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1 - O pós-marketing

O marketing de relacionamento requer um compromisso organizacional para com as técnicas de pós-marketing adotadas. É improvável que isso ocorra facilmente em uma estrutura organizacional convencional. De fato, uma das piores decisões possíveis é instituir programas de pós-marketing sem funcionários ou recursos adequados para apoiar as atividades envolvidas. Agir desta forma é arriscar-se a desapontar os clientes ou ser vista como uma empresa que age com falta de sinceridade.

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Trabalho de Pós-marketing (Estabelecimento de relacionamentos com os clientes)

Ao discutir-se a perspectiva de liderança que mais favorece a satisfação de clientes, propõe-se o seguinte:

• Interação: As iniciativas para promover a satisfação de clientes devem vir da alta administração. Elas serão mais sinceras se a empresa acreditar que a satisfação dos clientes e a maximização dos lucros serão bem-sucedidos a longo prazo. Tais iniciativas devem fixar um alvo quando identificadas por meio de informações confiáveis e deve ser especificado um plano para se chegar ao que é valorizado pelos clientes.
• Integração: Pelo fato de os clientes terem que contatar diferentes setores de uma empresa ou organização, esses setores deverão valorizá-los apoiando o programa uniformemente. Um bom programa requer a combinação de habilidades de marketing, produção e recursos humanos.
• Implementação: As empresas que implementaram com sucesso um programa de satisfação de clientes têm planos bem desenvolvidos procedentes de uma missão (razão de ser da empresa, motivo de sua existência) declarada e estratégia de apoio. A declaração de negócio da HP é “fornecer produtos e serviços da mais alta qualidade, oferecendo o maior valor possível aos nossos clientes e, desse modo, obter e manter seu respeito e lealdade”.

Transformar estratégias em etapas práticas, freqüentemente exige equipes de ação na retaguarda motivando funcionários, atribuindo responsabilidades e alocando recursos.

Finalmente, a alta administração organizará conselhos de satisfação de clientes para agir como grupos e coordenação na alocação de recursos e para reconhecer as realizações.

Mecanismos de feedback devem ser fixados para monitorar a evolução e as mudanças das necessidades dos clientes.

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Embora as empresas americanas venham sendo ágeis no atendimento da satisfação dos clientes e na qualidade dos produtos, elas têm pouca experiência e poucas histórias de sucesso na transformação desse atendimento em design e fabricação do produto e em estratégias de administração voltadas para a melhoria da qualidade.

De qualquer forma, melhorar a qualidade exige compromisso extremo e recursos substanciais. As grandes empresas brasileiras, dos mais variados setores, gastam milhões de dólares anualmente para montar departamentos inteiros que têm por finalidade responder aos inputs recebidos de clientes. Provavelmente, sem tal compromisso, muitos clientes sentiriam que seus inputs seriam ignorados ou não reconhecidos.

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Entretanto, o processo de determinar como os clientes se sentem e o que eles desejam, para depois transformar essas informações em ações de administradores e funcionários, é um processo complicado. Talvez se conheça menos sobre como o feedback dos clientes está relacionado com as decisões de design e produção do que qualquer atividade de pós-marketing praticada.

J. M. Juran, famoso defensor da qualidade e incentivador do aparecimento dos círculos de controle de qualidade no Japão, sugere a criação de um comitê de qualidade ou uma força tarefa para supervisionar esse processo de transição. Criando-se o comitê, existem inputs de informações que devem ser conciliados (freqüentemente eles estão em conflito) e depois incorporados ao planejamento administrativo. São eles:

Para se agir inteligentemente sobre as informações coletadas, deve-se resolver primeiramente as discrepâncias. Dos quatro inputs anteriores, é provável que as opiniões dos clientes e as perspectivas da administração sejam muito desiguais. A perspectiva de auditoria por comprador/cliente fantasma será, provavelmente, orientada diretamente para uma visão objetiva da realidade. Nesse sentido, o comprador fantasma pode servir de árbitro, identificando qual das duas perspectivas é a mais precisa.

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2 - Resultados dos programas de satisfação de clientes

Um programa de satisfação de clientes exerce importante função de pós-marketing por focalizar e interagir com clientes. Em termos gerais, esse programa desempenha várias funções:

• Estabelece relação formal entre a área de pesquisa e desenvolvimento da unidade de negócio, produção, administração e os clientes. Essa relação é formalizada por meio de programa que estimula o feedback do cliente.
• Consiste em procedimento de coleta de informações, geralmente levantamento externo e, freqüentemente, mecanismo estabelecido para processar e responder internamente ao feedback dos clientes.
• É quantitativo em seu resultado final, embora possa ter sub-componentes qualitativos
• Monitora a satisfação dos clientes com o produto, o sistema de entrega e o sistema de serviços pós-venda.
• Ajuda a estabelecer objetivos para aumentar a satisfação proporcionada aos clientes e fornece feedback para o monitoramento.

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Os resultados do programa devem ser apresentados em forma facilmente compreensível para permitir à administração as respostas em diferentes graus de sofisticação

Para o uso satisfatório dos resultados de um programa de satisfação de clientes, deve ser criada uma “equipe de ação de qualidade”. Essa equipe deve ser idealmente composta de participantes dos seguintes níveis da organização:

• Executivo: utiliza os resultados para alocar recursos e decidir a direção das ações
• Administração intermediária: Foca as prioridades dos clientes e ajuda a equipar as funções de linha de frente.
• Funcionários de linha de frente: examinam as constatações e comunicam à administração intermediária o que pode ser feito para melhorar o desempenho.

A equipe de ação deve ter também representantes dos principais departamentos funcionais da organização. Essa representação pressupõe que todos os departamentos conhecerão o programa de satisfação de clientes e que os funcionários estarão dispostos a contribuir com o seu objetivo. O papel da área de marketing deve ser supervisionar a equipe e participar dela.

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O sucesso global de um programa de satisfação de clientes dependerá amplamente de:

Um programa de satisfação de clientes deve ser visto como meio e não como fim. É um processo que não termina nunca. A empresa deve se comunicar constantemente com seus clientes, recebendo feedback dos resultados e transformando-os em ações estratégicas de marketing.

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3 - Percepções da administração em relação à satisfação dos clientes

Os administradores devem ser encorajados a participar, como entrevistados, em levantamentos. Assim, eles podem avaliar a qualidade dos produtos ou serviços da organização e estimar o nível de satisfação das interações da empresa com seus clientes. Essa avaliação gerencial do levantamento deve utilizar os mesmos atributos e escalas do programa de satisfação de clientes, além de fazer uso também do mesmo questionário. Ao avaliar objetivamente o desempenho de seus funcionários e os procedimentos, a administração pode aceitar mais facilmente a avaliação feita pelos clientes.

O levantamento para avaliação da administração pode ser conduzido pela área de pesquisa de marketing ou por consultoria externa. Entre os resultados específicos da avaliação da administração, incluem-se os seguintes:

Como resultado da coleta dessas informações, pode ser feita uma análise para verificar se a administração está cuidando da classificação das prioridades dos clientes em relação aos atributos do produto e os níveis de satisfação dos clientes com os produtos atuais.

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4 - Auditorias por compradores / clientes fantasmas

Uma empresa pode contratar compradores fantasmas diretamente ou utilizar uma empresa de pesquisa para desenvolver a forma de observação, organizar equipe de compradores e compilar os resultados da pesquisa. Os compradores, selecionados com diferentes critérios de fatores demográficos, visitam, telefonam ou fazem contatos com lojas, filiais ou revendedores em diferentes ocasiões do dia, em dias diferentes da semana.

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Como qualquer programa de informações, o exercício da compra fantasma deve iniciar pelo estabelecimento dos objetivos e dos critérios a serem avaliados. O próximo passo é a montagem do formulário de observação, o qual pode ser padrão, fornecido por empresa de pesquisa ou ajustado às suas necessidades. Após especificar as qualidades da observação (padrões contra os quais os critérios a serem avaliados são comparados), é importante perceber que a avaliação do comprador fantasma é limitada ao que ele pode ver e experimentar. Assuntos como a política da empresa ou o que acontece em estágios anteriores ao seu atendimento não podem ser mensurados por meio de uma compra fantasma.

Desde que os critérios de observação sejam estabelecidos, os compradores estudam o formulário para familiarizar-se com os assuntos que serão focados. Às vezes eles são designados para procurar saber sobre determinado produto. Logo após, pois as informações coletadas não podem ser esquecidas, interagir com os funcionários da empresa, eles preenchem detalhadamente o formulário de observações e especificam o maior número possível de particularidades.

Os resultados das observações são depois compilados e analisados da mesma forma que qualquer outro formulário de pesquisa. Para que um programa de compra fantasma seja bem-sucedido é preciso conduzi-lo em base regular – toda semana, mês ou período de seis meses. Os compradores devem fazer rodízio para não ser reconhecidos pelos funcionários.

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As informações provenientes desses programas vão além da avaliação de funcionários específicos. Elas fornecem descrição clara e objetiva dos esforços de pós-marketing que podem ser comparados diretamente com as percepções dos clientes e da administração.

Talvez mais controvertido do que a compra fantasma seja a monitoria realizada pela administração. Várias empresas usam algum tipo de supervisão gerencial ou monitoria eletrônica para determinar a qualidade dos serviços prestados pelos funcionários. Funcionários de serviços, desde porteiros de hotéis até corretores de ações, estão sendo monitorados de forma indireta ou direta por telefones, terminais de computadores, câmeras de vídeo ou outros equipamentos.

Apesar de alguns aborrecimentos sobre a ética dessas práticas e a invasão dos direitos individuais de privacidade, alguns administradores são bem-sucedidos ao usar o monitoramento para melhorar a qualidade e a produtividade sem alienar os funcionários.

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5 - Visitas aos clientes

Até certo grau, o oposto da compra fantasma é a prática de visitas a clientes. Tais visitas ajudam a administração a coletar informações sobre necessidades e percepções dos clientes de maneira relativamente informal. Esse é o caso de produtos ou serviços complexos, ambíguos ou novos, em que o contato pessoal e a investigação são necessários. Também são importantes quando os objetivos da pesquisa incluem observação do ambiente do cliente, exploração de suas reações individuais ou geração de idéias para novos produtos.

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Investigação: O Carro que não gostava de sorvete de baunilha

A história a seguir, que circula entre os principais especialistas em atendimento ao cliente, demonstra a necessidade de uma visita ao cliente quando da necessidade de uma investigação.

O caso começa quando o gerente da divisão de carros da Pontiac, da General Motors americana, recebe uma curiosa carta de reclamação de um cliente, a qual dizia:

“Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês, mas não os culpo por não me responderem. Eu posso parecer louco, mas o fato é que temos uma tradição em nossa família de tomar sorvete após o jantar. Repetimos este ritual todas as noites, variando apenas o sabor do sorvete. Eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente, adquiri um novo Pontiac e, desde então, minhas idas à sorveteria se transformaram num problema. Sempre que compro sorvete de baunilha, na volta da loja para casa o carro não pega. Se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que estou realmente louco, mas não importa quão tola possa parecer a minha reclamação.”

O empregado da GM que recebeu a carta resolveu levar a reclamação do cliente a sério e mandou um engenheiro conversar com ele.

O funcionário e o reclamante, um senhor bem-sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu que fosse comprado o sorvete com sabor de baunilha e o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora, fez o mesmo trajeto, variando apenas o sabor do sorvete. O carro só não pegava na volta quando o sabor escolhido era o de baunilha.

O caso acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que passou a fazer experiências diárias, anotando e investigando todos os detalhes possíveis. Após duas semanas, ele chegou a primeira grande descoberta: quando o sorvete escolhido era de baunilha, ele gastava menos tempo na loja, porque esse tipo de sorvete estava acondicionado bem na frente da geladeira.

Examinando o carro, o engenheiro concluiu: como neste caso o tempo gasto com a compra era muito menor em comparação com o tempo gasto com a compra de outros sabores, o motor não chegava a esfriar.

Com isso, os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea.

Desde então, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível, introduzindo a alteração em todos os modelos a partir da linha de 99.

O autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com sorvete de baunilha.

A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levassem a sério todas as reclamações, até as mais estapafúrdias, “porque pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha.”

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6 - Mudança de orientação da administração de marketing

Com a crescente ênfase em relacionamentos com clientes, a estrutura organizacional pode necessitar ser mudada. Ironicamente, o departamento de serviços a clientes (se existir) será, provavelmente, a primeira vítima da reestruturação de uma organização. A administração descobrirá que o marketing de relacionamento não pode ficar situado em um único departamento. Ele deve existir como filosofia em toda a empresa.

A segunda vítima será a forma tradicional de pensar das pessoas existentes em muitos departamentos de marketing. Elas estão desacostumadas a ficar na linha-de-frente, em interação direta com o cliente, confiando o trabalho às equipes de venda. Em uma organização orientada para o pós-marketing, o departamento de marketing necessitará adotar papel muito mais interativo com os clientes.

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Talvez, possa se considerar que essas tarefas interativas fossem mais adequadas em departamento de serviços aos clientes; separado e dirigida por diretor de serviços da empresa. Mas o marketing já possui a experiência de trazer informações dos clientes para a empresa, mesmo que sob perspectiva limitada. O departamento de marketing possui todas as habilidades necessárias para iniciar esforço de pós-marketing com sucesso.

Nenhuma das novas funções deve ser vista como um conflito de interesses para o marketing. De fato, a maioria dos departamentos de marketing constatarão que suas experiências reais de marketing orientado para o cliente são compatíveis com as demandas mais exigentes de pós-marketing.

Essa mudança da orientação empresarial passa por pontos-chaves que são a base do processo de relacionamento com o cliente: a mudança na cultura organizacional no que se refere a clientes, o consentimento aos funcionários, o trabalho em equipe, programas adequados de treinamento, a contratação das pessoas certas para os lugares certos e a recompensa pelo bom desempenho.

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Resumo

O marketing de relacionamento requer compromisso organizacional para as técnicas de pós-marketing a serem adotadas.

O marketing de relacionamento é adotado para fornecer produto, bem ou serviço, de qualidade.

Desenvolver relacionamentos bem-sucedidos exige prática constante e intensa de técnicas de pós-marketing. Um dos esforços mais óbvios é coletar informações dos clientes.

O processo de determinar como os clientes se sentem e o que eles desejam, para depois transformar essas informações em ações de administradores e funcionários, é um processo complicado.

Existem inputs de informações que devem ser conciliados (freqüentemente eles estão em conflito) e depois incorporados ao planejamento administrativo. São eles: resultados dos programas de satisfação de clientes, percepções da administração em relação à satisfação dos clientes, auditorias por compradores/clientes fantasmas e observações coletadas em visitas a clientes.

O programa de satisfação de clientes é uma realidade que verifica as práticas de negócios ou produtos de uma empresa. Estabelece uma ponte entre a administração de marketing e a administração da qualidade, fornecendo feedback de apoio para modificar produtos, ajustando-os para melhor atender às necessidades e desejos do cliente.

Um programa de satisfação de clientes deve ser visto como um meio e não como um fim. É um processo que não termina nunca. A empresa deve se comunicar constantemente com seus clientes, recebendo feedback dos resultados e transformando-os em ações estratégicas de marketing.

Os administradores devem ser encorajados a participar, como entrevistados, em levantamento. Assim eles podem avaliar a qualidade dos produtos ou serviços da organização e estimar o nível de satisfação das interações da empresa com seus clientes.

Uma empresa pode contratar compradores fantasmas selecionados com diferentes critérios de fatores demográficos, que visitam, telefonam ou fazem contatos com lojas, filiais ou revendedores em diferentes ocasiões do dia, em dias diferentes da semana para fazer perguntas sobre condições de compra ou fazem reclamações sobre um produto ou serviço específico.

O oposto da compra fantasma é a prática de visitas a clientes que ajudam a administração a coletar informações de maneira relativamente informal quando se tem produtos ou serviços complexos, ambíguos ou novos, em que o contato pessoal e a investigação são necessários ou quando os objetivos da pesquisa incluem observação do ambiente do cliente, exploração de suas reações individuais ou geração de idéias para novos produtos.

Com a crescente ênfase em relacionamentos com clientes, a estrutura organizacional pode necessitar ser mudada. A principal vítima da mudança organizacional é a forma tradicional de pensar das pessoas existentes em muitos departamentos de marketing, desacostumadas a ficar na linha-de-frente, em interação direta com o cliente, confiando o trabalho às equipes de venda.

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Existem, hoje, muitas opções de compra no mercado, grande variedade de produtos e de pontos de venda. Se no passado, o ato de consumir criava algum grau de dificuldade, o consumo atual, bate à porta das casas do consumidor. Não é rara a compra de artigos que nem mesmo estejam sendo necessitados.

Em um ambiente de tantas facilidades, o que pode ser considerado um produto de primeira necessidade? E um produto de valor? O que é um produto delicado ou gostoso?

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• de primeira necessidade: com todas as facilidades de compra, o diferencial é o atendimento;
• valoroso: o atendimento tem o poder de agregar ou desagregar valor a qualquer produto;
• delicado: o atendimento pode ser o mais simples e natural de todos os produtos, mas ao mesmo tempo tão delicado que, num olhar, ou numa única palavra, pode tornar-se um verdadeiro desastre;
• gostoso: dizem que o atendimento é a cereja do sorvete, mas ele é até mais do que o próprio sorvete. Pense em uma ocasião que, mesmo com apetite, o barulho, o descaso dos garçons e a toalha suja, fizessem com que você saísse de um restaurante, trocando o desconforto da fome por uma irritadiça dor de estômago.

Atendimento é isso tudo e muito mais. Questiona-se onde ele começa e onde ele termina. Cada vez mais ele começa a cada contato do cliente, mesmo que não seja o primeiro contato, mesmo que o cliente já tenha um histórico positivo de atendimento; a cada novo contato, é necessário renovar e provar a competência no atendimento. E por assim ser, não termina nunca.

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2 - O conceito do atendimento

O atendimento pode ser classificado em duas grandes naturezas:

• atendimento mudo
• atendimento atitudinal

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• Treinamento técnico operacional: são programas que desenvolvem conhecimento e habilidades que irão servir como ferramenta básica para garantir a eficiência no atendimento, tais como o conhecimento do produto, técnicas de exposição, manipulação de produtos, precificação de mercadorias, utilização e manutenção de equipamentos, segurança no trabalho etc.

• Treinamento comportamental: são programas que desenvolvem atitudes favoráveis à relação interpessoal funcionário X cliente e que estão fundamentados pelos valores da cultura de atendimento.

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Tão importante quando saber o papel estratégico de quem recebe a ligação é saber como atender uma ligação. Torna-se necessário demonstrar a importância da disponibilidade de linhas desocupadas, o atendimento no primeiro toque, a identificação de quem está atendendo, o tom de voz e a atenção exclusiva àquela ligação, sem atividades paralelas.

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• Auto-serviço;
• Auto-seleção;
• Serviços limitados;
• Serviços completos.

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Os serviços de atendimento podem ser classificados em três categorias de acordo com o momento do processo de compra do consumidor: a pré-transação, a transação e a pós-transação. Os serviços são desenvolvidos para proporcionar facilidades ao consumidor e aumentar o poder de atração.

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O consumidor, normalmente, passa por cinco estágios durante o processo de compra de algum produto:

1. Identificação da necessidade: Neste momento o consumidor sente falta de algo e inicia o seu processo de compra. Por exemplo, para a preparação de uma macarronada falta o molho de tomate.

2. Busca de informações: o segundo estágio é marcado pela busca de informações sobre todos os produtos, marcas e fornecedores que possam satisfazer uma necessidade ou desejo. Por exemplo, para comprar um automóvel, normalmente, uma pessoa visita várias agências, compara modelos, preços, pega vários prospectos, folhetos etc.

3. Análise das informações: de posse das informações coletadas, o ciente passa a verificar cada ponto obtido e analisar o custo-benefício, procurando obter a máxima satisfação. Por exemplo, para comprar um computador, um consumidor, visitou várias lojas e conversou com várias pessoas. Agora ele passa a analisar o que ele precisa de um computador para então decidir qual o mais apropriado.

4. Compra: este é o momento de ir ao local escolhido adquirir o produto desejado. A compra será efetuada no local escolhido caso seja agradável ao consumidor realizar a compra neste local. Caso contrário, ele irá embora e iniciará todo o processo novamente. Por exemplo, caso, após ter escolhido em que restaurante jantar, um casal demore a ser atendido ou tenha que esperar por uma mesa, ele pode ir embora e procurar outro restaurante.

5. Pós-venda: aqui se verifica a resposta da satisfação do cliente. Caso ele tenha sido bem atendido e satisfeito em suas necessidades, ele tenderá a voltar uma próxima vez. Caso contrário, não apenas não voltará, como também contará de sua insatisfação para uma média de 11 pessoas.

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Os serviços de pré-transação, como o nome já indica, são aqueles oferecidos ao consumidor antes de iniciar a transação e, muitas vezes, antes mesmo do contato vendedor-comprador. Tratam-se de estímulos que servem para atrair o consumidor e efetuar transação:

• Estacionamento
• Horário de funcionamento
• Informações
• Merchandising
• Contato e experiência com o produto

 

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• Gerenciamento das reclamações - Quando fazem reclamações, os consumidores esperam que se adote uma postura receptiva e compreensiva e que se mostre empatia com o seu desapontamento, ou seja: o consumidor quer ser ouvido com atenção. Essa compreensão implica procurar atender o consumidor, mesmo quando ele não esta certo. A forma pela qual se responde a uma reclamação poderá superar de tal forma a expectativa do consumidor que poderá transformá-lo de cliente insatisfeito em muito satisfeito. As reclamações podem e devem ser vistas positivamente, pois oferecem uma chance para identificar o erro e corrigir além de servir como ótima fonte de informação sobre os produtos e outras atividades da organização.

Muitas empresas estão implantando um serviço de atendimento ao consumidor para lidar com as reclamações e estimular o desenvolvimento de um fluxo de comunicação entre ela e seus clientes. É importante que este serviço não só seja operado por pessoal bem treinado a lidar com reclamações, ma também procure canalizar essas reclamações para que os problemas possam ser solucionados. Existem alguns tipos mais freqüentes de reclamações de clientes que podem ser citados:

O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) consiste em um elo decisivo entre o consumidor e a empresa, uma vez que traz informações valiosas sobre o desempenho das marcas e a demanda por novos produtos. Sua importância é dupla: além de demonstrar o interesse do consumidor por determinado produto, funciona como um recurso estratégico no desenvolvimento e aperfeiçoamento dos produtos, de pesquisa de mercado e uma poderosa ferramenta de marketing quando trabalhado como realimentador de informações para a empresa. É um fator importante para a retenção de clientes.

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• os funcionários da força de vendas são os primeiros a interagir com os consumidores numa relação face a face;
• o profissionalismo e as atitudes dos vendedores exercem grande influência em como os consumidores percebem o atendimento e têm um papel importante na melhoria ou no detrimento das impressões favoráveis dos consumidores sobre este atendimento;
• em muitos setores, os vendedores conseguem transformar os consumidores em clientes fiéis e construir relacionamento de longo prazo;
• funcionários mal treinados e pouco motivados prejudicam as vendas, comprometem o relacionamento com os clientes, cometem erros freqüentes e operam com baixa produtividade.

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A habilidade da comunicação pessoal é a base para todo o processo de venda pessoal, no qual ocorre a troca de idéias e interesses entre o vendedor e o comprador. Os seguintes atributos e habilidades contribuem para o sucesso do vendedor: comunicabilidade, aparência pessoal, personalidade, conhecimento, atitude, saber ouvir, similaridade e adaptabilidade.

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O atendimento pode ser classificado em duas grandes naturezas: o atendimento mudo e o atendimento atitudinal.

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1 - O que é Endomarketing

Em primeira aproximação, pode-se dizer que o endomarketing consiste em ações de marketing para o público interno da empresa, com o fim de promover valores destinados a servir o cliente entre os seus funcionários e departamentos.

Essa noção de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos funcionários comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa. O comprometimento implica adesão aos valores e objetivos da empresa por meio do endomarketing e pressupõe o trabalho em equipe, num contexto marcado pela cooperação e pela integração dos vários setores da empresa.

Muito mais do que um nome, endomarketing é um novo conceito, uma nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma nova abordagem do mercado e da estrutura organizacional das empresas, ligadas a todo um contexto de mudanças. No novo cenário de economia orientada para o cliente, o endomarketing contribui decisivamente para a formação de um ambiente empresarial favorável ao conhecimento e aos valores compartilhados por todos que compõem uma empresa, do topo à linha de frente.

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Aqui está a importância do endomarketing e de sua proposta de transformar o marketing em um valor presente em todas as atividades da empresa. O Departamento de Marketing mantêm-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a empresa em todos os seus níveis e atividades.

O endomarketing faz isso promovendo a integração dos setores em função do objetivo final da empresa e disseminando por toda a organização a noção de cliente interno, o que implica na valorização do funcionário. A valorização do funcionário, por sua vez, requer a ênfase no conhecimento, a prática do poder compartilhado, o aumento da capacidade de decisão de cada em seu devido setor e a devida recompensa.

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2 - Fundamentos do Endomarketing

O endomarketing sempre existiu, mesmo que de maneira informal e intuitiva, nas empresas dirigidas com espírito de liderança integradora e eficiência. O objetivo desse processo é fazer com que os diversos departamentos e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa. Deste modo, surge um processo de coesão e comunicação no ambiente interno.

A função do endomarketing é integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de bens e serviços. Em outras palavras, o objetivo consiste em atrair e reter o cliente interno – os funcionários – com a função de obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos. Essa é a importância básica do endomarketing para o resultado final da empresa: tornar-se mais eficiente e competitiva.

Já vimos que o endomarketing possui uma importância estratégica e, neste sentido, não pode ser separado do marketing. Sabe-se que na preparação de um bom plano estratégico deve ser realizada uma avaliação do cenário ambiental. Essa avaliação do ambiente externo é sempre feita com pleno uso dos recursos, mas normalmente limitados. Para tal, faz-se a pesquisa para identificar necessidades não satisfeitas dos clientes, analisa-se o ambiente econômico, tecnológico, social, cultural e até governamental do ambiente externo.

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Uma avaliação preliminar do ambiente interno implica algumas perguntas:

- Como está o moral do pessoal da organização?
- Quais são as necessidades não satisfeitas do grupo?
- Em que medida a cultura da organização entra em conflito com os objetivos estratégicos

Se for dada uma “olhadinha” para dentro da empresa, pode-se observar que nem tudo está no melhor dos mundos. E isso ocorre não só em função dos próprios desafios enfrentados pela organização, mas em conseqüência da existência de pontos de vista e interesse divergentes entre os vários departamentos da empresa. Esses conflitos devem ser administrados para que a cooperação prevaleça. A harmonia é sempre o resultado de administrar bem os interesses divergentes e, às vezes, conflitantes.

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Por exemplo, o departamento de vendas gostaria de vender a um preço menor ou com mais descontos, já o pessoal de finanças acha que o preço está baixo e que os prazos de pagamento podem ser reduzidos. Por sua vez, a produção queixa-se das pressões que sofre, pois considera que perde um tempo precioso com essas pressões, um tempo que poderia ser investido em dar mais qualidade à fabricação padronizada do produto. Ou, então, há o conflito entre a visão necessariamente de curto prazo do departamento de marketing e a visão de longo prazo do departamento de pesquisa e desenvolvimento de produtos.

Esses são conflitos clássicos. Mas há ou pode haver algo bem mais grave como um clima de desmotivação geral ou insatisfação. Em geral, as empresas não valorizam suficientemente seus funcionários para que estes possam dar como resposta um atendimento satisfatório e correto ao cliente. Assim, a relação com o cliente deixa de ser produtiva para a empresa.

De um modo geral, o pessoal da linha de frente, em contato direto com o consumidor, é o menos valorizado e por não possuírem informações suficientes, acabam passando uma imagem inadequada da empresa. Além disso, têm uma limitadíssima margem de poder de decisão para resolver qualquer problema ou dificuldade momentânea. Muitas vezes, esta situação pode gerar atitudes de displicência nas pessoas que lidam com os clientes, caracterizando um mau atendimento.

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• Estamos em um mercado orientado para clientes, e estes só podem ser conquistados e retidos com um serviço excelente.
• Funcionários têm expectativas, são um “ativo valioso” e constituem o primeiro mercado para a organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas.
• Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa.

Essas três premissas trazem como conseqüência um princípio: este processo de envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve preceder o marketing externo.

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Depois do reconhecimento das premissas, é necessário verificar e examinar as condições para a implantação do endomarketing. O exame das condições internas necessárias para a aplicação do endomarketing é de importância decisiva, pois remete à cultura organizacional e à decisão dos gerentes de implementarem o processo. Por isso:

• O endomarketing deve ser visto como parte integrante da estratégia global da empresa.
• O processo de endomarketing requer conhecimento, informação, compromisso e apoio decidido dos altos executivos da empresa, do comando da empresa.
• O processo de endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional da empresa, isto é, as forças e condições que prejudicam a produtividade e o envolvimento dos funcionários.

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Aqui esbarramos em um componente psicológico, formado de hábitos adquiridos, de valores obsoletos ligados a estruturas organizacionais sem flexibilidade. O grande inimigo do endomarketing é a resistência que pode ser oferecida à sua implantação por alguns setores da empresa. Essa resistência pode assumir a forma de argumentos.

Acrescente-se também que o processo de endomarketing requer, em muitos casos, mudanças na cultura organizacional no sentido de torná-la mais flexível, de disseminar conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de decisão aos funcionários. A resistência é processo inevitável que termina com a afirmação da nova idéia, porque ela corresponde a realidade nova, avanço em determinado campo do comportamento ou do conhecimento humano. Com o endomarketing não é diferente.

O passo seguinte deve ser o envolvimento da administração média, gerentes e supervisores. Trata-se de um processo de convencimento, para que eles aceitem o endomarketing e assimilem a sua necessidade dentro dos objetivos estratégicos da empresa. O comprometimento dos gerentes com o processo visa transformá-los em agentes de mudança, de uma nova atitude de comprometimento capaz de envolver os funcionários, dando-lhes a percepção de que todos são de algum modo “pessoas de marketing”.

Após esta situação inicial, tem-se uma situação madura de disseminação do endomarketing entre todos os funcionários, especialmente entre as pessoas da linha de frente, embora esses últimos não sejam seu único alvo, procurando-se atingir também aqueles funcionários que não têm um contato direto com o consumidor.

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3 - Programa de implantação do Endomarketing

Somente a partir de uma avaliação cuidadosa e sistemática do ambiente interno da empresa, um programa de endomarketing pode ter sucesso. Nesta avaliação, como visto anteriormente, obtêm-se os pontos fortes e fracos da empresa do ponto de vista de seu ambiente interno, do ponto de vista de sua cultura organizacional. Esta avaliação do ambiente interno traz à tona aqueles mesmos fatores presentes na avaliação estratégica do ambiente externo, conhecidos como SWOT.

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De acordo com o diagnóstico obtido, podem surgir três níveis de abrangência para um Programa de Endomarketing:

• A primeira situação ocorre quando a empresa carece de consciência estratégica voltada para o atendimento ao cliente como prioridade para a conquista do mercado. Neste caso, mais abrangente, o endomarketing deve criar nova mentalidade dentro da empresa: a noção de marketing deve estar presente em todos os setores, na consciência e na prática de todos os funcionários. É preciso também introduzir a noção do funcionário como cliente.
• A segunda situação ocorre quando, apesar de já criada dentro da empresa a mentalidade de cultura de serviços, torna-se necessário novo processo para manter essa cultura.
• Na terceira situação, a mentalidade de serviço já foi criada e mantida, já se integrou ao cotidiano da empresa, a todas as suas atividades e setores. No entanto, verifica-se, mais tarde, dada à dinâmica da empresa, que é preciso expandir esta mentalidade, introduzindo novos bens e serviços para os funcionários, ao lado de atividades e campanhas de marketing.

Seja qual for o nível de abrangência do endomarketing, há sempre duas linhas de ação que guiam esse processo: atitude e comunicação. Definir estas duas linhas de ação ajuda a avaliar e testar a consistência de um programa de endomarketing. Verificando se o programa contempla essas duas linhas de ação, a empresa se dá conta, por exemplo, da prioridade da linha de atitude em relação à comunicação e de que maneira procura integrá-las. É preciso usar as duas mãos para fazer um gesto só: criar o endomarketing.

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Um programa de endomarketing deve conter os seguintes tópicos:

• Treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento;
• Processo de seleção;
• Planos de carreira;
• Motivação, valorização e comprometimento do funcionário;
• Sistema de informações e rede de comunicação interna;
• Segmentação do mercado de clientes internos;
• Cenários para novos produtos e campanhas publicitárias.

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4 - Avaliação do Endomarketing

Um instrumento muito empregado e válido para a avaliação do programa de endomarketing é o GRID – Grupo Interno de Diagnóstico. O GRID faz esta avaliação a partir de reuniões entre departamentos ou entre funcionários de um mesmo departamento. Nestas reuniões, deve-se também esclarecer e resolver problemas que possam surgir na prática do endomarketing.

Estes problemas podem abranger as mais diversas áreas ou aspectos, indo desde questões internas de um departamento até sondagens para verificar, por exemplo, como a prioridade para os valores do cliente está sendo assimilada pela linha de frente ou por outros departamentos.

Mas não é só, pois a avaliação pode se concentrar ainda na própria questão da resistência ao processo de endomarketing, procurando identificar onde, como e por que surgem estes focos de resistência.

Outra ferramenta de avaliação é a técnica de espelho, em que “fotografa-se” a empresa em um momento zero, ou seja, exatamente no início do programa de endomarketing e, gradativamente, vão sendo realizadas releituras periódicas com o objetivo de se verificar como está se processando a assimilação dos novos valores, o grau de comprometimento e envolvimento dos funcionários, a relação interna entre os departamentos e os prováveis pontos de resistência e seus motivos. Como se vê, os objetivos da técnica do espelho são os mesmos do GRID.

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Aqui se torna fundamental ter em vista que, seja qual for o método de avaliação empregado, o acompanhamento pode ser consolidado por meio da sistematização de um conjunto de procedimentos gerenciais:

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5 - Perspectivas do Endomarketing

Na abordagem do endomarketing, o gerente precisa ser “realfabetizado” ou reeducado para assumir seu novo papel com eficácia dentro de uma estrutura solidária: baseada na delegação de poder e na iniciativa. As empresas precisam se convencer de que, devido à sua posição entre a cúpula e a base, o gerente será auxiliado por uma cultura organizacional que assegure a presença de valores compartilhados tanto pela cúpula como pela base.

A prioridade, para o gerente, é centrar o serviço no cliente, sempre captando a percepção e a expectativa deste cliente em relação aos benefícios prometidos pelo serviço da empresa. Absorver e compreender o que ocorre entre o cliente, o gerente e a equipe comandada por ele. Esta será também a orientação que vai transmitir à sua equipe, incluindo-se neste contato com seus comandados a noção de cliente interno.

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A melhor imagem para esse tipo de liderança é a do “treinador”, que organiza uma equipe para atuar solidariamente, criando as condições para que todo o grupo esteja entrosado para o trabalho coletivo, isto é, para o jogo. Ele orienta a equipe com instruções, corrigindo posições, incentivando o time, treinando jogadas, dando liberdade de ação para que tenham iniciativa e organizando a melhor tática possível para obter um resultado positivo.

Em seu novo papel de líderes, os gerentes precisam de modelos, os quais têm que estar dentro das empresas a que pertencem. Precisam vir da alta direção. Neste sentido, os gerentes também são transmissores de valores, homens que recebem e transmitem valores.

O novo gerente como líder não tem o perfil de “chefão”, mas de comunicador, capaz de passar bem a mensagem, de transmitir confiança e credibilidade. Ao mesmo tempo, os valores compartilhados pela cultura organizacional irão incentivar sua iniciativa para que ele possa assumir papel cada vez mais criativo, sugerindo metas, alternativas operacionais, soluções. Deixa assim de ser simples intermediário para assumir uma posição de maior autonomia.

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Todo o processo de endomarketing consiste, num sentido amplo, em promover mudanças de valores para adequar as empresas à nova configuração do mercado de serviço. A partir dessa perspectiva, vale a pena finalizar alinhando alguns fatores que já constituem uma realidade, mas que irão se consolidar cada vez mais com o tempo:

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Resumo

Em uma primeira aproximação, pode-se dizer que o endomarketing consiste em ações de marketing para o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente.

No novo cenário de economia orientada para o cliente, o endomarketing contribui decisivamente para a formação de ambiente empresarial favorável ao conhecimento e aos valores compartilhados por todos que compõem uma empresa, do topo à linha de frente.

O endomarketing sempre existiu, mesmo que de maneira informal e intuitiva, nas empresas dirigidas com espírito de liderança integradora e eficiência.

A função do endomarketing é integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de bens e serviços. Em outras palavras, o objetivo consiste em atrair e reter o cliente interno – os funcionários – com a função de obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos.

A importância da avaliação do ambiente interno da organização é tão importante quanto a avaliação de seu ambiente externo. Guardadas as devidas proporções, é preciso conquistar primeiro o mercado dos clientes internos para, em seguida, lançar-se ao mercado externo.

O endomarketing deve partir de três premissas básicas: Estamos em mercado orientado para clientes, funcionários têm expectativas, são ativo valioso e constituem o primeiro mercado para a organização, e excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa. Essas três premissas trazem como conseqüência um princípio: este processo, de envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário, deve preceder o marketing externo.

Depois do reconhecimento das premissas, é necessário verificar e examinar as condições para a implantação do endomarketing.

O passo seguinte deve ser o envolvimento da administração média, gerentes e supervisores.

De acordo com o diagnóstico obtido, podem surgir três níveis de abrangência para um Programa de Endomarketing.

Seja qual for o nível de abrangência do endomarketing, há sempre duas linhas de ação que guiam este processo: atitude e comunicação.

Um programa de endomarketing deve conter os seguintes tópicos: treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento, processo de seleção, planos de carreira, motivação, valorização e comprometimento do funcionário, sistema de informações e rede de comunicação interna, segmentação do mercado de clientes internos e cenários para novos produtos e campanhas publicitárias.

Um instrumento muito empregado e válido para a avaliação do programa de endomarketing é o GRID – Grupo Interno de Diagnóstico. Outra ferramenta de avaliação é a técnica de espelho.

Seja qual for o método de avaliação empregado, este tipo de acompanhamento pode ser consolidado por meio da sistematização de um conjunto de procedimentos gerenciais.

Na abordagem do endomarketing, o gerente precisa ser “realfabetizado” ou reeducado para assumir seu novo papel com eficácia dentro de uma estrutura solidária: baseada na delegação de poder e na iniciativa.

Em seu novo papel de líderes, os gerentes precisam de modelos, os quais têm que estar dentro das empresas a que pertencem. Precisam vir da alta direção.

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1 - Qualidade no pós-marketing

Diz-se que o marketing vem, no decorrer dos anos, mudando sua orientação de enganar clientes, para desapontá-los e depois satisfazê-los. O pensamento atual é de que o sucesso futuro depende da habilidade em integrar sistematicamente o cliente ao negócio. Infelizmente, as empresas, atualmente, antecipam-se cinicamente aos clientes apenas obtendo lucro ao explorá-los em vez de também satisfazer suas necessidades e desejos.

Mesmo as empresas bem intencionadas podem perder a visibilidade de seu objetivo mais importante – satisfazer clientes. Elas podem se concentrar no objetivo restrito de criar novos produtos ou de concorrer agressivamente com outras empresas; ambas perspectivas fatais.

Ironicamente, as atenções das empresas têm-se voltado em conhecer as expectativas dos clientes apenas quando eles estão considerando a compra de bens e serviços que a empresa oferece. Pesquisadores de marketing estão geralmente ocupados em estudar fenômenos agregados tais como segmentos de clientes ou atributos de produto. Eles tendem a ignorar informações ao nível do cliente, perdendo oportunidades para responder perguntas como: “quais foram as expectativas do cliente X?” ou “Elas foram satisfeitas?”

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No que se refere ao marketing, os produtos são tratados como uma dádiva. Mas, no mundo real isso, freqüentemente, não ocorre em sua plenitude. Qualidade representa investimento; é um compromisso assumido apenas por aqueles gerentes que têm forte convicção pessoal.

Estratégias de pós-marketing não podem ser bem-sucedidas na ausência de qualidade. Da mesma forma, qualidade na ausência de um forte programa de pós-marketing pode estar longe do sucesso previsto.

Pós-marketing significa o fortalecimento da lealdade dos clientes ao encontrar e administrar suas expectativas. Clientes têm expectativas sobre a qualidade básica de um produto que compraram, além de ter expectativa sobre o grau de serviço que desejam receber. Qualidade e serviço devem acompanhar cada produto colocado no mercado.

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2 - Definição de qualidade

Qualidade não é fácil de ser definida. Na realidade, cada pessoa tem sua própria definição do que seja um produto, bem ou serviço, de qualidade. David Garvin oferece cinco definições diferentes para representar amplamente a gama de opiniões diferentes:

• Definição transcendente: trata qualidade como um estado efêmero de realização e existência. Qualidade é uma condição de excelência, implicando que alta qualidade é muito diferente de baixa qualidade. Qualidade é atingir o mais alto padrão, o contrário de ser satisfeito com algo malfeito ou fraudulento.
  
• Definição baseada na oferta: considera a qualidade mensurável; alta qualidade é alcançada ao obter mais de um elemento ou atributo. Qualidade refere-se à quantidade de atributos “não-preço” contidos em cada unidade ou experiência oferecida.
  
• Definição baseada no usuário: confia na premissa de que a qualidade está apenas nos olhos do usuário. A avaliação que o usuário faz em relação às suas satisfações são os únicos padrões apropriados de qualidade. Na análise final do mercado, a qualidade de um produto depende da maneira que ela atende aos padrões de preferência do consumidor.
  
• Definição baseada na produção: é quase diametralmente oposta à definição baseada no usuário. Ela lida com exigências de produção. Qualidade é o grau pelo qual um produto específico atende a um design ou às especificações.
  
• Definição baseada no valor: une as necessidades dos clientes e as exigências da produção; à medida que uma oferta atende ás necessidades do consumidor a um preço mais baixo, declara-se que ele tem maior valor. Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo satisfatório.

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Algumas empresas acreditam que entendem como seus clientes definem qualidade. Entretanto, o que poucas empresas reconhecem é que as definições dos clientes podem mudar com o passar do tempo. Tome por exemplo as mudanças de sugestões que os clientes têm usado para definir a qualidade dos automóveis:

Uma maneira de as empresas manterem-se atualizadas com as dinâmicas definições dos clientes em termos de qualidade é promover uma auditoria de qualidade periódica.

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Qualidade tem um apelo altruístico, mas a maioria dos negócios exige provas de que investir em qualidade produzirá mudanças positivas em participação de mercado e rentabilidade. O relacionamento entre comportamento do consumidor e qualidade vem sendo estudado de maneiras diferentes, desde experimentos em laboratório até pesquisas descritivas analíticas.

Os resultados nem sempre estão de acordo e não mostram correlações positivas entre qualidade, participação de mercado e rentabilidade. Alguns pesquisadores explicam os resultados conflitantes devido à ambigüidade do termo qualidade, sugerindo que se uma definição uniforme fosse usada, os resultados seriam mais consistentes. Algumas definições e ambigüidades:

Qualidade e preço
Qualidade e participação de mercado
Qualidade e custo
Qualidade e propaganda
Qualidade e rentabilidade

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3 - Progressão da Qualidade

A administração de empresas passou por três estágios em relação à qualidade, movendo o assunto da linha de produção para a sala do conselho de administração.

No final dos anos 80, quando as empresas japonesas começaram a conquistar os consumidores do mundo inteiro com seus produtos baseados em qualidade em vez de preços baixos, as empresas ocidentais entraram na fase de inspeção. Nessa fase foram empregadas técnicas de amostragem nas fábricas para estudar como a qualidade de produção poderia ser controlada. Antes de fazer uma avaliação da implantação do modelo japonês no Brasil é interessante entender o que ocorreu com este sistema.

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Na época em que foi criado, o Japão era conhecido mundialmente como um país que produzia artigos de baixa qualidade. A partir de 1946, através de um incentivo governamental, as indústrias passaram a investir na melhoria contínua de seus produtos. Tal sistema de gerenciamento baseava-se num processo contínuo de aprendizagem pela organização (de dentro para fora) de como atender seu mercado-alvo da forma mais eficaz e eficiente possível. Na década de 60, os resultados começaram a surpreender o resto do mundo. Tanto que os norte-americanos foram ao Japão tentar entender porque aquele país estava ganhando mercado tão rapidamente, com produtos “melhores” e mais baratos. Eles viram que as empresas japonesas utilizavam uma série de ferramentas e métodos de trabalho em busca do aumento da qualidade (com quê minúsculo) de seus produtos. Assim, os norte-americanos englobaram o CCQ (Círculos de Controle da Qualidade), o MIASP (Metodologia de Identificação, Análise e Solução de Problemas), a Padronização, o 5S, o Sistema de Sugestão, os Itens de Controle e Verificação, o Controle Estatístico de Processo e outras ferramentas num “pacote” chamado Qualidade Total. Eles entenderam que o Japão utilizava estas ferramentas para melhorar a qualidade de seus produtos, então colocaram esse nome, que originalmente, é inadequado. O nome usado para designar o sistema de gestão desenvolvido com muito sucesso pelas empresas japonesas é “Kanri”. A tradução desta palavra seria “Gerenciamento” e não Qualidade, como foi traduzido para o ocidente. A tradução foi extremamente infeliz, uma vez que se confunde com a palavra já existente no nosso vocabulário, de significado bem mais restrito, normalmente utilizada como adjetivo. Por isso, pode-se afirmar que toda empresa possui “Qualidade”, umas num grau inferior, mais atrasadas neste processo, outras num grau superior, mais adiantadas. Seria mais adequado utilizar a expressão Gerenciamento Total, para denominar o sistema de gestão desenvolvido com muito sucesso pelas empresas japonesas. Porém, dez anos já se passaram e, salvo grandes exceções, o Brasil ainda não deixou de ser uma economia subdesenvolvida. O motivo é que as empresas brasileiras deveriam ter entendido e traduzido para a sua realidade todo o processo que gerou as ferramentas e os métodos para as empresas japonesas. Não se deve esquecer que essas soluções foram desenvolvidas e estudadas por grupos de funcionários das próprias empresas, a fim de melhorar seus pontos fracos. E que um dos maiores pontos fracos dos produtos Made in Japan era a péssima qualidade intrínseca, com quê minúsculo.

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A noção de administração da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum, em 1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida através de várias abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vários “gurus da qualidade”, como Deming, Juran, Ishkawa, Tagushi e Crosby. Assim, conhecer as origens de TQM é importante para entender as contribuições desses pioneiros da qualidade.

Gurus da Qualidade

ARMAND FEIGENBAUM – Fazia doutorado no MIT quando preparou a primeira edição do seu livro “total Quality Control”, na década de 50. Ele define TQM como:
“Um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”

Embora tenha sido publicado nos Estados Unidos, foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em prática em escala ampla e, conseqüentemente, popularizaram a sigla e a abordagem de TQM.

W. EDWARD. DEMING – Considerado no Japão o pai do controle de qualidade, afirmou que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade do processo” diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva.

JOSEPH. M. JURAN – Também foi educador-chave para a administração da qualidade japonesa. Tentou fazer com que as organizações se movessem da visão fabril tradicional de qualidade como “atendimento às especificações” para uma abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou a expressão “adequação ao uso”.

KAORU ISHIKAWA – Baseado nos trabalhos de seus antecessores, recebeu crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa-efeito. Ishikawa afirmou que houvera um período de ênfase excessiva no controle estatístico da qualidade no Japão e, como resultado, as pessoas não gostavam do controle de qualidade. Ele via a participação do trabalhador como chave para a implementação bem-sucedida de TQM e acreditava que os círculos de qualidade eram um veículo importante para realizar isso.

GENICHI TAGUCHI – Foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, através da otimização do design do produto, combinado com métodos estatísticos de controle. A definição de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto à sociedade, desde o momento em que ele é criado. Sua função perda da qualidade inclui fatores como custos de garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.

PHILP B. CROSBY – é mais conhecido por seu trabalho sobre custo da qualidade. Sugeriu que muitas organizações não sabem quanto gastam em qualidade, seja para consertarem o que fizeram de errado ou para fazerem certo. Afirmou que as organizações que mensuram seus custo dizem que estes representam 30% do valor das vendas. Crosby procurou destacar os custos e benefícios da implementação de programas de qualidade através de seu livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero defeito que acreditava poder reduzir o custo total de qualidade.

O que é TQM?
Administração da Qualidade Total é uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade puramente operacional, transformando-a em responsabilidade de toda a organização. Através da TQM, a qualidade torna-se preocupação de todas as pessoas de uma organização. Dedica-se também à redução dos custos da qualidade, em particular, dos custos de falhas, bem como do processo de melhoria contínua, buscado por organizações de alto desempenho.

Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nível deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si.

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Argumenta-se que a Administração da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração nos últimos anos. Deve haver poucos gerentes, se houver, em qualquer economia desenvolvida que não tenha ouvido falar de TQM.

Certamente, TQM exerceu forte impacto na maioria dos setores produtivos, indo além do modismo. Há duas razões para isso: primeiro, as idéias de TQM exercem forte atração intuitiva sobre muitas pessoas – a maioria deseja ser de “alta qualidade”. Segundo, uma abordagem de TQM pode resultar em fortes aumentos da eficácia operacional.

Um dos aspectos mais poderosos para a adoção de TQM é o conceito de consumidor e fornecedor interno. Esse é um reconhecimento de que todos são consumidores de bens e serviços dentro da organização, fornecidos por outros fornecedores internos. A implicação disso é que os erros nos serviços fornecidos dentro da organização, certamente, afetarão o produto que chega ao consumidor externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfação dos consumidores externos é estabelecer a idéia de que todas as partes da organização contribuem para a satisfação desses consumidores, satisfazendo inicialmente, seus próprios consumidores internos.

Hoje, poucas pessoas argumentam contra a qualidade. Entretanto, a tática mais insidiosa pode ser engajar em extensas discussões sobre quanta qualidade oferecer. Mesmo nas empresas mais dedicadas ainda pode existir fosso entre o que a administração deseja realizar e o que a força de trabalho percebe.

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4 - Componentes de qualidade do produto

Para melhor entender o que é qualidade em um produto, pode-se utilizar lista de oito componentes básicos:

• Desempenho: refere-se às principais características operacionais do produto. O desempenho associa a definição de qualidade baseada em produção com a baseada no usuário. Embora as empresas possam ser classificas de acordo com seu desempenho relativo em relação à determinada capacidade, os clientes, freqüentemente, avaliarão o desempenho sobre critérios diferentes.
  
• Características secundárias: complementam o funcionamento básico do produto. Critérios de desempenho e características podem ser de difícil separação e podem mudar os elementos de cliente para cliente. A chave é centralizar ou graduar a importância das características para o cliente.
  
• Confiabilidade: lida com a probabilidade de falha ou de mau funcionamento no produto, em um período de tempo especificado. Por envolver tempo, essa característica é mais importante para bens duráveis do que para produtos consumidos instantaneamente.
  
• Funcionamento: diz respeito sobre como o projeto e operação de um produto atende às especificações preestabelecidas ou as expectativas do usuário, ou ambas.
  
• Durabilidade: é, literalmente, o tempo de uso de um produto antes de sua deterioração física ou obsolescência, exigindo conserto ou substituição.
  
• Serviço: envolve a velocidade, cortesia, competência e facilidade de conserto de um produto. Os clientes são conscientes não apenas da confiabilidade dos produtos mas também, da rapidez com que eles são consertados quando falham.
  
• Estética: diz respeito aos elementos de julgamento pessoal em torno do consumo de um determinado produto, isto é, qual a aparência do produto e como a empresa é vista pelo público. Embora esse julgamento seja altamente individual, parece existir consenso entre consumidores de algumas categorias de produto sobre os atributos específicos para julgar a estética dos produtos nessas categorias.
  
• Reputação: na ausência completa de informações e quando atributos discretos são difíceis de julgar, freqüentemente os consumidores lançam mão da mensurações indiretas para comparar um produto ou serviço. Imagens, propagandas e a reputação da empresa apóiam comparações convenientes.

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5 - Sistemas de Qualidade ISO 9000

A série ISO 9000 forma um conjunto de padrões mundiais que estabelece exigências para os sistemas de administração de qualidade das empresas. A ISO 9000 está sendo mundialmente usada para fornecer um quadro de referência para garantia de qualidade. A maioria dos países já possui seus próprios padrões de qualidade equivalentes a série ISO 9000.

O certificado ISO 9000 exige avaliação externa dos padrões de qualidade e procedimentos de qualidade de uma empresa e são feitas auditorias regulares para assegurar que os sistemas não se deterioraram. As séries ISO 9000 proporcionam recomendações detalhadas para o estabelecimento de sistemas de qualidade. Assim:

• ISO 9000 – Lida com “administração da qualidade e padrões de garantia de qualidade e orientação para seleção e uso”.
• ISO 9001 – Lida com “modelo de sistemas de qualidade para garantia de qualidade de design/desenvolvimento, produção, instalação e manutenção”.
• ISO 9002 – Lida com “modelo de sistemas de qualidade para garantia de qualidade em produção e instalação”.
• ISO 9003 – Lida com “modelo de sistemas de qualidade para garantia de qualidade na inspeção e testes finais”.
• ISO 9004 – Lida com “os elementos da administração da qualidade e do sistema de qualidade: linhas de ação”.

O propósito da ISO 9000 é fornecer garantia aos compradores de bens e serviços e que estes foram produzidos de maneira a atender às suas exigências. Isso é o porquê da série ISO 9000 ser vista como fornecedora de benefícios, para as organizações que a adotarem, mas, principalmente, para os consumidores.

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Resumo

O pensamento atual é de que o sucesso futuro depende da habilidade em integrar sistematicamente o cliente ao negócio.

Estratégias de pós-marketing não podem ser bem-sucedidas na ausência de qualidade. Da mesma forma, qualidade na ausência de um forte programa de pós-marketing pode estar longe do sucesso previsto.

David Garvin oferece cinco definições diferentes para representar amplamente a gama de opiniões diferentes: Definição transcendente, definição baseada na oferta, definição baseada no usuário, definição baseada na produção, definição baseada no valor.

Algumas empresas acreditam que entendem como seus clientes definem qualidade. Entretanto, o que poucas empresas reconhecem é que as definições dos clientes podem mudar com o passar do tempo.

A administração de empresas passou por três estágios em relação à qualidade, movendo o assunto da linha de produção para a sala do conselho de administração: Inspeção, Controle de Qualidade e Administração da Qualidade Total.

O TQM exerceu impacto na maioria dos setores produtivos, indo além do modismo. Há duas razões para isso: primeiro, as idéias de TQM exercem forte atração intuitiva sobre muitas pessoas – a maioria deseja ser de “alta qualidade”. Segundo, uma abordagem de TQM pode resultar em fortes aumentos da eficácia operacional. Um dos aspectos mais poderosos para a adoção de TQM é o conceito de consumidor e fornecedor interno.

Para melhor entender o que é qualidade em um produto, pode-se utilizar uma lista de oito componentes básicos: desempenho, características secundárias, confiabilidade, funcionamento, durabilidade, serviço, estética e reputação.

A série ISO 9000 forma um conjunto de padrões mundiais que estabelece exigências para os sistemas de administração de qualidade das empresas. O propósito da ISO 9000 é fornecer garantia aos compradores de bens e serviços e que estes foram produzidos de maneira a atender às suas exigências.