1 - “Customização”

As empresas vivem, hoje, em uma concorrência global. Não somente em relação a uma abrangência geográfica, mas também pelo fato de não se saber de onde vem a concorrência. Por exemplo, qual é o maior concorrente da “Enciclopédia Britânica” tradicional, aparentemente inabalável? Se você pensou no software “Encarta” da Microsoft, acertou. Desta maneira, um fabricante de software, começa a competir com um tradicional fornecedor de enciclopédias, fato impensável há algum tempo.

Na Grã-Bretanha, a cadeia Tesco de supermercados é a empresa de seguros que mais cresce e possui uma agência de turismo bem-sucedida. A pergunta é: como isso pode acontecer? Conhecendo e acompanhando os hábitos de compra de seus clientes, exatamente como fazia o dono da venda da esquina com nossos avós, a Tesco é capaz de perceber mudanças nesses hábitos e assim identificar eventos na vida de seus clientes.

Esses eventos levam a mudanças de necessidades e a Tesco tem a oportunidade de oferecer produtos para suprir essas necessidades. Se, por meio da mudança de hábitos de consumo, a Tesco percebe que em uma família nasceu uma criança, ela tem a oportunidade de oferecer, além dos produtos básicos relacionados a um bebê recém-nascido, outras coisas como seguro de vida para os pais ou, quem sabe, um seguro-saúde.

Em outro exemplo, se um britânico compra um filtro solar em um supermercado Tesco, nota-se que não deve ser para utilizar na Inglaterra, onde o sol é um evento não muito freqüente. Essa pessoa deve estar planejando viajar. Portanto, aí aparece uma oportunidade para oferecer-lhe um pacote turístico e quem sabe até diferenciar o pacote em função da sofisticação do filtro solar comprado.

Observe que, em ambos os casos, a Tesco não usou a abordagem tradicional de criar um novo produto, como um seguro ou um pacote de viagem para depois promover para toda uma massa de clientes. Em vez disso, conhecendo cada um de seus clientes, criou produtos que satisfizessem suas necessidades específicas. O Tesco não tem um estoque de produtos, tem um estoque de clientes.

A idéia que está por traz disso é muito simples. Se um cliente tem uma necessidade, ele vai satisfazê-la, mais cedo ou mais tarde. Se for sua a empresa que vai fornecer os produtos necessários à satisfação desse cliente, do ponto de vista dele, isso é uma mera casualidade. Por esse motivo, saber identificar a ocorrência de eventos que determinam mudanças nas necessidades é fundamental para cada vez mais participar da vida de cada um dos clientes que têm contato com a empresa.

No Brasil, ainda que muito tímidas, podem ser observadas algumas iniciativas nessa direção. Há uma grande cadeia de supermercados oferecendo, em alguns pontos, a troca de óleo do carro, enquanto o cliente está na loja. Esse supermercado está concorrendo com postos de gasolina e com postos de troca de óleo. Mas, de alguma forma, por intermédio de suas lojas de conveniências, os postos de gasolina começaram antes a concorrer com os supermercados. A idéia central é estar próximo ao cliente quando ele desejar satisfazer uma necessidade.

Qualidade e tecnologia não fazem mais a diferença - Houve um tempo em que a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais entre os produtos concorrentes. Agora não são mais. Os clientes têm a disposição, uma quantidade cada vez maior de opções de produtos de alta qualidade e a tecnologia evolui a tal ponto que sua banalização ocorre rapidamente.

O grande avanço tecnológico de hoje é totalmente obsoleto e previsível amanhã. Coisas óbvias hoje foram revoluções tecnológicas no passado. Por exemplo, o controle remoto, especialmente em televisores. Acredite se quiser, houve um tempo em que os televisores não possuíam controle remoto. Hoje já não se concebe tal fato, mas esse era o diferencial que permitia cobrar mais por um modelo de televisor. Hoje, todos os modelos possuem controle remoto e o diferencial já não existe. A pergunta que fica é: como competir então?

A maioria das empresas, quando vê suas vendas caírem, fazem promoções e campanhas publicitárias para o mercado de massa. Fazem o que se chama de “spray and pray”, isto é, invadem o mercado com campanhas promocionais e rezam para dar certo. Ou então, a partir de pesquisas de segmentos, lançam um produto novo para aumentar a participação de mercado. Quando dá certo, excelente. Quando não, a explicação é “o mercado está louco!”.

Nesse sentido, deve-se pensar que aquilo que se faz hoje pode ser feito melhor pela concorrência, amanhã. Basta ter dinheiro. A tecnologia está disponível e vulgarizada. As vantagens competitivas estão cada vez mais efêmeras.

O “clique” aproximou o concorrente de seu cliente - a popularização cada vez maior da Web tem mudado totalmente, em muitas áreas, a forma de fazer negócios. Ainda usando o supermercado como exemplo, ao terminar as compras do supermercado sem sair de casa, o comprador tem a sua lista de produtos na tela, com o valor total. Normalmente é feita uma sugestão de “conversão” das marcas escolhidas para as marcas próprias do distribuidor (ex.: produtos Carrefour) que, supostamente, têm a mesma qualidade. É apresentada a lista com um custo substancialmente inferior. A conversão está literalmente a um clique, pois basta clicar um botão do mouse e todos os produtos disponíveis são convertidos. É claro que o cliente tem a opção de assinalar os produtos que não quer converter, o que permite que o supermercado tenha ainda mais respeito para com as preferências do consumidor.

Isso sem falar que o cliente tem a opção de verificar a sua lista de pedidos em vários supermercados antes de escolher aonde irá realizar suas compras, sem sair de casa.

A Web somente leva às últimas conseqüências a questão do número de opções, que é tão gigantesco e o acesso tão rápido que em vez de guerra de preços, comum no mercado tradicional, serão feitos leilões. O cliente diz quanto está disposto a pagar por um determinado bem ou serviço, fazendo lances. Isso já está ocorrendo e tende a crescer.

Concentrar-se ao cliente é a única saída.

2 - Os benefícios da relação um a um

Um a um quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, um de cada vez. Assim, conhecendo cada um dos clientes, pode-se identificar suas necessidades e tratá-lo de forma personalizada. Um a um, em poucas palavras, significa simplesmente “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Os clientes são diferentes. Ignorar as diferenças, ou não saber quais são elas, não as eliminam nem faz com que os clientes tornem-se todos iguais.

Conforme a Lei de Pareto, alguns clientes dão lucro, enquanto outros dão prejuízo. Assim, para aqueles que dão lucro, deve-se buscar desenvolver uma relação personalizada um a um, de forma que seja cada vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negócio com a empresa e seja cada vez mais inconveniente mudar para um concorrente. Em outras palavras, que a fidelidade traga conveniência para ele, o cliente. Da mesma forma que é mais barato para uma empresa ter um cliente fiel do que conquistar outro, para o cliente também é mais barato manter-se fiel à empresa, por que sempre existe o custo de troca.

A migração para o um a um - migrar para o um a um é voltar a fazer negócios como nossos avós. Conhecer cada um dos clientes, seus hábitos e necessidades. Claro que hoje, com a quantidade de clientes que existem em uma empresa, é impossível fazê-lo sem o auxílio da tecnologia. Entretanto, o custo da tecnologia de processamento de dados baixou de forma significativa, o que a tornou acessível para a imensa maioria das empresas. Mas, muito mais importante do que a tecnologia, é preciso mudar a forma de fazer negócios. Em primeiro lugar, é preciso mudar a forma de avaliar o sucesso da empresa.

À primeira vista, implantar o sistema um a um na empresa é um esforço muito grande e caro. É muito importante ressaltar que um a um não é para todos os clientes. Um a um é para os melhores clientes, ou seja, os de melhor valor e maior potencial. Para os outros clientes, deve-se seguir utilizando a abordagem convencional e para alguns, os piores, simplesmente deve-se atender, mas sem maiores iniciativas.

Outro ponto importante do um a um é que não se trata de uma iniciativa do tipo tudo ou nada. O início deve ser com poucos clientes e, à medida que a cultura vai sendo assimilada pela empresa e os resultados vão sendo comprovados, avança-se lenta e gradualmente, até chegar ao ponto onde não é mais possível justificar o investimento em novas iniciativas um a um.

3 - Foco em produtos X Foco em clientes

A maioria das empresas trabalha com total foco em produtos. Assim, com produtos absolutamente padronizados, não há diferenciação de clientes, que na prática são totalmente intercambiáveis. Se, por exemplo, a empresa perde 50 clientes, mas ganha outros 50 novos, seu “mercado” fica estável. A forma de comunicação com os clientes é unidirecional, por meio da mídia de massa. Todas as avaliações são relativas à participação de mercado (Market Share). Por isso, o critério de sucesso dessas empresas é a busca de um número cada vez maior de clientes, para assim aumentar a sua participação no mercado.

Todo o conhecimento do mercado vem de pesquisas, segmentações, amostragens etc. Essa segmentação leva ao conceito de cliente médio. Claro que esse trabalho admite um erro estatístico calculado, mas o conceito parte do princípio que no segmento todos os clientes são iguais.

As empresas realmente focadas em clientes utilizam a “personalização em massa” para criar pacotes de produtos e serviços agregados de forma a satisfazer as necessidades específicas de cada um de seus clientes. As empresas de telefonia celular, por exemplo, colocam ao redor do serviço básico (a ligação telefônica), outros serviços como o correio de voz, mensagens digitais, ligação em espera, conferência, identificador de chamadas etc. além de oferecer distintos pacotes de número de minutos incluídos na assinatura básica. As várias combinações dessas opções criam produtos distintos, que são “personalizados” para as necessidades de cada cliente. Não se está criando um produto novo e sim uma combinação de opções ao redor do produto, o que permite um grande número de versões personalizadas dele mesmo.

4 - Participação no mercado X Participação no cliente

Na empresa um a um, a participação no mercado (share of market) é secundária à participação no cliente (share of customer).

Quando se busca a participação no mercado a qualquer custo, concentra-se em atender uma necessidade específica de um grupo muito grande de consumidores. Dessa forma, por meio de um produto único que visa satisfazer essa necessidade, atinge-se todo o mercado de massa. Como os consumidores têm muitas opções, a luta pela participação de mercado é intensa e a principal arma é a redução de preços. A corrosão das margens é inevitável e nada de valor se entrega ao consumidor além, é claro, do produto.

Um bom exemplo dessa abordagem é o supermercado americano Streamline, que faz entrega de compras em domicílio, Para os melhores clientes, o supermercado, além de entregar as compras, faz serviços de tinturaria, revela filmes fotográficos, fornece vinhos finos, entrega e recolhe filmes de locadora etc. Ao desenvolver esse tipo de relação com seus clientes, o Streamline aprende com cada um deles. Seus gostos e preferências agora são conhecidos e por isso é muito mais fácil para os clientes fazerem negócios com a empresa. O resultado é a diminuição da pressão sobre as margens e o aumento da fidelidade e satisfação dos clientes. Apesar de outras empresas fornecerem serviços semelhantes, a personalização dos serviços é tão grande, que o custo de mudança é muito alto.

Note que o Streamline não entra no ramo de aluguel de filmes. O que eles fizeram foi uma aliança com a Blockbuster. Esse tipo de aliança é muito comum em empresas que estão preocupadas em suprir um leque cada vez maior de necessidades de seus clientes.

Outro exemplo é a Amazon.com. A empresa começou vendendo livros e agora, além de livros, vende fitas de vídeo, DVD’s, produtos eletrônicos, brinquedos, software etc. A lista não para de crescer. Com isso, a Amazon.com está cada vez mais conhecendo e suprindo as necessidades de seus clientes. Com mais de 15 milhões de clientes, a empresa tem registrado as preferências e os gostos de cada cliente e tem a possibilidade de interagir com cada um deles. A Amazon.com tem um estoque de clientes, para os quais vai buscar mais produtos, a fim de participar cada vez mais na vida do cliente.

Tanto a Streamline quanto a Amazon.com são empresas que, sem dúvida, estão buscando novos clientes. Porém, pela forma com que fazem negócios, percebe-se claramente que não são empresas que buscam somente a participação no mercado, mas a participação cada vez maior na vida ou na carteira de seus clientes. Lembre-se: se um cliente tem uma necessidade, ele vai satisfazê-la. Por que deixar outro atendê-lo?

5 - A relação de aprendizado

É necessário desenvolver-se o que se denomina “Relação de Aprendizado” com os melhores clientes. Nessa relação, o cliente participa ativamente das reclamações, sugestões e feedback. Com isso faz-se com que as ações da empresa sejam conduzidas pelas necessidades dos clientes, respondendo a elas e muitas vezes, antecipando novas necessidades. Esse tipo de relação torna-se cada vez mais inteligente e faz com que o cliente invista seu tempo e muitas vezes seu dinheiro para preservá-la. É simples: quanto mais o cliente investe na relação, maior seu esforço para mantê-la funcionando.

No mundo do um a um, a única vantagem competitiva real é a informação que se tem dos clientes e que os concorrentes não possuem. Essas informações têm de vir do cliente, por meio do exercício do diálogo, o qual é único durante toda a relação com ele. Cada nova conversa é baseada na anterior, construindo um longo e único diálogo.

Independentemente do meio utilizado pelo cliente para contatar a empresa – pessoalmente, por meio do telefone, fax, caixa eletrônico ou Web – deve-se lembrar de todas as interações e transações anteriores, de cada detalhe. A razão para isso é simples: o cliente se lembra de tudo e, se eles se lembram, a empresa também tem de lembrar. Lembrar-se do que o cliente disse é simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez!

Nesse tipo de relação, os interesses dos clientes sempre têm de ser preservados. Afinal, se o cliente é incentivado a dar informações sobre si e sua vida, deve-se garantir que algo será fornecido em troca. Todas as ações devem estar alinhadas às necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor no fornecimento das informações e que vale a pena continuar investindo na relação, fornecendo mais informações.

É muito importante deixar claros o objetivo e a política de privacidade. Não se pode utilizar as informações fornecidas de maneira diferente daquela expressa por ocasião de sua coleta e sempre que possível deve-se mostrar que é dada importância aos dados fornecidos pelo cliente.

Uma forma bastante simples, mas muito eficaz de mostrar que a empresa se importa, é preencher formulários e documentos para o cliente. Afinal, se a empresa detém todos os dados necessários, por que fazer com que o cliente tenha que informar tudo de novo? Apesar de tão simples solução, os bancos ainda não aprenderam a fazê-lo. Sempre pedem para preencher papéis e mais papéis com dados que eles já têm há muito tempo. Às vezes até cobram por isso. Quem nunca pagou uma renovação de cadastro?

Como dito anteriormente, quanto mais o cliente investe na relação, mais interesse tem que ela funcione. Isso faz com que a fidelidade seja conveniente, porque mudar para um concorrente é reinventar a relação, começar do zero. Isso, além de inconveniente, é caro. Começar uma nova relação, desde o princípio, implica em ensinar ao novo fornecedor tudo aquilo que já havia sido ensinado ao fornecedor antigo: necessidades, gostos e preferências. Como nesse caso a infidelidade é inconveniente, a tolerância aumenta. Com isso o cliente está disposto a reclamar mais, para garantir que a relação funcione. É fundamental que a empresa tenha consciência disso treinando e incentivando o seu pessoal de atendimento a valorizar as reclamações dos clientes, além de estabelecer os canais e processos para que estas reclamações possam ser conduzidas e solucionadas de forma adequada.

Sábias são as palavras de Jack Welsh, CEO da General Electric, a respeito da estratégia competitiva da GE para o século XXI: “Nós temos somente duas fontes de vantagem competitiva, a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rápido que nossos concorrentes e a capacidade de transformar esse conhecimento em ações, mais rápido que nossos concorrentes”. É exatamente disso que se está falando!

As empresas vivem, hoje, em uma concorrência global. Não somente em relação a uma abrangência geográfica, mas também pelo fato de não se saber de onde vem a concorrência. Se um cliente tem uma necessidade, ele vai satisfazê-la. Se a sua empresa vai fornecer os produtos necessários à satisfação desse cliente, do ponto de vista dele, isso é uma mera casualidade.

Um a um quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, um de cada vez. Assim, conhecendo cada um dos clientes, pode-se identificar suas necessidades e tratá-lo de forma personalizada. Um a um é para os melhores clientes, ou seja, os de melhor valor e maior potencial. Na empresa um a um, a participação no mercado (share of market) à secundária à participação no cliente (share of customer).
No mundo do um a um, a única vantagem competitiva real é a informação que se tem dos clientes e que os concorrentes não possuem

Quando o grau de insatisfação é maior que o custo da mudança, o cliente muda. Recuperá-lo depois é tarefa virtualmente impossível, principalmente se o novo fornecedor estiver satisfazendo as necessidades antes não atendidas.

A maioria das empresas trabalha com total foco em produtos,com produtos padronizados, sem diferenciação de clientes, que na prática são totalmente intercambiáveis.

As empresas focadas em clientes utilizam a “personalização em massa” para criar pacotes de produtos e serviços agregados de forma a satisfazer as necessidades específicas de cada um de seus clientes.

Quando o foco está no cliente, cada cliente é único. Dessa forma, toda a comunicação é individual e bidirecional. Aprende-se com cada um dos clientes, através de seu feedback, do diálogo.

Com os melhores clientes, é preciso desenvolver o que se denomina “Relação de Aprendizado”, em que o cliente participa ativamente das reclamações, sugestões e feedback.

1 - A Filosofia “um a um”

“Atendam seus clientes como gostariam de ser atendidos”. Para Don Peppers, um dos gurus mundiais em marketing e autoridade em marketing de relacionamento, criador do conceito “um a um”, é este o pensamento que as empresas precisam ter para poder prosperar no século XXI. Para ele, o sucesso de vendas não depende apenas da obtenção de novos clientes, mas da retenção dos clientes já existentes.

Segundo Peppers, “Aqueles que implementaram o CRM em suas organizações descobriram que a continuidade desse programa tornou-se tão importante, ou mais, do que as próprias finanças da empresa. Afinal, para que serve uma empresa sem clientes?”

Se existe alguma dúvida quanto á eficiência do marketing um a um, algumas estatísticas são esclarecedoras:

Claramente, a filosofia um a um ainda vai levar tempo para ser incorporado nas empresas. De qualquer maneira, o processo de implementação de um programa de marketing um a um ou de uma iniciativa de CRM pode ser pensado como uma série de quatro passos básicos: identificar, diferenciar, interagir e personalizar.

2 - Passo 1: Identificar os clientes

O primeiro passo para iniciar uma relação um a um com seus clientes é identificar cada um deles, sempre lembrando que um a um não é aplicado a todos os clientes. Entretanto, sem identificar cada um deles é impossível saber com quais clientes vale a pena iniciar uma relação um a um.

O maior desafio é que todos esses dados devem estar disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente. Isso quer dizer que a empresa é que tem que identificar cada um de seus clientes e não um departamento ou funcionário. Além disso, o cliente tem que ser identificado independentemente do canal escolhido para entrar em contato com a empresa. É simples, mas envolve um grande desafio, pois os dados dos clientes costumam estar espalhado pela empresa e muitas vezes encontram-se na cabeça das pessoas que têm contato com eles.

Apesar de ser um grande desafio, a identificação de clientes pela empresa é condição primordial para o estabelecimento de iniciativas um a um. Sem identificar o cliente é impossível conhecê-lo.

A identificação de clientes já faz parte de muitos negócios. Ao abrir uma conta em um banco, ao comprar um automóvel ou uma passagem aérea, o cliente é obrigado a fornecer seu nome, telefone, endereço etc. Além de ser desses dados exigido o registro, o cliente, muitas vezes, tem que prová-los com documentos. Isso não causa espanto, pois se pode entender as razões que estão por trás dessas exigências.

Entretanto, há um grande número de negócios nos quais a identificação do cliente não é exigida ou esperada: uma banca de jornal não solicitará nome e endereço para vender uma revista. O mesmo acontece em supermercados, farmácias (exceto no caso de remédios controlados), lojas de música, livrarias e postos de gasolina (também exceto no caso de pagamento em cheques). Nesses casos e, na maioria das transações do dia-a-dia de uma pessoa, ela não se identifica. Compra e sai do estabelecimento como se nunca o tivesse feito.

Por que “Programa de Fidelidade” não é um bom nome? Simples: eles não servem para fidelizar o cliente. Serve apenas para identificá-los. A quase totalidade desses programas baseiam-se em algum tipo de pontuação, que premia o cliente que compra com freqüência. Quanto mais o cliente compra, mais ele ganha. É claro que, de alguma forma, esses programas fazem com que as vendas cresçam e que os clientes prefiram comprar bens e serviços da empresa. Entretanto, se o programa parar aí, ele está fadado ao fracasso, pois basta que um concorrente ofereça um programa semelhante ou mais agressivo para que o cliente fique tentado a mudar.
Quanto mais competitivo é o mercado, mais agressivos são os programas. Não é raro ver empresas que, por exemplo, “compram” os pontos acumulados por um cliente nos programas de seus concorrentes, anulando completamente o efeito deles.

Há muitas empresas que possuem tais programas, mas não armazenam os dados transacionais dos clientes. Joga-os fora. É necessário identificar os clientes e, sobre cada um, ter dados como:

Deve-se disponibilizar estes dados em todos os pontos de contato do cliente, lembrando-se de nunca fazer o cliente dizer a mesma coisa mais de uma vez!

3 - Passo 2 – Diferenciar os clientes

Os clientes são diferentes e como já foi dito, ignorar essas diferenças não os faz iguais. Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP). Assim, com esses clientes, pode-se desenvolver uma relação de aprendizado.

Quando se pensa em LTV tudo muda. Por exemplo, segundo Carl Sewell, em seu livro Customers for life, um comprador de automóveis tem em média um potencial LTV de US$ 300.000, entre as compras de automóveis, peças e serviços. Será que um vendedor de automóveis sabe disso? Ou será que somente está vendo à sua frente o cheque de poucas centenas de reais de sua comissão pela venda daquele carro?

Sempre pensando em LTV, o valor do cliente pode ser medido em termos reais, ou seja, toda a lucratividade do cliente ao longo de sua relação com a empresa e, em termos potenciais, ou seja, a lucratividade dos negócios futuros que o cliente pode realizar com a empresa. O valor real é simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência. Esses dados geralmente estão armazenados nos sistemas contábeis da empresa e servem para iniciar o processo de diferenciação dos clientes.

O valor potencial é mais difícil de ser medido, pois envolve dados externos à empresa, além de inferências estatísticas. Porém ele existe e deve ser medido. Uma forma objetiva de medi-lo e saber quantas vezes o cliente comprou ou utilizou os serviços de um concorrente. É claro que se o cliente compra da empresa, mas também compra de concorrentes, ele tem um potencial a ser desenvolvido pela empresa. O valor real é dividido pelo valor estratégico e fornece a participação no cliente.

Um exemplo interessante é o de uma cadeia de hotéis que considerava como clientes especiais aqueles que ficavam 6 ou mais vezes por ano em um de seus hotéis. Após o cruzamento de seus dados com os dados de uma administradora de cartões de crédito, descobriu-se que alguns clientes ficavam somente 5 vezes por ano em seus hotéis porque viajavam apenas 5 vezes por ano – excelentes clientes, embora fossem tratados como clientes quaisquer. Enquanto isso havia clientes que ficavam no hotel 8 vezes por ano, por exemplo, mas viajavam 20 vezes por ano, ficando em outros hotéis. É claro que após essa descoberta, houve uma mudança nas estratégias de tratamento desses clientes. Trabalhou-se para reter o primeiro tipo de cliente e desenvolver o segundo.

O tipo de valor, menos tangível, é o chamado valor estratégico. Ele não é medido, mas interpretado. Clientes que colaboram com a empresa com reclamações, sugestões, são usados como referência. São clientes que têm um valor distinto dos clientes passivos. Embora seja difícil, esse valor deve ser interpretado e armazenado na base de dados de clientes. Por ser interpretado, o valor estratégico deve ser refinado ao longo do tempo, à medida que se aprende mais sobre o clientes.

Outra forma de diferenciar os clientes é por meio de suas necessidades. Quanto maior o número de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participação do cliente. Primeiramente, pode-se diferenciar os clientes tendo como base necessidades inferidas pela empresa, para depois, idealmente, chegar ao nível individual.

Por exemplo, usuários de computador têm necessidades claramente distintas quando se discute o uso doméstico e o uso na empresa. Usuários domésticos necessitam, por exemplo, de uma placa de som para ouvir música ou jogar, de um modem para conexão à Internet etc. Já o cliente corporativo necessita de uma placa de rede, dispensa o modem, pois a rede o conecta ao mundo e tem na placa de som um item desejável, mas não fundamental. Da mesma forma, pessoas que viajam a passeio têm necessidades diferentes de pessoas que viajam a trabalho.

Assim, começa-se pela diferenciação das necessidades de grupos, para depois chegar ao nível individual à medida que se conhece melhor o cliente. Isso sempre lembrando que descobri novas necessidades é descobrir novas oportunidades. Quanto mais se sabe sobre as necessidades dos clientes, mais valor se tem para ele. Quanto mais se entende e responde a essas necessidades, mais os serviços são percebidos como diferenciados.

Com base nos critérios discutidos, deve-se implementar iniciativas distintas para os diferentes estratos de clientes. Para os CMVs, deve-se implementar programas de retenção. Programas de reconhecimento e possibilidade de utilização de canais de comunicação exclusivos são formas de recompensar os melhores clientes. Porém, é por meio da relação de aprendizado e da personalização que se torna cada vez mais forte a relação com esses clientes. Somente assim se garante a retenção desse tipo de cliente.

Os CMPs pedem tratamento distinto. Necessitam desenvolver esses clientes através de incentivos, como concessão prematura de privilégios, cross-selling e up-selling. É preciso investir para entendê-los, buscando participação da empresa nesses clientes, que mesmo fazendo negócios com a empresa, apresentam enorme potencial, possível de ser desenvolvido.

Uma coisa que deve ser ressaltada em relação aos BZs, é que eles têm o seu valor real e estratégico abaixo do custo de atendimento, ou seja, não há perspectiva de lucratividade.

Por outro lado, se um banco, por exemplo, resolve investir em universitários porque espera mais tarde ter lucro com o profissional formado, é porque, embora o valor real atual seja baixo (eventualmente fique abaixo do custo de atendimento), esse cliente tem um valor potencial muito acima desse custo e, portanto não pode ser considerado um BZ.

Para se ter uma idéia de como a estratificação de clientes é importante, um banco, após analisar a lucratividade de seus clientes, chegou a números bastante interessantes: 27% da base de clientes eram responsáveis por 100% da lucratividade; 31% davam prejuízos ao banco e 42% não davam nem lucro nem prejuízo. Chegaram também à conclusão que se eliminassem 73% de seus clientes, perderiam apenas 7% de seu faturamento.

É claro que não se está dizendo que o banco deveria eliminar 73% de seus clientes, más é claro que não se pode tratar a todos da mesma forma.

4 - Passo 3 – interagir com os clientes

Uma vez que os clientes de maior valor (CMV) e de maior potencial (CMP) tenham sido descobertos, o próximo passo é incentivá-los a interagir com a empresa. A interação é a única forma de conhecer cada vez mais os clientes.

Com esses clientes, o objetivo final deve ser o estabelecimento de uma relação de aprendizado em que se personaliza cada vez mais os produtos para que o cliente veja conveniência em continuar com a empresa. Há uma relação íntima entre interação e diferenciação. Na realidade, as duas estratégias caminham juntas, pois uma depende da outra.

As interações iniciadas pelo cliente têm um potencial muito maior do que as interações iniciadas pela empresa. É claro que quando o cliente liga para o call center da empresa ele está em busca de atendimento e de algum serviço. Nesse instante ele está “à disposição”, com total atenção. Essa é uma excelente oportunidade para conhecer melhor este cliente.

Mas cuidado, pois sempre que for feita uma pergunta ao cliente, ele deve ver algum valor em respondê-la. Não tente vender nada que não tenha a ver com as necessidades do cliente. Cada nova pergunta respondida é conhecimento acumulado a respeito dos clientes e os funcionários que têm contato com ele devem ser treinados e incentivados a conhecê-lo melhor e registrar esse conhecimento nas bases de dados de clientes da empresa.

Muitas empresas desperdiçam grandes oportunidades de conhecer melhor seus clientes. As empresas aéreas, por exemplo, têm na sala VIP seus melhores clientes, entretanto não fazem nada com eles. Não lhes perguntam nada, apesar do fato deles estarem ali por horas, à disposição de qualquer interação.

Quando a interação é iniciada pela empresa, ela deve obedecer a duas regras básicas:

• utilizar o canal de comunicação preferido do cliente;
• ter a permissão do cliente para utilizar este canal.

Uma mensagem da empresa enviada por correio eletrônico a seus clientes, sem que eles tenham dado permissão, pode gerar uma antipatia e fazer com que o cliente simplesmente feche esse canal de interação.

Além dessas regras básicas, as mensagens devem ter algo de valor para o cliente. Se apesar de ter autorizado esse tipo de interação, o cliente recebe mensagens insistentes sem valor algum, ele também pode acabar por cancelar a autorização e nunca mais abrir esse canal de comunicação.

Um exemplo do que não fazer foi dado por uma operadora de telefonia celular que usou a caixa postal de seus clientes para deixar uma propaganda de um produto. Não só o produto ofertado nada tinha a ver com as necessidades da maioria dos clientes, como eles tiveram que pagar para ouvir a mensagem. Pode-se imaginar o atrito que isso acabou gerando.

Algumas perguntas básicas devem fazer parte do diálogo:

Existem outras dicas importantes:

5 - Passo 4 – Personalizar os produtos da empresa

A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, deve-se personalizar os produtos e serviços agregados para fazer com que a experiência de fazer negócios com a empresa seja única. Quanto mais se personaliza, mais valor entrega-se ao cliente, que vê conveniência em continuar com a empresa.

Deve-se criar um círculo de personalização e feedback para que se possa, cada vez mais, entendendo o cliente, fornecer o que ele espera e na forma que ele espera. Deve-se ainda adequar a mensagem e o diálogo à forma preferida pelo cliente.

A personalização é algo bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente, mas exige flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que têm contato com ele. Elas devem estar preparadas para mudar seu comportamento de acordo com cada cliente.

Se a empresa possui um Web site, a personalização pode ser levada ao extremo, com a disponibilização de conteúdo que tenha a ver exatamente com os gostos e preferências de cada um dos clientes. Porém, é importante ressaltar que o cliente espera essa personalização em todos os canais de contato com a empresa.

Quanto mais sucesso se tem na personalização, mais simples e conveniente para o cliente é fazer negócios com a empresa.

Resumo

O sucesso de vendas não depende apenas da obtenção de novos clientes, mas da retenção dos clientes já existentes. O processo de implementação de um programa de marketing um a um ou de uma iniciativa de CRM pode ser pensado como uma série de quatro passos básicos: identificar, diferenciar, interagir e personalizar.

Há um grande número de negócios nos quais a identificação do cliente não é exigida ou esperada: uma banca de jornal não solicitará nome e endereço para vender uma revista.

O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP). Assim, com esses clientes, pode-se desenvolver uma relação de aprendizado.

Outra forma de diferenciar os clientes é através de suas necessidades. Quanto maior o número de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participação do cliente.

Uma vez que os clientes de maior valor (CMV) e de maior potencial (CMP) tenham sido descobertos, o próximo passo é incentivá-lo a interagir com a empresa. A interação é a única forma de conhecer cada vez mais os clientes.

As interações iniciadas pelo cliente têm um potencial muito maior do que as interações iniciadas pela empresa.Quando a interação é iniciada pela empresa, ela deve obedecer a duas regras básicas: deve utilizar o canal de comunicação preferido do cliente e ter a permissão do cliente para utilizar este canal; além disso, as mensagens devem ter algo de valor para o cliente.

A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, deve-se personalizar os produtos e serviços agregados para fazer com que a experiência de fazer negócios com a empresa seja única.

A personalização é algo bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente, mas exige flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que têm contato com ele.

O Database Marketing é mais freqüentemente utilizado no marketing de relacionamento entre empresas e no varejo de serviços (hotéis, bancos e empresas aéreas). É utilizado em menor escala por varejistas de bens de consumo (supermercados, farmácias), embora algumas ainda estejam experimentando o processo. Um ótimo banco de dados de clientes é um bem de propriedade da empresa e pode dar a ela uma vantagem competitiva.

As empresas usam seus bancos de dados em quatro situações:

• Para identificar seus clientes potenciais;
• Para decidir que clientes devem receber uma oferta em particular;
• Para aprofundar a fidelidade dos clientes;
• Para reativar compras com os clientes.

• Descobrir quem está comprando um produto para que se possa identificar e alcançar mais prospects como eles.

• Gerar e acompanhar as consultas para o pessoal de vendas.

• Construir relacionamentos: dar boas-vindas aos novos clientes, aumentar a freqüência de compra dos usuários menos ativos, estender um tratamento especial aos usuários mais ativos e reativar antigos clientes.

• Identificar oportunidades para novos bens, serviços e negócios.

• Acompanhar a eficiência dos custos do trabalho de propaganda a longo prazo, por meio da medição das compras repetidas, feitas por clientes recém-conquistados.

• Proteger a base de dados de clientes por meio de reações oportunas às promoções da concorrência.

• Os esforços de marketing tornam-se tanto mais eficientes como eficazes, porque a empresa está hábil para identificar seus clientes mais importantes e daí, apresentar a eles a oferta, bem ou serviço mais adequado no tempo correto.

• A tecnologia de informação está equipada para administrar a vasta quantidade de dados que a empresa necessita para interagir com seus clientes de maneira verdadeiramente personalizada.

• Um diálogo verdadeiro pode ser mantido com o cliente ao descobrir interações contínuas, identificando mudanças no ato de compra e permitindo à empresa antecipar mudanças futuras.

• O desenvolvimento de novos produtos é facilitado ao se conhecer quem tem comprado um produto, como ele satisfaz o consumidor e quaisquer mudanças que poderiam enriquecer o desempenho do produto.

Entretanto, esses benefícios levam a uma decorrente responsabilidade do pós-marketing apoiado em bancos de dados. A sua utilização requer que a empresa repense a maneira como conduz os negócios. Os planos de marketing devem ser totalmente re-projetados para explorar propriamente o banco de dados.

O banco de dados é capaz de vincular clientes às empresas como nunca feito antes. Esse vínculo sustenta o pós-marketing pela retenção de clientes de duas maneiras especiais: reconhecimento e relevância.

Uma estimativa agregada do valor de duração de um cliente pode ser feita determinando o valor total de suas compras dividido pelo número de clientes ativos. Assim:

Então, o valor médio de duração é definido como o valor monetário médio das compras realizadas por determinado cliente durante seu tempo de duração como comprador.

Uma estimativa mais precisa do valor de duração de um cliente utiliza a análise conjunta. É calculado um peso médio de duração de um cliente típico. Esse peso é multiplicado pela média mensal ou anual conhecida das compras dentro do conjunto (L¹ = número de clientes do último período e L² = número de clientes do penúltimo período, e assim por diante).

Então,

A chave para projetar um banco de dados “bem sucedido” é torná-lo acessível e dinâmico.

• Geralmente, um departamento de sistemas interno não estará equipado com os equipamentos e talentos para elaborar um banco de dados. Este departamento poderá não estar familiarizado com o software para modelagem de codificação ou estatística, ou para fornecer acesso direto ao banco de dados on-line.

• Situar o banco de dados internamente pode gerar uma disputa em termos de espaço de armazenagem de dados no computador, sem falar sobre a redução de escala do banco de dados para adaptar-se ao espaço atual.

• Geralmente, as prioridades de produção interna funcionam contra o banco de dados de clientes. Normalmente, a função principal do pessoal de sistemas é supervisionar e preparar a folha de pagamento, controle de estoques, contas a receber e rotinas de produção. Provavelmente, um projeto de marketing vai receber uma prioridade menor do que qualquer uma das atribuições já existentes;

• A cultura do pessoal de sistemas está distante da natureza dinâmica de um banco de dados de clientes, que vai requerer testes, atualização constante e acesso on-line. A orientação de sistemas é programar e instalar sistemas que funcionem sem modificações durante anos;

• Operações on-line exigem know-how especializado e um sistema em tempo real. Os departamentos de sistemas freqüentemente desligam seus sistemas para reparos e outras razões. A necessidade de acessar um banco de dados de clientes em base razoavelmente contínua não poderá coexistir facilmente com as interrupções arbitrárias de muitas operações de sistemas.

A decisão modera o controle. Marketing raramente ou nunca dirige a função SIG. Assim, o departamento de marketing terá pouca força junto ao departamento de SIG. A velocidade pela qual as mudanças são realizadas dependerá da disponibilidade de programadores. Por outro lado, um fornecedor externo de bancos de dados terá a especialização adequada e deverá atender às solicitações em tempo hábil para manter o negócio.

Quem será incluído no banco de dados de clientes? - Embora existam muitos grupos específicos a serem considerados, geralmente quatro grupos devem ser incluídos no banco de dados:

• Clientes atuais;
• Clientes potenciais;
• Clientes esquecidos ou perdidos;
• Informações de lojas, revendedores ou intermediários.

- Seqüencial: todos os registros de clientes são da mesma extensão, com o mesmo número e tipos de campos de dados (seja um campo relevante ou não, para cada cliente. Todos os registros residem em um único arquivo; ou

- Relacional: um número indefinido de arquivos separados fisicamente pode ser unido. Quando existem novas informações para serem incorporadas em um banco de dados de clientes, o arquivo contendo as novas informações é simplesmente relacionado ao banco de dados principal.

O hardware é uma segunda consideração. Embora geralmente assuma-se que um arquivo de informações extenso significa armazenagem e acesso por meio de um mainframe, os poderosos computadores pessoais vêm se tornando uma alternativa viável para quase todas as aplicações.

Por fim, outro fator a ser considerado é o software. Programas de “prateleira”, ou seja: produtos prontos e comerciais. Eles são adequados para lidar com aplicações padrões ou para iniciar uma operação em nível de aprendizagem. Mas para aplicações altamente personalizadas, será necessário um software mais sofisticado ou programa preparado sob medida para a empresa.

As empresas usam seus bancos de dados em quatro situações: identificar clientes potenciais, decidir que clientes devem receber uma oferta em particular, aprofundar o relacionamento com os clientes ou reativar clientes perdidos. O uso de Database Marketing requer um grande investimento. As empresas devem investir em hardware, software de banco de dados, programas analíticos, links de comunicação, e pessoal habilitado em informática.

As aplicações do database crescem e evoluem constantemente, à medida que novos conceitos de marketing são desenvolvidos. O banco de dados é capaz de vincular clientes às empresas como nunca feito antes. Esse vínculo sustenta o pós-marketing pela retenção de clientes de duas maneiras especiais: reconhecimento e relevância.

O banco de dados de clientes permite à empresa avaliar o valor de clientes individuais de maneira nunca antes possível com o marketing convencional. Três das mais importantes mensurações são: valor de duração do cliente, custos de conquista de novos clientes e modelos de afinidade.

Ao se iniciar a elaboração de um banco de dados deve-se considerar: qual o departamento ou setor será responsável pelo banco de dados? Quem será incluído no banco de dados? Que informações serão implantadas no banco de dados? Como o banco de dados será organizado? Como o banco de dados será utilizado?

A elaboração de um banco de dados custa tempo e dinheiro. O custo potencial pode ser negociado com relativa facilidade. As empresas parecem bem menos razoáveis quando chega a hora de decidir sobre o tempo.

Existem três custos distintos envolvidos na elaboração de um banco de dados de clientes: dados (informações brutas e complementares), processamento e produção.

1 - Quem são exatamente os clientes?

O banco de dados de clientes é o segundo fator de importância para a prestação da maioria dos serviços financeiros. Todavia, apesar de sua familiaridade, poucas empresas desse setor têm explorado verdadeiramente o potencial de marketing de um banco de dados de clientes em seus negócios. Por outro lado, poucas empresas fornecedoras de bens de consumo têm pensado em instituir um banco de dados de clientes.

No mercado de informações intensivas do século XXI, o sucesso das empresas não dependerá apenas da extensão pela qual se coletam informações sobre seus clientes atuais, mas também da forma como usarão essas informações. Empresas que vendem itens de grande valor e que coletam, rotineiramente, informações de seus clientes adaptar-se-ão com certa facilidade a essa exigência. Empresas, que vendem itens de pequeno valor, encontrarão um desafio maior. Mas os esforços de ambos os tipos de empresas em implantar o banco de dados de clientes serão recompensados pelo aumento da lealdade dos mesmos.

A promessa de um banco de dados de clientes é muito grande. Os concorrentes podem aumentar os gastos de propaganda, reduzir os preços e intensificar a distribuição, mas se uma empresa implantou forte relacionamento com seus clientes atuais baseando-se em um banco de dados, é improvável que ela seja imediatamente vulnerável.

Tipicamente, canais desenvolvidos extensivamente têm sido encorajados pelas maiores empresas, cuja amplitude das ofertas de produtos e natureza das operações têm feito uso de distribuidores independentes e varejistas atraentes. Entretanto, nem todas as grandes empresas têm adotado esta perspectiva. A IBM tem favorecido tradicionalmente o marketing direto em detrimento aos representantes de canal e, quando experimentou o uso de intermediários, geralmente ficou desapontada.

Entretanto, como as empresas dependem de vasto número de intermediários desconhecidos para representar seus produtos e negócios, é provável que esses intermediários assumam compromissos limitados com os fornecedores. Intermediários pensam apenas em seu próprio negócio e não assumem lealdade com os fabricantes, fazem pouco para reforçar a percepção dos consumidores em relação a uma empresa ou à qualidade de seus produtos.

As empresas que confiam em intermediários colocam-se em risco. Elas não têm oportunidade de encontrar diretamente com seus clientes. Conseqüentemente, o produto da empresa é confiado ao mercado sem o cuidado e a supervisão que ela desejaria.

Existe uma resposta fácil para esse problema: a implantação de banco de dados de clientes.

A maioria das empresas tem numerosas oportunidades à mão para coletar informações de seus clientes sem instituir estudos especiais e sem comprar bancos de dados caros. Qualquer interação com clientes pode ser uma oportunidade para coletar informações. A organização típica de marketing tem incontáveis oportunidades de responder às perguntas de seus clientes.

As empresas prestadoras de serviços, para as quais um formulário já faz parte natural do processo de negociação, têm um veículo próprio para coletar informações de seus clientes. Tudo que tem que ser feito é aumentar o formulário acrescentando perguntas para coletar informações de marketing mais críticas. Em razão de os clientes necessitarem de serviços da empresa e estarem “treinados” para responder perguntas em um formulário, provavelmente responderão à maioria das questões, sem problemas. Outras oportunidades devem ser verificadas:

As empresas fabricantes de bens duráveis (eletrodomésticos, equipamentos esportivos, automóveis etc.) têm a vantagem de estarem altamente envolvidas com a compra, devido a sua natureza e ao preço relativamente alto de seus bens. Essas qualidades tornam mais provável o comprador identificar-se com o fabricante. Quase sempre tais produtos são despachados ou entregues aos compradores com um certificado de garantia ou um questionário. Parece que a maioria dos compradores compreende que é de seu próprio interesse informar ao fabricante sobre si mesmos e sobre o uso que farão do produto. Alguns compradores podem também ficar na expectativa ou na esperança de receberem informações adicionais do fabricante sobre o uso ou cuidados com o equipamento adquirido.

As taxas de resposta para tais questionários são geralmente muito boas, especialmente quando o fabricante promete algo pela devolução do questionário preenchido. Um incentivo é mais eficaz quando está relacionado diretamente ao produto.

A garantia ou certificado do proprietário oferece uma oportunidade natural para coletar informações básicas sobre o cliente de uma empresa. Quanto mais importante for a compra, mais importante será para o comprador o seu registro, principalmente para fornecer ao fabricante informações sobre a verdadeira necessidade de um produto comprado.

A quantidade de informações sobre os clientes que pode ser coletada por meio de um cartão de garantia, além de assegurar a impressão de um processo de garantia é, de alguma forma, limitada. É inteligente se pensar sobre algumas dificuldades. O objetivo mais importante deve ser o início de uma troca de informações entre o cliente e a empresa que possa prosseguir no futuro. O nome e o endereço do cliente são fundamentais. Mas, as questões de marketing mais importantes sobre o processo de escolha da marca pelo cliente são:

- Resgate de cupons
- Resgates de ofertas
- Cupons de concursos promocionais
- Contatos voluntários, iniciados pelo cliente
- Cartões “bate e volta”
- Participantes de clubes de consumidores
- Questionários inseridos em embalagens ou enviados separadamente.

O crescimento e desenvolvimento de lealdade dos clientes, estimulada por um banco de dados, pode ser bem representado pela “escada de lealdade”, paradigma que ilustra o processo que as empresas devem usar para intensificar o relacionamento do cliente com a empresa. A noção é que os clientes atuais e potenciais devem subir uma escada ou dar passos em termos de intensidade de lealdade em relação à empresa. Os passos são os seguintes:

• Clientes prováveis (suspects);
• Cliente potenciais (prospects);
• Experimentadores;
• Repetidores de compras;
• Clientes fiéis;
• Defensores (advogados);
• Parceiros.

Uma das maneiras mais eficazes de utilizar um banco de dados de clientes é incorporar informações sobre mudanças de estilo de vida. Acredita-se que as mudanças são muito mais importantes para as empresas do que informações diretas sobre estilo de vida.

Considerem-se as compras substanciais que ocorrem quando nasce o primeiro filho de uma família ou as mudanças de consumo quando um trabalhador se aposenta. Existem numerosas mudanças de estilo de vida, maiores ou menores, que podem ser identificadas nos consumidores:

Richard Black sugere que uma empresa adote uma abordagem matricial, onde as referencias cruzadas dos clientes podem estar em termos de posição na escada de lealdade e o estágio do ciclo de vida da família. A matriz resultante fornece duas coisas: o negócio total de uma empresa nessas duas dimensões, fornecendo informações para planejamento estratégico e pode sugerir qual das muitas táticas disponíveis pode ser usada para cada cliente conforme a célula matriz que o descreve.

A fonte de informações contidas nos bancos de dados é obviamente o assunto mais sensível. São descritas quatro categorias dos tipos de informação possíveis para uma empresa sobre um consumidor. Cada fonte de informação tem relevância para a ética da informação:

• Informação declarada;
• Informação derivada;
• Informação encoberta;
• Informação combinada.

Os profissionais de marketing e seus clientes normalmente se beneficiam de relacionamentos mutuamente recompensadores. Ocasionalmente, contudo, ocorrem pontos negativos.