E o conhecimento? Como é construído e formado? - Seguindo o raciocínio que diferencia os conceitos de dados, informação e conhecimento, o universo dos fenômenos é a fonte primária de toda experiência.

A formação do conhecimento inicia-se por eventos que ocorrem gerando fatos e dados. Em outras palavras, o organismo humano interage com o ambiente, com percepções e sensações, gerando dados e fatos. Esses fatos e dados, quando são manipulados e interpretados pela mente humana, geram informações.

Ou seja, o ser humano organiza os dados em uma estrutura coerente, consolidando um significado, que pode ser comunicado pelos meios disponíveis e entendido por outras pessoas.
A informação seria exterior ao sujeito, não tendo sido transformada ainda pela experiência pessoal.

As informações, depois de testadas, validadas e codificadas, transformam-se em conhecimento. Nesse sentido, o conhecimento compreenderia a assimilação de informação pela mente humana, uma vez que somos os seres humanos, capazes de transformar sensações, por meio da experiência prática, em pensamentos estruturados, percepções em conceitos.

A figura abaixo mostra o processo de construção do conhecimento:

Reflexões sobre informação e conhecimento, segundo: Sveiby; Chiavenato; Drucker e Nonaka & Takeuchi.

2 - Conhecimento como recurso

A economia mundial é atualmente regida pelo fenômeno da globalização e a matéria-prima e mão-de-obra desqualificada, os tradicionais fatores de produção e fontes de competitividade, foram, decisivamente, relegados a um segundo plano.

Além disso, estamos presenciando um acentuado deslocamento das atividades ligadas aos setores primário e secundário para o setor de serviços, com ênfase na educação e na informação, basicamente na produção e na difusão do conhecimento.

A resposta parece óbvia, mas vale refletir. Embora a informação seja a commodity mais importante na economia do conhecimento, o simples acesso a ela não confere poder. O poder decorre do uso que se faz dela, ou seja, do conhecimento.

O papel da informação e do conhecimento na sociedade contemporânea tem sido inquestionável, embora muitas empresas tenham adotado processos de reestruturação e downsizing, sem o olhar para o “bem” mais precioso: o conhecimento.

Essa abordagem, ainda segundo Drucker, propicia às organizações fomentar a inovação, criar novos conhecimentos, num processo de recriação das empresas e de todas as pessoas que a compõem.

A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma "imagem única", sintética de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização.

Segundo Fernando Lúzio, com a visão holística o sucesso de uma empresa deixa de ser quantitativo e passa a ser qualitativo, no qual a qualidade é medida a partir das necessidades de todos os elementos que estão envolvidos no processo empresarial: a administração, os funcionários, a estrutura da empresa, a sociedade e todo o meio ambiente ao redor.

3 - Inovação e Conhecimento Organizacional

Por que inovar? - A inovação é um dos caminhos para melhorar a competitividade das organizações. Ao inovar, a empresa antecipa-se às mudanças antes que se tornem evidentes. Com isso a empresa se faz resiliente, ou seja, possui a capacidade de absorver as mudanças.

Possibilita construir diferenciais competitivos duradouros e prepara a organização para o futuro.

Ao inovar, a organização prepara-se para gerar novas receitas, revertendo a tendência de declínio das margens de ganho.

Uma idéia só se transforma em invenção se puder gerar algo que funcione, enquanto que a inovação exige também resultados.
Dessa forma temos:

É preciso também distinguir a melhoria de processos organizacionais, tratados na perspectiva da qualidade, dos processos de inovação.

Uma inovação pode dar-se nos produtos e serviços, nos modelos de negócios, nos modelos de gestão, na tecnologia de processos, na tecnologia propriamente dita.

Segundo Peter Drucker, a inovação, isto é, a aplicação do conhecimento para a produção de novo conhecimento, não resulta – ao contrário do folclore americano, de “inspiração” – nem é obtida por gênios solitários trabalhando em suas garagens. Ela requer esforço sistemático e um alto empenho da organização, mas também requer descentralização e diversidade.

Leia o texto sobre como implantar o clima de inovação. Será assim tão simples?

Como implantar o clima de inovação por Antonio Carlos Teixeira da Silva.

No Brasil, o Governo Federal vem promovendo o processo de inovação por meio de iniciativas como o Movimento Brasil Competitivo, do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), por meio do Comitê Temático Inovação. Outro exemplo é o Projeto INOVAR, da FINEP (Financiamento de Estudos e Projetos), também do MCT, além do Projeto de Lei de Inovação e da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior.

Como implantar o clima de inovação

Por Antonio Carlos Teixeira da Silva*

• O que nos impede de transformar novas idéias em realizações
• Na empresa, quais são os fatores que atrapalham e os que ajudam a inovação?
• Qual é o ambiente mais adequado para a inovação?
• Como criar um clima mais favorável à inovação?
• Que comportamentos e atitudes deverão ser evitados?

A excessiva preocupação com os resultados imediatos, o medo de tentar novas alternativas e punições por erros desestimulam iniciativas inovadoras. O que a empresa prioriza: empenho total na busca de melhores maneiras de fazer as coisas ou fazê-las funcionar sem problemas, sem surpresas, na mesmice? Os erros e os fracassos são vistos como parte de um processo, como parte de aprendizagem, ou são reprimidos e punidos?

Os líderes ouvem críticas e questionamentos sobre normas e tabus? Ao invés de dizerem "não", aceitam o "por que não"? Permitem que as pessoas perguntem "E se...?"

Muitas empresas já identificaram a importância da inovação como diferencial competitivo. E estão dispostas a tratá-la como um sistema, não como ocorrências eventuais. Porém, na hora de implementar, muitas das dúvidas acima aparecem.

Os membros da equipe sentem o quanto é fácil ou difícil ser inovador em seu trabalho. O clima organizacional gera pessoas mais motivadas, ou menos, para produzir idéias inovadoras. Mas, para haver inovação e motivação, as pessoas precisam estar bem integradas e trabalhando em busca de um objetivo comum.

Imagine uma grande muralha de pedras simbolizando todo o capital intelectual de sua empresa. As pessoas são as pedras da muralha. O cimento que as une é a interação. Este "cimento" é composto de vários itens: maior e melhor comunicação interna, motivação para aceitar desafios, liberdade para apresentar idéias, permitir questionamentos e debates etc.

Entretanto, um grande desafio é permanente: COMO estimular e envolver todos para a inovação. Como dissemos acima, a inovação deve ser tratada como um sistema e não como ações isoladas.

Este sistema é composto de três áreas fundamentais:

Treinamento: Toda a inovação começa com uma idéia, que nasce no cérebro de um ser humano. Somente o ser humano pode pensar e usar a criatividade. Por isso, uma equipe só produzirá muitas e boas idéias, se estiver preparada para isso. Walt Disney já dizia que "Criatividade é como ginástica. Quanto mais se exercita mais forte fica". O primeiro passo, obviamente, é treinar as pessoas para que usem todo o seu potencial criativo e aprendam as técnicas para gerar idéias. O treinamento para pensar diferente, pensar fora da caixa, irá facilitar a identificação de oportunidades e problemas.

Aplicação: Cada uma das pessoas treinadas em sua habilidade para gerar idéias fará parte de uma equipe que solucionará problemas criativamente. Além disso, estará apto a usar as técnicas do processo criativo para aumentar vendas, reduzir custos, criar novos produtos, melhorar qualidade, simplificar processos e uma infinidade de aplicações. Em todas as áreas e assuntos a criatividade está presente.

Ambiente: É o clima organizacional que permitirá às pessoas darem o máximo de si na geração de idéias. Se a empresa é muito rígida, repleta de normas que engessam os cérebros ou extremamente conservadora, não estará oferecendo espaço para as mentes criativas que dispõe.

Para dar a sua colaboração, as pessoas precisam ser treinadas para aplicar o processo criativo. É importantíssimo criar um clima propício à inovação.

Estando estas três áreas funcionando bem, as práticas inovadoras ocorrerão normalmente.

Para estimular a participação constante de todos, campanhas de endomarketing deverão ser consideradas, utilizando-se os meios internos disponíveis: house-organ, murais, intranet, ações específicas etc.

Muitas idéias chegarão a um breve espaço de tempo. Então, surge mais uma pergunta: Como administrar todas as idéias? Esta aparente dificuldade pode ser facilmente resolvida por meio da instituição de um Banco de Idéias, que captará e gerenciará a avaliação das idéias. Além disso, permitirá dar um retorno a quem sugeriu uma inovação ou a solução de um problema.

Em resumo, este Banco organiza as idéias, desde o momento em que são enviadas até a hora em que serão implementadas. Um Banco de Idéias é um investimento que se autopaga. Muitas vezes uma simples idéia gera grandes economias, soluciona velhos problemas, identifica novas oportunidades e muito mais. Além disso, vale ressaltar que todos os resultados de um programa de Criatividade e Inovação são mensuráveis.

* Antonio Carlos Teixeira da Silva é colunista do Empregos.com.br, conferencista, autor do livro "O Ataque às Idéias" e consultor sobre Criatividade e Inovação.

Uma organização pode elevar muito seu desempenho, incrementando o conhecimento organizacional a partir da contribuição de cada um dos indivíduos que a compõem, produzindo-se, assim, uma poderosa soma sinérgica.

A empresa precisa transformar seu conhecimento em um “ativo” a serviço da organização, ao invés de apenas ser propriedade de indivíduos ou grupos internos. Torna-se fundamental apoiar e criar condições para a criação e a comunicação desse conhecimento.

Para Liebowitz (2000), transferência de conhecimento é transformar experiências e “know how” de pessoas e grupos em conhecimento organizacional.

Embora o conhecimento seja algo inseparável das pessoas, nas organizações o conhecimento se encontra em:

a. Documentos
b. Bases de dados e sistemas de informação
c. Processos de negócio
d. Práticas dos grupos
e. Experiência acumulada pelas pessoas

O primeiro passo para uma iniciativa de gestão do conhecimento é reconhecer que sua transferência está baseada em relações de troca, existindo o que é chamado de mercado de conhecimento. Isso significa que as transações só ocorrem se cada participante acreditar que se beneficiará dela de alguma forma.

O conhecimento constitui um ativo intangível e representa a familiaridade ou compreensão de ganhos mediante o estudo e a experiência. É o recurso mais importante da era da informação, que conduz a novas formas: de trabalho, de comunicação, de estruturas e tecnologias e de interação humana.

Embora o conhecimento seja algo inseparável das pessoas, a empresa deve buscar ampliar o conhecimento organizacional na medida em que transforma em um ativo a serviço da organização, encontrando-se em documentos, bases de dados e sistemas de informação, processos do negócio, práticas dos grupos, etc. Para tanto, faz-se necessário saber gerir esse recurso, pois uma organização baseada no conhecimento depende da gestão deste ativo intangível.

1 - Fundamentos da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional

Sem dúvida, hoje, o maior desafio das organizações é tornar o conhecimento produtivo. A história A Martelada ilustra bem este desafio.

A Martelada
Harold Geneen

Um navio carregado de ouro, revestido de todo o cuidado e segurança, atravessava o oceano quando, de repente, o motor enguiçou. Imediatamente o comandante mandou chamar o técnico do porto mais próximo.

Ele trabalhou durante uma semana, porém sem resultados concretos.

Chamaram então o melhor engenheiro naval do país. O engenheiro trabalhou três dias inteiros, sem descanso, mas nada conseguiu: o navio continuava enguiçado.

A empresa proprietária do navio mandou então buscar o maior especialista do mundo naquele tipo de motor. Ele chegou, olhou detidamente a casa das máquinas, escutou o barulho do vapor, apalpou a tubulação e, abrindo a sua valise, retirou um pequeno martelo. Deu uma martelada em uma válvula vermelha que estava meio solta e guardou o martelo de volta na valise.

Mandou ligar o motor, e este funcionou na primeira tentativa. Dias depois, as contas chegaram ao escritório da empresa de navegação. Por uma semana de trabalho, o técnico cobrou US$700. O engenheiro naval cobrou, por três dias de trabalho, US$900. Já o especialista, por sua vez, cobrou US$10.000 pelo serviço.

Atônito com esta última conta, o Diretor Financeiro da empresa enviou um telegrama ao especialista, perguntando "Como você chegou a esse valor de US$10 mil por cerca de 1 minuto de trabalho e uma única martelada?”.

O especialista então enviou os seguintes detalhes do cálculo à empresa "Por dar 1 martelada US$1; Por saber onde bater o martelo US$9.999.

"Moral da história: “O que vale não é dar a martelada, e sim saber onde bater o martelo”. A martelada em si você pode até delegar para outro.”.

Para os autores da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, Nonaka e Takeuchi, esse processo passa por duas dimensões: epistemológica e ontológica.

2 - Modos de Conversão e a Espiral do Conhecimento

Os quatro modos diferentes de conversão do conhecimento (interação entre conhecimento tácito e explícito) são os seguintes:

Deve-se observar que na internalização e externalização está envolvida a troca entre diferentes tipos de conhecimento – tácito e explícito, enquanto que a socialização e a combinação envolvem conhecimentos tácitos e explícitos, respectivamente.

Os três primeiros tipos de criação de conhecimento estão desenvolvidos nas teorias organizacionais:

Socialização
Combinação
Internalização

A Espiral do Conhecimento - Analisando o processo de criação do conhecimento nas empresas japonesas, NONAKA & TAKEUCHI (1997) nos mostram que a criação e acúmulo de conhecimento em nível organizacional ocorrem por meio de um processo que denominado “espiral do conhecimento”, e se processa por meio de quatro fases: socialização, externalização, internalização e combinação. Essas fases devem suceder-se, ininterruptamente, resultando em criação de conhecimento.

Como nos mostra Nonaka e Takeuchi, a função da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para:

• facilitar as atividades em grupo;
• criar e acumular conhecimento em nível individual, tendo em vista a dimensão ontológica do conhecimento, ou seja, em sentido restrito, o conhecimento só é criado por indivíduos;
• estimular o compromisso dos funcionários – todos na empresa são criadores de conhecimento, pela importância da informação que fornecem.

3 - Facilitando a Criação do Conhecimento

De acordo com NONAKA e TAKEUCHI (1997), a empresa deve criar as condições capacitadoras de construção do conhecimento organizacional. Os autores descrevem cinco condições capacitadoras:

• Intenção
• Autonomia
• Flutuação e Caos Criativo
• Redundância
• Variedade de requisitos

De acordo com os autores, em muitas organizações, o interesse legítimo pela criação de conhecimento tem sido reduzido a um excesso de ênfase na tecnologia da informação ou em outras ferramentas de mensuração. De fato, o termo gestão implica controle de processos que talvez sejam intrinsecamente incontroláveis ou, ao menos, talvez sejam sufocados por um gerenciamento mais intenso.

Os autores defendem a idéia de que os gestores devem promover a criação de conhecimento, em vez de controlá-la. Eles chamam este processo de capacitação para o conhecimento – conjunto geral de atividades organizacionais que afetam de maneira positiva a criação do conhecimento e que inclui facilitação dos relacionamentos e das conversas, compartilhamento do conhecimento local em toda a organização ou além das fronteiras geográficas e culturais.

De acordo com os autores, em sentido mais profundo, o processo depende de um novo senso de conhecimento e solicitude emocional na organização, enfatizando a maneira como as pessoas tratam umas às outras e estimulando a criatividade – e até mesmo a jovialidade.

As seguintes atividades facilitam condições para criação do conhecimento, apesar dos obstáculos:

• Instilar a visão do conhecimento
• Gerenciar as conversas
• Mobilizar os ativistas do conhecimento
• Criar o contexto adequado
• Globalizar o conhecimento local.

Para assegurar a sobrevivência no presente e o avanço no futuro, a responsabilidade da gerência administrativa é grande: além de transformar o potencial dos conhecimentos da organização em ações agregadoras de valor, deverá identificar o que a organização sabe, qualquer que seja sua forma, e transformar o conhecimento tácito em algo acessível e utilizável.

A segunda atribuição gerencial diz respeito à situação competitiva da empresa. É necessário, também, garantir a criação de conhecimentos exclusivos, suscetíveis de aproveitamento em atividades criadoras de valor.

Há duas estratégias para a competitividade:

• Estratégias de sobrevivência – que exploram o conhecimento para manter o atual nível de sucesso e desempenho
• Estratégias de avanço – que enfatizam o êxito futuro e a melhoria do desempenho.

4 - Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento

O capital intelectual está se tornando um conceito fundamental para as organizações que miram o futuro, uma vez que o valor de mercado não depende apenas do seu valor patrimonial físico, mas principalmente do seu capital intelectual.

A primeira abordagem sobre os fatores relacionados à produção e geração de conhecimento é evidenciada por EVINDSSON e MALONE (1998), e semelhantemente à classificação de STEWART (1997), os autores denominaram este processo intangível de gerenciamento do conhecimento de capital intelectual, definindo-o como a soma de três parcelas:

Capital humano – É a capacidade, habilidade, conhecimento, criatividade, e experiências individuais dos empregados e gerentes transformados em produtos ou serviços que são os motivos pelos quais os clientes procuram a empresa e não o concorrente.

Capital estrutural – pertence à empresa e é o caminho pelo qual e, ao longo do qual, o conhecimento trafega, ou seja, a infra-estrutura que apóia o capital humano. O capital estrutural inclui fatores como empresa, bancos de dados, conceitos organizacionais, tecnologias, invenções, documentação, publicações e processos.

Capital do Cliente – É o mais valioso de todos ativos intangíveis da organização. Refere-se aos relacionamentos contínuos com pessoas e organizações para as quais a empresa vende seus produtos. O valor desse ativo exige que seja bem administrado, uma vez que são nesses relacionamentos e nos processos com o foco na satisfação do cliente que o capital intelectual se transforma em dinheiro.

Na visão de Sveiby, o Capital Intelectual é um capital invisível composto de ativos intangíveis. Para ele, as empresas são formadas por estruturas de conhecimento.

O autor classifica o capital intelectual de uma organização em três tipos: Estrutura externa, Estrutura interna e Competência pessoal.

O Capital Intelectual de estrutura externa é o tipo de conhecimentos que a organização detém sobre o mundo exterior, tais como clientes e fornecedores.

O Capital Intelectual de estrutura interna são os conhecimentos que uma organização detém sobre o seu funcionamento e sobre as áreas em que trabalha. São conhecimentos que lhe dão capacidade de resolver os problemas de forma eficiente e eficaz.

O Capital Intelectual de Competência pessoal é o conjunto de conhecimentos que os empregados detêm e que permitem à organização absorver e produzir novos conhecimentos. Como afirma o autor, a competência do funcionário é a fonte das estruturas interna e externa da organização: “as pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e estruturas – sejam tangíveis ou intangíveis – são resultados das ações humanas”.

Como a capacidade intelectual dos funcionários é fonte de inovação e renovação, SVEIBY ressalta a necessidade de se reter o conhecimento, de modo a fazê-lo pertencer à empresa como um todo, transformando-o em capital estrutural.

Conhecer a estratégia de Gestão do Conhecimento e compreender a “aprendizagem organizacional” enquanto um estado que permeia as organizações inovadoras foi o objetivo deste módulo.

Pudemos compreender que tornar o conhecimento produtivo é um dos maiores desafios das organizações. Isto porque o processo de Criação do Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional exige gerenciamento de diversas variáveis, tanto com relação ao desenvolvimento de competências individuais como com relação à estruturação desse conhecimento de modo a disseminá-lo e retê-lo na organização. O foco principal da Gestão do conhecimento é viabilizar a utilização do conhecimento no nível organizacional.

Com relação à criação do conhecimento, os autores Nonaka e Takeuchi foram os primeiros a estudarem o processo virtuoso de criação de conhecimento organizacional. Os principais autores de Gestão do Conhecimento apontam a necessidade de uma ação sistemática e facilitadora por parte da organização no sentido de criar, utilizar, reter e medir esse conhecimento, já que é o principal patrimônio da empresa.

Para Stewart, o ciclo virtuoso de criação de conhecimento se instala com capital humano produzindo capital intelectual estrutural, e este gerando novamente capital humano.

As empresas possam valer-se de duas estratégias competitivas, a estratégia de manutenção, que visa administrar o conhecimento acumulado na empresa ao longo dos anos e a estratégia competitiva de avanço, qual seja gerenciar o que é produzido continuamente pelas pessoas, formal ou informalmente.

1 - Organizações de Aprendizagem ou Learning Organizations

A necessidade das organizações recorrerem cada vez mais à sua capacidade de aprender torna-se fundamental. O imperativo do aprendizado surge como necessidade básica de atuação de empregados e empresas, que deverão imergir em um processo de desenvolvimento cognitivo contínuo.

De acordo com Peter Senge a resposta aos desafios do mercado competitivo e em permanente transformação está em uma nova forma sistêmica de pensamento, envolvendo múltiplas visões de mundo e em uma educação permanente, que promova o ser humano em seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Senge propõe o domínio de cinco disciplinas fundamentais para o processo de inovação e aprendizagem, capazes de “despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização”:

• O domínio pessoal
• Modelos Mentais
• Objetivo comum
• Aprendizagem em grupo
• Raciocínio sistêmico

Segundo Senge, outros pressupostos deveriam ser adotados pelas organizações voltadas para a aprendizagem:

• Estar orientada para o futuro;
• Ter múltiplos canais de comunicação (disponibilizando informações confiáveis);
• Aceitar a diversidade cultural (considerada valiosa para a inovação e aprendizagem, se trabalhada adequadamente).

Ainda segundo o autor:
[...] “Os responsáveis pela aprendizagem organizacional são os indivíduos. As organizações podem criar um ambiente que permita que esses indivíduos aprendam. Mas são os indivíduos que têm a capacidade ou a competência de aprender a fazer algo”.
[...] “É essencial a capacidade de aumentar o aprendizado, de mudar o comportamento ou de melhorar o desempenho”.
[...] “É crescente a conscientização acerca da importância de superar os mecanismos, especialmente quando se busca a mudança organizacional”.

Schein (apud Cartaxo,2000:47) propõe três processos que, se administrados simultaneamente, favorecerão a aprendizagem e a inovação:

2 - Compartilhamento do Conhecimento: barreiras e facilitadores do Processo de Comunicação

Compartilhar conhecimento também é poder? A resposta não parece tão óbvia.

• Existiria uma contradição nesta proposta: ao mesmo tempo em que o conhecimento é poder, compartilhar conhecimento também é poder?

• Estaríamos em um mercado do conhecimento, em que aqueles que o compartilham adquirem um novo status e visibilidade?

• Compartilhar conhecimento seria um novo comportamento requerido? Compartilhar conhecimento também é poder?

As organizações devem deixar de ser vistas apenas, como “espaços de produção de bens e serviços”, mas também como “espaços de produção social e cultural”.

A compreensão da complexidade organizacional requer que consideremos a realidade como socialmente construída e que as pessoas são agentes ativos na criação e transformação de significados que prevalecem na organização. A geração de significados diferentes e, muitas vezes, divergentes, influencia o processo de mudança, ao mesmo tempo em que é influenciado por ele. A implantação de uma mudança reflete a opção por determinado curso de ação em detrimento de outro.

Quando o ambiente da organização é dinâmico, a cultura existente pode não ser mais apropriada para responder às novas demandas. Os novos valores podem ir de encontro aos antigos valores, acarretando uma disputa no estabelecimento dos valores que devem predominar na organização.

A perspectiva da aprendizagem organizacional encontra-se disseminada no mundo dos negócios. Acredita-se, hoje, que a criação de uma cultura de aprendizagem torna-se relevante para uma organização se manter competitiva, pois ela implicaria na definição de novos comportamentos.

A literatura apresenta exemplos de empresas com alta capacidade de inovar relacionando essa capacidade com o compartilhamento do conhecimento.

Leia a seguir um exemplo de empresa voltada para o compartilhamento do conhecimento – Siemens, e observe como essa cultura de aprendizagem está presente de forma muito intensa. “Saber não é poder!”. Reflita igualmente sobre a questão “Compartilhar conhecimento também é poder?”

A Siemens opera na prática como uma “rede global de inovação” com mais de 410.000 colaboradores, representada em mais de 190 países, com faturamento superior a 74 bilhões de Euros, em 2004, e com 70% desse montante proveniente de produtos lançados há menos de três anos. Entre 60% e 80% do valor agregado pela empresa é diretamente vinculado ao seu capital intelectual. Por este motivo, nas próprias palavras do CEO da

Empresa, o Dr. Heinrich Von Pierer afirma: “Uma prioridade da Siemens é gerenciar e colocar em rede o nosso conhecimento, de forma a nos tornarmos ainda mais eficientes e a proporcionarmos maiores benefícios aos nossos clientes”.Após vários anos de melhoria dos processos internos e das práticas de gestão do conhecimento, a Siemens reconhece, entre outras lições aprendidas, que para uma iniciativa nessa área efetivamente trazer retorno para uma organização, é necessário um forte comprometimento da liderança com o tema, além de um sólido modelo organizacional. Isso permite sua implementação e acompanhamento.

O modelo organizacional adotado na Siemens, em âmbito mundial, permite viabilizar uma política de gestão do conhecimento não só com dupla legitimidade, mas também com forte análise pluri-disciplinar das necessidades dos negócios da organização. São ingredientes desse esforço: 1. Um comprometimento Top-Down, permitindo obter o aval da liderança; 2. Um comprometimento Bottom-up, propiciando obter a visão do negócio; 3. Um Comitê pluri-disciplinar e internacional com o duplo objetivo de consolidar a visão dos vários negócios e garantir a implementação harmoniosa da gestão do conhecimento nesses vários contextos.

Sua política mundial nessa área, bem como a operacionalização pragmática do tema através de um modelo organizacional completo, permite à Siemens “aprender rapidamente” e poder concentrar sua força inovadora no desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Fonte: http://www.fpnq.org.br/exc_33_05_26.10.04_p1.htm

Definida como uma Rede Global de Inovações, a Siemens é um exemplo concreto da importância da gestão do conhecimento para suportar plenamente uma estratégia voltada a inovação.

O texto nos mostra que o foco no compartilhamento propicia o desenvolvimento do capital intelectual da empresa. Mostra também que o sucesso de um projeto de GC relaciona-se à liderança e a um modelo organizacional, o qual permita à empresa “aprender rapidamente” e poder concentrar sua força inovadora no desenvolvimento de novos produtos e serviços. No caso da Siemens esse modelo envolve um comprometimento e aval da liderança; um comprometimento Bottom-up, propiciando obter a visão do negócio; e um comitê pluridisciplinar e internacional com o duplo objetivo de consolidar a visão dos vários negócios e garantir a implementação harmoniosa da gestão do conhecimento nesses vários contextos.

Veja também o exemplo de uma empresa brasileira baseada no conhecimento, com um Modelo de Gestão do Conhecimento que enfatiza as práticas de compartilhamento do conhecimento.

Dentre as lições aprendidas no Serpro é que a empresa contou desde o início com o aval e o envolvimento de sua alta direção, tendo recebido o patrocínio do próprio presidente. Iniciando o processo em 1997, foi a alta liderança quem identificou a necessidade de promover a criação de um processo corporativo para tratar o tema na organização e formulou e aprovou a Política Empresarial de Gestão do Conhecimento. No ano seguinte, uma nova função corporativa foi criada com a designação de um Superintendente para liderar o processo.

No âmbito de uma política institucionalizada de Gestão do Conhecimento, diferentes práticas foram integradas entre si e com outros programas organizacionais. A formação de comunidades de práticas foi enfatizada. Atualmente essas comunidades contam com o apoio institucional, sendo muitas delas formadas por meio de patrocínio dos diversos níveis organizacionais, ou seja, por meio do Conselho de Diretores, Diretores, Superintendestes e Gerentes. Além disso, contam com uma ferramenta contemplada no Portal Corporativo da empresa, o qual permite a gestão, guarda e disseminação dos conhecimentos discutidos e trocados nessas comunidades. Isto garante uma sistemática de classificação e disseminação dos conhecimentos utilizados na empresa para serem utilizados no âmbito de seus negócios.

3 - Compartilhamento do Conhecimento requer: Ética e Verdade

Em toda experiência de compartilhamento do conhecimento está em jogo abrir mão do poder que a informação e o conhecimento conferem aos seus detentores e adotar um novo comportamento no mercado do conhecimento. Dada a especificidade destas mercadorias, ao compartilhar informação e conhecimento, o detentor não as perde, mas, ao contrário, tende a receber outros conhecimentos, aumentando o acervo de informações e conhecimentos.

A Internet tem modificado o comportamento humano, incentivando a paixão pelo conhecimento, educação e cultura. Ao mesmo tempo, a sociedade contemporânea tem valorizado cada vez mais comportamentos que praticamente excluem qualquer possibilidade de cultivo de relações éticas. O sucesso material passou a ser sinônimo de sucesso social e o êxito pessoal deve ser adquirido a qualquer custo.

Analisando a aplicação da ética no campo de novas tecnologias e o ambiente organizacional sob a ótica da ética na gestão do conhecimento, PALETTA & PALETTA (2004) nos mostram que:

De acordo com Rodrigues & Rodrigues (2000), um dos princípios utilizados pela Bristsh Petroleum em seu projeto piloto de Gestão do Conhecimento de 1994 – inovações com times virtuais – diz respeito à ética e verdade que devem estar presentes no processo de compartilhamento do conhecimento.

Resumo

Cultura de aprendizagem, aprendizagem organizacional, organizações que aprendem. Este foi o tema desenvolvido neste módulo.

Inicialmente, vimos o conceito de Learning Organization, mostrando que SENGE foi o primeiro a desenvolver o conceito, associando-o às organizações empenhadas na busca de resultados por meio de um processo de constante aprendizado.

De acordo com o autor, a resposta aos desafios do mercado competitivo e em permanente transformação está em uma nova forma sistêmica de pensamento, envolvendo múltiplas visões de mundo e em uma educação permanente, que promova o ser humano em seu desenvolvimento pessoal e profissional. Para tanto, o autor propõe o domínio de “cinco disciplinas” fundamentais para o processo de inovação e aprendizagem – domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizagem em grupo e raciocínio sistêmico – e capazes de “despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização”.

O tema aprendizagem organizacional é um tema clássico da Teoria das Organizações, sendo abordado por diversos autores como Argyris (1999) Schein, que ressaltam as questões culturais e comportamentais vinculadas à aprendizagem organizacional, considerando as crenças e valores das pessoas, assim como a importância da informação nessa dinâmica de aprendizagem.

Ao final, relacionamos a aprendizagem organizacional aos processos de compartilhamento do conhecimento entre os membros de uma organização, apresentando exemplos de empresas inovadoras que buscam processos de aprendizagem com ênfase no compartilhamento, e como os aspectos éticos devem estar presentes nos programas corporativos.

Enfim, entende-se que aprendizagem organizacional é um estado que deve permear toda a organização que queira promover a criação do conhecimento organizacional, enquanto a gestão do conhecimento é uma ferramenta que, mantendo o foco no negócio, disponibiliza a uma organização, no momento certo, o conhecimento que cada um dos seus funcionários acumula na sua vivência profissional.

1 - Conceituando Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento surgiu da prática de se agregar valor à informação e distribuí-la. E também da visão de alguns executivos dos Estados Unidos da América que objetivaram criar um programa formal de gestão do conhecimento para gerar vantagem competitiva.

Tratar a informação como negócio na sociedade do conhecimento é fundamental para que as empresas possam desenvolver sua capacidade de inovação e, conseqüentemente, tornarem-se mais competitivas (Jayme Teixeira Filho).

Como visto anteriormente, o gerenciamento do capital intelectual é muito mais do que gerenciamento do conhecimento, é a alavancagem dos seus três componentes: o capital humano, o capital estrutural e o capital cliente.

E preciso criar mecanismos que permitam tanto o desenvolvimento da capacidade individual de seus membros, quanto a circulação rápida do conhecimento adquirido dentro da empresa, de modo a disseminá-lo e também protegê-lo. Essa perspectiva tem sido denominada “Gestão do Conhecimento”, ou “Gestão do Capital Intelectual”.

A Gestão do Conhecimento está intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, fatores estes traduzidos por novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.

Os conceitos tratam de um conjunto de processos e técnicas para a criação, disseminação, armazenamento e utilização do conhecimento buscando atingir plenamente os objetivos da organização.

Segundo os autores, Gestão do Conhecimento é

• Sveiby
• Davenport
• Gartner Group
• Malhotra
• CRIE – UFRJ.

2 - Dimensões da Gestão do Conhecimento

Segundo Terra (2000) a gestão do conhecimento apresenta sete dimensões:

1. Fatores Estratégicos e o papel da Alta Administração,
2. Cultura e Valores Organizacionais,
3. Estrutura Organizacional,
4. Administração de Recursos Humanos,
5. Sistemas de Informação,
6. Mensuração de Resultados,
7. Aprendizado com o Ambiente.

Dimensão 1 – Fatores Estratégicos e o papel da Alta Administração

A definição de “áreas de conhecimento” a serem exploradas e o estabelecimento de macrovisões para a condução de projetos inovadores são papéis fundamentais da Alta Administração na Era do Conhecimento. Essas macrovisões permitem vincular a atividade individual a algo maior, a um propósito ou destino final.

Pesquisas mostram que as empresas dependem essencialmente de umas poucas habilidades, conhecimentos ou competências-chave para se manterem competitivas. O fator crítico de sucesso é dominar um conjunto limitado de habilidades e áreas de conhecimento que são importantes para seus clientes ou consumidores. Assim, também o será para a concorrência. Portanto, neste ambiente, torna-se essencial capacidade de liderança, organização e gerenciamento da força de trabalho, sem perder de vista o pioneirismo e a velocidade.

Perspectiva dos funcionários – Nessas empresas, normas relativas a incentivo, tolerância e recompensa pela tomada de riscos, incentivo à troca de informações, objetivos compartilhados e trabalho em equipe, além de elevado grau de autonomia funcionam como facilitadoras na geração de novas idéias.

Recurso Tempo – Outro aspecto que deve ser destacado é o recurso tempo e sua relação com o trabalho na Era do Conhecimento, pois o conceito de produtividade é essencialmente diferente da Era Industrial. De acordo com as considerações de Von Fage, um dos precursores do estudo da criatividade no ambiente empresarial, o trabalho criativo é fatigante e precisa ser intercalado com atividades rotineiras. Por isso, o tempo deve ser visto pelos gerentes como um recurso imprescindível para a geração do conhecimento.

Espaços de Trabalho – Pesquisas apontam cada vez mais a importância do layout para a criatividade. Espaços fechados, símbolos da hierarquia, perdem lugar para espaços mais abertos e que propiciem comunicação e contatos informais. Empresas têm disponibilizado espaços para interação, relaxamento, salas de ginástica, salas de meditação etc.

Os participantes destas Redes de Aprendizado podem fazer parte de um mesmo departamento, ou pertencerem a diferentes áreas ou mesmo de diferentes organizações. Os encontros podem ser regulares ou não. O que mantém os participantes conectados são os interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal. As empresas intensivas em conhecimento têm estimulado a formação dessas Redes por meio de recursos (tempo e dinheiro), promovendo e divulgando resultados práticos alcançados pela Rede, valorizando a participação e iniciativa individual etc.

A função treinamento tem sido encarada como educação continuada. Têm sido colocadas questões sobre como desencadear o processo de auto-aprendizado e aumentar a capacidade criativa. O paradigma do treinamento tem-se movido para o paradigma do aprendizado. O compartilhamento do conhecimento é um dos grandes desafios. Neste novo paradigma, algumas empresas têm destacado o papel dos mentores e o auto-aprendizado, como Microsoft e Xerox. Nessa última, a principal função dos gerentes é o desenvolvimento de seus empregados. A educação on-line também tem sido um importante meio utilizado na capacitação profissional, indicando a responsabilidade cada vez maior do indivíduo em seu processo de aprendizado e a necessidade de rapidez na absorção de novos conhecimentos.

Para sustentar as estratégias de aprendizado organizacional, as empresas inovadoras buscam tornar as carreiras e políticas de remuneração em estímulo à adoção de atitude de aprendizado, com incentivos ao auto desenvolvimento individual e coletivo, por exemplo, e cargos definidos de forma cada vez mais ampla, com a rotatividade entre diferentes áreas sendo estimulada.

1. Repositório de materiais de referência – conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços.

2. Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. Isso facilitaria o compartilhamento de conhecimento tácito ao permitir que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleçam o devido contato pessoal.

3. Just-in-time knowledge – ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos (ex. videoconferência)

Todavia, a gestão de conhecimento baseada essencialmente em tecnologia de informação não é suficiente.

Dimensão 6 – Mensuração de Resultados

A avaliação do capital intelectual tem sido uma questão bastante debatida. Nos anos 90, o trabalho pioneiro de Edvinsson e Malone na empresa sueca Skandia mantém-se como referência, com a publicação de um dos primeiros relatórios oficiais sobre capital intelectual. Outro autor que se tem debruçado sobre a avaliação dos ativos intangíveis é Sveiby, que divide o capital intelectual em 3 componentes: competência dos funcionários, estrutura interna (patentes, conceitos, modelos etc.) e estrutura externa (marcas, relações com fornecedores, reputação e imagem da empresa).

Apesar dos esforços, eles pouco contribuíram para maior aprofundamento da compreensão dos processos de aprendizagem. Porém, à medida que as empresas se engajem nesses processos de contabilização também venham a questionar seus processos de trabalho, comunicação interna, políticas de gestão de pessoas etc.

Talvez mais importante que medir o capital intelectual seja estabelecer indicadores, de modo a avaliar o desempenho de várias atividades, projetos e resultados da atividade empresarial, a exemplo do popular conceito do Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan & Norton.

O aprendizado por meio de redes com outras empresas vincula-se a todas as outras dimensões anteriores. As empresas que aprendem estimulam seus funcionários a adquirir e explorar novas perspectivas, facilitam e promovem o trabalho em equipe multifuncional, multirregional e multiempresarial.

Mas, podem-se encontrar alguns pontos em comum a todos os projetos de implantação de programas de gestão do conhecimento. Isso não significa que está sendo criada nova metodologia para implantação, mas sim unificação de várias abordagens tidas como exemplo. Ou seja, algumas grandes etapas são as mesmas:

Ocorre também um debate em torno da definição da área que deve implantar os programas de gestão do conhecimento, uma vez que as atividades envolvidas na gestão do conhecimento – tais como mapeamento de competências, gestão de competências, mapeamento de processos, gestão de documentos, compartilhamento de documentos – são de competência de diferentes áreas como Gestão de Pessoas, área de Tecnologia da Informação ou mesmo da Estratégia de Negócios.

Analise as vantagens e as desvantagens da liderança em cada área:

É importante ressaltar que empresas diferentes possuem estratégias diferentes, cultura, ambiente e pessoas diferentes. Por isso, a implantação de um programa requer a análise da organização para que suas especificidades sejam consideradas.

No entanto, o papel do gestor do conhecimento, seja de uma área ou de outra, numa ou noutra empresa deverá incluir:

Por que um gestor do capital intelectual é muito valorizado?

Dois em um

Saiba por que um gestor do capital intelectual é visto como um dos profissionais mais valorizados no mercado de Tecnologia da Informação

Por Claudia Merquior

Em meio à enorme quantidade de informação que toma conta das empresas atualmente, surge um profissional que tem tudo para se transformar em um dos mais requisitados pelo mercado: o CKO (Chief Knowledge Officer).

Também conhecido como CLO (Chief Learning Officer) ou gestor do conhecimento, este profissional é um misto de especialista em RH e tecnologia, que tem como principal atribuição administrar o conhecimento que circula no ambiente corporativo. A criação deste cargo, por si só, é um sinal de que o investimento em capital intelectual já é considerado um mecanismo essencial para o sucesso de qualquer empresa.

Embora tenha boa aceitação na maior parte da América do Norte e na Escandinávia, a presença de um CKO ainda enfrenta certa resistência do empresariado em países menos desenvolvidos, como o Brasil. Para o presidente da TerraForum, José Cláudio Terra, uma das causas é que este cargo ainda é muito pouco conhecido no País.

— “Por aqui, a maioria das grandes empresas não dá a devida importância ao capital intelectual. Pela própria realidade da economia brasileira, não há uma cultura de investimentos nesse item, cujo retorno não é mensurável nem ocorre no curto prazo. Por essa razão, são as multinacionais que lideram as iniciativas em Gestão do Conhecimento no Brasil” – explica Terra.

Saindo na frente

Mesmo assim, já temos vários exemplos de grandes empresas com altos funcionários exercendo a função de CKO. É o caso da Siemens, que começou a dar importância à Gestão do Conhecimento em 1995, em sua sede, na Alemanha. A adoção de um CKO só veio cinco anos depois. Paralelamente a isto, a administração de seu capital intelectual passou a ser distribuída em outros países, sob os cuidados dos coordenadores regionais de cada filial.

Entre eles está o gerente de TI da Siemens no Brasil, Filipe Cassapo. Embora não sendo considerado oficialmente um CKO, desde 2001 ele é o responsável pela Gestão do Conhecimento da Siemens na filial brasileira. Em 2003, passou também a atender a região Mercosul, que inclui – além do Brasil – a Argentina e o Chile.

Para Cassapo, a razão pelo maior interesse das multinacionais no capital intelectual ultrapassa as questões econômicas.

— “Empresas descentralizadas, com vários escritórios espalhados pelo mundo, são as que mais necessitam de um CKO, pois é ele quem integra todo o conhecimento que circula dentro da corporação” – diz o gerente.

De acordo com o executivo, o cargo exige do profissional visão estratégica, iniciativa, boa capacidade de comunicação e talento para agregar e motivar pessoas. Isto sem esquecer dos conhecimentos em tecnologia da colaboração, o que inclui e-learning, redes de competência – também conhecidas como yellow pages –, portais corporativos e comunidades de práticas, onde os funcionários de uma empresa se reúnem virtualmente para compartilhar problemas e encontrar soluções.

— “Trata-se de um profissional multidisciplinar, que atua nas áreas de RH, tecnologia, comunicação e gestão de qualidade” – afirma Cassapo.

Alguns Projetos no Escopo de Gestão do Conhecimento

• Memória Organizacional;
• Gestão de Processos;
• Comunicação Intra-empresarial;
• E-Business;
• Comunidades de Prática;
• Groupware e Comunidades Virtuais de Práticas

Os mapas de conhecimento tem as seguintes características:

• Dificuldade de estocar conhecimento;
• Páginas Amarelas – guias e não repositórios,
• Criação de oportunidades de contato e socialização,
• Flexibilização das fronteiras departamentais
• Redução da prática de reinvenção da roda,
• Identificação de gaps de conhecimento e pontos de concentração de conhecimentos.

Portais Corporativos

A nova geração de portais possui uma perspectiva sociotécnica, gestão do conhecimento e comunidades de práticas.

Há vários tipos de portais corporativos:

Portais de informações empresariais – conectam os usuários às informações
Portais Colaborativos – projetos virtuais/comunidades
Portais de especialistas – conectam pessoas com base em suas experiências
Portais de Conhecimento – combinação das anteriores para prover conteúdo personalizado.

A literatura sobre Gestão do Conhecimento já nos permite identificar modelos e metodologias de implantação dessa importante estratégia de gestão.

A fim de se evitar experiências de fracasso, e adotando a perspectiva da integração Tecnologia + Mudança Comportamental, uma fórmula para a Gestão do Conhecimento parece ser a adoção dos princípios e da metodologia proposta por Teixeira Filho (2000). É uma boa opção, uma vez que considera os dois aspectos da questão.

Seguem os princípios e a metodologia de implantação em gestão do conhecimento segundo Teixeira Filho:

Nesta metodologia é necessário ter responsáveis claramente identificados na organização. Para a formação da equipe, que possa conduzir com sucesso o processo de Gestão do Conhecimento, o autor propõe a seguinte abordagem, denominada gradual:

• Identificação do responsável geral,
• Formação de equipe de analistas de informação,
• Comitê Gestor de Gestão do Conhecimento,
• Grupo de especialistas de apoio,
• Fórum estratégico,
• Infra-estrutura de apoio em Tecnologia da Informação.
  

Perfil Profissional da Equipe - O perfil necessário da equipe que trabalhará na implantação de Gestão do Conhecimento na organização abrange uma série de habilidades e capacidades:

• pensamento sistêmico,
• abertura cultural,
• criatividade
• propensão para aprendizagem contínua,
• capacidade de comunicação e expressão oral e escrita,
• capacidade de pesquisa e análise de informações relativas ao negócio,
• propensão ao trabalho em equipe e a compartilhar conhecimentos, entre outras.

Teixeira Filho destaca que a proposta de implantação de um processo de gestão de conhecimento na empresa pode ser baseada na realização de um ciclo-piloto, em condições controladas, selecionando os temas, as fontes de informação e os usuários. Ao final deve-se avaliar a viabilidade e eficácia do processo.

No ciclo-piloto, o ciclo de vida dos projetos-piloto tende a ser mais curto, com controle simplificado. Mas o essencial é que haja bastante visibilidade das "lições aprendidas", ajudando a difundir os conceitos de GC sobre as aplicações práticas. Estabelecer uma memória de projetos envolve uma documentação ativa e evolutiva e uma comunicação ágil e permanente. Envolve o compartilhamento do conhecimento sobre os projetos, com todos os envolvidos: seus produtos, seu impacto, sua tecnologia, seu desempenho etc. Envolve o registro dos “truques” usados ao longo do projeto, as decisões tomadas, os problemas encontrados e as soluções que foram dadas, tornar acessíveis, portanto, a quem possa precisar (na manutenção, por exemplo), informações sobre o andamento do projeto e as implicações que ele irá gerar. Em gestão de projetos, a memória do passado é vital. O piloto abrangeria alguns temas selecionados, algumas fontes definidas e com alguns usuários, em condições controladas, visando avaliar a viabilidade e eficácia do processo.

4 - Etapas e Fatores Críticos de Sucesso no processo de implantação

Grandes etapas no processo de implantação da Gestão do Conhecimento são as mesmas em vários projetos: preparação, explicitação, conscientização, socialização, divulgação e avaliação.

Na etapa de preparação, que é base para um plano de ação, discutem-se aspectos tais como:

• Objetivos – identificação dos objetivos estratégicos da empresa, fatores críticos de sucesso e seus valores. Quais os processos que serão mapeados.
• Abrangência – definição da abrangência do projeto dentro da área.
• Aspectos culturais – antes de implementar o projeto, sua cultura deve ativamente suportar a coleção e disseminação de informações e o uso do conhecimento.
• Abordagem
• Patrocinadores – geralmente a alta gerência.
• Áreas envolvidas
• Pessoas participantes – identificação das pessoas que irão fornecer as informações. Pessoas-chave (pessoas monopolizadoras de conhecimentos e pessoas para aprenderem).
• Identificação dos conhecimentos requeridos aos processos – junto aos responsáveis pelos processos selecionados, analisam-se e mapeiam-se, a seguir, os requisitos de conhecimentos e habilidades nas atividades propostas.
• Captura do conhecimento por meio da geração de documentos e sua inserção em sistemas automatizados.
• Tecnologia – as tecnologias úteis para a GC são aquelas que propiciam a integração das pessoas, que facilitam a superação das fronteiras entre as unidades de negócio, que ajudam a prevenir fragmentação de informações e que permitem criar redes globais para o compartilhamento do conhecimento.
• Gerar base de dados dos conhecimentos requeridos – com as informações levantadas é possível organizar e estruturar o conjunto de conhecimentos requeridos pela organização para operar seus negócios no nível de performance desejado pela própria empresa.
• Necessidades de investimento
• Prazos
• Expectativas dos envolvidos
• Atribuições e responsabilidades
• Estratégia de implantação – a metodologia para implantação de GC será elaborada e verificada com a implantação de um projeto piloto.
• Identificação de indicadores do processo de GC.

Haverá expectativa de todos em relação aos resultados obtidos se a preparação foi bem feita.

Na explicitação é preciso que o processo de gestão do conhecimento planejado esteja alinhado com os processos de negócio da empresa, para que o conhecimento registrado na etapa de explicitação realmente seja útil ao trabalho das pessoas. Se o conhecimento disponível na memória organizacional gerada não for relevante, dificilmente haverá interesse, as pessoas tenderão a não usá-la, e a não dar a sua contribuição, conseqüentemente não haverá as atualizações adequadas. Se a explicitação for bem feita, haverá conteúdos relevantes e úteis à disposição dos interessados.

Na fase de conscientização é o momento de sensibilizar as pessoas (funcionários e contratados) para a importância do conhecimento como fonte inesgotável de atualização e compartilhamento, subsidiando a aprendizagem organizacional.

A conscientização deverá ser feita, junto a cada futuro usuário, tanto no momento de levantar o seu perfil, quanto por meio de campanhas de divulgação.

A Socialização é a fase de disseminação dos conhecimentos explicitados na etapa anterior via Intranet, grupos de discussão, e-mail, eventos, palestras, reuniões, dinâmicas e coaching. Nesta etapa o trabalho começa a permear as demais áreas da organização, com as quais se pode começar a fazer diversos tipos de validações, atualizações e complementar algumas situações específicas da realidade e do contexto. Pode ser por meio da criação de comunidades de práticas, que passam a ter a base da memória organizacional criada na etapa de Explicitação ou via integração de sistemas de informação.

O importante é que os produtos da gestão do conhecimento na empresa passem a ser apropriados por círculos cada vez mais amplos de colaboradores.

Pela reação das pessoas, pelo ritmo da sua adesão às novas práticas e recursos que estão disponíveis, pode-se perceber se o rumo escolhido será bem sucedido. Com a socialização bem incentivada e mediada, as pessoas da organização começarão a interagir com o conteúdo gerado, usando-o no seu trabalho e atualizando-o à medida que for necessário.

A socialização também é a etapa de crescimento exponencial dos conteúdos. A troca de informações entre os colaboradores, e a sua incorporação à base de conhecimentos da empresa, pode “explodir”. Por isso a preocupação com o ambiente tecnológico, a infra-estrutura, as atribuições e responsabilidades na etapa de Preparação.

Uma socialização bem gerida é fundamental para o projeto poder passar para a etapa seguinte. A socialização é uma etapa delicada, pois é quando aparecem, com mais força, as barreiras culturais em geral.

Divulgação - A divulgação pode ser feita de diversas formas: por "contaminação", com a paulatina adesão de novos grupos, novas áreas ou novos processos de negócio; de forma incentivada explicitamente, com esforços de divulgação, investimento e promoção; de dentro para fora, com a divulgação para outras áreas feita pelo próprio grupo original de projeto; de fora para dentro, criando-se processos de benchmarking das melhores práticas da empresa em gestão do conhecimento com o de outras empresas. Pode também envolver projetos-piloto; pode ser um esforço explícito de endomarketing, com divulgação interna por meio de mensagens, newsletters, palestras, eventos etc.

A divulgação pode ser concomitante às demais etapas, divulgando paulatinamente as atividades realizadas e os resultados obtidos para outras áreas da empresa. O importante é que todos na organização sejam informados do que está acontecendo, saibam quais são os objetivos e as atividades, e tenham acesso aos produtos gerados e aos resultados obtidos.

Nesta etapa é de fundamental conseguir a superação das eventuais resistências, visando à adesão de todos.

Avaliação - A avaliação objetiva medir indicadores de desempenho que reflitam a sua eficiência e eficácia, obter feedback e possibilitar um novo ciclo de melhoria e inovação no processo de gestão do conhecimento implantado.

Além de indicadores quantitativos objetivos, há muitas lições aprendidas ao longo deste tipo de esforço de implantação. A etapa de Avaliação é um momento de reflexão. Trata-se aqui de aprender coletivamente com os erros e acertos, e pensar no próximo ciclo.

Resumo

No presente módulo, abordamos a Gestão do Conhecimento como um conceito que vem ganhando destaque há alguns anos, originalmente nos EUA, para se criar vantagem competitiva. Em essência, consiste em aproveitar os recursos que já existem na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas ao invés de tentar reinventar a roda. É preciso criar mecanismos que permitam tanto o desenvolvimento da capacidade individual de seus membros, quanto à circulação rápida do conhecimento adquirido dentro da empresa, de modo a disseminá-lo e também protegê-lo. Essa perspectiva tem sido denominada “Gestão do Conhecimento”, ou “Gestão do Capital Intelectual”. O objetivo é disponibilizar a uma organização, no momento certo, todo o conhecimento que cada um dos seus funcionários acumula na sua vivência profissional.

Os conceitos dos diversos autores, com Sveiby e Davenport, tratam da gestão de conhecimento como um conjunto de processos e técnicas para a criação, disseminação, armazenamento e utilização do conhecimento buscando atingir plenamente os objetivos da organização.

Vimos, ainda, o conceito de Inteligência Competitiva relacionado à Gestão do Conhecimento, e como “criar processos e ferramentas que permitam à empresa monitorar melhor seu mercado e a concorrência, com informações de apoio à decisão nos negócios.”

Posteriormente, foram examinadas as dimensões da Gestão do Conhecimento, segundo TERRA (2000) – Fatores Estratégicos e o papel da Alta Administração, Cultura e Valores Organizacionais, Estrutura Organizacional, Administração de Recursos Humanos, Sistemas de Informação, Mensuração de Resultados, Aprendizado com o Ambiente.

Ao final, examinou-se a existência de modelos e metodologias de implantação dessa importante estratégia de gestão. Não existe abordagem única ou metodologia padrão que atenda a diversas situações e contextos das empresas. Podemos, entretanto, encontrar alguns pontos em comum a todos os projetos equivalentes a algumas grandes etapas de implantação: preparação, explicitação, conscientização, socialização, divulgação e avaliação. Mostramos o perfil profissional da equipe, além de Etapas e Fatores Críticos de Sucesso no processo de implantação. Grandes etapas no processo de implantação da Gestão do Conhecimento são as mesmas em vários projetos: preparação, explicitação, conscientização, socialização, divulgação e avaliação.

Abordamos, também, as vantagens e desvantagens de uma determinada área estar na liderança de um programa de GC. Vimos também o papel do gestor do conhecimento – CKO – Chief Knowledge Officer, além de alguns projetos no escopo de GC como memória organizacional e comunidades de Prática, além dos Portais corporativos em uma perspectiva sociotécnica.

Refletimos, ainda, a necessidade de se mudar de uma cultura individualista por colaborativa e concluímos, mostrando em um processo de implantação de GC, a perspectiva da integração Tecnologia + Mudança Comportamental como uma boa opção, uma vez que considera os dois aspectos da questão.