadas. Empresas especializadas podem ser contratadas para ocupar por um período de tempo uma solicitação maior do que a capacidade produtiva da contratante ou para fabricar algum componente que seria inviável economicamente para a contratante. Isto atenderia mais rapidamente o cliente e não haveria necessidade de ampliações ou adequações de programação de produção de circunstanciais

Linha de produção flexível

Terceirização na Produção pode ser utilizada em algumas situações:

• o custo das atividades não relacionadas à fabricação do produto é alto;
• o produto sazonal exige produção maior do que a empresa é capaz de realizar num determinado período de tempo;
• encomendas inesperadas e com prazo de entrega determinada, exigindo muitas horas-extras de trabalho;
• o tempo de validade do produto é curto, não havendo tempo para formar todo o estoque necessário;
• a empresa apresenta grande diversidade de produtos, não conseguindo produzir todos os tipos exigidos pela demanda dentro de um ciclo de produção.

O medo do desemprego, a atração pelo novo e a precária organização sindical, em boa parte das fábricas, facilitam os esquemas de “trabalho polivalente” (qualificado ou não) e admitem mobilidade entre postos de trabalho.Além disso, programas de qualidade total – a melhoria contínua, a padronização de processos e a própria obtenção de certificados da série ISO 9000 – também alteram as condições de execução das tarefas, à medida que impõem nova pressão sobre os trabalhadores que incorporam outras atividades às originais, como no caso da Total Productive Maintenance (TPM) – Manutenção Produtiva Total . Esta tarefa de manutenção poderia ser repassada a uma empresa terceirizada especializada.

A competência adquirida mediante formação e treino tem o nome de Manutenção Autônoma e constitui o fundamento principal do TPM. Evidentemente, a produção é questão complexa, na qual muita gente está envolvida. Os equipamentos podem falhar devido à concepção e as linhas de produção, podem parar devido a defeitos nos materiais. Contudo, com o TPM podem ser identificadas as causas originais dos problemas. Pode, então, dialogar-se com o fornecedor dos equipamentos, o departamento de concepção e desenvolvimento e os responsáveis da empresa, de forma a encontrar soluções duradouras. Os técnicos de manutenção, mais libertos de algumas tarefas rotineiras podem dedicar-se a outras de nível mais elevado.

Com o TPM, o senso crítico de todos os colaboradores é aproveitado porque se cria um ambiente de trabalho vigoroso e entusiasta o qual, no médio prazo, se traduz em benefícios e vantagens competitivas.

As organizações, podem se encontrar em diferentes estágios, transformando seu comportamento e possibilitando variações em seus modelos de eficácia, formalização, complexidade, tomada de decisão, tamanho etc.

Os três estágios de desenvolvimento são:

• primeiro estágio – do empreendimento
• segundo estágio – da formalização
• terceiro estágio – da flexibilização

Muitas empresas encontram-se em processo de adaptação; procuram abandonar características rígidas, para adotar postura mais flexível e menos centralizadora; introduzem inovações organizacionais de impacto, estruturando-se em unidades de negócios, franquias e terceirização produtiva para responder mais rápido ao mercado, com produtos de qualidade e preços competitivos.

Flexibilidade das formas de trabalho

A terceirização tem-se consolidado como tendência crescente nas empresas brasileiras. Após a primeira etapa (em que se limitava às atividades de manutenção de equipamentos, limpeza, segurança, transporte e alimentação), vem-se estendendo ao processo produtivo dentro da própria planta industrial ou espaço físico. Cada vez mais, as empresas no Brasil contratam as partes mais simples de seus produtos.

• serviços de terceirização;
• trabalhadores temporários;
• autônomos;
• cooperativados.

Consolidação das Leis do Trabalho (C.L.T.)

As fornecedoras que produzem fora da planta da unidade, oferecem menor risco trabalhista ao contratante. É preciso lembrar, contudo, que a atual legislação trabalhista brasileira ainda se baseia, em grande parte, no conjunto de leis denominado Consolidação das Leis do Trabalho (C.L.T.). Sites para consultar a CLT:

A flexibilização das relações trabalhistas pretende imprimir ao mercado de trabalho brasileiro, uma nova fórmula de entendimento, mais amadurecida e realista com a economia atual. As empresas ou grupos de empresas determinarão, com os Sindicatos dos Empregados, a ampliação ou a redução de direitos e benefícios, além dos básicos contidos na Constituição da República Federativa do Brasil.

Modernização das leis trabalhistas

O Brasil já está modificando as leis trabalhistas - criando novas formas como a do Contrato Temporário de Trabalho - com redução de encargos trabalhistas. As chamadas negociações coletivas, que envolvem categorias inteiras ou grandes empresas e conglomerados, também se intensificam no País.

• nos Estados Unidos, os empregadores podem contratar funcionários por períodos pré-estabelecidos ou por tempo indeterminado; (Ver Exemplo – Terceirização nos Estados Unidos)
• no Brasil, somente empresas de terceirização estão autorizadas por lei a contratar e fornecer mão-de-obra temporária e, ainda, no limite máximo de seis meses.

Diferenças na terceirização dentro do Brasil

• aumento da competitividade;
• globalização da economia;
• evolução da tecnologia;
• restrição ao crédito;
• horizontalização das estruturas internas.

Fábrica de armas pesadas… tanques, foguetes etc.
E tem trazido à discussão, cada vez mais freqüente, a intensidade que o processo de terceirização deve empreender.

Para vários autores, terceiriza-se alguma atividade que, por qualquer motivo, não compensa fazê-la internamente.

O que compensa terceirizar numa organização?

2 - Tipos de terceirização

• Primária
• Secundária
• Terciária
• Total

Os modelos de organização flexível, adotados pelas empresas, são combinação de uma série de características corporativas e de diferentes níveis em que ocorre a flexibilidade. As principais características das empresas que devem ser observadas para uma flexibilização são:

• tamanho;
• setor de atividade;
• nível de automação;
• tipo de tecnologia adotada;
• produção de bens de consumo ou intermediários;
• sistema de produção (produção por processo, por linha de montagem, em lotes grandes ou
• pequenos, por projeto);
• demanda (diversificada e variável ou de massa e constante);
• sistema de entrada/saída.

As áreas de uma empresa em que pode haver flexibilização são:

• flexibilidade da organização interna da produção (incluindo equipamentos flexíveis, métodos e processos flexíveis, organização do trabalho em termos de flexibilidade funcional, variedade de produtos);
• flexibilidade do mercado de trabalho (demanda de novas habilidades e flexibilidade numéricas);
• flexibilidade nas relações entre empresas (sub-contratação, joint ventures, pesquisa e desenvolvimento em conjunto, entrega just in time);
• flexibilidade em processos de fabricação de produtos, levando à inovação;
• flexibilidade da demanda.

Os níveis de flexibilidade numa empresa são:

• Nível 1: redes entre empresas
• Nível 2: organização interna da produção
• Nível 3: mercado de trabalho
• Nível 4: inovações

Empresa ligada entre si por meio de redes

Nível 1: redes entre empresas

Sabe-se que a produção flexível, por meio do estabelecimento de redes não é estratégia empregada universalmente. Ela se aplica a empresas que funcionam com base em universos econômicos que lhes são externos. As redes são, portanto, característica da produção em massa flexível e verticalmente desintegrada das empresas de nichos de mercado, de alta tecnologia e de algumas subcontratadas. As redes em si variam muito, na forma de organização e no funcionamento, e dependem dos tipos de empresas participantes.

Nas empresas centrais, a rede surge em resultado da fragmentação da produção ligada às economias externas (divisão das tarefas produtivas) ou da descentralização parcial da produção em relação às economias de escala externas (separação de unidades produtivas ou terceirização de algumas tarefas). No tocante às economias externas, a perceptível divisão do trabalho está ligada ao fato de que, quanto maior a diversificação de uma empresa e mais ampla sua faixa de produtos e serviços, maior o ganho decorrente da divisão de sua estrutura produtiva e administrativa. Quanto às economias de escala externas, o objetivo da empresa, ao terceirizar parcialmente sua produção, é ganhar flexibilidade com sistema de caráter externo (o fornecimento de produtos diversificados) e, ao mesmo tempo, manter a vantagem das economias de escalas internas.

Com relação às pequenas empresas, a organização estratégica em redes permite às empresas de nichos de mercado e de alta tecnologia predominar em mercados fragmentados. No caso das subcontratadas, seus laços de dependência com as empresas de grande porte ampliam sua faixa de atividade. No entanto, as redes variam significativamente. No caso das empresas de nichos de mercado, a rede é formada por empresas de pequeno e médio porte, especialmente centralizadas e que, ao terceirizar sua produção tornam-se especializadas em diferentes estágios da produção, e desenvolvem cooperação com outras empresas sem hierarquias formais e sem relações de poder. Por meio da rede, as empresas tornam-se mais flexíveis e eficientes. A rede funciona como única unidade de produção. A organização em rede, no caso das empresas de alta tecnologia, é diferente porque não se concentra em complexos locais, porque as redes podem ser internacionais. As que incluem as empresas subcontratadas surgem principalmente com resultado da terceirização da produção das empresas de grande porte. Elas não envolvem relações de cooperação entre as subcontratadas, mas sim relações hierárquicas com a empresa subcontratante.

Nível 2: organização interna da produção

Com exceção das pequenas empresas subcontratadas, que utilizam tecnologia mais tradicional, todos os outros tipos de empresa incorporam tecnologia flexível. Entretanto, há uma grande variação no grau de automação que elas introduzem, nos usos da flexibilidade e nas relações entre trabalhadores e produção. Nas grandes empresas que implementam a flexibilidade técnica, a tendência para a automação total leva a formas neotayloristas de organização, ou seja, mantendo uma separação entre trabalhador e processo de produção. A Fiat, por exemplo, utiliza esse modelo de produção.

Nas grandes empresas que implementam a desintegração vertical e a produção em massa flexível, a introdução da flexibilidade deixa bastante espaço para manobras e para o envolvimento dos trabalhadores. E está, portanto, ligada a uma organização flexível do trabalho, como é o caso do setor automobilístico japonês.

No caso das pequenas empresas de nichos de mercado, o uso de novas tecnologias combinado com organização flexível do trabalho proporciona mais oportunidades para responder melhor a mudanças na demanda. Esse modelo também abre caminho para a entrada das empresas de alta tecnologia em novos mercados. A organização da produção assume a mesma forma das empresas que implantam a desintegração vertical e a produção em massa flexível.

Em contrapartida, o uso relativamente pequeno de novas tecnologias, aliado à falta de cooperação mútua por parte das empresas subcontratadas, bloqueia o acesso aos mercados e limita as possibilidades de produção por encomenda. Apesar disso, a organização – flexível da mão-de-obra que se baseia principalmente na capacidade técnica dos trabalhadores, no uso intensivo da mão-de-obra e em estrutura administrativa menos hierárquica – também permite às empresas subcontratadas responder rapidamente a variações na demanda.

A variedade de aplicações da organização flexível da produção não está relacionada apenas com os diferentes tipos de empresa, mas também com a possibilidade de combinar os diferentes tipos de produção na mesma unidade, segundo os tipos de produto, os mercados correspondentes e o estágio de produção. A Renault, por exemplo, com os objetivos específicos de fabricar peças montadas em lotes pequenos e médios (como as caixas de câmbio HGV), garantiu qualidade melhor; e reduziu os custos diminuindo o tempo de transferência; eliminou o processo clássico de transferência e criou as oficinas flexíveis, que contam com sistema totalmente automatizado para transportar ferramentas e peças para as máquinas de montagem.

A Matsushita, empresa japonesa que fabrica aparelhos eletro eletrônicos, dotou a combinação de linhas de produção a seguir: Exemplo

Exemplo:

Linha de produção clássica, para os componentes padronizados dos produtos
+
Linhas de montagem específica para os produtos finais destinados a mercados grandes e especializados
+
Linha de uso múltiplo para produtos diversificados destinados a mercados menores

A mesma tecnologia pode incorporar formas diferentes de organização da mão-de-obra nas respectivas habilidades necessárias. Na fábrica da Renault, por exemplo, sistemas diferentes de organização da mão-de-obra na mesma divisão demonstram esse efeito sobre as qualificações e habilidades do operador e também os conflitos resultantes da utilização da robótica. O trabalho do operador restringe-se muitas vezes à simples tarefa de supervisionar três máquinas simultaneamente; nas linhas de produção integradas da fábrica do Cléon, a divisão taylorista da mão-de-obra foi substituída por um grupo de trabalhadores multiespecializados, capazes de operar as máquinas. Os operadores das máquinas, por meio do controle numérico computadorizado de toda a empresa, estão divididos em não-especializados (vigilância e alimentação) e multiespecializados (programadores).

Nível 3: Mercado de trabalho

As estratégias relativas ao mercado de trabalho (contratos salariais, jornada de trabalho etc.) também variam de acordo com o tipo de empresa. Essas estratégias já foram classificadas em escala que vai de grande flexibilidade (reajuste livre dos contratos salariais regulados pelo mercado) até flexibilidade bastante limitada (contratos salariais rígidos regulados pela sociedade).

Nas empresas de grande porte, a negociação flexível do contrato salarial, no contexto neoliberal, é encontrada nas fábricas totalmente automatizadas, de empresas com flexibilidade técnica. Por outro lado, nas empresas que implementam a desintegração vertical e a produção em massa flexível, o envolvimento dos trabalhadores implica flexibilidade marginal nos aspectos de mercado. O emprego vitalício dos trabalhadores multiespecializados das empresas japonesas é o exemplo clássico de um mercado de trabalho relativamente inflexível.
No que se refere às pequenas empresas, o mercado de trabalho é mais flexível entre companhias de alta tecnologia e subcontratadas, regulado por oferta e procura; é mais inflexível nas empresas de nichos de mercado, regulado coletivamente pela sociedade em que se inserem.

Nas empresas de alta tecnologia, a flexibilidade tem relação com a movimentação livre da força de trabalho altamente especializada, enquanto, nas empresas subcontratadas, sua relação é com o nível de emprego mais baixo e com o emprego temporário e de meio período criado pela demanda flutuante.

Entretanto, é raro que uma única estratégia seja implantada, em sua totalidade, no mercado de trabalho. Em geral, há uma combinação das estratégias relativas às variações entre unidades de produção e estágios de produção de uma empresa e entre níveis de especialização dos trabalhadores. No contexto das relações industriais entre empresas, por exemplo, a introdução de novas tecnologias e novos sistemas de organização da mão-de-obra tem influenciado diretamente nas habilidades dos trabalhadores e criado uma dualidade nas relações trabalhistas. Os antigos artesãos ou técnicos especializados (o aalfaiate, no setor de roupas prontas, por exemplo) perderam o status de especialistas, enquanto as funções dos operadores, dos programadores e do pessoal de manutenção de máquinas computadorizadas aumentaram o seu.

Nível 4: Inovações

Em todas as empresas centrais, as inovações estão ligadas tanto ao processo como ao produto. Entretanto, a maneira como as inovações são desenvolvidas variam de acordo com o tipo de empresa. Uma distinção clara pode ser feita entre inovações desenvolvidas pelas empresas, ou pelas redes de empresas. As empresas tecnicamente flexíveis, que geram economias de escala, tendem a adotar o primeiro processo. Por outro lado, nas empresas desintegradas verticalmente, com produção em massa flexível e geração de economias de escala externas, as inovações são desenvolvidas por alianças estratégicas formadas em torno de programas conjuntos de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

A inovação é importante para a diversificação da produção e, conseqüentemente, para a competitividade das pequenas empresas de nichos de mercado e de alta tecnologia. Esses dois tipos de empresa inovam seus processos e produtos. Entretanto, quando consideramos o sentido mais estrito do termo “inovação” (criação de novos produtos ou novos métodos), as empresas de nichos de mercado dos setores tradicionais tendem a favorecer as inovações em processos, enquanto as de alta tecnologia preferem a inovação em produtos. Nas empresas subcontratadas, as inovações não representam aspecto significativo das condições de produção.

Como todo processo de mudança organizacional lida com seres humanos (com comportamentos variáveis, conforme suas motivações e interesses, crenças e valores), conflitos e resistências às mudanças poderão ocorrer, caso, algumas providências não sejam tomadas.

Os principais problemas enfrentados no processo de terceirização com seres humanos são:

• resistência interna do pessoal técnico;
• falta de capacitação/qualificação do parceiro;
• dificuldades com as interfaces;
• pessoal interno sem habilidade ao lidar com terceiros;
• resistência interna dos usuários;
• perda de controle sobre a qualidade;
• perda de controle sobre os prazos;
• cultura do parceiro sem adaptação ao padrão;
• falta de idoneidade do parceiro;
• reclamações trabalhistas;
• perda do controle da estratégia da informatização;
• perda do controle sobre os custos;
• vazamento de informações confidenciais.

Em primeiro lugar estão os fatores interpessoais e em segundo, a perda do controle administrativo. A maioria dos problemas é originada em equipes internas, sendo difícil esperar previsibilidade do comportamento humano dos externos, por não se caracterizar na relação empresa-empregado.

• excelência e qualificação do parceiro (capacidade de implementar soluções);
• compatibilidade de filosofia (metodologia) de trabalho;
• preço;
• idoneidade;
• disponibilidade de prestar serviços diversificados;
• solidez no longo prazo (estabilidade).

Seleção de parceiros

A terceirização exige a qualificação da parceria, dando-se por meio de confiança, justiça, concorrência leal e valorização dos indivíduos. Supera questões de natureza técnica e faz a solidariedade entre as partes transcender cláusulas contratuais, associando o sucesso à mudança no estilo de gestão e não à estrutura.

sindicatos;
cultura;
sociedade;
resistência interna;
desemprego;
êxodo;
benefícios pecuniários;
necessidade de participação;
visão global;
treinamento;
capacitação;
previsibilidade.

Atuação sindical

Um dos grandes desafios para o sucesso da organização e da terceirização é tentar colocar em sintonia, entre os funcionários da cadeia produtiva com a personalidade da organização. Cada uma das partes tem estilo, crenças e valores próprios voltados para sua missão.

Para diminuir a resistência à mudança, no processo de terceirização, a melhor estratégia pode estar no comprometimento de todos os funcionários envolvidos, motivando-os por meio do esclarecimento franco e aberto sobre as vantagens do sistema, principalmente no aspecto do comportamento humano. A preocupação com o futuro (previsibilidade) é parte tanto das organizações dos funcionários.

Na denominada gestão moderna, a terceirização deve ser encarada não apenas por seu aspecto econômico-financeiro para a empresa, mas como solução para questões sociais, contribuindo para a distribuição de renda e a questão do desemprego, pois nas organizações em declínio, o processo de demissão será desencadeado com ou sem terceirização.

Resumo

Um dos principais trunfos da terceirização está no ganho da competitividade empresarial e no desenvolvimento de parcerias onde todos ganham.

A terceirização é, sem dúvida, poderosa e influente realidade mundial. Fatores que vem impulsionando a terceirização tem sido a necessidade de obter maior flexibilidade, aumentar a eficiência e a competitividade, além de reduzir os custos diante dos ciclos recessivos vividos pela empresa.

Os benefícios sobre o sistema produtivo decorrente da terceirização são inúmeros, a começar pela flexibilização que a empresa adquire, podendo ajustar demandas, produção e custos de acordo com suas necessidades.

A terceirização tem, por solução, a valorização do conceito administrativo, pela redução de tarefas, ausência de responsabilidades trabalhistas e suas implicações. Terceirizar é passar o que não é a verdadeira vocação da empresa a parceiros idôneos e especialistas.

A qualidade dos serviços terceirizados começa pela maneira como as empresas selecionam seus futuros parceiros.

O ideal, no método de seleção; seria convocar pelo menos três empresas, após a checagem. Buscar informações em departamentos como o de recursos humanos, jurídico e produção, avaliar os equipamentos utilizados pela empresa e até mesmo conhecer as suas instalações.

Outro ponto importante inovador é ouvir os empregados do futuro parceiro, conversar com empresas que já utilizam os seus serviços, conhecer os planejamentos a curto e longo prazo e, principalmente, a filosofia central da empresa. Após todos esses levantamentos, o resultado final certamente restringirá os riscos.

A mesma empresa pode utilizar diferentes modelos de flexibilidade em seus vários níveis.

A inovação é importante para a diversificação da produção e, conseqüentemente, para a competitividade das empresas de nichos de mercados e de alta tecnologia. Entretanto, o sentido principal da inovação está na criação de novos produtos ou novos métodos.
Diferentes fábricas da mesma empresa podem trabalhar os diversos níveis de flexibilidade. Os modelos de organização flexível adotados pelas empresas são a combinação de uma série de características corporativas e dos diferentes níveis em que ocorre essa flexibilidade. Podem verificar-se os níveis em que há flexibilidade na organização interna da produção (equipamentos, métodos e processos; organização do trabalho funcional e variedade de produtos); do mercado de trabalho (demanda de novas habilidades e flexibilidade numérica); das relações entre empresas (subcontratação, joint ventures, pesquisa e desenvolvimento conjunto e entrega just in time); na flexibilidade em processos e produtos e flexibilidade de demanda.