1 - Qualidade no pós-marketing

Diz-se que o marketing vem, no decorrer dos anos, mudando sua orientação de enganar clientes, para desapontá-los e depois satisfazê-los. O pensamento atual é de que o sucesso futuro depende da habilidade em integrar sistematicamente o cliente ao negócio. Infelizmente, as empresas, atualmente, antecipam-se cinicamente aos clientes apenas obtendo lucro ao explorá-los em vez de também satisfazer suas necessidades e desejos.

Mesmo as empresas bem intencionadas podem perder a visibilidade de seu objetivo mais importante – satisfazer clientes. Elas podem se concentrar no objetivo restrito de criar novos produtos ou de concorrer agressivamente com outras empresas; ambas perspectivas fatais.

Ironicamente, as atenções das empresas têm-se voltado em conhecer as expectativas dos clientes apenas quando eles estão considerando a compra de bens e serviços que a empresa oferece. Pesquisadores de marketing estão geralmente ocupados em estudar fenômenos agregados tais como segmentos de clientes ou atributos de produto. Eles tendem a ignorar informações ao nível do cliente, perdendo oportunidades para responder perguntas como: “quais foram as expectativas do cliente X?” ou “Elas foram satisfeitas?”

No que se refere ao marketing, os produtos são tratados como uma dádiva. Mas, no mundo real isso, freqüentemente, não ocorre em sua plenitude. Qualidade representa investimento; é um compromisso assumido apenas por aqueles gerentes que têm forte convicção pessoal.

Estratégias de pós-marketing não podem ser bem-sucedidas na ausência de qualidade. Da mesma forma, qualidade na ausência de um forte programa de pós-marketing pode estar longe do sucesso previsto.

Pós-marketing significa o fortalecimento da lealdade dos clientes ao encontrar e administrar suas expectativas. Clientes têm expectativas sobre a qualidade básica de um produto que compraram, além de ter expectativa sobre o grau de serviço que desejam receber. Qualidade e serviço devem acompanhar cada produto colocado no mercado.

2 - Definição de qualidade

Qualidade não é fácil de ser definida. Na realidade, cada pessoa tem sua própria definição do que seja um produto, bem ou serviço, de qualidade. David Garvin oferece cinco definições diferentes para representar amplamente a gama de opiniões diferentes:

• Definição transcendente: trata qualidade como um estado efêmero de realização e existência. Qualidade é uma condição de excelência, implicando que alta qualidade é muito diferente de baixa qualidade. Qualidade é atingir o mais alto padrão, o contrário de ser satisfeito com algo malfeito ou fraudulento.
  
• Definição baseada na oferta: considera a qualidade mensurável; alta qualidade é alcançada ao obter mais de um elemento ou atributo. Qualidade refere-se à quantidade de atributos “não-preço” contidos em cada unidade ou experiência oferecida.
  
• Definição baseada no usuário: confia na premissa de que a qualidade está apenas nos olhos do usuário. A avaliação que o usuário faz em relação às suas satisfações são os únicos padrões apropriados de qualidade. Na análise final do mercado, a qualidade de um produto depende da maneira que ela atende aos padrões de preferência do consumidor.
  
• Definição baseada na produção: é quase diametralmente oposta à definição baseada no usuário. Ela lida com exigências de produção. Qualidade é o grau pelo qual um produto específico atende a um design ou às especificações.
  
• Definição baseada no valor: une as necessidades dos clientes e as exigências da produção; à medida que uma oferta atende ás necessidades do consumidor a um preço mais baixo, declara-se que ele tem maior valor. Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo satisfatório.

Algumas empresas acreditam que entendem como seus clientes definem qualidade. Entretanto, o que poucas empresas reconhecem é que as definições dos clientes podem mudar com o passar do tempo. Tome por exemplo as mudanças de sugestões que os clientes têm usado para definir a qualidade dos automóveis:

Uma maneira de as empresas manterem-se atualizadas com as dinâmicas definições dos clientes em termos de qualidade é promover uma auditoria de qualidade periódica.

Qualidade tem um apelo altruístico, mas a maioria dos negócios exige provas de que investir em qualidade produzirá mudanças positivas em participação de mercado e rentabilidade. O relacionamento entre comportamento do consumidor e qualidade vem sendo estudado de maneiras diferentes, desde experimentos em laboratório até pesquisas descritivas analíticas.

Os resultados nem sempre estão de acordo e não mostram correlações positivas entre qualidade, participação de mercado e rentabilidade. Alguns pesquisadores explicam os resultados conflitantes devido à ambigüidade do termo qualidade, sugerindo que se uma definição uniforme fosse usada, os resultados seriam mais consistentes. Algumas definições e ambigüidades:

Qualidade e preço
Qualidade e participação de mercado
Qualidade e custo
Qualidade e propaganda
Qualidade e rentabilidade

3 - Progressão da Qualidade

A administração de empresas passou por três estágios em relação à qualidade, movendo o assunto da linha de produção para a sala do conselho de administração.

No final dos anos 80, quando as empresas japonesas começaram a conquistar os consumidores do mundo inteiro com seus produtos baseados em qualidade em vez de preços baixos, as empresas ocidentais entraram na fase de inspeção. Nessa fase foram empregadas técnicas de amostragem nas fábricas para estudar como a qualidade de produção poderia ser controlada. Antes de fazer uma avaliação da implantação do modelo japonês no Brasil é interessante entender o que ocorreu com este sistema.

Na época em que foi criado, o Japão era conhecido mundialmente como um país que produzia artigos de baixa qualidade. A partir de 1946, através de um incentivo governamental, as indústrias passaram a investir na melhoria contínua de seus produtos. Tal sistema de gerenciamento baseava-se num processo contínuo de aprendizagem pela organização (de dentro para fora) de como atender seu mercado-alvo da forma mais eficaz e eficiente possível. Na década de 60, os resultados começaram a surpreender o resto do mundo. Tanto que os norte-americanos foram ao Japão tentar entender porque aquele país estava ganhando mercado tão rapidamente, com produtos “melhores” e mais baratos. Eles viram que as empresas japonesas utilizavam uma série de ferramentas e métodos de trabalho em busca do aumento da qualidade (com quê minúsculo) de seus produtos. Assim, os norte-americanos englobaram o CCQ (Círculos de Controle da Qualidade), o MIASP (Metodologia de Identificação, Análise e Solução de Problemas), a Padronização, o 5S, o Sistema de Sugestão, os Itens de Controle e Verificação, o Controle Estatístico de Processo e outras ferramentas num “pacote” chamado Qualidade Total. Eles entenderam que o Japão utilizava estas ferramentas para melhorar a qualidade de seus produtos, então colocaram esse nome, que originalmente, é inadequado. O nome usado para designar o sistema de gestão desenvolvido com muito sucesso pelas empresas japonesas é “Kanri”. A tradução desta palavra seria “Gerenciamento” e não Qualidade, como foi traduzido para o ocidente. A tradução foi extremamente infeliz, uma vez que se confunde com a palavra já existente no nosso vocabulário, de significado bem mais restrito, normalmente utilizada como adjetivo. Por isso, pode-se afirmar que toda empresa possui “Qualidade”, umas num grau inferior, mais atrasadas neste processo, outras num grau superior, mais adiantadas. Seria mais adequado utilizar a expressão Gerenciamento Total, para denominar o sistema de gestão desenvolvido com muito sucesso pelas empresas japonesas. Porém, dez anos já se passaram e, salvo grandes exceções, o Brasil ainda não deixou de ser uma economia subdesenvolvida. O motivo é que as empresas brasileiras deveriam ter entendido e traduzido para a sua realidade todo o processo que gerou as ferramentas e os métodos para as empresas japonesas. Não se deve esquecer que essas soluções foram desenvolvidas e estudadas por grupos de funcionários das próprias empresas, a fim de melhorar seus pontos fracos. E que um dos maiores pontos fracos dos produtos Made in Japan era a péssima qualidade intrínseca, com quê minúsculo.

A noção de administração da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum, em 1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida através de várias abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vários “gurus da qualidade”, como Deming, Juran, Ishkawa, Tagushi e Crosby. Assim, conhecer as origens de TQM é importante para entender as contribuições desses pioneiros da qualidade.

Gurus da Qualidade

ARMAND FEIGENBAUM – Fazia doutorado no MIT quando preparou a primeira edição do seu livro “total Quality Control”, na década de 50. Ele define TQM como:
“Um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”

Embora tenha sido publicado nos Estados Unidos, foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em prática em escala ampla e, conseqüentemente, popularizaram a sigla e a abordagem de TQM.

W. EDWARD. DEMING – Considerado no Japão o pai do controle de qualidade, afirmou que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade do processo” diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva.

JOSEPH. M. JURAN – Também foi educador-chave para a administração da qualidade japonesa. Tentou fazer com que as organizações se movessem da visão fabril tradicional de qualidade como “atendimento às especificações” para uma abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou a expressão “adequação ao uso”.

KAORU ISHIKAWA – Baseado nos trabalhos de seus antecessores, recebeu crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa-efeito. Ishikawa afirmou que houvera um período de ênfase excessiva no controle estatístico da qualidade no Japão e, como resultado, as pessoas não gostavam do controle de qualidade. Ele via a participação do trabalhador como chave para a implementação bem-sucedida de TQM e acreditava que os círculos de qualidade eram um veículo importante para realizar isso.

GENICHI TAGUCHI – Foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, através da otimização do design do produto, combinado com métodos estatísticos de controle. A definição de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto à sociedade, desde o momento em que ele é criado. Sua função perda da qualidade inclui fatores como custos de garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.

PHILP B. CROSBY – é mais conhecido por seu trabalho sobre custo da qualidade. Sugeriu que muitas organizações não sabem quanto gastam em qualidade, seja para consertarem o que fizeram de errado ou para fazerem certo. Afirmou que as organizações que mensuram seus custo dizem que estes representam 30% do valor das vendas. Crosby procurou destacar os custos e benefícios da implementação de programas de qualidade através de seu livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero defeito que acreditava poder reduzir o custo total de qualidade.

O que é TQM?
Administração da Qualidade Total é uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade puramente operacional, transformando-a em responsabilidade de toda a organização. Através da TQM, a qualidade torna-se preocupação de todas as pessoas de uma organização. Dedica-se também à redução dos custos da qualidade, em particular, dos custos de falhas, bem como do processo de melhoria contínua, buscado por organizações de alto desempenho.

Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nível deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si.

Argumenta-se que a Administração da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração nos últimos anos. Deve haver poucos gerentes, se houver, em qualquer economia desenvolvida que não tenha ouvido falar de TQM.

Certamente, TQM exerceu forte impacto na maioria dos setores produtivos, indo além do modismo. Há duas razões para isso: primeiro, as idéias de TQM exercem forte atração intuitiva sobre muitas pessoas – a maioria deseja ser de “alta qualidade”. Segundo, uma abordagem de TQM pode resultar em fortes aumentos da eficácia operacional.

Um dos aspectos mais poderosos para a adoção de TQM é o conceito de consumidor e fornecedor interno. Esse é um reconhecimento de que todos são consumidores de bens e serviços dentro da organização, fornecidos por outros fornecedores internos. A implicação disso é que os erros nos serviços fornecidos dentro da organização, certamente, afetarão o produto que chega ao consumidor externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação dos consumidores externos é estabelecer a idéia de que todas as partes da organização contribuem para a satisfação desses consumidores, satisfazendo inicialmente, seus próprios consumidores internos.

Hoje, poucas pessoas argumentam contra a qualidade. Entretanto, a tática mais insidiosa pode ser engajar em extensas discussões sobre quanta qualidade oferecer. Mesmo nas empresas mais dedicadas ainda pode existir fosso entre o que a administração deseja realizar e o que a força de trabalho percebe.

4 - Componentes de qualidade do produto

Para melhor entender o que é qualidade em um produto, pode-se utilizar lista de oito componentes básicos:

• Desempenho: refere-se às principais características operacionais do produto. O desempenho associa a definição de qualidade baseada em produção com a baseada no usuário. Embora as empresas possam ser classificas de acordo com seu desempenho relativo em relação à determinada capacidade, os clientes, freqüentemente, avaliarão o desempenho sobre critérios diferentes.
  
• Características secundárias: complementam o funcionamento básico do produto. Critérios de desempenho e características podem ser de difícil separação e podem mudar os elementos de cliente para cliente. A chave é centralizar ou graduar a importância das características para o cliente.
  
• Confiabilidade: lida com a probabilidade de falha ou de mau funcionamento no produto, em um período de tempo especificado. Por envolver tempo, essa característica é mais importante para bens duráveis do que para produtos consumidos instantaneamente.
  
• Funcionamento: diz respeito sobre como o projeto e operação de um produto atende às especificações preestabelecidas ou as expectativas do usuário, ou ambas.
  
• Durabilidade: é, literalmente, o tempo de uso de um produto antes de sua deterioração física ou obsolescência, exigindo conserto ou substituição.
  
• Serviço: envolve a velocidade, cortesia, competência e facilidade de conserto de um produto. Os clientes são conscientes não apenas da confiabilidade dos produtos mas também, da rapidez com que eles são consertados quando falham.
  
• Estética: diz respeito aos elementos de julgamento pessoal em torno do consumo de um determinado produto, isto é, qual a aparência do produto e como a empresa é vista pelo público. Embora esse julgamento seja altamente individual, parece existir consenso entre consumidores de algumas categorias de produto sobre os atributos específicos para julgar a estética dos produtos nessas categorias.
  
• Reputação: na ausência completa de informações e quando atributos discretos são difíceis de julgar, freqüentemente os consumidores lançam mão da mensurações indiretas para comparar um produto ou serviço. Imagens, propagandas e a reputação da empresa apóiam comparações convenientes.

Resumo

O pensamento atual é de que o sucesso futuro depende da habilidade em integrar sistematicamente o cliente ao negócio.

Estratégias de pós-marketing não podem ser bem-sucedidas na ausência de qualidade. Da mesma forma, qualidade na ausência de um forte programa de pós-marketing pode estar longe do sucesso previsto.

David Garvin oferece cinco definições diferentes para representar amplamente a gama de opiniões diferentes: Definição transcendente, definição baseada na oferta, definição baseada no usuário, definição baseada na produção, definição baseada no valor.

Algumas empresas acreditam que entendem como seus clientes definem qualidade. Entretanto, o que poucas empresas reconhecem é que as definições dos clientes podem mudar com o passar do tempo.

A administração de empresas passou por três estágios em relação à qualidade, movendo o assunto da linha de produção para a sala do conselho de administração: Inspeção, Controle de Qualidade e Administração da Qualidade Total.

O TQM exerceu impacto na maioria dos setores produtivos, indo além do modismo. Há duas razões para isso: primeiro, as idéias de TQM exercem forte atração intuitiva sobre muitas pessoas – a maioria deseja ser de “alta qualidade”. Segundo, uma abordagem de TQM pode resultar em fortes aumentos da eficácia operacional. Um dos aspectos mais poderosos para a adoção de TQM é o conceito de consumidor e fornecedor interno.

Para melhor entender o que é qualidade em um produto, pode-se utilizar uma lista de oito componentes básicos: desempenho, características secundárias, confiabilidade, funcionamento, durabilidade, serviço, estética e reputação.

O valoroso critério de Carlzon era que os clientes aproveitam qualquer informação ou interação disponível para ajudá-los a avaliar a qualidade do produto comprado. Para gerenciar plenamente a evidência de contato em torno de seu produto, uma empresa deve:

Os momentos da verdade não são, por si mesmos, nem positivos nem negativos. É a qualidade do resultado de um momento da verdade que é importante. Identificar momentos da verdade força a empresa a estar consciente dos resultados. O comprador ficou satisfeito com a descrição do vendedor sobre as características do produto? O balconista tratou o cliente de forma rude? Os vendedores podem, por meio de uma linha telefônica, autorizar mudanças e tomar a iniciativa de solucionar outros problemas dos clientes?

Nem todos os momentos da verdade são iguais. Alguns são mais importantes que outros. Aqueles que têm um efeito crítico sobre as percepções dos clientes devem ser conhecidos e devem receber parte substancial da atenção dos administradores. Esses são chamados de Momentos Críticos.

Como em qualquer encontro interpessoal, cada parte do momento da verdade – cliente e funcionário – traz o seu próprio conjunto de valores e expectativas. Ambas são sujeitas ao contexto de interação com o produto. O momento da verdade é satisfatório quando requer congruência entre os três componentes: o contexto, a estrutura de referência do cliente e a estrutura de referência do funcionário. Entretanto, a congruência pode ser difícil de atingir.

• Todas as principais funções para fabricar e distribuir um bem ou para prestar um serviço devem ser identificadas com o departamento ou área específica da empresa;

• O tempo e os relacionamentos seqüenciais entre as funções devem ser descritos;

• Tolerâncias aceitáveis – O grau de variação em relação ao padrão que pode ser tolerado sem afetar negativamente a percepção de qualidade do cliente – devem ser especificadas para cada função.

A programação também identifica pontos de falha no processo de marketing. Assim que um desses pontos (falha) o valor do processo de marketing para o cliente final é diminuído. Identificar pontos de interação específicos como falhas pode ajudar a empresa a focalizar sua administração e atenção ao controle de qualidade naqueles passos mais prováveis de causar dificuldade no processo de marketing.

Pense em uma ocasião quando, como cliente, você teve uma satisfação ou insatisfação específica em uma interação com um funcionário da Cia. ABC.

• Funcionários contribuíram para o fracasso do sistema de prestação de serviços:

O serviço não existiu. O serviço foi bastante lento. Os serviços de apoio ao serviço-núcleo falharam.

• Funcionários atenderam as solicitações dos clientes para necessidades especiais:

• Atenderam as “necessidades especiais”. • Atenderam preferências individuais dos clientes. • Atenderam aos erros admitidos pelos clientes. • Lidaram com situações de rompimento com os clientes.

• Iniciativas não correspondidas pelos funcionários:

• Atenção extraordinária prestada aos clientes. • Ações dos funcionários que excederam verdadeiramente os limites de suas responsabilidades. • Ações dos funcionários julgadas contrárias às normas culturais. • Aprovação ou desaprovação holística. • Desempenho sob circunstâncias adversas.

Os professores classificaram os 719 incidentes nessas três condições e analisaram a participação dos resultados satisfatórios contra insatisfatórios. Os resultados, substancialmente compactados para fornecer uma perspectiva global, são bastante decepcionantes. Eles indicam um quadro relativamente pessimista em termos de o pessoal de serviços estar habilitado para satisfazer os clientes em suas interações:

De todos os incidentes críticos coletados, o maior número pertence ao grupo formado de iniciativas não correspondidas pelos funcionários. Entre esses incidentes, existem também situações em que os clientes estavam satisfeitos. O incidente crítico seguinte mais freqüente foi o de funcionários que contribuíram para o fracasso do sistema de prestação de serviços. Aqui a evidência do fracasso é muito maior; apenas uma em duas vezes o funcionário foi hábil para satisfazer o cliente. Finalmente, a terceira categoria, menos freqüente, é representada por funcionários que atenderam as solicitações dos clientes para serviços especiais. Aqui, a vantagem de satisfazer os cientes é muito melhor, duas por uma.

• Grupos de funcionários-foco;
• Levantamento de opiniões de funcionários;
• Relatórios de alerta.

• Síndrome da avestruz;
• Síndrome do objeto provocado;
• Expectativas falsamente levantadas;
• Pesadelo do Controller.

• Ombudsmen dos clientes pregando sermões em defesa dos consumidores através das principais mídias, incluindo jornais locais, estações de rádio e TV, Internet e organizações não-governamentais nacionais e internacionais;

• sofre em silêncio;
• muda para outra empresa em silêncio;
• fala com amigos e vizinhos sobre sua insatisfação;
• procura órgãos legais de proteção ao consumidor;
• procura a empresa.

As empresas estão começando a reconhecer a importância de um bom serviço de atendimento às reclamações. Cada vez que um cliente contata a empresa para reclamações, ela tem a oportunidade para converter um comprador insatisfeito em satisfeito, além de coletar valiosas informações. Infelizmente, nem todas as empresas aproveitam as oportunidades de resolver reclamações com uma perspectiva. Assim, uma empresa pode assumir quatro posturas diferentes no que se refere ao atendimento de reclamações:

• Defensiva
• Ouvinte
• Atendimento às reclamações
• Pós-marketing

Como pode ser observado, os serviços a clientes são diferentes da prestação de um serviço. Serviços a clientes são cuidados pós-marketing e devem integrar qualquer oferta ao mercado, tanto para bens físicos como para a prestação de serviços. Eles envolvem o cuidado, consideração e atenção focados no cliente. Uma política de rápida substituição de produtos defeituosos é um exemplo de serviços a clientes. A atenção e a orientação dada por um consultor de investimentos, excedendo o serviço financeiro originalmente contratado, é outro exemplo.

A oferta apropriada de serviços a clientes pode ser estabelecida à parte da rotina de interação com um cliente. A atenção a bons serviços ao cliente é o início do pós-marketing e consiste de quatro componentes:

• Espontaneidade
• Sinceridade
• Significância
• Consistência

De acordo com o exposto, a empresa deve visualizar o tipo de atividade contínua exigida pelo pós-marketing para atingir o seu objetivo de retenção de clientes. O pós-marketing deve ser uma forma consciente e ampla de conduzir negócios. Ele não pode pertencer a uma área, departamento ou função. Ele tem uma filosofia, uma prescrição de como os negócios podem ser conduzidos não se tratando, portanto, de apenas mais uma campanha ou programa de vendas.

As atividades de pós-marketing necessárias à realização de marketing de relacionamento seguem uma ordem, na qual devem ser implementadas tendo em vista um programa de pós-marketing completo. São elas:

Vamos, a seguir, considerar cada uma das atividades.

• Nas organizações de serviços, normalmente já existe uma lista de clientes, assinantes ou associados. As informações relativas a cada cliente devem ser muito mais amplas que apenas nome, endereço e telefone, objetivando o sucesso dos propósitos de marketing.
• Fabricantes de bens duráveis costumam ter certificados de garantia devolvidos pelos compradores que podem ser utilizados para iniciar um bom banco de dados de clientes.
• Outras empresas deverão identificar seus clientes antes de estabelecerem um banco de dados.

A etapa de coleta de nomes não custa muito, pois existem maneiras baratas de encorajar os clientes a fornecerem seus nomes e endereços. Por exemplo, a utilização de cupons está possibilitando esta tarefa.

Uma vez conhecidos os nomes dos clientes, deve-se especificar a arquitetura do banco de dados. Estabelecer sua estrutura é uma decisão que precisa de algumas considerações. Especialistas podem dar assistência no projeto para que ele seja mais eficiente no atendimento dos usos específicos.

Quando a base de clientes é muito grande, é recomendável iniciar com um segmento menor, obter experiência e demonstrar para a administração o valor do banco de dados antes de implantar toda a base de clientes no computador.

Newsletters, revistas ou jornais são maneiras populares de manter as comunicações da empresa em evidência. Deve-se lembrar aqui a importância de proporcionar benefícios reais aos clientes em qualquer material enviado. Se o material contém somente mensagens de venda, a empresa não estará reconhecendo e agradecendo aos clientes pelos negócios proporcionados; nesse caso, trata-se de tentativa de fazer novos negócios. Será decepcionante para o cliente e não se trata de pós-marketing.

Pontos de contatos com clientes podem ser facilmente encontrados usando uma técnica denominada programação de clientes, que já foi vista anteriormente. Apenas para recordar, nessa técnica, listam-se todos os pontos de contato, incluindo quem está interagindo com o cliente e quais são os objetivos principais desta interação. Pode ser feita uma estimativa ou mensuração real do grau de satisfação do cliente com relação ao contato atual. Os funcionários que estão interagindo, bem como suas funções, devem ser identificados. Uma vez que todos os contatos foram avaliados, podem ser especificados planos para direcionar maior atenção sobre aqueles contatos identificados como críticos ao proporcionar aos clientes uma experiência satisfatória.

Mensuração da satisfação dos clientes - o componente mais importante do processo de pós-marketing é a mensuração da satisfação dos clientes. Essa atividade oferece dois benefícios: a empresa coleta informações valiosas que permitem o fornecimento de bens e serviços de valor verdadeiro e podem demonstrar cuidado e consideração com os clientes ao solicitar-lhes informações para futuras decisões de produção e administração.

Tais levantamentos podem ser conduzidos em base periódica, envolvendo todos os clientes ou apenas uma amostra para minimizar os custos. O levantamento deve ser sempre apresentado aos clientes com clareza, indicando-lhes os benefícios decorrentes do preenchimento do questionário. Além disso, todos eles devem receber agradecimentos por suas participações.

Incorporar os resultados de um programa de mensuração da satisfação dos clientes em práticas gerenciais exige alguma experiência, tornando-se, às vezes, difícil relacionar as avaliações dos clientes com as decisões administrativas.

Recuperação de clientes perdidos - Enquanto a principal mensagem do pós-marketing é estabelecer e manter relacionamentos com os clientes atuais, algumas das empresas mais conhecidas hoje estão voltando atrás para recuperar clientes perdidos. Clientes perdidos são defeitos para a empresa, ou melhor, eles são os clientes para os quais a empresa falhou. Para melhorar seu sistema de marketing, bens e serviços, a empresa pode contatar clientes perdidos e aprender com eles. Suas opiniões sobre produtos, sistemas de entrega ou pessoal podem oferecer informações mais significativas objetivas do que os clientes atuais que estejam razoavelmente satisfeitos.

Outra razão para contatar clientes perdidos é que muitos podem ser recuperados. Um levantamento sobre clientes perdidos pode servir como input para um programa de prospecção de vendas ao identificá-los como de alta probabilidade para novas compras. Esses levantamentos e programas de recuperação de clientes perdidos alertam a empresa que eles não estão perdidos para sempre.

Os programas para reconquistar clientes podem tomar muitas formas. Podem ser altamente organizados e agressivos ou simples, como a manutenção do nome do cliente no mailing list da empresa. Um dos maiores erros de marketing é retirar o nome de clientes inativos do banco de dados. Quando isso é feito, o cliente geralmente para de receber qualquer tipo de comunicação da empresa e sua insatisfação torna-se ainda maior.

Superficialmente, mensurar a satisfação dos clientes pode parecer tarefa mais simples de pós-marketing, mas, além do que aparenta, satisfação do cliente é assunto muito complexo. Exige que a empresa conheça virtualmente tudo sobre o seu produto, como e por que os clientes os compram. Sem esse conhecimento de fundo, é impossível fazer as perguntas apropriadas para determinar o nível de satisfação do cliente.

Em um programa de pós-marketing para estabelecer relacionamentos com os clientes, uma das primeiras perguntas dirigidas a cada cliente deve ser: “Como você está sendo atendido?” Comunicações insensíveis para um cliente insatisfeito é desperdício de dinheiro e podem até aumentar a insatisfação. Dessa forma, comunicações que persistem sem estimular um diálogo para feedback podem gerar frustração.

Um programa de satisfação de clientes tem diversas utilidades, entre elas:

Se fosse perguntado aos clientes o que mais os satisfazia em relação a um produto, uma grande maioria, sem dúvida, responderia: “Percepção de qualidade”. Pode-se admitir que o processo pelo qual os clientes operacionalizam seus julgamentos de qualidade é mais subjetivo do que um processo rigoroso de qualidade de um fabricante. Todavia, as percepções dos clientes, não importando sua subjetividade, são a realidade do mercado com o qual a empresa deve lidar.

De maneira interessante, as expectativas irão variar dentro de um mercado atendido pela empresa. Elas podem:

• Variar por tipo de cliente;
• Variar conforme a situação;
• Exibir graus relativos de importância;
• Ser dinâmicas.

Talvez exista uma hierarquia entre o que os clientes fantasiam e o que eles realmente estabelecem como expectativas. Existe alguma incerteza sobre como as expectativas podem influenciar a satisfação experimentada. Uma visão ingênua poderia sugerir que quanto maior for a expectativa, menor será a provável satisfação total. Mas as teorias de psicologia social tendem a discordar desse “bom senso”, por exemplo:

• Teoria da consciência
• Assimilação e contraste

É recomendado um processo de seis etapas para cobrir os principais passos de um programa de mensuração de satisfação de clientes.

Definição dos objetivos do programa
Seleção do método de pesquisa de campo
Definição da amostragem e timing;
Projeto do questionário;
Pré-teste do questionário;
Análise dos resultados e preparação do relatório.

• Identificação dos assuntos específicos que serão mensurados e estabelecimento de uma hierarquia de importância dos mesmos;
• Entrosamento com as práticas organizacionais de modo que os resultados levantados sejam usados para influenciar os funcionários.
• Determinação de quem deve participar do levantamento.
• Determinação de quem usará os dados internamente.
• Visualização de como as informações coletadas poderão ser mais bem apresentadas em um relatório.

Freqüentemente, as respostas para algumas questões organizacionais já existem na forma de dados secundários, isto é, dados disponíveis que já foram compilados por outras fontes, para uma pesquisa entre os quais podemos incluir registros internos, relatórios governamentais, relatórios de empresas de consultoria e publicações de negócios. É, muitas vezes, útil uma busca nos dados secundários, pois podem reduzir custos antes de partir para uma pesquisa de campo.

Corresponder-se com os clientes atuais é uma fonte rica de tópicos para a montagem de um sistema de mensuração de satisfação. Sem tirar conclusões sobre a importância absoluta de um assunto, ele pode ser incluído ou excluído por julgamento. Entretanto, mesmo que o relacionamento possa ser extremamente útil, não deve ser a única fonte de assuntos a serem incluídos. Grupos de foco e entrevistas de profundidade também são procedimentos úteis para ampliar a lista de assuntos.

A ordem dos assuntos também deve ser avaliada, pois alguns deles, se perguntados antes de outros, podem influenciar as respostas dos pesquisados. Assim, deve ser definida uma seqüência lógica entre os assuntos. Essa seqüência pode especificar algumas perguntas como de menor prioridade que podem ser respondidas no final, se o tempo permitir.

É muito freqüente um programa conduzido por um grupo externo receber taxas de resposta mais altas. A contratação de consultoria externa pode obter maior interesse dos entrevistados potenciais em relação ao patrocinador da pesquisa, pois aos respondentes tendem a sentir que suas identidades ficam mais reservadas quando confiadas a um consultor externo.

Definição da amostragem e timing

A amostragem envolve duas considerações: o tipo e tamanho da amostra e o método de levantamento.

Para decidir sobre o tamanho da amostra, a empresa deve considerar cuidadosamente o papel que será exercido pelo programa de satisfação dos clientes. Se o papel do programa for apenas informativo, uma amostra estatística será suficiente. Entretanto, se esse papel for obter evidências de cada cliente para que a empresa possa satisfazer a todos individualmente, será necessário um senso completo.

O tamanho da amostra, no entanto, será influenciado por considerações da relevância estatística e pelo valor do orçamento e custo de cada entrevista. Os custos para levantamentos realizados por telefone são, geralmente o segundo maiores, perdendo apenas para a entrevista pessoal. As entrevistas pelo correio tendem a custar bem menos.

O projeto de um levantamento deve especificar quem deve ser incluído e em que estágio de experiência o cliente será entrevistado. Assim, a amostra poderá conter clientes ativos, ex-clientes ou mesmo clientes de concorrentes. Os clientes da amostra devem representar, obviamente, todas as linhas de produtos e cada uma das divisões organizacionais e geográficas da empresa.

Um programa eficaz de satisfação de clientes deve ser conduzido de forma contínua. Os levantamentos não devem ser concentrados em apenas uma remessa anual pelo correio, mas mensalmente, trimestralmente ou, no mínimo, semestralmente. Isso ajudará a fornecer um conhecimento constante das mudanças do mercado.

Embora um estudo único possa ser revelador, o levantamento contínuo do nível de satisfação poderá:

- Monitorar o desenvolvimento da satisfação.
- Mostrar o início de fraquezas antes de elas se tornarem problemas maiores.
- Fornece base para recompensar desempenhos consistentemente satisfatórios.

A experiência com qualquer grupo de consumidores no decorrer do tempo proporcionará melhoramentos para tornar as mensurações mais úteis e os tipos de clientes entrevistados mais relevantes.

Timing significa mensuração de tempo e, no caso refere-se as decisões de quando realizar as entrevistas e com qual periodicidade.

“Extensão do questionário”

Nada deve ser mais importante do que controlar a extensão do questionário. É senso comum na pesquisa de marketing afirmar que um questionário, para ser preenchido pelo entrevistado, não deve ter mais de duas páginas, e um questionário para entrevista por telefone não deve demorar mais de 14 minutos para ser preenchido. Mas, na realidade, dadas as perguntas corretas e uma introdução que identifique para o participante o valor do levantamento, ele poderá colaborar em responder questionários e entrevistas mais longos.

“Organização do questionário”

A organização clara e a ordem são críticos para se obter respostas satisfatórias dos participantes. O questionário deve ser dividido em seções de informações para ajudar o respondente a ajustar suas idéias a cada tópico. A divisão por tópicos pode ser compartilhada com os entrevistados na forma de introdução para cada seção. Por exemplo: “Agora gostaríamos de conhecer suas idéias sobre os vários modelos máquinas fotográficas”. Não existe nenhum valor em manter os entrevistados inseguros sobre por que estão respondendo ás perguntas.

“Tipos de perguntas a serem respondidas”

Os assuntos mensurados em uma pesquisa de satisfação serão geralmente de dois tipos: declarações de fatos (se algo aconteceu ou não) e mensurações de desempenho (se algo foi satisfatório). Obviamente, é mais fácil obter fatos, pois mensurações de desempenho exigirão procedimento de duas etapas: a importância do item e qual a sua mensuração de desempenho.

Recomenda-se que os questionários de mensuração de satisfação de clientes utilizem perguntas fechadas com escalas numéricas para mensuração de desempenho e pelo menos duas perguntas abertas, de resposta livre, que permitam ao respondente expressar assuntos livres e considerações em suas próprias palavras.

“Uso de perguntas abertas”

Questões abertas são mais difíceis de analisar, mas podem ser muito úteis. Elas são empregadas em uma gama de respostas e oferecem satisfação ao respondente por permitir-lhe declarar opiniões com suas próprias palavras. Conforme dito anteriormente, pelo menos duas devem ser oferecidas, uma para investigar as razões do respondente assinaladas em uma escala de satisfação (“Por que você nos avaliou dessa forma?”) e outra para fazer o fechamento do questionário (“Existe algo mais que você gostaria de comentar?”).

“Aparência do questionário”

Um profissional de layout deve ser consultado para projetar esteticamente um questionário de modo profissional. O questionário deve ser considerado outra oportunidade de contato com o cliente. Um questionário convidativo e bem organizado obterá taxas mais altas de resposta. Se for evidente que foi investido muito cuidado e atenção na elaboração do questionário, provavelmente, a opinião geral do cliente sobre a empresa será reforçada.

Idealmente, um questionário para levantamento do nível de satisfação de clientes deve ser pré-testado da seguinte forma:

- Fazer revisão do questionário internamente
- Fazer um pré-teste com uma pequena amostra de clientes-alvo, usando entrevistas pessoais ou por telefone para se certificar de que as perguntas estão sendo bem interpretadas;
- Fazer pré-teste utilizando o método de campo escolhido para o estudo, com uma pequena amostra de clientes-alvo. Isso permite conferir se as instruções foram seguidas no preenchimento do questionário;
- Tabular as respostas. Mostra se as perguntas estão sendo entendidas pelos respondentes, qual a taxa de resposta esperada e qual o tamanho necessário da amostra; e
- Aprimorar o questionário e corrigir quaisquer problemas encontrados durante o pré-teste.

Embora o pré-teste possa atrasar o início do programa de satisfação de clientes por algumas semanas ou meses, valerá à pena o esforço extra ao longo prazo.

É recomendado um processo de seis etapas para cobrir os principais passos de um programa de mensuração de satisfação de clientes: Definição dos objetivos do programa, seleção do método de pesquisa de campo, definição da amostragem e timing, projeto do questionário, pré-teste do questionário e análise dos resultados e preparação do relatório.

O que existe de comum entre indústrias ou entre empresas que são repetidamente citadas como “bem sucedidas” ao focar a satisfação de seus clientes?

Essas indústrias ou empresas são caracterizadas por possuírem uma cultura que envolve clientes, atendendo-os e satisfazendo-os, por intermédio de muitas das seguintes ações:

• Projetam seus produtos para maximizar a satisfação dos clientes;
• Criam e administram as expectativas dos clientes;
• São obsessivas em descobrir os desejos dos clientes, até mais do que eles próprios;
• Estabelecem para si próprias padrões surpreendentemente altos;
• Dedicam energia e recursos para oferecer produtos de qualidade e atender a satisfação dos clientes;
• Tornam a satisfação dos clientes o negócio de todos os funcionários, e não apenas do pessoal da linha-de-frente;
• Contratam, treinam e motivam funcionários para atenderem bem os clientes;
• Solicitam constantemente aos clientes a avaliação de seu desempenho;
• Investem intensamente em tecnologia para dar suporte aos serviços aos clientes;
• Monitoram cuidadosamente as avaliações dos clientes em relação a seus concorrentes e observam atentamente as ações destes no mercado.

Tanto a mídia como os eventos evidenciam que as empresas admitem que a aproximação com os clientes não é apenas desejável, mas obrigatória. Além disso, devido ao volume de gastos envolvidos em uma campanha de mídia de massa, as atividades de pós-marketing conduzidas pela própria empresa podem ser muito mais eficazes em termos de custo.

Os programas de comunicação mantêm e fortalecem o relacionamento entre a empresa e seus clientes. Relacionamentos com clientes são importantes para produtos de quaisquer finalidades, tanto em grandes como em pequenas empresas, pois mesmo estas últimas podem investir em comunicação com seus clientes atuais. Se elas não puderem produzir revistas em papel cuchê impressas em quatro cores, contendo assuntos variados em 40, 50 ou 60 páginas, elas podem editar e distribuir newsletters com muitas informações, em períodos mensais, bimensais ou trimestrais.

• Posicionar a empresa ou organização;
• Informar os clientes sobre produtos atuais ou novos;
• Educar clientes;
• Estimular a compra cruzada;
• Valorizar a comunicação com os clientes;
• Reafirmar a decisão de compra do cliente;
• Ajudar a “gerenciar” assuntos.

Outras vantagens são:

• Seletividade;
• Concorrência;
• Controle;
• Credibilidade;
• Compatibilidade;
• Utilidade;
• Profundidade;
• Lembrança;
• Tangibilidade;
• Portabilidade;
• Retenção.

Em que circunstância a empresa deve considerar a publicação de revistas? Diversas delas são apropriadas; vejamos:

As revistas de empresas podem realizar diversos objetivos de pós-marketing de modo muito mais eficaz do que outras opções promocionais. Por exemplo:

• Ampliação da imagem do produto;
• Reforço da auto-imagem do usuário;
• Encorajamento e ampliação do uso do produto;
• Convite ao diálogo.

Uma publicação tipo newsletter segmentada é uma versão especial de revista de empresa. Ela é totalmente feita de acordo com os interesses do cliente individual. O que é revolucionário em uma newsletter dirigida a um segmento ou mais é o uso de:

• Banco de dados ágil, que mantêm as informações abrangentes sobre cada cliente, inclusive dados demográficos e psicográficos, propriedades do produto e informações de uso.
• Versões múltiplas da mesma edição de uma mesma revista, criadas por um grupo editorial e de produção experiente em redigir artigos que possam ser usados tanto em todas as versões com nas versões personalizadas.
• Impressões seletivas, que permitem à impressora gráfica produzir versões múltiplas da mesma edição.Por meio de controles computadorizados, seções específicas são reunidas para compor um exemplar único destinado a cada cliente.
• Impressão a jato de tinta, que permite o destaque de vinhetas ou ofertas em cada revista, além de imprimir nome, endereço, código postal, cidade e estado do cliente, código de barras personalizado ou outras características.

Newsletters, como as revistas, tem vida útil maior e espaço para divulgar informações amplas. Uma vantagem menos notória, mas também importante, é a consistência fornecida por um programa de newsletter. Se o ambiente de negócios de uma organização muda freqüentemente devido a fusões, desenvolvimento de novos produtos ou novas regulamentações, uma newsletter pode ajudar a manter os clientes a par dessas mudanças.

Os boletins e comunicados por meio de computadores estão se tornando um novo meio de troca de informações e até de interação entre os clientes. Muitas empresas já estão desenvolvendo comunicados eletrônicos. Eles tendem a substituir as mídias impressas tradicionais, especialmente as newsletter. Sua principal vantagem é a rapidez, isto é, a oportunidade que ela fornece aos clientes de se comunicarem instantaneamente entre si e com os funcionários da empresa.

A promoção de uma comunicação eletrônica por uma empresa pode ser interpretada como uma postura quase passiva, a menos que a empresa exerça um papel ativo promovendo o diálogo. Uma maneira de a empresa participar ativamente é comunicar os assuntos ou temas para discussão eletrônica entre clientes, atuando como “moderadora” na direção dos diálogos. Sem dúvida, uma desvantagem é que quanto mais ativo for o papel exercido, mais tempo será exigido de um ou mais especialistas da empresa promotora. Entretanto, nenhuma outra mídia, exceto o telefone, oferece à empresa melhor oportunidade de ouvir os clientes um a um.

As principais ferramentas do relacionamento eletrônico entre clientes e empresa são:

• correio eletrônico;
• mailing Lists;
• portais eletrônicos;
• midias pull ao invés de mídias push.

Para muitas empresas, o patrocínio de eventos é assumido apenas como substituição de mídia de massa. O evento é tratado como uma extensão ou veículo de conversão. Esse pode ser ou não o melhor uso de eventos no plano de marketing, pois pode, sem dúvida, aumentar a consciência de um produto ou marca, mas parece improvável que ele levará um consumidor a mudar de marca ou fornecedor.

Algumas empresas utilizam eventos para complementar o plano de marketing. Elas investem neles em função da visibilidade que oferecem a novos consumidores, embora os eventos proporcionem também oportunidades de participação dos concorrentes, bem como de seus funcionários.

Outras empresas usam eventos com maior propriedade devido a seu forte valor de pós-marketing junto aos clientes atuais. Eventos especiais dirigidos para agradecer aos clientes podem transmitir uma mensagem positiva, fortalecendo seus relacionamentos com a empresa e reforçar a lealdade de compra. Esses eventos não devem ser extravagantes para não prejudicar a mensagem de agradecimento, devendo ser simples e orientados a um alvo de clientes específico.

Geralmente, o marketing de eventos envolve a busca de atividades de lazer, como esportes, música, recreação, e de causas políticas e sociais, como plataformas para comunicar uma mensagem de marketing. Tais atividades de lazer proporcionam que os anunciantes encontrem os clientes de determinado estilo de vida, apresentando a eles os produtos de maneira mais natural.

Um patrocinador pode participar de uma promoção já existente ou criar seu evento próprio. O patrocínio total de um evento proporciona ao patrocinador, maior controle e maior eficácia de custo do que os padrões apresentados em patrocínio simples. Esse controle total pode ajudar a empresa atingir os objetivos de marketing dela. Embora algumas empresas acreditem que devam ficar sozinhas para beneficiarem-se de um evento, outras aprenderam a obter vantagens de marketing pr meio de promoções cruzadas e patrocínios secundários.

• Há possibilidade de exclusividade no patrocínio?
• A audiência de mídia de massa e os participantes do evento correspondem às exigências demográficas dos clientes-alvo?
• O evento deve receber substancial cobertura ou participação da mídia de massa;
• O evento deve, de alguma forma, mostrar, evocar ou representar um atributo-chave do produto (por exemplo, o patrocínio de um produto de luxo durante a realização de uma corrida de automóveis, considerado o “esporte dos reis”);
• O valor associado a uma empresa de um evento patrocinado não deve ser maior que o benefício obtido pela exposição de mídia adicional do patrocínio (é o cachorro que balança o rabo, e não o contrário);
• A exposição deve prometer exposição de mídia de massa suficiente e adequada para compensar qualquer custo real ou custo de oportunidade;
• A associação do produto com a empresa deve normalmente oferecer ou sugerir uma campanha ou tema significante de vendas para ser conduzido concomitantemente com o patrocínio;
• Foi a empresa que iniciou a negociação ou foram os promotores do evento?
• Foi exigido algum apoio financeiro?

Ao empreender um evento especial, a empresa tem a oportunidade de reforçar o compromisso de marca de seus clientes atuais. Reunir clientes proporciona uma confirmação pública valiosa por eles terem escolhido os produtos da empresa. O evento é uma festa de clientes.

Embora as empresas devam geralmente estimular relacionamentos com clientes, às vezes, esses tomam iniciativas próprias para estabelecer um relacionamento visível com uma empresa. A popularidade do produto de afinidade é evidência de tal comportamento.

Produto de afinidade é qualquer outro produto que ostenta o nome, logotipo ou marca de uma empresa, como camisetas, bonés, guarda-chuvas, etc. Ele é comprado pelos clientes a um preço normal ou superior ou pode ser adquirido por meio do resgate de cupons ou notas de compra de um produto da empresa. Em ambos os casos, o desejo dos clientes pela mercadoria é motivado pelo interesse em demonstrar uma afiliação com as marcas ou personalidade da empresa.

Os produtos de afinidade têm a sua origem entre as equipes esportivas patrocinadas por empresa que, orgulhosamente colocaram seus nomes nas camisetas dos atletas, sacolas e assim por diante. Posteriormente, funcionários das maiores empresas começaram a orgulhar-se em usar casacos e exibir outros itens identificados com o nome de sua empregadora. Estampar brinquedos e objetos de baixo preço com logotipos de empresas para uso como propaganda tem sido uma prática antiga. A idéia é que esses itens ajudariam a manter a marca junto a seus clientes. Infelizmente, muito freqüentemente, os produtos eram de qualidade inferior ou de natureza insignificante e podiam transmitir uma imagem negativa da empresa.

Essas empresas são caracterizadas por possuírem uma cultura que envolve clientes, atendendo-os e satisfazendo-os, por intermédio de muitas ações;

A eras de mídia própria (veículos de comunicação produzidos por uma empresa com propósito e audiência específicos) está em explosão. Empresas são atraídas por tais mídias de âmbito limitado em função do controle que elas podem exercer sobre o veículo.

Tanto a mídia própria como os eventos evidenciam que as empresas admitem que a aproximação com os clientes não é apenas desejável, mas obrigatória.

Como muitas atividades da empresa, o sucesso de um programa de comunicações com clientes depende da fixação de objetivos. Especificamente, o que a empresa deseja realizar?

Publicações de propriedade da empresa oferecem grande número de vantagens sobre qualquer outra mídia de marketing. Diversas circunstâncias são apropriadas a uma empresa para considerar a publicação de uma revista: fazer pós-marketing, estabelecer ou satisfazer envolvimentos de clientes com uma empresa e seus produtos, conseguir amplitude de cobertura no mercado, quando a organização faz ajustes freqüentes em produtos e serviços ao cliente e para complementar a ação de vendas.

As newsletters proporcionam às empresas que não dispõem de recursos para produzir uma revista, a oportunidade de manter boas relações com os clientes através de comunicações de baixo custo.

Os boletins e comunicados através de computadores estão se tornando um novo meio de troca de informações e até de interação entre os clientes. Muitas empresas já estão desenvolvendo comunicados eletrônicos.

Algumas empresas usam eventos com maior propriedade devido a seu forte valor de pós-marketing junto aos clientes atuais. Eventos especiais dirigidos para agradecer aos clientes podem transmitir uma mensagem positiva que fortaleça seus relacionamentos com a empresa e reforçar a lealdade de compra. Diferentemente da propaganda, o evento proporciona aos patrocinadores acesso face a face com seus clientes atuais e potenciais em um ambiente não saturado e ainda não poluído em termos de comunicação.

Produto de afinidade é qualquer outro produto que ostenta o nome, logotipo ou marca de uma empresa, como camisetas, bonés, guarda-chuvas, etc. Ele é comprado pelos clientes a um preço normal ou superior ou pode ser adquirido através do resgate de cupons ou notas de compra de um produto da empresa.

Mas não foi sempre assim. Antes do século XX, as dificuldades de transporte e comunicação, induziam os mercados a serem quase que exclusivamente locais. Por maior que fosse a produção, os custos de transporte e divulgação de um produto tornavam inviável a concorrência com fornecedores locais. Naquele tempo, por causa da baixa mobilidade de produtos e marcas, os varejistas conheciam os clientes pelos nomes, suas preferências e podiam tratá-los de forma especial.

Foi após a Segunda Guerra Mundial que se começou a verificar os efeitos da industrialização em massa. Desde então, a produção mundial tem crescido constantemente, cortando custos e aumentando a disponibilidade de bens e serviços.

Essencialmente no período pós-guerra, o mundo viu nascer uma nova realidade. Produtos como sabonetes, arroz e até pães, que originalmente eram vendidos a granel, passaram a ser embalados e vendidos em unidades, estampados com uma marca. Dessa forma, era possível que os fabricantes utilizassem a propaganda de massa para chamar a atenção para seus produtos, diferenciando-os dos demais.

Numa outra ponta, uma vez que a demanda estava encaminhada, os fabricantes forçavam os distribuidores a manter estoques de seus produtos para não perder nenhuma oportunidade de venda. Evidentemente, os estoques nem sempre estavam balanceados, ora faltando ora sobrando mercadorias. Apesar dos prejuízos gerados por um estoque que não se movimenta, isso era mais aceitável do que perder uma oportunidade de venda, que deixava um flanco aberto para que o cliente fosse experimentar a concorrência.

Assim, uma estratégia forte da indústria desse período consistia em produzir um pouco mais do que se esperava que fosse consumido, de modo a garantir o abastecimento do mercado. Por causa dessa estratégia, pela primeira vez produzia-se intencionalmente mais do que haveria de ser consumido.

Ao longo dos últimos anos, grandes e pequenas empresas vêm experimentando diversas estratégias de relacionamento com seus clientes. As mais bem-sucedidas foram adaptadas por outras empresas em diversos ramos de negócios e, em razão de sua disseminação, formaram a base da estratégia chamada de Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM).

A Web trouxe mudanças em todas as áreas de negócio. A utilização de um meio tão poderoso e que está sempre (ou quase sempre) disponível causou uma revolução na maneira de ter acesso à informação e de fazer negócios.

• Relações se baseiam em confiança, assim, os melhores sites da Web expõem suas políticas de privacidade de forma bastante ressaltada na home page. Isso assegura que as informações fornecidas pelos clientes somente serão utilizadas para o seu benefício, incentivando sua colaboração.

• Os melhores sites são explícitos e detalham exatamente como as informações fornecidas pelos clientes serão utilizadas e qual será o benefício relacionado. Depois de saber que seus dados não serão vendidos ou compartilhados com outras empresas a próxima etapa e saber porque devem fornecer dados pessoais via Internet e qual será o seu benefício em fazê-lo.

• Os melhores sites da Internet são organizados ao redor das distintas necessidades dos clientes em vez de produtos. Isso permite que o usuário rapidamente encontre o que procura e tenha ofertas consistentes com seus interesses, não com os interesses de venda da empresa.

• Deve-se permitir que os clientes tenham controle sobre o conteúdo e sobre os dados. Os melhores sites da Internet estão bastante avançados em relação ao controle que dão os seus usuários no que se refere aos dados pessoais, conteúdos, escolha de assuntos de acordo com o interesse pessoal e a respeito dos quais gostariam de receber notificações via e-mail.

• Os melhores sites incentivam a permanência dos clientes. A melhor forma de fazê-lo é por meio da observação do comportamento do cliente no site, de suas transações e interações. Desta forma pode-se antecipar as necessidades dos clientes e apresentar ofertas, informações e recomendações personalizadas.

4 - Obstáculos previsíveis na implantação de sistemas de CRM

O projeto de CRM é, por definição, um projeto corporativo, que envolve todas as áreas da empresa, embora geralmente começa com uma área específica e seja desenvolvido em etapas. Um dos principais problemas em projetos de CRM é a alta de compromisso da alta direção da empresa. Como visto anteriormente, CRM tem a ver com uma nova forma de ver e tratar o cliente e, portanto, tem mais relação com a mudança de cultura da empresa do que com a implementação de um novo sistema. A alta administração da empresa deve estar comprometida desde as fases iniciais, para garantir o rumo do projeto e total engajamento de todos os níveis gerenciais e operacionais.

Embora muitas áreas não participem diretamente da iniciativa do CRM, o projeto, mais cedo ou mais tarde, atinge todas as pessoas da organização. É fundamental que todas essas pessoas, direta ou indiretamente, tenham completo entendimento do processo e das mudanças organizacionais inevitáveis e que seja analisado o impacto em cada área.

Por envolver a relação com o cliente, normalmente a área de marketing é eleita como “mãe” da iniciativa. É claro que esta área é de fundamental importância, mas deixar tudo na mão de uma pessoa ou de uma só área é receita certa para o fracasso.

Em muito projetos de CRM, inicia-se pela escolha da tecnologia de software e/ou de hardware. Outro ponto de fracasso, pois como visto, CRM é uma filosofia de trabalho onde a tecnologia é importante, mas está longe e ser tudo. Ela é secundária nos objetivos de negócios.

Uma parte importante da iniciativa de CRM é a automação da área de vendas. Como um dos canais mais importantes de contato com o cliente, a área de vendas deve ser envolvida no projeto. Exatamente nessa área encontra-se o maior número de problemas na implantação de sistemas de CRM. A principal mudança nessa nova realidade é que o cliente passa a ser da empresa e não do vendedor. Isso, em princípio pode significar a perda de controle ou de importância para a área de vendas e seguramente vai incomodar muitos vendedores. A única maneira de resolver esta questão é envolver precoce e totalmente a área de vendas, para que desde o começo os vendedores percebam que a iniciativa lhes vai ser útil para atingirem seus objetivos.

O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente em que ocorre a interação dele com a empresa. Os vários canais de contato devem estar preparados para não só permitir essa interação, mas também, garantir o fluxo adequado dos dados resultantes para o resto da organização.

Do ponto de vista de implementação, o grande desafio tecnológico é a integração de dados entre os sistemas de CRM e os sistemas de ERP, ou sistemas legados. Os modelos de dados dos sistemas transacionais são muitas vezes definidos tendo em vista as transações e não têm o cliente como centro. Além disso, esses dados estão dispersos em vários sistemas, ou simplesmente não estão disponíveis.