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1 - Principais Problemas das Reuniões

Quase todos os ocupantes de cargos de chefia participam de reuniões.

Os gerentes de níveis intermediários gastam cerca de 30% de seu tempo em reuniões. A alta gerência gasta mais de 80%.

Se somarmos os salários dos participantes dessas reuniões, constataremos que as reuniões custam muito dinheiro para qualquer organização.

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Poucos gerentes aprenderam a realizar reuniões na escola. Quando se formam e começam a trabalhar, enfrentam todas as semanas um grande número de reuniões. Os novos gerentes não sabem se a metodologia usada nas reuniões é válida ou não. Infelizmente, a metodologia de reuniões usada na maioria das organizações não é válida.

O sistema convencional de reuniões é uma das atividades de mais baixo rendimento existente em qualquer organização, estima-se que seu rendimento seja inferior a 5%.

Verifica-se então um paradoxo: quanto mais se progride na carreira, mais tempo se perde em reuniões improdutivas. Vamos examinar os principais motivos do baixo rendimento das reuniões.

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a) Metodologia centenária

Nas últimas décadas, todas as áreas progrediram numa velocidade espantosa. A metodologia das reuniões usada no Ocidente obedece às normas da "Robert's Rules of Order".

Esse sistema de reuniões veio do Parlamento Britânico do século XIX: presidência da mesa, atas, maioria, minoria, votação e assuntos pendentes constituíam a pauta dessas reuniões.

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b) Dificuldade de participação

Quando um chefe convoca uma reunião, a primeira coisa que faz é explicar o motivo da reunião. Antes de o chefe terminar de expor o problema, alguém já achou uma "solução genial". Mas outro membro do grupo achou, também, uma solução genial e passa a apresentá-la. Aquele que perdeu a vez de falar não presta atenção ao colega, pois está aprimorando a sua solução.

É quase certo que os membros do grupo não estejam prestando atenção ao colega. Todos estão melhorando as suas proposições. Outro colega apresenta um projeto novo. Ninguém escuta, pois todos estão aprimorando suas idéias e aguardando a chance de falar.

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c) Existência da crítica

Se um membro do grupo for criticado por um colega, sentir-se-á desmoralizado diante dos colegas e do chefe.

A pessoa que foi criticada não mais ficará atenta às sugestões apresentadas, vai passar o resto da reunião defendendo a sua idéia original, mesmo que já não esteja tão certo da validade dela. Além disso, outros membros do grupo não apresentarão sugestões com receio de serem criticados.

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e) Distribuição do tempo

Geralmente, nas reuniões com muitos participantes, o uso do tempo é mal distribuído. Quanto maior a quantidade de participantes, maior o percentual de tempo usado pelo chefe.

f) Dificuldade em manter o foco

O chefe deve estar preparado formalmente para conduzir reuniões. Se não estiver preparado, dificilmente conseguirá que o grupo focalize o mesmo problema durante a reunião. No Brasil, poucas escolas ensinam como se deve conduzir reuniões.

Muitas vezes, nas reuniões, são discutidos tantos problemas quantos forem os participantes. O motivo da reunião que estava registrado na agenda nem sempre é analisado.

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g) Influência de autoridades

Quando uma autoridade está presente na reunião, as suas idéias têm mais peso que as demais. A presença de uma autoridade inibe muitos participantes a apresentar suas idéias.

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i) Efeito retardado

Os funcionários são afastados de suas atividades normais para participarem de reuniões.

Muitas vezes, essas reuniões se transformam em perda de tempo. As reclamações e comentários que se originam nas reuniões podem se prolongar por várias horas.

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j) Falta de apoio na implementação

Em uma reunião, as soluções dos problemas são discutidas e depois aprovadas mediante votação. O resultado da votação aponta os perdedores e os ganhadores. Os perdedores, consciente ou inconscientemente, prejudicarão a implantação da solução que foi aprovada.

A minoria descontente tenta prejudicar a implantação da idéia aprovada, por dois motivos: mostrar as vantagens da solução perdedora e não acreditar na eficácia da solução ganhadora.

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2 - O Lado Humano das Reuniões

Para melhorar o rendimento das reuniões, devemos nos preocupar, e muito, com o lado humano. Para isso, devemos obedecer às três leis fundamentais das reuniões:

a) unir o grupo;

b) concentrar o grupo;

c) mobilizar o grupo.

Vamos examinar cada uma dessas três leis e as técnicas que podem ser utilizadas em cada uma delas, para aumentar o rendimento das reuniões convencionais.

1ª Lei - Unir o grupo

O objetivo dessa lei é o de harmonizar o grupo. O maior perigo em reuniões é a agressão entre membros do grupo.

As técnicas que podem ser utilizadas são as seguintes:

a) Promover o desabafo: se alguém estiver irritado, no início da reunião, deve-se descobrir a causa por meio de perguntas.

b) Ser imparcial: o chefe não deve tomar partido durante a reunião; a chance de falar com liberdade é direito de todos.

c) Convocar outros membros: se dois membros do grupo iniciarem uma discussão, o chefe deve pedir aos demais membros fatos neutros sobre o assunto.

d) Restringir-se aos fatos: é necessário que o chefe peça ao grupo que cite "fatos" sobre o assunto e não "opiniões". As opiniões são uma das causas de agravamento de discussões.

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2ª Lei - Concentrar o grupo

O objetivo desta lei é manter o assunto da reunião. O assunto de uma reunião é facilmente substituído por outros. Estas são técnicas que anulam as tentativas de se desviar do assunto da reunião:

a) Ficar alerta: é dever do chefe certificar-se de que toda contribuição seja relevante. O chefe não deve permitir que ninguém seja interrompido enquanto expõe sua idéia.

b) Manter a mão no leme: o chefe é responsável em fazer com que os desviados voltem ao assunto. Não pode permitir que sejam feitos comentários sobre qualquer outro assunto, por mais importante que seja.

c) Testar a compreensão: todas as idéias apresentadas têm de ser entendidas pelo chefe. Se houver dúvidas, o chefe pode pedir à pessoa que apresentou a idéia para esclarecê-la. Um participante não pode esclarecer as idéias apresentadas por outro participante.

d) Parafrasear: é necessário ao chefe ter certeza que a idéia apresentada foi entendida por todos os participantes.

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3ª Lei - Mobilizar o grupo

O objetivo desta lei é fazer com que todo o grupo trabalhe em busca de uma solução. O perigo maior é que os membros mais fracos sejam esmagados pelos mais fortes. A fim de evitar que isso aconteça, o chefe pode usar algumas técnicas no decorrer da reunião.

a) Proteger os mais fracos: para que os fracos possam apresentar suas idéias, é preciso que o chefe mantenha os fortes sob controle.

b) Checar todo o grupo: quando o grupo está mobilizado na busca de uma solução, é dever do chefe sondar todo o grupo. Só assim ele terá o máximo de contribuições possível.

c) Registrar todas as sugestões: todas as sugestões devem ser registradas no quadro. As idéias não devem ser identificadas com o nome do autor; elas passam a ser do grupo.

d) Encorajar as idéias: é necessário que o chefe não permita crítica às idéias. Todas as idéias têm o seu valor. Mesmo as idéias que pareçam sem valor à primeira vista, podem ser geradoras de idéias melhores.

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3 - Reuniões Interativas

Como melhorar o rendimento das reuniões? Os norte-americanos Doyle e Straus desenvolveram, em 1976, a técnica das reuniões interativas.

Essa técnica visa neutralizar os problemas das reuniões convencionais. Nessa nova sistemática, o processo é separado do conteúdo da reunião.

Foi criada a figura de um facilitador de reuniões: o facilitador é uma pessoa treinada, que se encarrega do processo da reunião, sendo proibido de discutir o conteúdo. Ele pode ser auxiliado por um registrador, que anota as idéias em um quadro.

Assim, nessa nova metodologia de reuniões existem quatro componentes: o coordenador, o facilitador, o registrador e os participantes.

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O coordenador do grupo, tendo em vista o assunto da reunião, escolhe: o facilitador, o registrador, convoca os participantes, determina o local, a hora e determina a duração da reunião. A convocação é por escrito e contém as informações necessárias para as decisões.

Algumas regras básicas são importantes para melhorar o processo físico das reuniões:

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No início, o chefe esclarece o problema a ser examinado. É permitido aos participantes fazer perguntas, a fim de dirimir possíveis dúvidas sobre o assunto a ser discutido.

A seguir, o chefe apresenta ao grupo o facilitador e o registrador e senta-se junto aos participantes. O chefe e os participantes discutem o assunto da reunião. O facilitador é responsável pelo processo da reunião. O registrador escreve as idéias num álbum-seriado, à frente do grupo.

Cadeiras universitárias, ou pequenas mesas com cadeiras, dispostas em semicírculo, possibilitam que todos vejam o registrador anotando as idéias no álbum-seriado.

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Todos os participantes devem ter papel e caneta para registrar as sugestões, à medida que forem surgindo.

O facilitador assume o comando da reunião, dá a palavra para o participante à sua esquerda e pede que faça uma proposta para solucionar o problema em análise.

A idéia é registrada no álbum-seriado, sem indicação do autor.

O facilitador pede nova proposição ao participante sentado a esquerda do anterior e a registra; repete esse processo, ouvindo todos os participantes, no sentido horário.

Quando alguém propõe algo, novas idéias podem surgir na mente dos outros membros do grupo. Essas novas idéias são escritas pelos participantes na folha de papel fornecida no início da reunião.

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Essa sistemática prossegue até que ninguém tenha mais idéias a serem registradas. O facilitador e o registrador são proibidos de dar idéias. A crítica é totalmente proibida.

As idéias anotadas no quadro serão analisadas em uma fase posterior. Nessa fase, tanto a crítica quanto o elogio às idéias são proibidos.

Em grupos pequenos, o gerente pode substituir o facilitador e o registrador. Mas o gerente precisa estar bem preparado para não prejudicar o processo de funcionamento da reunião.

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As reuniões convencionais realizadas nas empresas são muito dispendiosas e tomam muito tempo dos gerentes. Além disso, são pouco eficazes porque as pessoas não são treinadas para o trabalho em reuniões.

As causas do baixo rendimento são: a metodologia muito antiga, a dificuldade de participação, a existência da crítica, a comunicação não verbal do chefe, a distribuição inadequada do tempo, a dificuldade de manter o foco, a influência das autoridades, o poder de persuasão de algum participante, o efeito negativo das reuniões improdutivas e a falta de apoio para implementação das decisões.

Para melhorar o rendimento das reuniões é preciso que o coordenador atue para: unir, concentrar e mobilizar o grupo em torno das metas.

As empresas deverão passar a utilizar reuniões do tipo interativas, a fim de melhorar os rendimentos das mesmas.

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Já vimos que a criatividade é uma atividade realizada pelo hemisfério direito do cérebro humano. Mas, na cultura ocidental, a partir da puberdade, as pessoas desenvolvem diversas barreiras à criatividade. Essas barreiras devem ser afastadas para se usar, com eficácia, o lado direito do cérebro.

A primeira barreira que vamos considerar se denomina "a resposta certa". Do conjunto abaixo, escolha uma figura que você acha que é diferente de todas as outras.

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Se você preferiu a figura D, muito bem, você escolheu a resposta certa! Ela é a única em forma de cruz. Algumas pessoas, no entanto, podem ter escolhido a C, por ser a única com duas cores. Elas estão corretas; a C é a resposta certa!

Se alguém escolheu a resposta A, por ser a única que tem os quatro lados iguais, escolheu a resposta certa. E que tal a figura B? Ela é a única toda vermelha. É, também, a resposta certa!

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A escola ensina-nos conhecimentos para que se possa entender o mundo. Na escola, aprende-se também que só há uma resposta certa para as centenas de testes, provas ou exercícios. Quem marca uma resposta diferente da considerada "certa" perde pontos nas provas.

Mas acontece que a vida é ambígua! Existem várias respostas certas para os problemas reais. Tudo depende do que estamos procurando.

As pessoas estão condicionadas a encontrar uma só resposta para seus problemas. Quando encontram a primeira resposta que possa solucionar o problema, não se preocupam mais com alternativas.

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A prática de procurar a "resposta certa" pode nos trazer sérias conseqüências em nossa maneira de pensar e de enfrentar dificuldades. As pessoas não gostam de problemas e, quando se defrontam com um deles, geralmente reagem, usando a primeira solução encontrada.

Isso se revela muito perigoso. Se a pessoa tem apenas uma única idéia, tem somente um curso de ação aberto. Isso representa um enorme risco, pois, no mundo atual, a flexibilidade é obrigatória para se sobreviver. A melhor maneira de se eliminar essa barreira é procurar a "segunda resposta certa". Muitas vezes, essa "segunda resposta certa" constitui a solução ideal para o problema em análise.

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2 - A dialética

A cultura ocidental desenvolveu um tipo de pensamento ineficiente, moldado no sistema de contradição, ou dialético. Nesse tipo de pensamento, duas forças opostas lutam entre si, em defesa da "resposta certa".

Esse sistema está infiltrado na vida política, na economia, na justiça, nos negócios etc. Ele se baseia na suposição de que, do conflito entre alternativas opostas, emergirá a melhor solução.

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Esse estilo teve grande progresso na Idade Média, quando o pensamento e o ensino estavam sob o controle da Igreja.

A principal função das autoridades da Igreja era preservar a teologia existente. Elas eram treinadas para combater e destruir as inúmeras heresias que apareciam a todo o momento.

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Daí surgiu a especialização na argumentação e no criticismo destrutivo, baseados na filosofia grega e no diálogo socrático. Quando a Igreja passou a controlar as escolas e as universidades, esse estilo se tornou a linguagem do pensamento ocidental.

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3 – Não é Minha Área

Como exercício, verifique quantos minutos você leva para classificar as letras "G" e "H" nos grupos abaixo:

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Se você não conhecia esse exercício e as classificou corretamente, em menos de um minuto, parabéns!

Basta mostrar esses dois conjuntos de letras, que a maioria das pessoas procura ver uma relação de ordem alfabética entre as letras de cada grupo. Poucos pensam em outras áreas do conhecimento.

Tente abandonar o alfabeto e passar para a área do desenho.

Nota-se que as letras do Grupo 1 são formadas de linhas retas; as do Grupo 2 são compostas de linhas retas e curvas.

Fica fácil classificar qualquer nova letra nesses dois conjuntos.

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Quantas vezes ouvimos frases do tipo:

• Mas isto serve para indústria! Serviço público é diferente!

• Este não é um problema de educação!

• Não é um problema de marketing!

Poucos problemas pertencem a uma única área de conhecimento. Para melhorar a capacidade criativa, as pessoas devem procurar conhecer outras áreas.

Procure soluções de um problema nas outras profissões, nas pessoas que pensam de maneira diferente, em livros e revistas de uma área totalmente afastada da sua. Se você trabalha numa organização de serviço, deve ver exemplos da indústria e vice-versa.

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Uma importante parte do pensamento criativo é reconhecer uma idéia básica de uma situação e aplicá-la em outra.

Os conhecimentos adquiridos em uma área podem ser transferidos para outra. Os benefícios da transferência de conhecimentos ganhos em uma área para outra parece óbvio.

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4 – Não é Lógico

Vamos iniciar novamente com um exercício.

Leia os conceitos apresentados a seguir. Aqueles que você associar como sendo hard, arraste-os até a coluna HARD. Aqueles que você associar como sendo soft, arraste-os até a coluna SOFT.

Como você classificou as palavras?

Existem dois tipos de pensamento: o SOFT, próprio do lado direito do cérebro, é difuso, aproximado e capaz de gerar contradições; o HARD, próprio do lado esquerdo do cérebro, é lógico, exato e preciso.

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Quando o escultor se propõe a fazer uma obra de arte, procura boa argila e inicia o seu trabalho. Molda a matéria-prima de acordo com sua inspiração. A plasticidade da argila lhe permite alterar a forma da peça, até que ele fique satisfeito.

Quando ele tiver terminado a sua criação, é necessário que essa peça seja levada ao forno para ficar rígida e poder ser útil às outras pessoas.

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A geração de idéias também tem duas fases: germinal e prática. Na fase germinal, as idéias são geradas e manipuladas. Na fase prática, as idéias são avaliadas e executadas.

O primeiro e mais importante princípio da lógica é a não contradição. Compreende somente aquilo que possui natureza consistente. Mas acontece que a maioria das situações da vida apresenta ambigüidade. A contradição é a marca registrada da natureza humana. O número de coisas que podem ser consideradas de maneira "hard" é muito pequeno.

A grande ênfase que é dada ao método lógico acaba inibindo a exploração da mente. Muitas pessoas usam pouco o pensamento tipo "soft" por sentirem que não é lógico. Diante de um problema, as pessoas aplicam de imediato as estratégias do pensamento "hard".

O sistema educacional do Ocidente faz um belo trabalho no desenvolvimento do pensamento "hard". Nas escolas, o pensamento "soft" é praticamente esquecido. Só são aceitas as respostas que estão no livro!

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5 – Seguir as Regras

O pensamento criativo possui uma dualidade. Pode ser construtivo ou destrutivo. As pessoas que fazem questão de manter as regras existentes sempre chegam aos mesmos resultados. A criatividade pode ser aumentada, quando se brinca de quebrar as regras e imaginar os resultados.

Em nossa cultura, há uma grande pressão para que as regras sejam seguidas. A lição de seguir regras é uma das primeiras aprendidas na infância.

Nas escolas, os estudantes mais premiados são os que repetem informações dos livros. Os estudantes que apresentam idéias originais não são estimulados. Em conseqüência, as pessoas se sentem mais à vontade seguindo regras, do que sendo originais quebrando as regras.

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O "Fenômeno de Aslan" explica esse comportamento humano.

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Esta é uma ótima regra a ser seguida na maioria das situações por nós enfrentadas no dia-a-dia.

É também uma poderosa ferramenta para bloquear a nossa imaginação.

Na fase germinal do processo criativo, a ambigüidade permite sérias indagações:

a) O que isto significa?

b) De que outra maneira pode ser interpretado?

Essas perguntas conduzem a várias respostas.

Pergunta ambígua feita, a um grupo que analisa determinado problema, proporciona mais liberdade e diversas soluções.

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7 – Errar é Errado

O sucesso e o fracasso são considerados opostos. Mas, na verdade, constituem produto de um mesmo processo. A maioria das pessoas não se sente à vontade com o erro.

A crença da "resposta certa" leva à conclusão de que ela é boa e qualquer outra é ruim. As pessoas, então, procuram estar certas sempre que possível e tendem a reduzir seus enganos ao mínimo.

A crença de que errar é errado faz com que as pessoas se coloquem em lugares onde não cometam erros. O pensamento conservador é então incentivado e sua característica é evitar o estigma da falha.

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Quem foge da possibilidade de cometer erros foge da chance de aprender novas técnicas e encontrar melhores soluções. A preocupação em produzir respostas certas anula a criação de novas idéias.

As pessoas saltam a fase de criação de novas idéias e obedecem sempre às mesmas regras, chegam sempre às mesmas respostas.

Na fase de geração de novas idéias, os erros são obrigatórios. Na fase seguinte, a fase lógica, as respostas erradas serão naturalmente afastadas. As soluções erradas devem servir de trampolim para a geração de novas idéias.

Os erros têm uma grande utilidade, pois indicam que se deve mudar de direção e fornecem a alternativa necessária para se controlar um processo.

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8 – Não Sou Criativo

Esta é a barreira mais difícil para alcançar a criatividade. A pessoa que não se acha capaz de criar está se negando a procurar a segunda resposta certa.

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Resumo

As principais barreiras à criatividade são:

A resposta certa - Na escola aprende-se que só há uma resposta certa para os testes, provas ou exercícios. Quem marca uma resposta diferente da considerada "certa" perde pontos. Mas acontece que a vida não é tão simples quanto a escola. A prática de procurar a "resposta certa" pode trazer sérias conseqüências na maneira de pensar e de enfrentar dificuldades.

A dialética - A cultura ocidental desenvolveu um tipo de pensamento ineficiente, moldado no sistema de contradição, ou dialético. Duas forças opostas lutam entre si, em defesa da "resposta certa" para que, do conflito entre alternativas opostas, apareça a melhor solução.

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Não é lógico - A grande ênfase que é dada ao método lógico acaba inibindo a exploração da mente. As pessoas deixam de usar o pensamento tipo "soft" por sentirem que não é lógico; diante de um problema, aplicam logo as estratégias do pensamento "hard".

Seguir as regras - A criatividade pode ser aumentada, quando se brinca de quebrar as regras e imaginar os resultados, pois, em nossa cultura, há uma grande pressão para que as regras sejam seguidas.

Errar é errado - O sucesso e o fracasso são considerados como opostos, mas constituem o produto de um mesmo processo. A maioria das pessoas não se sentem à vontade com o erro. Procuram estar certas sempre que possível e tendem a reduzir seus enganos ao mínimo.

Não sou criativo - Esta é a barreira mais intransponível para a criatividade. A pessoa que não se acha capaz de criar está se negando a procurar a segunda resposta certa.

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Fases da Criatividade

A criatividade é um processo que todas as pessoas usam quando geram novas idéias. A maioria das pessoas usa esse processo, sem saber que ele existe. Só o fato de ele ser ativado, conscientemente ou não, já gera grande quantidade de idéias.

Dentro do processo criativo, todas as idéias têm o mesmo valor. Uma grande idéia é uma idéia comum que leva a grandes resultados. Não temos condições de gerar uma grande idéia rapidamente.

O processo criativo é composto de cinco etapas:

1) definir o problema;
2) colher os fatos;
3) gerar as idéias;
4) incubar as idéias;
5) avaliar as idéias.

1 - Definir o Problema

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Na maioria das vezes, enunciar e expor o problema não significa estar ele esclarecido. Cada membro do grupo deve ter a oportunidade de inteirar-se profundamente na questão, por meio de perguntas.

Definir um problema implica descobrir onde se quer chegar com todo o trabalho que será realizado, para saber quando se chegar lá.

Procure descrever o problema em, no máximo, dez palavras. Tente explicá-lo a alguém que o desconheça completamente e peça-lhe que o enuncie com suas próprias palavras.

Tal procedimento pode auxiliá-lo a esclarecer seu próprio pensamento, a respeito do assunto. Evite resolver um grande problema em bloco; sempre tente separá-lo nos seus componentes e resolva uma parte de cada vez.

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2 - Coletar os Fatos

Se você puder colher muitos fatos sobre o problema em estudo, os próprios fatos poderão lhe encaminhar na solução do problema.

Um dos pontos importantes para se lembrar, quando se vai em busca de fatos, é que a opinião das outras pessoas nem sempre é verdadeira e que qualquer pensamento de uma pessoa sobre um assunto ficará limitado ao que está gravado em seu mapa mental.

Você precisa ter certeza de que, durante a pesquisa, não deixará que suas idéias preconcebidas o impeçam de colher fatos verdadeiros. Levante dados em todos os locais possíveis: vídeos, bibliotecas, revistas, colegas, amigos etc.

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Uma vez que você esteja certo de que já possui dados suficientes, deve procurar classificá-los em categorias. Separe os fatos importantes dos sem importância.

Os dados das pesquisas surgem sem nenhuma ordem.

Seja flexível na organização dos dados, experimente muitos arranjos. Subdivida o material em pequenas unidades que você possa manipular.

Defina o ponto principal e disponha os dados de diferentes modos, para destacá-lo.

Não se preocupe em encontrar uma classificação definitiva desde o início. À medida que você faz os agrupamentos dos dados, você está absorvendo informações.

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3 – Gerar Idéias

Depois de coletar grande número de dados e de definir o problema, de modo a ter algo com que trabalhar, você estará preparado para começar a geração sistemática de idéias. Muitas idéias! Todas as que você, ou qualquer outra pessoa, possa imaginar.

Lembre-se: é característica fundamental de qualquer problema que possa ter solução criativa a existência de muitas alternativas. A garantia que você tem, para escolher a melhor solução para determinado dilema, é certificar-se de que registrou todas as soluções possíveis.

Muitas idéias boas foram descobertas porque alguém pulou fora de sua área de especialização e aplicou, em seu próprio caso, o que foi encontrado. Você deve considerar que qualquer idéia é significativa: nada é sem valor. Lembre-se de que uma idéia pode levar a outra completamente diferente. Não se esqueça do óbvio.

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Algumas vezes, as soluções mais úteis encontram-se bem à sua frente. Preste atenção nas coisas pequenas, pois elas podem provocar grandes impactos, especialmente quando conciliadas e alavancadas por outras idéias.

Cuidado, há também o perigo de você ficar tão imerso nos detalhes de um problema a ponto de esquecer seu objetivo.

Cada um de nós tem um mapa mental, com as informações que usamos para guiar nossas ações. Muitas delas prejudicam a descoberta de novas informações. Não seja escravo de seu mapa mental.  

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Esta etapa é o centro do processo criativo. Você pensa nos dados e brinca com eles na sua imaginação. Faz todas as associações possíveis com os dados à sua disposição.

Só existem duas maneiras de criar uma nova idéia:

• Achar combinações novas de coisas já existentes;

• Rearrumar uma coisa de maneira nova.

Procure, mentalmente, mudar todos os aspectos de determinada coisa: estrutura, tempo, ordem dos componentes, relações entre eles, espaço, seu ponto de vista etc.

Olhe o objeto como se fosse uma criança ou como se fosse o cliente.

Quando se nomeia determinado objeto, o nome leva a visualização única da coisa nomeada; mude o nome e verifique o que acontece.

Mudar o contexto constitui importante maneira de descobrir as possibilidades de nossos recursos. Uma idéia aplicada em outro contexto pode tornar-se original. O que está sendo aplicado na indústria pode ser aplicado nos serviços.

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Imagine utilizar a pergunta: "E se eu mudar isto?". Então visualize um fato ou uma situação diferente da atual.

Não se preocupe em ser prático. Seja tão imaginativo quanto possível. Enquanto você faz isso, lembre-se de não fazer nenhuma avaliação crítica.

Muitas das idéias que você têm agora não tem valor em si, mas servem de degrau para outras idéias úteis.

Reverta sua perspectiva de um problema. Isso pode gerar uma idéia nova de muito valor. Compare, faça metáforas entre idéias ou palavras, encontre similaridades entre elas.

Quebre as regras que você vem usando e imagine o que poderá vir a acontecer.

Olhe o problema de maneira diferente. Faça essas coisas até que a exploração chegue a um ponto em que sua mente se sinta saturada, tudo parecendo confuso e, qualquer novo trabalho, inútil.

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O próximo passo é parar de tentar. Quando o consciente está saturado com os detalhes de um problema, há grandes indícios de que o inconsciente está participando do processo criativo.

Esqueça tudo e deixe seu inconsciente trabalhar. Envolva-se com qualquer coisa que não tenha nada a ver com o problema que você deseja resolver. Deixe o problema incubar.

As idéias que o inconsciente vai gerar utilizam muito mais informações do que as usadas pelo consciente e, portanto, são de qualidade superior.

O processo de incubação refere-se, muitas vezes, a dormir com o problema; ele pode demorar alguns minutos ou vários dias.

Esteja preparado para registrar as idéias que seu inconsciente vai enviar ao consciente. Para isso, leve sempre consigo uma folha de papel e um lápis ou caneta; ninguém pode prever quando a idéia surgirá.

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5 - Avaliar as Idéias

Ao classificar e avaliar as idéias, convém ter em mente que a maioria delas serão inúteis. Primeiro faça uma escolha grosseira, selecionando aquelas idéias que lhe pareçam possíveis de ser implementadas. Depois, dentre as idéias selecionadas, escolha as que possam produzir melhores resultados com os menores custos.

É importante lembrar, quando estiver avaliando idéias, que a aceitação imediata de uma idéia é tão prejudicial quanto uma rejeição imediata.

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Estabelecer e usar critérios de seleção parece muito trabalho para alguém acostumado a tomar decisões rápidas. Mas é o único meio de disciplinar o pensamento! Para algumas pessoas este é o passo mais difícil.

Poucas idéias surgem completamente prontas e perfeitas. Agora, você tem de expor suas idéias ao mundo real e, se necessário, adaptá-las às necessidades práticas.

Você tem uma idéia que deseja implementar. O que acontece a seguir? Uma destas duas coisas: a idéia é implementada ou não. Infelizmente, a maioria das idéias cai no segundo caso. A geração da idéia é a parte mais fácil. Transformá-la em realidade é outra história.

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Procure respostas para as seguintes perguntas:

• Qual o seu objetivo?
• Você pode enunciá-lo usando no máximo dez palavras?
• Pode ver-se atingindo o objetivo?
• Qual o seu plano para implementá-lo?
• Quais as atividades mais importantes?
• Você tem uma estratégia?
• Quais são seus recursos?
• Quem são seus aliados?
• Quem já implementou alguma coisa parecida?
• Com quem você pode aprender?
• Qual é o prazo final?
• Quais os prazos intermediários?

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Uma nova idéia é diferente, por natureza, e é necessário coragem para enfrentar o risco de falha ou rejeição. Desenvolva as habilidades imprescindíveis à implantação de suas idéias. Isso significa aprender a vender e a negociar. Esqueça as desculpas comuns:

Todas essas razões são válidas. Mas, válidas ou não, são desculpas para você não colocar suas idéias em ação. Reações negativas às novas idéias são atitudes normais. Lute contra os argumentos:

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Dentro do processo criativo, todas as idéias têm o mesmo valor. Uma grande idéia é uma idéia comum que leva a grandes resultados. Uma grande idéia não é gerada rapidamente. O processo criativo é composto de cinco etapas:

• Definir o problema – É a fase mais importante. A ansiedade para iniciar ou terminar o trabalho pode forçar a solução para um problema que ainda não foi entendido.
• Coletar fatos - Nessa fase devem ser colhidos muitos dados relacionados ao problema que devem ser classificados em categorias. É importante organizá-los para facilitar a manipulação.
• Gerar idéias - Essa etapa é o centro do processo criativo. É a fase para pensar nos dados e brincar com eles na imaginação. É preciso fazer todas as associações possíveis com os dados que existem. As idéias nunca são criadas, apenas são encontradas.
• Incubar idéias – Esse é o momento de "dormir com o problema". Deve-se deixar o inconsciente trabalhar, envolvendo-se com outra coisa que não tenha nada a ver com o problema que está sendo tratado.
• Avaliar as idéias – Essa é a fase de selecionar as idéias que aparentemente podem ser implementadas. Primeiro, faça uma escolha grosseira, depois, dentre as idéias selecionadas, escolha as que possam produzir melhores resultados com os menores custos.

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1 - Brainwriting

O brainwriting é uma técnica de geração de idéias por escrito. O procedimento básico é o seguinte:

1- Inicialmente, o chefe deve definir o problema em poucas palavras e selecionar pessoas que possam ser úteis na geração de idéias para solucioná-lo.

2 - A seguir, o chefe reúne os participantes em grupos de até 8 pessoas. Para cada um dos participantes, entrega uma folha de papel com a definição do problema.

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É uma técnica intencionalmente desinibidora, utilizada para gerar grande número de idéias, por meio da capacidade criativa das pessoas.

Pode ser usada por um grupo:

• na seleção dos problemas a serem abordados;
  
• na identificação de suas causas;
  
• no desenvolvimento das soluções ou noutra atividade que o grupo julgar necessária.

Um facilitador é responsável pela observância das seis regras básicas do brainstorming e cuida do funcionamento da reunião sem se envolver no conteúdo em exame. Um registrador é responsável pela anotação de todas as idéias em folhas de papel, colocadas em um suporte ou na parede.

As regras básicas do brainstorming são as seguintes:

• Gerar grande número de idéias.

• Associar uma idéia às outras.

• Não criticar.

• Participação de todos.

• Registrar todas as idéias.

• Deixar o subconsciente ajudar.

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Regra 3: Não pode haver nenhuma crítica

Numa reunião de brainstorming, as idéias repentinas devem ser encorajadas. Todo julgamento crítico fica proibido.

Regra 4: Todos devem participar

Os participantes tímidos também pensam e devem apresentar suas idéias.

O facilitador deve dar a palavra a cada participante, no sentido dos ponteiros do relógio.

Se, quando chamado, o participante não tiver nenhuma idéia, deve dizer: "Passo".

Quem passou uma vez poderá ter uma idéia na próxima rodada.

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Regra 5: Registrar todas as idéias

É importante registrar todas as idéias à medida que elas forem surgindo.

O registrador fará as anotações em uma folha grande de papel, para que todos vejam as idéias já apresentadas.

Enquanto houver novas idéias, não se dará por encerrada a lista. Preserva-se esta lista para ser complementada em novas reuniões, estando sempre aberta a novas idéias.

Regra 6: Deixar o subconsciente ajudar

Deve-se dar ao subconsciente uma chance de trabalhar. Às vezes, espera-se até a próxima reunião para decidir se todos os membros já esgotaram suas idéias.

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O brainstorming exige que os participantes tenham conduta em contraste com os padrões normais de sua educação e vida profissional. Fomos treinados a examinar cada idéia à medida que ela surgir.

A função do facilitador é vital para o andamento da reunião.

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Um "brainstorming" eficiente depende muito, também, da definição clara do problema e da seleção apropriada dos participantes. Estes devem ser, preferencialmente, de diferentes formações profissionais.

O grupo deve ser pequeno (de até 8 membros), de forma a extrair-se o máximo de idéias de cada um. Quando for necessário que mais pessoas participem, é aconselhável dividi-las em subgrupos.

Durante as reuniões, é preciso que cada membro do grupo tenha à mão um bloco e uma caneta para anotar as idéias que aparecerem, enquanto os outros estão sugerindo novas idéias.

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Fase 1: Escolha dos participantes

Talvez seja a fase mais importante do processo. Um problema que necessite de decisão grupal é, por princípio, complexo.

Se fosse um problema simples, algum especialista ou o gerente o resolveria. Sendo complexo, ele é composto de muitos elementos e, para determiná-los, é necessário que se selecionem pessoas com formações diversas e complementares.

Fazer um grupo com uma única especialização não irá resolver nada.

É muito importante que, ao iniciar a reunião, o coordenador esclareça o papel de cada participante, assim como o objetivo do grupo.

A recepção aos participantes deve incluir: uma descrição da importância da tarefa do grupo; um esclarecimento da importância de cada pessoa e uma indicação do uso que será feito dos resultados.

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Fase 2: Geração de idéias

A questão apresentada deve ser escrita numa folha de álbum-seriado, para que todos a vejam.

Inicialmente, deve-se orientar os participantes a escreverem suas idéias de maneira silenciosa e independente e de uma forma breve e sucinta.

O fato de cada participante estar concentrado gera uma atmosfera de ambiente criativo. A crítica prematura às idéias surgidas é completamente abolida.

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Fase 3: Propagação rotativa de idéias

Quando o facilitador observa que só uma pessoa está escrevendo novas idéias, ele informa que vai passar à fase seguinte do processo.

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Fase 4: Esclarecimento das idéias

O facilitador explica que cada uma das idéias levantadas pelo grupo deverá ser esclarecida sucintamente. Ele lê a primeira idéia da lista e solicita que qualquer um dos membros do grupo explique o que ela significa.

Ele deve lembrar que nessa fase as idéias pertencem a todo o grupo, ninguém deve chamar a atenção sobre quem apresentou a idéia que está sendo esclarecida. Essa fase permite que os membros do grupo tomem contato com a lógica por detrás de cada idéia e perceba as diferenças de opiniões dos participantes.

É muito importante que o facilitador evite debates ou argumentos a favor de qualquer idéia da lista. 

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As pessoas têm grande número de sugestões para melhorar as tarefas que estão executando há tempos. É preciso dar-lhes oportunidade para mostrá-las.

Embora o indivíduo tenha várias alternativas, os estudos demonstram que o pensamento em equipe gera novas idéias porque a proposição de alguém pode ser aperfeiçoada pelas outras.

Brainwriting é a técnica de geração de idéias por escrito. A partir da definição do problema, um grupo escreve as suas idéias, individualmente e em silêncio, durante cerca de cinco minutos. Os papéis circulam entre os participantes e as listas vão sendo acrescidas de novas idéias. A seguir é feita uma lista geral e as idéias são esclarecidas.

Brainstorming é uma técnica de geração de idéias verbalmente. A partir da definição do problema, o grupo passa a gerar grande número de idéias. O facilitador cuida do funcionamento da reunião sem se envolver no conteúdo. Um registrador é responsável para anotar todas as idéias, em folhas de papel colocadas em um suporte visível para todos. As regras básicas do brainstorming são as seguintes:

a) gerar grande número de idéias;
b) associar uma idéia à outras;
c) não criticar;
d) participação de todos;
e) registrar todas as idéias;
f) deixar o subconsciente ajudar.

Nominal Group Technique - NGT - é uma técnica iniciada com brainwriting parcial acrescido de brainstorming. Depois da fase de esclarecimento das idéias listadas, passa-se à votação secreta. Cada participante seleciona e ordena as idéias que considera prioritárias. A decisão do grupo é uma agregação matemática de votos individuais.