Por isso, um plano de negócio, independentemente de sua conseqüência vir a ser nova empresa ou diversificação de organização existente, deve iniciar a descrição da empresa pelo conhecimento da oportunidade identificada.

Não se trata de incluir no plano de negócio todos os elementos que orientaram a atividade de busca de oportunidades, mas explicitar os fatores decisivos que conduziram à opção por aquela que, agora, está sendo proposta como negócio novo.

A seção deve demonstrar, antes de qualquer coisa, a necessidade que o negócio suprirá ou, em outras palavras, em que ponto o produto ou serviço irá agregar valor para os seus clientes.

No caso, quais são os seus clientes?

A resposta lógica seria os restaurantes em geral. Entretanto, essa demanda não será homogênea. Pode ser mais aguda em restaurantes de determinada região ou voltados para determinado público ou, ainda, que atendem certo número de pessoas por dia. Logo, somente efetuando a caracterização estaremos realmente qualificando o grupo de clientes que será atendido. Esta atividade é fundamental para a caracterização da oportunidade.

Para que a oportunidade seja inteiramente delineada, é necessário descrever como o produto ou serviço será elaborado. A descrição de todo o processo, desde a demanda, o primeiro contato com o cliente, até a conclusão do serviço e a oferta ou não de um serviço de atendimento ao cliente são detalhes absolutamente requeridos.

Assim, necessidades dos clientes, segmento de mercado e forma de atendimento desse mercado compõem a caracterização da oportunidade de negócio identificada pelo empreendedor.

Identificada e caracterizada a oportunidade de negócio chega o momento de caracterizar-se a organização que vai oferecer o produto ou serviço previsto.

A delimitação da empresa é item absolutamente descritivo do plano de negócio. Se por um lado possibilita redação mais subjetiva, com um toque próprio do autor que realce a confiança no empreendimento, por outro oferece o risco da subjetividade que, exagerada, compromete o restante das seções do plano.

Recomenda-se que o autor faça exposição equilibrada, clara e completa das características da empresa e transmita realismo, com firmeza e perspectiva otimista sobre o papel que a empresa pode cumprir.

Tipo de empresa e seus objetivos - Um dos elementos básicos da descrição da empresa é o esclarecimento do tipo de empresa a ser estruturada. Embora isso deva estar claro para o analista que leia todo o plano, é importante que o texto seja didático, em especial tendo em conta que muitos analistas poderão estar encarregados de verificar apenas uma parte dele.

Em geral, as empresas são classificadas em três tipos:

Imediatamente após a classificação, o autor do plano deve esclarecer em que estágio a empresa se encontra. Isto é, o trabalho é com empresa madura, em busca de novo negócio; com empresa que está se afirmando no mercado e entende que chegou o momento de introduzir uma nova linha de atuação ou, ainda, com empresa start-up, que se organiza a partir da oportunidade identificada. Essa informação é muito importante para o interessado e fará com que ele ajuste suas expectativas para as próximas seções.

Ainda nessa etapa, após a classificação da empresa e da descrição de suas principais atividades para justificar esta classificação e do estágio em que ela se encontra, é importante que a descrição conte com uma declaração dos objetivos da empresa. Esta declaração pode mencionar os principais valores da empresa, suas expectativas para os próximos anos, seu entendimento de qual a sua relevância social. Recomenda-se que essa declaração tenha um tom pessoal, isto é, seja um marco do empreendedor e de sua equipe.

A definição da estrutura societária, isto é, da quantidade de sócios e de sua forma de participação na empresa, deve ser esclarecida ao leitor do plano. Em muitos casos, um negócio pode assentar sua longevidade sobre a perspectiva de entrada de novos sócios-investidores ou ainda, a viabilidade do negócio pode estar baseada na possibilidade de que ações da sociedade possam vir a ser comercializadas na bolsa de valores. Situações assim precisam estar previstas.

O estudo da localização deve levar em conta questões como:

Por exemplo, uma empresa comercial estará mais preocupada com o padrão de gastos na região em que será instalada. A empresa de prestação de serviços a domicílio pode estar mais interessada na rede viária em boas condições, pois ela reduzirá os gastos com a manutenção dos veículos e o tempo para deslocamento até o cliente.

Para o analista e para o próprio empreendedor, a localização pode ser item decisivo acerca da viabilidade do negócio. A empresa que utiliza mão-de-obra especializada precisa levar isso em conta na sua localização. Situar-se em região onde não há disponibilidade pode inviabilizar o negócio antes mesmo de falar-se em investimento.
Alugar um galpão industrial, por exemplo, em área onde o processo de fabricação que se pretende implementar é vedado por questões ambientais, denota o despreparo da equipe gerencial e, além disso, custos adicionais que podem afastar o interesse já nesse ponto. Em outros casos, uma empresa que prevê serviço para o qual o cliente deve ir até o estabelecimento localizado muito longe da região em que residem ou trabalham seus clientes potenciais, mesmo com um serviço superior em qualidade e preço, perde para a concorrência situada em distância mais conveniente para o cliente.

As considerações de infra-estrutura podem ter os mesmos efeitos: a pequena empresa que identificou oportunidade de negócios, na Internet, precisa verificar se a localização escolhida oferece as condições de acesso à rede que ele irá demandar: provedores de banda larga que maximizam o volume e a velocidade das informações, acesso à rede telefônica, instalações elétricas compatíveis e assim por diante.

Logo, tratar de localização e infra-estrutura vai muito além de lidar com custos de aluguel ou aquisição de determinado local. Passa pelo próprio domínio que o empreendedor apresenta das necessidades do seu negócio.

Em outros casos, o sucesso do novo negócio baseia-se na confiabilidade da marca; o registro dela é cuidado essencial ao êxito do negócio. Esses registros devem ser mencionados na caracterização da empresa. Do mesmo modo, a crescente onda de insegurança que vivemos aumentou o significado dos seguros contra roubo de equipamentos ou depredação de instalações, além dos tradicionais seguros contra-incêndio.

Equipe gerencial - A apresentação da equipe gerencial é fundamento relevante do plano de negócio. Há crescente preocupação dos analistas em verificar a consistência dessa equipe.

O argumento, quase sempre presente, é de que pode haver muitas incertezas, projeções, estimativas sobre o futuro negócio; mas, o histórico da equipe gerencial é fato indicativo preponderante das possibilidades de novo negócio.

Do mesmo modo que a preocupação com a equipe gerencial tem sido destacada pelos analistas de planos de negócios, ganha destaque a preocupação com a política de gestão de pessoas da empresa que pretende explorar a oportunidade descrita.

Para muitos empreendimentos, o sucesso do negócio está associado à mão-de-obra especializada ou a atendimento diferenciado do cliente capaz de identificar especificidades e solucionar de imediato os problemas. A tendência de mercado precisa ser prevista e manter correspondência com a política de gestão de pessoas, que envolve treinamento e elementos de motivação, participação nos resultados, possibilidade de ascensão profissional e bom ambiente de trabalho.

Nesse aspecto o plano tem o objetivo de detalhar os produtos e serviços que o novo empreendimento (empresa ou unidade de negócios) pretende oferecer. A descrição não requer que o autor do plano entre em pormenores de engenharia ou tecnologia; mas deve ser capaz de fornecer ao leitor a noção exata de todas as características do produto e/ou serviço.

Lembre-se que os produtos e os serviços possuem atributos físicos a serem relatados, embora possuam atributos intangíveis, quais sejam as necessidades que irão suprir, e que não devem passar despercebidos.

No caso dos produtos, a descrição do processo operacional implica em descrição de todo o processo produtivo, desde a escolha das matérias-primas e seus fornecedores, da armazenagem da mesma, passando pelo processo de transformação em si, descrevendo os controles de qualidade que serão implementados, até chegar, ao produto final e a sua forma de comercialização e distribuição.

No caso dos serviços, o processo operacional de prestação deve ser descrito levando-se em conta o seu início, o momento em que há o primeiro contato com o cliente, em que há demanda do serviço ou que este lhe é oferecido, até o momento em que o serviço é finalizado. Indica as situações em que será dada assistência contínua ao cliente. Em ambos os casos, é recomendado utilizar-se representação gráfica do processo, fornecendo clara e rapidamente ao leitor as condições para compreender toda a operação.

É importante ter em conta que mesma empresa e o mesmo negócio podem abarcar produção e serviços.

Tudo deve ser ressaltado na descrição, mostrando como a empresa encara a complementaridade necessária.

Ao descrever seu produto, o empreendedor deve esclarecer quanto ao estágio em que o produto ou serviço se encontra.

Segundo Dornelas (2001), há quatro situações típicas:

2) A fase de crescimento vivencia o aumento do volume de vendas; quando os custos de comercialização se estabilizam porque os clientes já conhecem o produto, passa-se a experimentar um período de lucros crescentes.

3) Na maturidade, o volume de vendas cresce menos e são necessários novos investimentos para a comercialização, a fim de estabilizar a lucratividade.

4) No período de declínio, o volume de vendas cai e o produto ou serviço tende a ser extinto; os custos de colocação do mesmo no mercado já não permitem a obtenção de lucros.

Os estágios do ciclo de vida não devem ser analisados do ponto de vista da empresa, mas do negócio. A empresa start-up pode estar propondo um produto que se encontra no estágio de maturidade. Ele terá que mostrar, na sua estratégia e no seu plano de marketing, como pretende superar a tendência ao declínio e, assim, viabilizar o negócio. Note que, em função dos custos envolvidos no processo de comercialização e das receitas previstas com vendas, identificar o estágio do produto ou serviço terá repercussões, ainda, no plano financeiro

Quando o negócio se baseia em produto ou serviço inovador, obviamente a classificação é de estágio de lançamento.
Logo, a situação requer dois cuidados especiais do empreendedor no plano de negócio. Em primeiro lugar, o negócio deve passar por detalhamento maior dos aspectos tecnológicos envolvidos, pois neles reside o diferencial. Em segundo lugar, deverá mostrar como estará protegido o conhecimento envolvido na inovação. Isso foi tratado na caracterização geral da empresa, porém, em casos de registro de uma patente, fundamentais para a viabilização do negócio, é importante retomar questão.

São fundamentais as perspectivas de evolução do produto ou serviço. Independente do estágio em que esteja, é necessário apresentar avaliação de como o produto e/ou serviço ofertado se posiciona tecnologicamente em relação à concorrência, e como ele evoluirá. É fundamental ter em conta que, ao ser suprida uma necessidade do consumidor, outras poderão surgir e é preciso demonstrar, então, que a empresa possui planejamento para se manter atualizada e não perder espaço para os concorrentes. Sem dúvida, a questão será avaliada com muita atenção por investidores ou sócios potenciais do negócio.

A necessidade de parcerias não é requisito apenas para novas empresas. A General Motors, desenvolveu todo um novo sistema de produção baseado em seus parceiros. Em suas novas fábricas, a General Motors é responsável somente pela montagem final dos componentes que resultam no produto, o automóvel.

Sua fábrica mais recente, instalada há 3 anos no município de Gravataí, no Rio Grande do Sul, foi eleita recentemente a mais moderna do mundo. Está instalada em terreno onde estão também seus dezessete principais fornecedores.

Tal estratégia, baseada em confiança e reciprocidade no trato com os fornecedores, fez com que a General Motors reassumisse o posto de líder mundial entre as montadoras de automóveis. Se um gigante dos automóveis atentou para referidos aspectos, é de imaginar-se que deve inspirar quem está iniciando um novo negócio.

Esse momento do plano de negócios, ao encerrar-se a descrição da empresa, é reservado justamente para que o empreendedor apresente as parcerias que já possui ou irá desenvolver para explorar sua oportunidade de negócio.

Só se justifica um negócio se ele atende necessidade de mercado, explorando deficiência das empresas atualmente em atividade, seja agregando valor a um tipo de produto ou serviço existente, seja criando produto ou serviço completamente novo em relação ao que vem sendo oferecido. Em outras palavras, e sem maiores preocupações com números ou comprovações documentais, toda idéia de novo negócio parte da análise de mercado.

Na verdade, boa parte do processo de busca de oportunidades e de definição do negócio integra modo de análise de mercado.

Há consenso, na literatura sobre novos negócios, de que a análise de mercado é o ponto fundamental de todo plano de negócio. Embora a estrutura de apresentação preveja sua inserção somente nesse momento, todo o raciocínio que perpassa o plano se deve, em grande medida, às informações colhidas na execução da análise de mercado.

A análise de mercado engloba a tentativa de limitar e compreender:

Além dessas questões, há um conjunto de fatores que se situam no ambiente competitivo, denominados fatores ambientais, que precisam ser considerados.

Todos esses fatores afetam, em maior ou menor grau, a dimensão e a evolução do mercado em que o novo empreendimento atuará.

Quanto maior a experiência do empreendedor, mais facilmente ele saberá identificar as informações necessárias para composição da análise de mercado. Isso possibilita análise mais detalhada e precisa em tempo menor.

Quanto maiores os recursos financeiros, mais amplas as possibilidades de contratação de empresas de pesquisas de mercado e de aquisição de informações de fontes especializadas no ramo. Certamente, é possível proporcionar pesquisa de maior alcance, sem comprometer sua profundidade. A pesquisa de mercado prévia, sem dúvida, é o ponto de partida mais recomendado para análise de mercado.

O roteiro envolve aspectos gerais, de cunho “macro”, relacionados com o setor em que o empreendimento se situará e aspectos específicos, de cunho “micro”, vinculados ao ramo em que o empreendimento se coloca; em especial, ao segmento de mercado priorizado.

Assim, a análise de mercado para o novo negócio pode ser composição dos seguintes estudos:

O novo negócio, seja qual for, integrará um setor da atividade econômica e, nele, um ramo específico ou subsetor.
Assim, ao dizer-se que uma empresa é prestadora de serviços, estamos faz-se sua classificação dentro de um dos setores da atividade econômica: o setor de serviços. A ele se somam o setor industrial e o setor agropecuário

Assim, quando se fala do estudo de mercado no ramo de atuação o posicionamento é do nível “macro”, buscando identificar as características gerais que afetam as empresas desse ramo. Dentro do setor, pode haver empresas no ramo agrícola, que cuidam da venda de sementes e da venda de colheitadeiras.

Cada empresa conviverá com fatores de mercado específicos do seu segmento. Mas, existem fatores gerais que as afetam igualmente. Como primeiro passo é de reconhecer-se o ramo de atuação do negócio, com o subsetor, e as potencialidades desse mercado.

Salim et al (2001, p.81), por exemplo, demonstra essa possibilidade com dados simples:

De fato, é apenas uma aproximação que necessita ser qualificada por meio de outros dados, mas exerce o papel de bem representar a exeqüibilidade de projeções com base em dados obtidos em estatísticas já publicadas em jornais ou revistas especializadas.
Recomenda-se, porém, que mesmo de forma singela, com alguns clientes-alvo, fornecedores potenciais ou mesmo amigos, algumas questões críticas para o sucesso do negócio sejam investigadas além das fontes secundárias.

Compreendidas as condições gerais do mercado em que o novo empreendimento atuará, passa-se à análise das condições para o segmento de mercado específico do novo negócio.

É no segmento de mercado que se identificam as oportunidades; dificilmente um novo negócio, em especial se conduzido por pequena empresa, poderá atender todo o mercado de determinado subsetor.

Assim, o próximo passo é estabelecer o segmento de mercado em que o novo empreendimento atuará. Isto é, onde ele irá focar seus esforços de venda, sua estratégia; enfim, seus recursos.

Uma empresa do sudeste do Brasil, por exemplo, na área de refeições rápidas, pode ter identificado uma oportunidade de mercado com a introdução de nova forma de atendimento que ela conheceu, numa feira do ramo de alimentação, em São Paulo. A nova forma de atendimento está sendo muito bem aceita em toda a região norte e começa a ser introduzida em alguns estados do nordeste. Para a região sudeste, entretanto, o novo serviço é inovador. A delimitação regional é fundamental para que se vislumbre a oportunidade; no caso a segmentação de mercado se deu por critérios geográficos.

A identificação do segmento de mercado deve ser função de critérios muito claros, mesmo que se faça a combinação de alguns deles, evitando que o empreendimento perca o rumo de seu segmento.

Os critérios mais utilizados para tal classificação são:

Quando se mencionam tais critérios, pode visualizar-se que, em sua maioria, dizem respeito ao perfil e ao comportamento dos consumidores. Assim, o estudo dos consumidores é ponto essencial da análise de mercado e diz muito a respeito da segmentação que poderá ser feita.

O estudo da concorrência é aspecto fundamental da análise de mercado. Dornelas (2001) comenta:

Descrever a concorrência muitas vezes é encarado pelos empreendedores como sinal de fraqueza para o negócio. Ao contrário, subestimar a existência de concorrentes geralmente é uma das questões que geram desconfiança nos analistas de planos de negócios, pois denota ingenuidade imperdoável para uma equipe gerencial.

Para o estudo da concorrência sugerimos o seguinte roteiro:

1. Em muitos casos, as informações dos concorrentes podem não estar facilmente disponíveis. Novamente pesará a experiência do empreendedor, sua networking e a própria análise de mercado para que ele consiga depreender alguns dados.

2. É preciso levar em conta que um negócio pode enfrentar concorrentes diretos e indiretos. Muitas vezes, é difícil identificar os principais concorrentes; quando eles são concorrentes indiretos, esta dificuldade pode ser ainda maior.

Identificados os concorrentes, passa-se, então, à descrição dos seus atributos, os quais podem significar as características de seus produtos ou serviços, os prazos e formas de entrega, as formas de venda que cada um utiliza, a capacitação de seus funcionários, a competência tecnológica e todo e qualquer item que possa ser diferencial no segmento de mercado especifico sob consideração.

Discutidas a descrição da empresa e a análise do mercado em que pretende atuar, podem ser reunidas as informações produzidas e pensar na estratégia que o novo negócio irá adotar.

A análise estratégica, assim, é a atividade que objetiva definir a forma de atuação.

Ambiente de tarefa - Outros elementos são específicos do nicho de atuação da empresa: clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros e órgãos de regulação, como organismos ambientais ou entidades de classe.

Do ponto de vista teórico, para facilitar a análise, denomina-se o primeiro grupo de variáveis, de caráter macroeconômico, como o ambiente geral da empresa. Já as variáveis específicas do campo de atuação da empresa constituem o chamado ambiente de tarefa.
É com vistas no ambiente de tarefa que se fará a análise. Somente sobre essas variáveis é possível traçar algum tipo de ação, ter determinada influência, embora não se vá descuidar do impacto que as variáveis do ambiente geral podem ter.

O exercício da análise estratégica busca identificar a vantagem competitiva que o novo negócio pode obter no mercado definido para sua atuação. Em outras palavras, a vantagem competitiva dirá qual a competitividade do novo negócio, ou seja, sua capacidade de exibir um diferencial em relação aos concorrentes e de ser, esse diferencial, reconhecido pelos clientes, conferindo-lhe determinado posicionamento de mercado.

Segundo Degen (1989), a competitividade é determinada pela capacidade de adaptação do empreendimento ao seu microambiente competitivo, ou seja, ao ambiente de tarefa.

Para Porter (1992), para alcançar uma vantagem competitiva a empresa precisa deter, pelo menos, um recurso estratégico. Recurso estratégico possui as seguintes características:

Admite Degen (1989) que o último atributo é, de fato, o definidor da vantagem competitiva. Ele alerta para o fato de que o valor para os clientes pode se manifestar em algo tangível, como design do produto ou avanços tecnológicos incorporados; também, pode ser um valor intangível, como o fato de o cliente sentir-se bem atendido, de a empresa ter inspirado confiança, de o cliente, enfim, ter a sensação de que suas necessidades foram supridas.

Imagine, por exemplo, o mercado de padarias. O investimento para montar uma padaria, embora não seja desprezível, não chega a constituir impeditivo para que muitos empreendedores disputem tal mercado. Praticamente inexistem fatores que impeçam a entrada de novas empresas. Assim, adquirir vantagem competitiva neste mercado, só é possível pela identificação de um diferencial como a qualidade do produto (o pão), o atendimento personalizado, as formas de pagamento variadas, os itens diversificados oferecidos na padaria. Cada um desses itens, ou a combinação deles, pode constituir fator de sucesso do negócio.

O objetivo, então, da análise estratégica deve ser o de identificar um recurso estratégico ou uma combinação de recursos que possa ser trabalhada para constituir fator de sucesso. Ao mesmo tempo, ela deve apontar as dificuldades do negócio, os fatores que podem comprometer a exploração da oportunidade identificada. Muitos empreendedores resistem a olhar para as dificuldades, mas o analista de plano de negócio quer ver um projeto realista, sem sonhos, em que fique evidenciado que o propositor do negócio conhece de fato o mercado, em suas benesses e em seus riscos.

A composição da análise estratégica, na verdade, é definida em três etapas:

O “coração” da análise estratégica é a aplicação de uma técnica especial que compara os recursos detidos pela empresa com as pressões do ambiente competitivo.

Não há dúvida de que a análise SWOT é a técnica mais difundida para isso, em função da facilidade de compreensão e dos resultados práticos que ela fornece.

A sigla SWOT é a síntese das seguintes palavras:

Portanto, a análise SWOT nada mais é que:

Uma boa maneira de fazê-lo é criar um quadro onde esses itens possam ser facilmente visualizados.

Antes de a listagem ser considerada completa, é importante certificar-se que todos os membros da equipe gerencial tenham validado os itens incluídos. O autoconhecimento do empreendimento é muito importante para a definição de sua estratégia e para o seu sucesso. Assim, quanto mais colaboradores estiverem envolvidos, maiores as chances da análise SWOT estar refletindo a realidade e não a concepção de um ou outro dirigente.

Resultam da matriz SWOT quatro situações típicas (Silveira, 2001), que podem se visualizadas na tabela:

Matriz SWOT		Oportunidades				Ameaças
		OP1	OP2	OP3	OPn	AM1	AM2	AM3	AMn
Pontos Fortes	PF1	A				B
	PF2
	PF3
	PFn
Pontos Fracos	PFr1	C				D
	PFr2
	PFr3
	PFrn

Cada uma das situações identificadas na análise SWOT irá requerer um plano de ação a ser elaborado pelo empreendedor e sua equipe. No momento do plano, os objetivos e metas que serão perseguidos devem ser claramente colocados.

Os objetivos são expressões amplas do que o empreendedor espera. Por exemplo:

As metas, por sua vez, são expressões mais precisas dos objetivos, permitindo fundamentalmente sua mensuração. Comparando com os exemplos acima, as metas seriam:

A coerência e a precisão dos objetivos e metas com o conjunto do plano de negócio, em especial com a definição da estratégia, será item observado com cuidado por qualquer analista.

Tendo procedido à análise estratégica, percorrendo as três etapas, o empreendedor está em condições de definir, em seu plano de negócio, a estratégia que será seguida pela empresa.

Obviamente, cada empreendimento terá sua estratégia própria, adequada ao mercado em que está inserido. Entretanto, podem identificar-se pelo menos quatro estratégias genéricas, dentre as quais o empreendedor escolherá. As estratégias, na verdade, são definidas por duas questões que o empreendedor pode se colocar:

As respostas possíveis a essas duas questões definirão as quatro estratégias genéricas identificadas (Degen, 1989):

É a situação típica de boutiques especializadas, onde o consumidor de moda, em função da valorização de determinada marca (ou griffe) se dispõe a pagar mais por determinada roupa, mesmo que serviços similares possam ser oferecidas a custo menor por outras lojas.

Menor custo - A estratégia de menor custo, como o próprio nome indica, está baseada na capacidade de a empresa prestar os mesmos serviços ou ofertar os mesmos produtos que seus concorrentes a preço inferior.

Essa capacidade advém de sua eficiência operacional. Isto é, sua capacidade de minimizar custos no processo produtivo. Por esta razão, é estratégia muito exigente, não indicada, geralmente, para empresas que estão em seu início, pois dificilmente é possível atingir tal nível de competência operacional sem algum tempo de experiência e adaptação ao mercado.

Mas, em outra via, pode haver também a estratégia de diferenciação voltada para um nicho de mercado. É de estratégia geralmente indicada para pequenas empresas nascentes que, por seu pouco fôlego financeiro, experiência, reconhecimento e abrangência no mercado, dificilmente têm possibilidade de atender a todo o mercado. A melhor opção, então, é identificar um nicho e, para ele, constituir um diferencial. Tal estratégia permite à empresa atender bem ao público a que se dirige e, ao mesmo tempo, aumentar as margens de lucro. Tendo feito a análise estratégica, definidos objetivos e metas do novo negócio, o empreendedor deve, então, deixar claro ao leitor que estratégia seguirá para assegurar vantagens competitivas que viabilizem o crescimento e desenvolvimento da empresa.

O parâmetro para a definição é a análise estratégica; o critério é a priorização daquela em que ele efetivamente terá condição de desenvolver recursos estratégicos.

Não é necessário incorporar a análise SWOT ao plano de negócio, mas todos os planos de ação dela decorrentes e que integraram seu direcionamento estratégico devem ser expostos. A análise, em si, pode ser anexada ao plano para consulta do leitor.

A análise estratégica é o estudo desenvolvido para definir a atuação da empresa no ambiente competitivo em que ela estará inserida, ou seja, sua estratégia.

A estratégia do novo empreendimento será o guia de suas ações de longo prazo. Assim, delimita e condiciona as ações de médio e curto prazo, necessariamente coerentes com as diretrizes de longo prazo. Logo, na elaboração do plano de negócio, a estratégia atua como “o fio condutor” e agrega as ações propostas nas demais seções do plano.

O processo de análise estratégica compreende três etapas:

Definir a visão da empresa significa expor onde ela quer chegar e qual o seu modelo ideal de atuação no futuro. Já a missão, diz respeito à natureza e forma de participação no mercado, explicitando as necessidades que o negócio irá suprir.

A análise SWOT, por sua vez, é a “espinha dorsal” da análise estratégica. Consiste em identificar os pontos fortes e pontos fracos, as oportunidades e ameaças, com as quais a empresa irá se defrontar.

O resultado desta etapa é a demonstração dos fatores críticos de sucesso para o novo negócio, bem como das ações que precisam ser desenvolvidas para o adequado enfrentamento das pressões do ambiente competitivo.

Os dados da análise SWOT permitem que o empreendedor defina, com clareza, os objetivos e metas do novo negócio. Esses, evidentemente, devem ser adequadamente desenvolvidos em cada uma das seções do plano, assegurando a coerência das ações propostas.

O resultado da análise deve ser o de identificar os recursos estratégicos da organização, ou seja, os fatores que podem assegurar sua competitividade em seu microambiente competitivo.
Isso orientará a definição da estratégia, e a decisão do empreendedor entre as opções de uma estratégia de diferenciação ou de menor custo, considerando o nicho de mercado identificado.

Muitos empreendedores ainda não despertaram para o papel que o marketing exerce no empreendimento, seja nova empresa ou novo negócio para empresa já existente.

Na verdade, grande parte do que se discutiu até aqui sobre a formatação do plano de negócio só conseguirá deixar o papel e virar realidade se a atividade de marketing estiver bem estruturada.

Para ser eficaz, o marketing precisa ser compreendido por toda a organização e assumido como responsabilidade de todos os seus integrantes. Independente de a empresa ter ou não setor específico para a missão.

Bem, o marketing busca informações no ambiente competitivo em que a empresa estará atuando. É identificado por ocasião da análise de mercado e, melhor ainda, da análise estratégica. Em especial, o marketing busca informações junto aos clientes do segmento ou nicho de mercado, definido como prioritário para atuação da empresa.

As informações fornecem à empresa condições necessárias para moldar seus produtos ou serviços aos desejos expressos pelos clientes.

Assim, os parâmetros de entrada do sistema são as informações colhidas junto aos clientes e demais componentes do ambiente competitivo. As informações devem, então, ser processadas internamente para que, na saída do processo, possam ser fornecidos os produtos e serviços adequados às necessidades identificadas. Vale ainda, para que as características desses produtos e serviços sejam mais bem comunicadas aos clientes.

A atividade de marketing requer que seja avaliada a resposta do mercado aos produtos e serviços, fornecendo feedback necessário para que o processo seja reiniciado. Ela existe em qualquer empreendimento, independentemente do porte ou de ser empresa start-up ou madura. É intrínseca a qualquer negócio e precisa ser executada, mesmo com eventuais limitações de estrutura que poderão requerer adaptações.

Para ser executada, é necessário estar bem identificada e priorizada dentro da empresa, que deve dispor de sistema de informações e plano de marketing.

2 - Sistema de informações

Não é necessário que o sistema seja complexo. O empreendimento novo pode não ter condições de contratar pessoas dedicadas ou de instalar softwares que processem informações e forneçam relatórios detalhados.
Todavia, é preciso que todos os envolvidos no empreendimento sejam receptivos às informações do mercado, possível de ocorrer em conversa pessoal com o cliente, na observação ou comentário de concorrente, na relação com o fornecedor, na leitura de revistas e jornais especializados.

3 - Plano de marketing

Para atingir tal objetivo, o plano de marketing deve apresentar estrutura e estilo adequados. A estrutura do plano envolve o detalhamento da estratégia de marketing e da conseqüente previsão de vendas.
A estratégia de marketing deve mostrar como a oportunidade de negócio identificada será explorada proativamente pela empresa. Ela consiste, na definição de como o novo empreendimento lidará com as “ferramentas” de marketing que atuam sobre o chamado “mix” ou composto de marketing, conhecido como “4 P”, integrado pelas seguintes variáveis:

4 - Elaborando o plano de Marketing

A preocupação com o produto ou serviço do ponto de vista do marketing, leva a indagar se as necessidades estão sendo de fato atendidas ou se há real possibilidade de atendê-las com o plano formulado.

Trata-se de delinear, em item específico do plano de marketing, os atributos do produto/serviço que correspondem às necessidades identificadas e descritas na definição do negócio ou na análise de mercado.

Os atributos podem ser percebidos pelo cliente, tanto no aspecto tangível (as características físicas do produto, embalagem, rótulo e design) quanto no aspecto intangível, como o tipo de atendimento recebido e a sensação de ter feito bom negócio.

Desenvolvimento do produto ou serviço - Outra questão deve ser refletida e exposta com precisão ao leitor do plano: qual a estratégia de desenvolvimento do produto ou serviço que se está propondo? A questão, na verdade, é levantada em função de dois aspectos geralmente observados pelos analistas de plano de negócios:

Já o segundo aspecto refere-se ao ciclo de vida de produtos e serviços. Notadamente, produtos e serviços atravessam fases de desenvolvimento distintas, mas que percorrem caminho inevitável até o declínio.

Cada fase de um produto ou serviço exige um estilo diferenciado de mix de marketing. No início do ciclo de vida, um produto precisa de mais divulgação para ser conhecido. Na fase de crescimento, o objetivo é angariar maiores fatias de mercado. Na etapa de maturidade, é necessário continuar investido em marketing para manter a posição adquirida e, mesmo na fase de declínio, o investimento deve se manter. Boa estratégia de marketing pode adiar o fim de um produto ou serviço.

Preço - A fixação dos preços praticados não é questão meramente contábil, em que se somam os custos e adiciona-se a taxa de lucro necessária para viabilizar o negócio. Ao contrário, a definição passa pelos objetivos estratégicos do empreendedor e, em última instância, pelo comportamento do mercado.

Ao abordar-se o preço, no plano de marketing, o objetivo não é informar ao leitor o quanto será cobrado pelo produto ou serviço. Isso poderá ser feito, anexando-se lista de preços ou informando o preço e servirá de parâmetro, no plano financeiro. O que se busca, assim, é a exposição da estratégia de preços que o empreendedor pretende adotar.

Dornelas (2001) comenta que o preço é a mais tangível forma de ação no mercado. No produto (ou serviço), na praça e na propaganda, a ação de marketing focaliza elementos tangíveis e intangíveis, com preponderância dos últimos; o preço é rapidamente percebido pelo consumidor e produz, com a mesma rapidez, os efeitos esperados.

Praça (canais de distribuição)

Esse item do plano de marketing trata da chegada do produto ou serviço ao cliente. Só a constatação é bastante para dimensionarmos sua relevância.

Envolve o processo de distribuição física dos produtos nos pontos de venda ou as formas pelas quais o cliente pode acessar os serviços oferecidos. Assim, considerações que vão desde a localização definida até opções de logística, devem ser colocadas à luz da estratégia definida.

Já produtos perecíveis, assim como serviços, exigem proximidade maior entre a empresa e o cliente final.

Administração da Força de Vendas

Promoção (comunicação)

A definição da forma de comunicação mais eficaz só pode ser feita a partir do mercado potencial identificado pela empresa, isto é, dos elementos que estão descritos na análise de mercado e na estratégia definida.

O aspecto importante que pode contribuir para a avaliação positiva do plano, é a contratação de profissionais especializados para cuidar da comunicação e da demonstração dos materiais publicitários propostos por eles (devem constar em anexo, se houver). Evidentemente, a importância disso é relativa ao apelo comercial do produto ou serviço e à capacidade financeira da empresa, de arcar com as despesas, no início de suas operações.