1 - Os cérebros são diferentes das máquinas?

Conforme temos visto em nossos estudos, ao pensarmos nas metáforas, as imagens mentais surgem de forma quase imediata. Neste momento, quando comparamos as organizações a cérebros, vários questionamentos emergem:

Morgan (2002) menciona as observações feitas por G. R. Taylor, buscando diferenciar os cérebros das máquinas. Taylor elucida seu argumento de que cérebros e máquinas são diferentes por uma famosa experiência do psicólogo americano Karl Lashley.

A experiência, muito conhecida, refere-se ao seguinte:

1) vários ratos foram condicionados a encontrar a saída de um labirinto;
2) pouco a pouco, foram retiradas quantidades cada vez maiores dos seus cérebros;
3) daí, Lashley descobriu que se o córtex visual não fosse removido (se os ratos não ficassem cegos), até 90% do cérebro poderia ser retirado sem que os ratos perdessem, expressivamente, sua condição de encontrar o caminho de saída do labirinto.

A partir disso, o seguinte desafio é lançado:

Ao tentarmos compreender as organizações como cérebros, vários aspectos podem ser considerados. Neste módulo, exploraremos essa metáfora, considerando a organização como:

• Cérebros que processam informações; e
• Sistemas complexos com capacidade de aprender.

Assim, uma solução encontrada para o processamento da informação foi a introdução dos computadores e microprocessamento, gerando mudanças radicais em relação à natureza e estilo da organização, pois muitas funções antes desempenhadas por pessoas especializadas e semiespecializadas são agora realizadas eletronicamente.

• O princípio de teias de inteligência e suas consequências - Imagine outra situação conhecida por muitos de nós:

- a funcionária de um supermercado, que trabalha como caixa, passa o rótulo codificado em barras de cada produto que você comprou, usando uma leitora a laser;
- o preço e o produto são registrados e tais informações são enviadas para vários setores da empresa (setor financeiro, de controle de estoque etc.).

O que está “embutido” neste modelo de informação?

O princípio das teias de inteligência e a situação estudada nos levam a uma recente configuração organizacional: a organização virtual.

• Uma fábrica de tecidos, nos Estados Unidos...
• Vários fabricantes, em Taiwan, produzem e enviam peças de tecidos para a fábrica nos Estados Unidos...
• Os consumidores podem fazer suas consultas à área de atendimento, localizadas em qualquer outro ponto do mundo (Canadá, França, etc.), pela internet...
• A parte contábil das transações é realizada na Itália e as “contas a receber” é de responsabilidade de uma firma terceirizada, em Atlanta (EUA)...

Tudo isso parece caótico? Bem, essa é a estrutura de funcionamento de uma Organização Virtual, possibilitada pelo suporte das Tecnologias de Informação e Comunicação.

As principais características da Organização Virtual são:

É bom lembrar que as Organizações Virtuais não são a única forma de negócio para o futuro e que também apresentam dificuldades, que são:

• as comunicações globais não são adequadas o suficiente para todas as corporações virtuais e há a possibilidade de os equipamentos não serem compatíveis, pois a variação em nível global é muito alta;
• a complexidade criada pela existência de muitos parceiros;
• a concorrência e a rápida obsolescência (BERTO, R. S., 1997);
• restrições ou indefinições legais de natureza global;
• há um sentimento nacionalista que cresce, além de resistências culturais ao trabalho compartilhado;
• ao cessar a sua existência, o que acontecerá com as responsabilidades em relação aos clientes e com as pessoas que nela trabalham?
• nesse ambiente, a cultura, as expectativas, as relações e o comportamento entre as pessoas (profissionais e clientes) são diferenciados dos padrões a que estamos acostumados;
• existem grandes desafios de gerenciamento da informação: 1) controles de segurança insuficientes; 2) perda de controle sobre projetos; 3) os dados produzidos pelos sistemas de uma corporação não conseguem ser lidos e processados pelos sistemas das outras.

3 - A Teoria Cibernética

A metáfora do cérebro traz uma indagação muito importante: serão as organizações capazes de aprender? A Teoria Cibernética nos diz que sim!

A cibernética é uma ciência que associa várias disciplinas para estudar a informação, a comunicação e o controle. É um conceito que permite mostrar as relações de troca de informações em que máquinas e organismos se combinam para manter estados estáveis. Isso quer dizer que o sistema (como uma organização, por exemplo) tem capacidade para regular a si mesmo (autorregulação), fazendo trocas de informações. E todas essas ações envolvem o feedback negativo. E o que é feedback negativo?

A Teoria Cibernética nos abre possibilidades para melhor visualizar as organizações como sistemas complexos com capacidade de aprender. Pensando nisso, Morgan (2002:98) nos pergunta: “Como criar sistemas complexos capazes de aprender da mesma forma que o cérebro?” A resposta está nas formas de aprender.

As organizações estruturadas de cima para baixo, que focam o controle por meio de metas definidas, tornam-se solo fértil para o aprendizado de circuito único. Mas como podemos administrar de maneira coerente se não estabelecermos metas e objetivos claros?

A cibernética nos responde dizendo que os sistemas inteligentes dependem de “normas ou pontos de referência” que são uma diretriz para o comportamento. Mas estes pontos de referências devem ser definidos de modo a criar um espaço em que muitas possibilidades e comportamentos possam ocorrer, inclusive aqueles que possam questionar os limites impostos! (MORGAN, 2002:109).

Veja o Ciclo do Aprendizado de Circuito Único

2) Aprendizado de Circuito Duplo

Pense na seguinte situação: uma casa, no Rio Grande do Sul, em pleno inverno. Certamente, todos os cômodos estão gelados. Essa casa possui um termostato para indicar a temperatura, mas...

Circuito duplo – Esse tipo de aprendizado examina novamente a situação, questionando a importância das normas operacionais.

As organizações podem aprender a aprender?

Durante o curso, você continuará a estudar as organizações que aprendem, em TE Gestão de Pessoas e Gestão do conhecimento. Quando voltar a esse assunto, lembre-se da metáfora da Organização como cérebro e tente colocar em prática o “enxergar” de um modo diferente as coisas que já conhece.

Algumas organizações têm sido bem sucedidas ao institucionalizar sistemas de aprendizagem de Circuito Único. Porém, seus sistemas de informação - cujo propósito é manter a organização “nos eixos” - apresentam “patologias” que se transformam em barreiras ao aprendizado de circuito duplo, como podemos ver, por exemplo, nos seguintes sistemas:

1) Orçamentos e demais controles administrativos;
2) A burocratização;
3) Processos de prestação de contas e outros sistemas de recompensa e punição.

Morgan (2002:104) aponta algumas capacidades importantes que a cibernética sugere para as “organizações que aprendem”: a) Sondar e antecipar mudanças ambientais; b) ser capaz de questionar, desafiar e mudar as normas vigentes.

A) Sondar e antecipar mudanças ambientais

Precisamos desenvolver a habilidade para aceitar a mudança ambiental como uma norma. As organizações que aprendem necessitam ser capazes de identificar sinais antecipados de alerta que apontam mudanças de tendências e padrões. Essa capacidade inclui a habilidade intuitiva, emocional e tátil. Também, muitas vezes, têm de criar novas formas de ver a sua área e suas atividades para desenvolver novas possibilidades.

Por essas ideias, podemos perceber que esse tipo de aprendizagem extrapola, e muito, o processamento passivo de informações das máquinas cibernéticas porque incorpora uma inteligência ativa, característica do cérebro humano. Da mesma forma que os produtos do cérebro humano, as ações de uma organização capaz de aprender mudam o ambiente no qual ela se insere.

B) Ser capaz de questionar e mudar as normas vigentes

Os princípios de aprendizado de circuito duplo nos apresentam uma diretriz clara sobre o que é necessário para aprender e mudar. Para isso, precisamos compreender as concepções e normas e sermos capazes de desafiá-las e mudá-las, caso necessário. Por isso, precisamos entender as metáforas, os paradigmas, as posturas e os modelos mentais da organização.

A aprendizagem de circuito duplo requer uma nova filosofia de administração que deve estar aberta aos riscos e aos elevados níveis de incertezas gerados pelas mudanças, mesmo que essa postura administrativa gere um pouco de tensão.

Precisamos compreender que o Aprendizado de Circuito Duplo está muito ligado ao desenvolvimento de novas culturas organizacionais que apoiem essas ideias; assim, novos padrões de ações podem surgir. Porém, o administrador que facilita esse tipo de aprendizado precisa ter consciência da importância dos limites a serem colocados nas ações.

4 - Vantagens e Desvantagens da metáfora

A metáfora da organização como cérebro enxerga as possibilidades do desenvolvimento de uma organização inteligente e remete a uma visão mais voltada para o futuro da estrutura organizacional.

São vantagens:

• A criação de organizações com capacidade para aprender podem tomar por base as diretrizes concretas oferecidas pela metáfora;

• A evolução da inteligência conta com o auxílio da informática em redes de interação.

• Os princípios de auto-organização possibilitam o surgimento de uma nova teoria administrativa;

Resumo

Neste módulo, percebemos, claramente, que cérebros e máquinas não são a mesma coisa.

Ao estudarmos as organizações como cérebros processadores de informações, verificamos que a informática tem promovido sistemas de descentralização de informações, por meio das teias de inteligência, tendo a internet como instrumento principal.

Nesse contexto, surge a Organização Virtual, interligando pessoas, ideias, bens em um espaço que extrapola o tempo e o ambiente físico. Suas características principais, dentre outras, são a flexibilidade de fronteiras, existência transitória, baixa estruturação hierárquica, agilidade para aproveitar oportunidades, rapidez para ser estruturada, facilidade para acessar novos mercados, exigência de alta tecnologia.

Enfrenta dificuldades como a possibilidade de inadequação das comunicações globais, alta complexidade de funcionamento, obsolescência rápida, indefinições e/ou restrições legais, dentre outras.

Buscando responder sobre a capacidade de aprender das organizações, a Teoria da Cibernética nos apresenta a aprendizagem pelo circuito único – identifica distorções e inicia correções, mas sem capacidade de questionar normas e regras operacionais – e pelo circuito duplo (aprender a aprender) – identifica e corrige erros, questionando a relevância de normas operacionais.

Algumas barreiras são encontradas para a aprendizagem de circuito duplo como, por exemplo, os orçamentos e demais controles administrativos, a burocratização e o processo de prestação de contas e outros sistemas de recompensa e punição.

A cibernética sugere para as “organizações que aprendem” algumas capacidades importantes como: sondar e antecipar mudanças ambientais; desenvolver capacidade de questionamento e mudanças das normas vigentes, e permitir o surgimento de um padrão de organização e direção estratégicas.

O aprendizado em circuito duplo tem desdobramentos como: lidar com um processo paradoxal (essa forma de aprendizado questiona as normas ao tempo em que é por elas direcionado); gerenciar sob novas formas diante das tensões que esse processo de aprendizagem traz; e o conscientizar da importância dos limites das ações.

Como vantagens da metáfora, temos o conhecimento de parâmetros claros para a criação de organizações que aprendem; a compreensão do auxílio que a informática oferece à evolução da inteligência; a obtenção de uma nova teoria organizacional, a partir da ideia de auto-organização, e o reconhecimento da importância de lidarmos com paradoxos.

As desvantagens referem-se à tensão que pode haver entre os requisitos da aprendizagem organizacional e a realidade do poder e do controle, e o risco de surgir uma nova ideologia ao aprender pelo simples ato de aprender.

Por essas razões, é importante refletirmos sobre o seguinte:

As semelhanças e diferenças vinculadas à identidade nacional são importantes, mas as semelhanças e diferenças ligadas ao fato de alguém ser um atendente de loja, um oficial do governo, um banqueiro, ou um trabalhador agrícola também são significativas.

• O contexto cultural e a Organização

O curso da história nos mostra que o declínio de uns países e o crescimento de outros estão intimamente ligados aos contextos culturais nos quais suas histórias se deram e evoluíram. E isso reflete no ambiente organizacional.

Por exemplo, no Japão, as relações de trabalho organizacional refletem a forma de trabalho na cultura irrigada de plantio de arroz, que acontece de forma colaborativa e em grupos coletivos. As relações de trabalho são compreendidas pela cooperação e pelo próprio serviço, pois a organização formal não é vista como um local de trabalho composto por pessoas separadas e sim como uma coletividade na qual predomina o espírito de colaboração trazido de um vilarejo ou de uma comunidade para o ambiente do trabalho.

Quase sempre, os trabalhadores comprometem-se, por toda a vida, com as suas organizações, pois elas são tidas como extensão da própria família. A hierarquia é tida menos como um controle de cima para baixo e mais como um sistema de auxílio mútuo. O foco é a realização coletiva, em detrimento do sucesso individual. Trabalhadores descontentes com o peso da vida na fábrica não obtêm muita atenção.

Veja também a cultura organizacional
dos Estados Unidos e da Inglaterra

4 - Reconhecendo as diferenças culturais

Sabemos que a cultura de um país não é homogênea, porque há diferenças culturais dentro de um mesmo país. Mas também existem, de fato, diferenças importantes entre os países. Ao compreendermos as peculiaridades de práticas estrangeiras poderemos obter um entendimento mais significativo das nossas próprias ações.

A abordagem sobre a cultura nos oferece um aspecto interessante: o risco de um tipo de “cegueira” ou etnocentrismo. Isso porque temos firmado um conceito daquilo que é “normal”. Quando nos encontramos com processos e atos que nos são estranhos, tendemos a julgá-los como “anormais”.

• Culturas e subculturas dentro e entre as organizações - Quando estamos inseridos em uma determinada sociedade, ainda que possamos nos reconhecer como membros integrados, há muitos pontos de divergência que nos diferenciam uns dos outros. Isto significa que a influência de uma determinada “cultura hospedeira” raramente é uniforme sobre todos.

As organizações são “mini sociedades” que têm suas especificidades culturais e que apresentam diferentes subculturas. Podemos considerar uma organização a partir de diferentes concepções “culturais”.

Essas crenças (ideias e sentidos compartilhados), apoiadas por vários rituais e normas operacionais, podem influenciar fortemente a habilidade geral de uma organização em lidar com os desafios a serem enfrentados.

• Investigando as distinções culturais – Observar a dinâmica do dia a dia de um grupo ou da organização a qual pertencemos, como se fôssemos “de fora”, uma (perspectiva antropológica), é uma das mais fáceis maneiras de analisar a natureza da cultura e subcultura corporativa porque evidenciam, gradativamente, as características da cultura conforme a pessoa vai compreendendo os estilos de interação entre indivíduos, a linguagem que usam, os assuntos e as representações que surgem nas conversas, os vários tipos de rituais diários.

5 - Outras relações que interferem na cultura organizacional

• A relação do gênero (sexo) e a divisão do trabalho – As organizações mais tradicionais são sustentadas pela predominância de valores masculinos. O predomínio masculino que gerava (e ainda gera) a marginalização feminina faz emergir as subculturas femininas que, por vezes, se confrontam com as estruturas de poder masculino. Porém, os valores “femininos” ajudam a criar culturas em que a hierarquia dá lugar a “teias de inclusão”, integrando as pessoas e construindo comunidades fundamentadas em relações inclusivas. Possibilitam, assim, maior equilíbrio do modo racional-analítico com valores que se refletem em comportamentos mais intuitivos, orgânicos e empáticos.

• Os grupos sociais e étnicos – Quando algum grupo é colocado numa relação de dependência a outro ou um grupo de “alto” status interage com um grupo de “baixo” status, provavelmente haverá um tipo de batalha subcultural: há uma combinação de toda sorte de tensões, conflitos e disfunções diante das diferentes normas, crenças e atitudes em relação a horários, eficiência ou serviço. Estas contradições no interior da cultura organizacional podem ser muito difíceis de resolver de forma racional, porque estão misturadas a questões pessoais cristalizadas que fazem parte dos indivíduos envolvidos.

• Coalizões e contraculturas – No contexto da cultura organizacional também podem surgir “divisões subculturais”. A total dedicação à organização não é valor de todos. Práticas subculturais particulares são formas de dar significado à vida; nesse sentido, muitos desenvolvem filosofias que buscam o progresso pessoal e não o da organização. Articulações políticas que auxiliam integrantes de uma organização a progredirem ou a defenderem interesses específicos podem gerar coalizões que têm valores próprios. À vezes, essas coalizões se transformam em contracultura, contrapondo-se aos valores organizacionais adotados pelos detentores do controle formal.

Significados, crenças e visões compartilhadas definem a construção de uma realidade de maneira que ações, fatos, eventos sejam entendidos sob diferentes formas. São “tabelas de valores” que suportam nossas posturas.

Mas como construirmos nossas realidades? Como criamos e sustentamos a cultura?

• Os costumes, as normas e o contexto situacional como influências

Pense na seguinte situação: você foi designado para visitar uma organização na China. E agora, como fazer para “tornar-se um nativo” e não afrontar costumes e regras culturais? Estamos falando de um difícil aprendizado de normas, até então, desconhecidas.

• Mudança cultural

A metáfora da cultura nos oferece um novo olhar sobre a organização, mostrando que criar novas formas de organização e de administração é um dos grandes desafios para haver uma mudança cultural.

Transformar crenças e ideias interiorizadas e compartilhadas, que dão sustentação a uma organização em um novo paradigma para que a realidade almejada venha a existir, não se limita à invenção de novas linguagens e novos códigos e sim em inventar um novo modo de vida.

• A cultura além dos lemas – Não se pode traduzir a “cultura organizacional” como um conjunto de valores codificados em “lemas” e “slogans”! Para entendê-la, precisamos investigar tanto os aspectos rotineiros como as dimensões mais expressivas do processo de construção da realidade. Conforme exploramos a cultura corporativa, compreendemos como cada aspecto da organização possui um conjunto complexo de significados simbólicos, e como o que era tido como “familiar” reaparece refletido sob uma nova luz.

8 - Vantagens e Desvantagens da metáfora

• Vantagens – A metáfora nos mostra que:

• Existe significado simbólico em quase todas dimensões da vida social ou organizacional;
  
• O significado compartilhado e organização são conceitos interdependentes, sendo outra forma de estruturar a atividade organizada;
  
• O sucesso de líderes e gestores depende da criação de significado compartilhado;
  
• As organizações são uma representação social em que suas relações com o ambiente também são socialmente construídas;
  
• A Administração estratégica é vista como um processo de representação;
  
• A efetiva mudança depende também da transformação de valores e imagens que orientam ações.

• Desvantagens – A metáfora pode ser usada para:

• Manipulação e controle ideológico - O pressuposto do que é “bom” para a organização também será do interesse dos empregados pode gerar uma administração de controle ideológico.
  
• A cultura não pode ser realmente gerenciada – a cultura permeia o ambiente organizacional de uma forma que não pode ser diretamente controlada por nenhum grupo especifico;
  
• Importantes dimensões da cultura são sempre invisíveis, e o que é facilmente observável é relativamente sem importância;

A cultura, atualmente, é entendida como formas típicas de viver, internalizadas por diferentes grupos de pessoas, por meio da convivência dentro de um tempo e de compartilhamento de experiências. Da mesma forma, as atividades organizacionais espelham as crenças, valores e normas construídas na corporação.

O contexto cultural e a Organização – Apesar dos aspectos em comum das sociedades modernas, temos visto que alguns países cresceram mais e outros menos devido aos contextos culturais de suas histórias. Assim, devemos levar em conta as diferenças culturais.

Reconhecendo as diferenças culturais – Existem diferenças importantes entre os países que precisam ser levadas em conta. Quando somos etnocêntricos formamos conceitos do “certo” e “errado”, o que pode gerar julgamentos equivocados.

Culturas e subculturas dentro e entre as organizações – As organizações apresentam culturas e diferentes subculturas. Apesar do predomínio de uma cultura, as subculturas têm ideias e crenças compartilhadas diferentes da cultura “maior” da organização.

É importante relacionar a cultura organizacional ao ethos, visto este conceito referir-se ao modo de ser de um grupo, ou aquilo que é característico e predominante nas atitudes e sentimentos dos indivíduos de um grupo.

Existem várias dimensões que interferem na cultura organizacional, como as que se seguem.

• O gênero (sexo) e a divisão do trabalho – Existe uma predominância dos valores masculinos nas organizações. Isso contribui para o surgimento das subculturas femininas que acabam por se confrontar com o poder masculino. O gerenciamento feminino está mais concatenado com as tendências atuais como a gestão em rede, de forma inclusiva, intuitiva e empática.
  
• Os grupos profissionais – Cada grupo profissional desenvolve visões próprias de mundo e do meio organizacional, adotando diferentes referências filosóficas.

• Os grupos sociais e étnicos – Quando há uma marcante diferenciação entre grupos, existem conflitos e disfunções numa forma de luta, subcultura, gerando contradições de difícil administração.

• Coalizões e contraculturas – Dentro da cultura organizacional podem emergir práticas subculturais por interesses diversos (inclusive políticos) e filosofias diferenciadas.

Criação e sustentação da realidade organizacional – A realidade organizacional é criada e mantida a partir de crenças e visões compartilhadas que sustentam posturas. Portanto, as normas, os costumes e o contexto social de cada corporação precisam ser considerados na construção e sustentação de uma realidade organizacional.

Representação da realidade – É a interpretação que damos dos fatos e das situações, a partir de nossas concepções de mundo, o que nos leva a construir e a reconstruir realidades. As organizações são construções sociais baseadas em níveis diferentes de representação das pessoas que compartilham seus valores e na aderência dos grupos a eles.

Mudança cultural – A mudança cultural extrapola a internalização de novos códigos, propondo-se a alcançar um novo paradigma de vida.

A cultura além dos lemas – Reduzirmos a cultura organizacional a “lemas” e “slogans” é um equívoco! Para entendê-la, precisamos compreender seus aspectos rotineiros bem como suas dimensões mais expressivas, pois todos eles contêm códigos e significados simbólicos importantes para a cultura corporativa.

Ao final do Módulo II, vimos que a metáfora da cultura deixa a desejar quanto à revelação mais aprofundada das dimensões políticas da organização. Neste Módulo III, utilizaremos a metáfora das Organizações como Sistemas Políticos, a fim de compreendermos que a política é dimensão inseparável da vida corporativa.

• a organização e sua administração resultam de um processo político.
• podemos identificar diferentes estilos de governo.
• a organização torna-se politizada em torno de interesses divergentes de indivíduos e grupos.
• o conflito é inerente a toda organização.
• a partir da distinção das diversas e diferentes fontes de poder, percebemos como elas são usadas pelos gestores.

Isso significa que há a possibilidade de existir formas de poder “ilegítimas”, ou seja, exercidas na base da “força” e da coerção, criando resistências e obstáculos a um comando eficiente de uma organização (ainda que superficialmente se tenha a impressão que “as coisas funcionam”).

Quando falamos sobre autocracia, democracia, burocracia ou tecnocracia, comparamos organizações a sistemas políticos porque esses termos caracterizam tipos de lideranças políticas.

É comum encontrarmos pessoas que acreditam que negócios e política devem ser separados. Da mesma forma, há opiniões que discordam que representantes dos trabalhadores tenham um espaço de influência no conselho diretor da organização, sob o argumento da “incompetência técnica” para estas tarefas. Entretanto, qualquer que seja a situação, precisamos compreender que a política precede qualquer mudança na organização; a política já existe desde sempre!

Assim torna-se mais urgente que os administradores reconheçam esta situação e que possam perceber até que ponto uma “democratização” nas suas estruturas possa corresponder a uma abordagem diferente para esta situação que já é política. O que resta discutir é seu princípio de legitimidade!

3 - Organizações como Sistemas de Atividade Política

Os jogos de poder, os conflitos e as intrigas interpessoais revelam a política de uma organização porque esses cenários são decorrentes do fluxo de atividade corporativa. Porém, geralmente, a política acontece de uma forma praticamente invisível para quem não está envolvido nesse processo. Certamente, você reconhecerá vários aspectos políticos organizacionais ao estudar outras disciplinas do curso. E, neste momento, será muito positivo você lembrar-se da metáfora da Organização como Sistema Político!

Quando surge a política organizacional? Quando as pessoas pensam e querem agir diferentemente ao serem confrontadas com diferentes caminhos de ação.

Esta é uma observação importante, porque permite entender a indignação e a incompreensão dos “jogadores políticos” frente aqueles que ficam “fora do jogo”.

Tendo isso tudo em mente, podemos então examinar a política organizacional de forma mais metódica, enfocando as relações entre interesses, conflito e poder.

• Interesses: tarefa organizacional, carreira e vida pessoal.

• Entendimento do conflito

O organograma evidencia esse sistema antagônico: as pessoas são motivadas e desafiadas a “subir” na carreira. No entanto, o organograma nos mostra que há bem menos cargos no topo do que na base, significando uma forte competição e de que haverá mais “perdedores” do que “vencedores”. Assim, a política organizacional se desenvolve com base em um sistema que assegura, mais ou menos, as batalhas competitivas.

Bem, uma pessoa não precisa ser conscientemente “astuta” ou “maquiavelicamente política” para participar da política organizacional. Os “Maquiavéis” da corporação, que sistematicamente defendem seus interesses de maneira inescrupulosa, simplesmente ilustram a forma mais extrema de uma tendência latente presente em quase todos os aspectos da vida organizacional.

• Explorando o poder
Podemos entender o poder como o meio pelo qual os conflitos de interesse são resolvidos, ou seja, o poder influencia “quem consegue o que”, quando e como. Entretanto, ainda não há uma clara definição de poder.

As fontes de poder dão aos membros organizacionais uma variedade de meios de impor seus interesses e resolver ou perpetuar o conflito organizacional. Vejamos as mais importantes fontes de poder.

1. Autoridade formal – A autoridade formal é definida por um tipo de poder tornado legítimo, a partir das regras e normas existentes. Este poder é respeitado por aqueles que reconhecem a alguém o “direito de comandar”, que assumem a “obrigação de obedecer”. Se esta autoridade perde a legitimidade passa não ser respeitada, e o poder passa a depender de outras fontes. A autoridade formal é associada à posição da pessoa em uma organização, definidas em termos de direitos e obrigações, criando um campo de influência no qual alguém age legitimamente com o apoio formal daqueles com quem trabalha. Como exemplo, podemos analisar de que forma as posições em um organograma definem as bases de poder na organização.

Ao lado da autoridade formal, poderíamos identificar outros tipos de autoridade complementares que podem coexistir na vida das organizações. Recorremos, novamente, a Weber e a sua análise dos "três tipos legítimos de autoridade", ou seja, as três maneiras pelas quais os indivíduos são percebidos pelos subordinados, e reconhecidos como detentores de uma autoridade a qual se deve obedecer:

4. Controle de processos decisórios – Uma vez que nossa abordagem está focada na organização, a partir da metáfora dos sistemas políticos, torna-se claro que uma das principais reflexões diz respeito aos diferentes tipos de processos decisórios estruturados. Devemos, no entanto, diferenciar entre: 1) o controle das decisões sobre premissas; 2) sobre processos; e 3) sobre problemas e objetivos, sabendo que tais formas se interrelacionam.

6. Controle de fronteiras - A “fronteira” – dimensão da realidade que pressupõe um certo grau de indefinição e uma interface entre diferentes elementos de uma organização – pode ser a margem de atuação de um administrador perspicaz. Por exemplo, podemos pensar na “fronteira” entre diferentes grupos de trabalho ou departamentos ou entre uma organização e seu ambiente.
As pessoas que monitoram, controlam e gerenciam as transações nas fronteiras têm uma posição particularmente poderosa, pois:

A busca pela autonomia frequentemente encontra a oposição de estratégias contrárias, iniciadas em outras partes do sistema em que gestores podem tentar romper a coesão do grupo, utilizando medidas como:

Muitas vezes, as transações de fronteira são marcadas por estratégias concorrentes de controle e “contracontrole”. Muitos grupos adquirem alto grau de autonomia e definem sua posição de forma que a corporação se torne um sistema de grupos e áreas ligados de maneira mais solta em vez de uma unidade integralmente interligada.

7. Habilidade para lidar com a incerteza - O desenvolvimento da capacidade de lidar com incertezas dá a uma pessoa, grupo ou subunidade grande poder na organização, pois permite “escapar” das soluções fáceis e preestabelecidas, e por vezes encontrar saídas não imaginadas para problemas novos.
A habilidade para lidar com a incerteza, por vezes, está diretamente ligada ao lugar de uma pessoa na divisão de trabalho, que vai determinar a amplitude de sua “autonomia” para propor e de sua legitimidade para “ser ouvido”.

Um primeiro tipo de incerteza diz respeito às questões que envolvem o ambiente (por exemplo, com relação aos mercados, fontes de matérias-primas ou finanças), mas que pode trazer oportunidades àqueles que têm condições de enfrentar os problemas, diminuindo as consequências da incerteza sobre a organização.

Também existem as incertezas operacionais (por exemplo, quebra de uma importante máquina usada na produção fabril ou no processamento de dados). Quando elas surgem, podem deixar evidentes aqueles que têm habilidade para solucionar problemas e trazer de volta a normalidade das execuções.

As pessoas que enfrentam quaisquer dos dois tipos de incertezas têm um certo grau de poder dependendo de dois fatores: (1) se são facilmente substituídos (nível em que suas habilidades são substituíveis); e (2) a centralidade de suas funções para as operações de toda a organização.

A habilidade de lidar com as incertezas frequentemente explica quando e por que esse tipo de poder torna-se tão vital para os assuntos organizacionais.

8. Controle de tecnologia - Muitas organizações tornam-se crucialmente dependentes de algum tipo de tecnologia como uma forma de converter insumos organizacionais em resultados; assim, é compreensível que o controle das tecnologias seja um tipo de poder decisório.

O tipo de tecnologia utilizado delineia as relações de poder na organização. Em corporações onde a tecnologia contempla sistemas mais autônomos de produção, a capacidade de uma pessoa ou grupo influenciar a dinâmica do todo é bem mais limitada.

Quando grupos tentam melhorar sua posição no interior da corporação ou quando há negociações ou confrontações, ainda de que de forma mais sutil, sobre mudanças organizacionais, a associação do poder com o controle da tecnologia torna-se mais evidente.

As pessoas que desenvolvem conhecimentos aprofundados sobre tecnologias ganham grande poder porque podem controlar esse conhecimento para dar ritmo ao seu trabalho e também para melhorar seus salários.

10. Controle de contraorganização - Uma outra variante da organização informal surge em situações em que um membro de uma organização desenvolve uma dependência psicológica ou emocional em relação a um agente externo à organização. Por exemplo, quando líderes levam em consideração “opiniões” dos cônjuges, amantes, secretárias ou assistentes de confiança, ou até de indivíduos carismáticos (conforme alertava Max Weber), surge um padrão de inconstância no poder decisório que precisa ser identificado pelo administrador.

Ao lado destes “desvios” da organização informal também encontramos o fenômeno das “contraorganizações”, ou seja, a formação de um movimento sistemático de ações de um grupo que coordena estratégias para criar um bloco de poder rival àquele estabelecido.

Quando nos tornarmos membros ou trabalhadores de uma associação de consumidores, movimentos sociais, um sindicato ou de qualquer grupo de pressão, poderemos desenvolver formas para equilibrar as relações de poder, pois essa é uma estratégia para contrabalançar o poder por meio de pessoas que não são membros da organização.

Mas em que situação a estratégia de “contraorganização” se efetiva?

O tipo de liderança também influencia: o líder autoritário tenta "vender" ou mesmo forçar uma realidade sobre seus subordinados; o líder mais democrático abre espaço para que as situações evoluam a partir dos pontos de vista dos outros. A influência do líder democrático é muito mais sutil e simbólica. Esse líder ouve, sintetiza, integra, orienta, intervém, considera ideias e valores, buscando auxiliar os envolvidos a entender com o que estão lidando.

Administrando o significado e as interpretações atribuídos a uma situação, o líder, na realidade, maneja uma forma de poder simbólico que exerce uma influência decisiva acerca de como as pessoas percebem suas realidades e, consequentemente, acerca da maneira como agem.

Muitos gestores e líderes bem-sucedidos sabem do poder da imagem, dando muita atenção ao impacto de suas palavras e ações sobre as pessoas que os cercam.

Também não são poucos os membros organizacionais que têm consciência da maneira como o teatro – como aparência e posturas – pode aumentar seu poder. A sala de um executivo, local de representação, é intencionalmente organizada para colaborar na realização dessa atuação.

Este preconceito evidencia a forma como a realidade organizacional é criada e mantida, diariamente, pois nem sempre a discriminação é visível, esgueirando-se pelo sistema organizacional de maneira bem sutil.

13. Fatores estruturais que definem o palco da ação - Como é possível que em uma organização existam tantas fontes de poder e, ao mesmo tempo, se identifiquem fortes sentimentos de impotência disseminados ao longo de sua estrutura?

Algumas explicações são possíveis. Uma seria a de que o acesso ao poder é tão amplo, aberto e variado (visão pluralista) que, na maior parte do tempo, as relações de poder são mais ou menos equilibradas. A outra explicação é dada pela visão “estrutural profunda”: ainda que a sociedade e as organizações sejam compostas por uma gama de atores políticos, todos com poderes advindos de uma variedade de bases, a cena, na qual realizam seus jogos de poder, é estabelecida por relações de classe, raça, econômicas, bem como de outras variáveis estruturais profundas, oriundas do contexto social em que vivem.

Os agentes ou condutores de relações de poder podem ser apenas “peões” que se movimentam em um jogo com regras aprendidas sem, no entanto, poder modificá-las. Isso explica porque, mesmo as pessoas mais poderosas, frequentemente, sentem que não têm muitas opções sobre o próprio comportamento.

Analisando este fenômeno, podemos concluir, mais uma vez, que a força das estruturas políticas consolidadas não podem ser desconsideradas.

Há também o aspecto “estimulante” subjetivo no exercício do poder: as pessoas que vivenciam o sucesso profissional resultante de suas decisões sentem-se “acima” de seus limites, desenvolvendo um desejo para conseguir mais progresso e mais sucesso.

A percepção de que o sucesso pode levar a mais poder aumenta a importância do desenvolvimento de atitudes pró-ativas e de autoconfiança que levam as pessoas a agir de maneira que antes não fariam para alcançar os resultados que desejam. Muitas vezes esta ação proativa é altamente desejada, especialmente diante de situações em que se imaginava não haver possibilidades de encontrar saídas ou que suas habilidades eram insuficientes.

Fica claro, neste ponto, ser fundamental aos administradores compreender o alcance da experiência de sucesso de um líder, e como esta pode se tornar uma força transformadora quando se percebe que uma vitória pode levar a outra.

É interessante verificar que, apesar de as pessoas saberem que estão rodeadas pela política organizacional, raramente isso é comentado publicamente. Os assuntos são discutidos sigilosamente com os amigos ou no ambiente das coalizões, fazendo do tema política organizacional um tabu.

• Vantagens

• Vantagens (continuação)

• Limitações da metáfora política

A política pode gerar mais política, havendo o risco de uma crescente politização da corporação, de forma negativa, isto é, não levando em conta os objetivos primeiros da organização, levando-nos a procurar intenções ocultas em todas as ações e situações. Além disso, as desigualdades de poder e influência podem ser subestimadas.

As fontes de poder dão aos membros organizacionais uma variedade de meios de impor seus interesses e resolver ou perpetuar o conflito organizacional.