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1 – Descrição da oportunidade de negócio

Não se trata apenas de provérbio. Negócio só existe, realmente, se estiver atendendo necessidade de mercado.

Isso talvez fique mais claro quando se examina o tipo de empresa start-up. Aí a própria empresa surge para explorar a oportunidade.

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Antes de qualquer coisa, a seção deve demonstrar a necessidade que o negócio suprirá ou, em outras palavras, em que ponto o produto ou serviço irá agregar valor para os seus clientes. Em seguida, é necessário identificar e caracterizar os clientes.

Agora, pense no seguinte caso: uma empresa pode ter identificado que alguns restaurantes se interessam em software personalizado para sua automação, porque utilizam dados-padrão como faturamento do dia, itens para reposição de estoque e pagamentos efetuados, além de possuírem flexibilidade para a contabilização de serviços específicos ou o armazenamento de menus e receitas especiais.

Bem, pensando nisso tudo, quem você acha que são os clientes dessa empresa? Veja comentário!

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• empresa madura, em busca de novo negócio;
• empresa que está se afirmando no mercado e entende que chegou o momento de introduzir uma nova linha de atuação; ou, ainda,
• empresa start-up, que se organiza a partir da oportunidade identificada.

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Razão social, porte da empresa e estrutura societária – A caracterização geral, por exemplo, menciona a razão social, o tipo de sociedade (se será sociedade por cotas de responsabilidade limitada ou sociedade anônima) e o porte da empresa (se ela é micro, pequena, média ou grande empresa). Caso ela ainda não exista, deve ser indicada a razão social pretendida e também o porte em que deverá ser enquadrada.

Esses elementos não são simples detalhes. Porte e tipo de sociedade têm implicações diretas nos tributos que incidirão sobre a empresa.

A definição da estrutura societária, isto é, da quantidade de sócios e de sua forma de participação na empresa, deve ser esclarecida ao leitor do plano. Em muitos casos, um negócio pode assentar sua longevidade sobre a perspectiva de entrada de novos sócios-investidores ou ainda, a viabilidade do negócio pode basear-se na possibilidade de que ações da sociedade possam vir a ser comercializadas na bolsa de valores. Situações assim precisam estar previstas.

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Localização e infra-estrutura – A localização e a infra-estrutura também são itens que integram a caracterização geral da empresa.

• O nível de renda e padrão de gastos dos habitantes da região onde se pretende localizar o empreendimento.
• O atendimento ao cliente: no próprio estabelecimento, a domicílio ou via Internet.
• Os requisitos de logística do negócio, ou seja, se há necessidade de armazenamento, transporte de carga pesada etc.
• Legislação municipal, em especial, o Plano Diretor, que é a lei municipal que disciplina a localização das atividades empresariais.
• Legislação ambiental, que pode ter exigências em níveis federal, estadual ou municipal.
• Proximidade com empresas do mesmo ramo, que pode facilitar a troca de informações, parcerias e contratação de eventuais serviços complementares.
• Infra-estrutura disponível: rede viária, redes de telefonia, água, luz, acesso à Internet etc.

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De acordo com o tipo de negócio, outras questões podem ser levantadas. As empresas de comércio, de serviços e industriais terão preocupações maiores com este ou aquele item.

Veja alguns exemplos!

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Descrição no caso dos serviços – o processo operacional de prestação de serviço deve ser descrito levando-se em conta o seu início – momento em que há o primeiro contato com o cliente, quando ele demanda o serviço, ou ao oferecermos o serviço ao cliente –, até quando o serviço é finalizado. Também deve indicar as situações em que será dada assistência contínua ao cliente.

Em ambos os casos (produtos e serviços), recomendamos utilizar representação gráfica do processo, porque dá ao leitor, clara e rapidamente, as condições para compreender toda a operação. É importante considerar que uma mesma empresa e um mesmo negócio podem envolver produtos e serviços. E tudo deve ser ressaltado na descrição, mostrando como a empresa encara a complementaridade necessária.

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1°) O negócio deve passar por detalhamento maior dos aspectos tecnológicos envolvidos, pois neles reside o diferencial.

2°) Mostrar como o conhecimento envolvido na inovação estará protegido. Isso foi tratado na caracterização geral da empresa, porém, em casos de registro de uma patente, fundamental para a viabilização do negócio, é importante retomar a questão.

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• salários;
• aquisição da matéria-prima;
• utilização das máquinas, depreciação e custos de manutenção;
• aquisição ou aluguel e instalação dos equipamentos;
• vendas; os custos envolvidos no processo de comercialização, da propaganda, embalagem, distribuição até a comissão de vendedores;
• serviços terceirizados; sendo necessária sua justificativa.

Outros elementos importantes do processo operacional devem ser indicados; eles serão utilizados como parâmetros no plano financeiro, tais como:

• capacidade de produção;
• indicadores de produtividade;
• indicadores de qualidade.

Quando se trata da prestação de serviços, estes últimos indicadores são especialmente complexos de ser definidos, Neste caso, um dos parâmetros mais relevantes a observar é o número de reclamações recebidas em determinado período.

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• a oportunidade identificada, caracterizando o produto ou serviço que será oferecido;
• quais serão os seus clientes; e
• o processo operacional que será desenvolvido.

• qual tipo de empresa está sendo proposto;
• seu porte;
• sua razão social;
• sua estrutura societária;
• seus registros e seguros;
• sua localização e infra-estrutura; e
• os parceiros do negócio.

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De forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito às atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. O termo produção liga-se às atividades industriais e o termo operações à prestação de serviços.

Nas indústrias, objeto da Administração da Produção, as atividades encontram-se, prioritariamente, concentradas na fábrica. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas às operações são criteriosamente distribuídas, sendo que, às vezes, é difícil reconhecê-las.

A designação Administração da Produção vem sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvir este nome, as pessoas logo imaginam um local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo fabricados e assim por diante. Não resta dúvida de que isso tem a ver com a Administração da Produção, mas a imagem é incompleta.

Segundo Moreira (1980), a Administração da Produção e Operações é o campo de estudo de conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões, na função da produção (empresas industriais) e de operações (empresas de serviços).

Os conceitos e técnicas da Administração da Produção e Operações se aplicam à tomada de decisão relativa aos recursos produtivos ou, mais diretamente, à forma de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, para conseguir melhores resultados.

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2 – O sistema de produção

Sistema de Produção é o conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. O sistema de produção é entidade abstrata, extremamente útil para dar uma idéia de totalidade.

No sistema de produção, alguns elementos fundamentais se diferenciam. São eles: os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços, o subsistema de controle e as flutuações aleatórias.

Qualquer sistema produz bens e serviços, ou um misto dos dois. Faz isso por processo denominado modelo de transformação.

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Os inputs de uma loja de departamento incluem o terreno onde o prédio está localizado; mão-de-obra, como a balconista; capital, na forma de edifícios, equipamentos e mercadorias, além da habilidade de gerenciamento do gerente de loja.

O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. A forma exata do processo de conversão varia de empresa para empresa, mas é um fenômeno econômico que existe em todas as empresas.

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Vejamos, na tabela abaixo, alguns exemplos de insumos, processos de conversão e saídas.

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3 – Classificação de sistemas produtivos

Para chegarmos a uma classificação para as operações de manufatura, buscamos agrupar essas operações em classes que possuam determinadas características comuns, para que soluções gerenciais possam ser generalizáveis dentro de determinada classe.

A classificação, segundo a operação básica predominante, é a seguinte:

Na realidade, os sistemas produtivos constituem combinações dos tipos apresentados na tabela.

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Diante disso, podemos resumir a classificação em: A) manufatura e serviços; e B) manufatura versus serviços. Vejamos cada uma delas.

A) Manufatura e Serviços – Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis, os serviços estão presentes, sempre de forma crescente. Podemos afirmar que, até meados dos anos 1950, a indústria de transformação era a que mais se destacava no cenário político e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolos de poder: empregavam mais pessoas e eram responsáveis pela maior parte do Produto Interno Bruto – PIB dos países industrializados. A literatura existente estava voltada apenas para o “chão de fábrica”.

Hoje isso não é mais verdadeiro! O Setor de Serviços emprega mais pessoas e gera a maior parcela do PIB na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar, ao fornecimento de serviços, abordagem semelhante à existente na fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadas todas as técnicas usadas até então.

B) Manufatura versus serviços – A atividade industrial, em sua forma característica, implica na fabricação de bem tangível: produto físico, tal como geladeira, automóvel, sabonete. Por outro lado, um serviço é prestado e a prestação de serviço implica em ação, embora meios físicos possam estar presentes e facilitar ou justificar o serviço.

O serviço fornece bem intangível: uma performance, um esforço, um contrato. Essa mistura de serviços e manufatura é típica na indústria. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviço consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação de serviço consiste em colocar à nossa disposição o conhecimento dos professores, dos livros, das revistas etc.

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4 – Capacidade de produção

Definimos capacidade como a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, em dado intervalo de tempo. Capacidade é a taxa de produtividade, usualmente expressa como volume de saída por período.

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Existem vários fatores mais influentes na capacidade. Entre eles, temos:

• Instalações – O tamanho da unidade produtiva é obviamente importante. Sempre que possível, ao projetar a unidade, tenta-se deixar espaço para expansões futuras, de forma a adiar a mudança de local para novas instalações. Dadas as dimensões gerais das instalações, o arranjo físico do local ou locais de trabalho pode restringir ou favorecer a capacidade. Certos fatores como aquecimento, iluminação e ruído também exercem influência positiva ou negativa, dependendo de como atuam sobre os funcionários.

• Composição dos produtos ou serviços – Em geral, a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente padronizados) dão oportunidade para padronização de métodos e materiais, reduzindo tempo de operação e aumentando a capacidade. Produtos diferentes podem exigir, e geralmente o fazem, constante preparação de máquinas quando se passa de um produto para outro. Tal atividade deixa máquinas paradas por algum tempo e assim reduzem a capacidade. Esse efeito pode ser substancial, dependendo dos tempos de preparação e da quantidade de diferentes produtos.

A situação para o caso de serviços não é diferente, com o agravante de que os serviços em geral prestam-se menos à padronização do que os produtos físicos; esse é um dos principais motivos pelos quais a produtividade é menor, nas atividades de serviços.

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• O projeto do processo – Os processos de produção, em teoria, variam desde os totalmente manuais até os totalmente automatizados. Na prática, existem graus de “manualização” ou de “automação” que se situam em dimensão contínua. Às vezes, é difícil distinguir o grau em que um processo é mais fortemente manual que outro. Cada tipo de processo leva a uma quantidade ótima de produção e, conseqüentemente, a uma capacidade ótima, aumentando do processo manual para o automático.

• Fatores humanos – Dadas certas quantidade e composição de recursos técnicos, o quadro e a habilidade dos funcionários podem aumentar a capacidade. O corpo de funcionários é o que se costuma chamar de “capital humano” da organização. Esse capital pode ser melhorado por meio de treinamento, aumento da habilidade dos funcionários e da experiência. É preciso não esquecer a motivação do trabalhador, que é ligada de perto à sua satisfação com a empresa, com o ambiente de trabalho, com a variedade e os desafios impostos pelas tarefas, com o nível salarial e tantos outros fatores.

• Os fatores operacionais – Os fatores mais próximos à rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou menores; ou, pelo menos, de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade em potencial. A própria capacidade dos equipamentos é um exemplo de fatores operacionais.

• Fatores externos – A capacidade pode ser mais afetada por fatores que nascem fora das fronteiras da própria empresa do que por fatores internos. Um bom exemplo são os padrões de qualidade e desempenho exigidos por parte dos clientes, que constituem uma barreira ao aumento da capacidade ou mesmo ao uso da capacidade atual. A legislação antipoluição pode provocar problemas em curto prazo, até que haja adaptação da companhia.

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5 – Políticas básicas para a gestão da capacidade

Em termos de sistemas de operações em geral, há três políticas básicas para a gestão da capacidade:

Qualquer das três políticas básicas de planejamento da capacidade que se adote, ou mesmo qualquer combinação delas, exige que, inicialmente, se tenha uma boa noção a respeito de como se dará a demanda em períodos futuros.

A ilustração a seguir apresenta as três políticas básicas de gestão da capacidade e demanda.

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6 – Localização da produção

A seleção do local para a implantação de uma empresa, fábrica ou depósito de produtos é uma decisão ligada à estratégia empresarial e faz parte do processo de planejamento. Localizar significa determinar o local que será base das operações; onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços ou onde se fará a administração do empreendimento.

Em matéria de localização, nada pode ser negligenciado. Às vezes, detalhes aparentemente pequenos, quando não levados em conta, podem trazer desvantagens sérias. Aspectos negativos da localização devem receber tanta atenção quanto os aspectos positivos. Cada empresa tem suas peculiaridades, fazendo que o problema de localização seja específico de cada situação. Para algumas empresas, pode ser mais importante permanecer próximas aos clientes (como supermercados, delegacia ou hospital); outras são atraídas pela proximidade das matérias-primas ou devem dirigir-se para locais onde a mão-de-obra seja abundante ou bem treinada.

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Fatores determinantes nas decisões de localização - Existe uma lista muito grande de fatores que podem influenciar, de alguma forma as decisões de localização. Entretanto, nem todos são igualmente importantes, em todas as circunstâncias, porque a localização é um problema específico de cada companhia. Por exemplo, empresas industriais são, de modo geral, fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas, água, energia e mão-de-obra. As atividades de serviços orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado, tráfego e localização dos competidores.

• Localização da Matéria-Prima – Se a matéria-prima é perecível e não puder ser transportada por distâncias razoáveis, ou demandar condições muito especiais e caras para esse transporte, isso tenderá a atrair a empresa para perto do depósito ou fonte dessas matérias-primas. Fábricas de processamento como pescado e legumes localizam-se próximas à fonte da matéria-prima. O custo de transporte é um outro fator que justifica a localização de instalações industriais próximas às matérias-primas. Matérias-primas volumosas de pequeno valor.

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• Mão-de-obra – Sempre é importante para uma companhia verificar se os locais pré-selecionados para a localização possuem oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. A força dos sindicatos opera contra uma determinada localização, pois os sindicatos dão aos trabalhadores uma consciência de classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores. Atitudes da mão-de-obra que dependem da cultura da região, tais como exagerado absenteísmo e rotação de pessoal, também têm sua influência.

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7 – Tecnologia do processo de manufatura

A tecnologia do processo refere-se ao equipamento, pessoal e sistemas utilizados para fabricar produtos e serviços de uma empresa. Os cinco tipos de tecnologias de processo são:

1. Tecnologia de Projetos.
2. Tecnologia de Job shop.
3. Tecnologia de Lote.
4. Tecnologia de Linha de montagem.
5. Tecnologia de Fluxo contínuo.

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A implantação de um FMS é indicada quando se tem uma alta variedade de peças a produzir, em volume de produção baixo a médio.

Existem três componentes básicos de um FMS:

1. Estações de Processamento – Estas estações são tipicamente máquinas ferramenta de controle numérico computadorizado que desempenham operações de usinagem em famílias de peças.

2. Manuseio e Estocagem de Material – vários tipos de equipamentos automatizados são utilizados para transportar as peças e submontagens entre as unidades de processamento, algumas vezes incorporando estocagem na função.

3. Sistema de Controle por Computador – usado para coordenar as atividades das unidades de processamento e o sistema de manuseio de material.

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8 – Arranjo Físico

Podemos definir arranjo físico como a disposição de máquinas, equipamentos e serviços de suporte em determinada área, com o objetivo de minimizar o volume de transporte de materiais no fluxo da produção de uma fábrica.

Os arranjos físicos padronizados são os seguintes:

• Arranjo físico por produto ou linear: corresponde ao sistema de produção contínua (como as linhas de montagem e as indústrias de processo);

• Arranjo físico por processo ou funcional: corresponde ao sistema de produção de fluxo intermitente (como a produção por lotes ou encomendas). Este é o tipo mais comum de arranjo físico utilizado nas empresas industriais;

• Arranjo físico de posição fixa ou posicional: corresponde ao sistema de produção em projetos;

• Arranjo físico celular: o objetivo desse arranjo físico é montar mini-fábricas dentro da fábrica.

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Bem, como tudo na vida, cada tipo básico de arranjo físico possui vantagens e desvantagens. Vejamos quais são elas, na tabela abaixo. Vantagens e desvantagens de cada tipo básico de arranjo físico.

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9 – Métodos de previsão de demanda

Planejar é atividade comum a qualquer tipo de empresa, qualquer que seja o tamanho ou o ramo a que se dedique. Entretanto, uma grande e importante base comum a todo planejamento é a previsão de demanda. É necessário saber quanto de seus produtos ou serviços a empresa planeja vender no futuro, pois essa expectativa é o ponto de partida, direto ou indireto, para praticamente todas as decisões.

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10 – Sistemas de Estoques

Nos últimos anos, os sistemas de planejamento de necessidades de material têm substituído o sistema de estoques reativos em várias empresas. Os sistemas reativos são mais fáceis de gerenciar em vários aspectos, mas apresentam sérias desvantagens: altos custos de estoque e entregas comprometidas.

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Resumo

Este módulo apresentou definições, visão sistêmica e classificação dos sistemas de produção.

Embora, tradicionalmente, a Administração da Produção tenha como objetivo o estudo dos setores produtivos das empresas de natureza industrial, atualmente muitas de suas técnicas vêm sendo aplicadas com sucesso nas instituições de serviços, como bancos, escolas, hospitais etc.

A diferença entre produtos e serviços diz respeito principalmente à natureza do que se oferece ao cliente e ao seu consumo, à uniformidade dos insumos necessários e às possibilidades de mecanização.

Formalmente, a Administração da Produção e Operações é o campo de estudo das técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções da produção (empresas industriais) e operações (empresas de serviços).

O sistema de produção indica o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas, necessárias à produção de bens e/ou serviços. No sistema de produção, distinguem-se os insumos (matérias-primas, pessoal, máquinas, capital, know-how etc.); o sistema de conversão, as saídas (produtos e/ou serviços) e o subsistema de controle, cuja função é monitorar os outros elementos do sistema de produção.

Enquanto um serviço é meramente prestado, os produtos constituem bens físicos e tangíveis. Buscou-se uma classificação dos sistemas de produção, agrupando-os em classes que possuem determinadas características comuns, para que soluções gerenciais possam ser adotadas em geral dentro de determinada classe.

a capacidade produtiva de uma organização é o máximo de atividade de valor adicionado, que pode ser conseguida em condições normais de operação, durante determinado período de tempo.

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As decisões de localização de instalações aplicam-se não apenas a novos empreendimentos, mas também a empresas já existentes e em operação normal. Isso acontece, entre outras circunstâncias, quando os insumos básicos esgotam-se ou tornam-se muitos caros, ou ainda quando a capacidade instalada já é insuficiente para o atendimento da demanda. A seleção de uma locação exige a consideração de custos e rendimentos.

A decisão de alterar o arranjo físico é particularmente importante porque mudar o arranjo físico é, em geral, uma tarefa difícil e longa que, é prejudicial ao funcionamento suave da operação. Dessa forma, não é decisão tomada com freqüência. Por outro lado, se o arranjo físico se torna inadequado, o fluxo de pessoas e materiais através da operação pode tornar-se confuso e oneroso.

Há quatro tipos básicos de arranjo físico. São eles:

• arranjo físico por produto;
• arranjo físico por processo;
• arranjo físico posicional;
• arranjo físico celular.

Um modelo genérico de previsão e manutenção dos dados relativos à demanda é composto por cinco passos, a saber: objetivo, coleta e análise dos dados, seleção da técnica de previsão, obtenção das previsões e monitoramento do modelo.
Os modelos de previsão de demanda classificam-se em qualitativos e quantitativos. Os modelos apresentados e exemplificados fundamentaram-se em técnicas quantitativas.

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Só se justifica um negócio se ele atende necessidade de mercado, explorando deficiência das empresas atualmente em atividade, seja agregando valor a um tipo de produto ou serviço existente, seja criando produto ou serviço completamente novo em relação ao que vem sendo oferecido.

Em outras palavras, e sem maiores preocupações com números ou comprovações documentais, toda idéia de novo negócio parte da análise de mercado. Na verdade, boa parte do processo de busca de oportunidades e de definição do negócio integra modo de análise de mercado.

Há consenso, na literatura sobre novos negócios, de que a análise de mercado é o ponto fundamental de todo plano de negócio. Embora a estrutura de apresentação preveja sua inserção somente nesse momento, todo o raciocínio que perpassa o plano se deve, em grande medida, às informações colhidas na execução da análise de mercado.

A maioria dos especialistas em plano de negócio recomenda que a análise de mercado seja a primeira etapa desenvolvida pelo empresário, após ter ele, com clareza, definido o seu interesse.

A análise de mercado engloba a tentativa de limitar e compreender:

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Além dessas questões, há um conjunto de fatores que se situam no ambiente competitivo, denominados fatores ambientais, que precisam ser considerados.

Todos esses fatores afetam, em maior ou menor grau, a dimensão e a evolução do mercado em que o novo empreendimento atuará.

Evidentemente, o escopo e a profundidade de uma análise de mercado dependem do conjunto de fatores. Neles sobressaem os conhecimentos adquiridos sobre o mercado ao longo da experiência do empreendedor e da vida da empresa, no caso de empresa já existente, e de recursos financeiros disponíveis para a sua efetivação.

Quanto maior a experiência do empreendedor, mais facilmente ele saberá identificar as informações necessárias para composição da análise de mercado. Isso possibilita análise mais detalhada e precisa em tempo menor.

Quanto maiores os recursos financeiros, mais amplas as possibilidades de contratação de empresas de pesquisas de mercado e de aquisição de informações de fontes especializadas no ramo.

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Certamente, é possível proporcionar pesquisa de maior alcance, sem comprometer sua profundidade.

Sem considerar a hipótese de existir recursos abundantes e uma empresa especializada que executa a análise conforme com as necessidades da empresa, devemos estabelecer um roteiro básico, a ser usado pelo empresário e colaboradores diretos, reunindo os elementos essenciais para análise de mercado.

Voltando ao roteiro... O que ele deve conter? Bem, o roteiro envolve aspectos gerais, de cunho “macro”, relacionados com o setor em que o negócio se situará, e a aspectos específicos, de cunho “micro”, vinculados ao ramo em que o empreendimento se coloca; em especial, ao segmento de mercado priorizado.

Assim, a análise de mercado para o novo negócio pode ser composição dos estudos de:

• mercado, no ramo de atuação ou subsetor;
• segmento de mercado;
• concorrência.

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Mas o que isso quer dizer? Perceba que, por exemplo, uma empresa agrícola pode estar no ramo da produção de milho ou de soja; do mesmo modo, uma empresa industrial pode estar no ramo da metalurgia ou de mobiliário, por exemplo. Uma empresa de serviços pode estar no ramo de atendimento hospitalar ou educacional, além de muitos outros, retratando a idéia de sistema e subsistema.

Assim, quando falamos do estudo de mercado no ramo de atuação, o posicionamento é do nível “macro”, buscando identificar as características gerais que afetam as empresas desse ramo. Dentro do setor, pode haver empresas no ramo agrícola, que cuidam da venda de sementes e da venda de colheitadeiras.

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Examinadas essas questões, podemos partir para estabelecer projeções sobre o tamanho atual do mercado, em unidades comercializadas e em valores, e sobre suas tendências para os próximos anos.

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De fato, é apenas uma aproximação que necessita ser qualificada por meio de outros dados, mas exerce o papel de bem representar a exeqüibilidade de projeções com base em dados obtidos em estatísticas já publicadas em jornais ou revistas especializadas.

Recomenda-se, porém, que mesmo de forma singela, com alguns clientes-alvo, fornecedores potenciais ou mesmo amigos, algumas questões críticas para o sucesso do negócio devam ser investigadas além das fontes secundárias.

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Quando se mencionam tais critérios, pode visualizar-se que, em sua maioria, dizem respeito ao perfil e ao comportamento dos consumidores. Assim, o estudo dos consumidores é ponto essencial da análise de mercado e diz muito a respeito da segmentação que poderá ser feita. A composição do perfil dos consumidores envolve a compreensão de “como são” e “onde estão” os nossos clientes.

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• Preço: envolve a análise do comportamento dos consumidores frente à oscilação dos preços; ou seja, se os consumidores deixam de comprar determinado produto porque o preço “subiu”. Esse dado pode indicar que há um segmento de mercado voltado para consumidores que privilegiam preços baixos.

• Qualidade: refere-se à identificação dos atributos do produto valorizados pelos clientes. Podemos identificar esse fator ao verificar se os consumidores deixariam de adquirir um produto porque teve alguma alteração nos seus padrões, mantido o preço constante ou, ainda, se o preço fosse reduzido. Isso pode indicar um segmento de mercado a ser explorado entre consumidores que privilegiam a qualidade acima de tudo.

• Prazo e forma de entrega do produto ou serviço: muitos clientes privilegiam determinado produto, mesmo tendo de pagar mais caro por ele, porque necessitam que sua entrega seja feita em determinado prazo. É fator especialmente importante quando os consumidores são empresas.

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Descrever a concorrência muitas vezes é encarado pelos empreendedores como sinal de fraqueza para o negócio. Ao contrário, subestimar a existência de concorrentes geralmente é uma das questões que geram desconfiança nos analistas de planos de negócios, pois denota ingenuidade imperdoável para uma equipe gerencial.

Para o estudo da concorrência sugerimos o seguinte roteiro:

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• diretos – aqueles que atuam no mesmo nicho de mercado;
• indiretos – que podem operar em outros segmentos, mas oferecem produtos substitutos.

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Discutidas a descrição da empresa e a análise do mercado em que pretende atuar, podemos reunir as informações produzidas e pensar na estratégia que o negócio irá adotar. E o que é estratégia?

Portanto, a análise estratégica é a atividade que objetiva definir a forma de atuação.

Uma vez escolhida, a estratégia funciona como guia para atuação da empresa em todas as áreas. A análise estratégica delimita os parâmetros para o funcionamento do negócio, no longo prazo. A partir das variáveis, deverão ser tomadas as decisões em médio e curto prazo.

Por esse motivo, a estratégia demarca o universo das decisões a serem tomadas em outras seções do plano e proporciona a integração de todas elas.

Na tentativa de definir condições favoráveis a serem seguidas, a análise estratégica leva em conta todos os elementos do ambiente competitivo em que o negócio irá atuar.

Variáveis de caráter macroambiental – O ambiente competitivo, por sua vez, possui elementos que atuam sobre todas as empresas, de forma semelhante: flutuações macroeconômicas, instabilidade política, leis, questões culturais e variáveis demográficas e climáticas.

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Do ponto de vista teórico, para facilitar a análise, o primeiro grupo (variáveis de caráter macroambiental) é tratado como o ambiente geral da empresa. Já as variáveis específicas do campo de atuação da empresa constituem o chamado ambiente tarefa ou microambiente.

É com vistas no ambiente de tarefa que faremos a análise. Somente sobre essas variáveis é possível traçar algum tipo de ação, ter determinada influência, embora não se vá descuidar do impacto que as variáveis do macroambiente podem ter.

A análise estratégica precisa considerar, ainda, os recursos que a empresa possui. Frente às variáveis ambientais, devemos olhar para o interior da empresa, nova ou madura, que irá implementar o novo negócio e verificarmos que elementos poderão ser melhor aproveitados no ambiente de tarefa e quais serão prejudiciais.

O exercício da análise estratégica busca identificar a vantagem competitiva que o negócio pode obter no mercado definido para sua atuação. Em outras palavras, a vantagem competitiva dirá qual a competitividade do negócio, ou seja, sua capacidade de exibir um diferencial em relação aos concorrentes e de ser, esse diferencial, reconhecido pelos clientes, conferindo-lhe determinado posicionamento de mercado.

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Segundo Porter (1992), para alcançar uma vantagem competitiva, a empresa precisa deter, pelo menos, um recurso estratégico. E o recurso estratégico possui as seguintes características:

Admite Degen (1989) que o último atributo é, de fato, o definidor da vantagem competitiva. Ele alerta para o fato de que o valor para os clientes pode manifestar-se em algo tangível, como design do produto ou avanços tecnológicos incorporados; também, pode ser um valor intangível, como o fato de o cliente sentir-se bem atendido, de a empresa ter inspirado confiança, de o cliente, enfim, ter a sensação de que suas necessidades foram supridas.

Logo, uma empresa pode ter como recurso estratégico, por exemplo, a capacitação de seus funcionários; o domínio de determinada tecnologia; a patente sobre determinado produto, e assim por diante, desde que seu valor seja reconhecido pelos clientes.

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Em determinados casos, as barreiras à entrada se erguem pela necessidade de investimento inicial ou de uma rede de distribuição muito vasta; normalmente isso é possível às empresas que já atuam no segmento. Os casos em que uma empresa possui determinada patente ou marca importante ou, ainda, o domínio absoluto sobre determinada tecnologia, constituem barreiras à entrada.

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Assim, adquirir vantagem competitiva, neste mercado, só é possível pela identificação de um diferencial como a qualidade do produto (o pão), o atendimento personalizado, as formas de pagamento variadas, os itens diversificados oferecidos na padaria. Cada um desses itens, ou a combinação deles, pode constituir fator de sucesso do negócio.

O objetivo, então, da análise estratégica deve ser o de identificar um recurso estratégico ou uma combinação de recursos que possa ser trabalhada para constituir fator de sucesso. Ao mesmo tempo, ela deve apontar as dificuldades do negócio, os fatores que podem comprometer a exploração da oportunidade identificada. Muitos empreendedores resistem a olhar para as dificuldades, mas o analista de plano de negócio quer ver um projeto realista, sem sonhos, em que fique evidenciado que o propositor do negócio conhece de fato o mercado, em suas benesses e em seus riscos.

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Visão e missão da empresa - Essa etapa da análise estratégica define os parâmetros das outras fases, em especial a da definição de objetivos em metas. A visão da empresa indica onde ela quer chegar e qual o perfil que pretende ter em futuro determinado.

A missão da empresa indica a razão de ser da organização, qual sua natureza e qual a atuação no mercado.

Ambas, visão e missão, estão impregnadas pelos valores da empresa e, portanto, por sua concepção do mercado no qual ela atua. Por isso, mais do que simples frases de efeito, são sinalizadoras para todos os que interagem com ela: clientes, fornecedores, competidores e colaboradores, do tipo de atuação e de relação que ela está dispondo.

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O “coração” da análise estratégica é a aplicação de uma técnica especial que compara os recursos detidos pela empresa com as pressões do ambiente competitivo.

Não há dúvida de que a análise SWOT é a técnica mais difundida para isso, em função da facilidade de compreensão e dos resultados práticos que ela fornece. A sigla SWOT é a síntese das seguintes palavras:

• Strenghts (pontos fortes)
• Weaknesses (pontos fracos)
• Opportunities (oportunidades)
• Threats (ameaças)

Portanto, a análise SWOT nada mais é que o levantamento e interpretação dos pontos fortes e pontos fracos de uma organização e das oportunidades e ameaças a que ela está sujeita em seu macroambiente.

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A seguir, veremos, mais detalhadamente, cada um desses passos!

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Antes de a listagem ser considerada completa, é importante certificar-se que todos os membros da equipe gerencial tenham validado os itens incluídos. Conhecer o empreendimento é muito importante para definirmos as estratégias para o seu sucesso. Assim, quanto mais colaboradores estiverem envolvidos, maiores as chances de a análise SWOT estar refletindo a realidade e não a concepção de um ou outro dirigente.

Dois cuidados devem ser especialmente tomados aqui: mascarar as dificuldades e indicar os riscos inadequados.

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2º Passo – Definição de hierarquia entre os pontos identificados – Após serem listados todos os itens, o segundo passo da análise SWOT consiste na discussão e definição da hierarquia entre os pontos identificados. Ou seja, ao voltar ao quadro elaborado, o empreendedor e sua equipe irão estabelecer, em cada um dos quadrantes, a ordem de importância dos itens citados.

Por exemplo: se a capacitação do pessoal e a boa saúde financeira foram identificadas como pontos fortes, deverá ser discutido qual deles é mais importante para o sucesso do negócio.

Os números de itens identificados são apenas referenciais. Não é necessário que eles coincidam, nem mesmo há limite para o número de itens. O critério é a correlação com o negócio e, claro, com a empresa que pretende desenvolvê-lo. Veja, abaixo, um quadro elucidativo!

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3º Passo – Elaboração da matriz SWOT – O terceiro passo consiste na elaboração da matriz SWOT. A matriz possibilita a visualização da relação entre os itens identificados.

Respeitando a hierarquia definida, devemos partir para a análise da relação de cada ponto forte, identificado-a com as oportunidades e ameaças listadas. Em seguida, fazemos o mesmo com os pontos fracos.

O resultado é uma matriz de relacionamentos que será a base da análise a ser desenvolvida no próximo ponto.

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4º Passo – Análise da matriz SWOT – Depois de formatada a matriz, chegamos ao passo final e fundamental da análise: o cruzamento dos itens identificados.

Silveira (2001) nos diz que quatro situações típicas resultam da matriz SWOT. Veja essas situações na tabela abaixo:

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3 – Definição de objetivos e metas

Cada uma das situações identificadas na análise SWOT irá requerer um plano de ação a ser elaborado pelo empresário e sua equipe. No momento do plano, os objetivos e metas que serão perseguidos devem ser claramente colocados.

Mas, fique atento, porque objetivos e metas não são as mesmas coisas. E é isso que o quadro abaixo nos mostra.

Segundo Dornelas (2001), metas devem ser “SMART”, isto é:

A coerência e a precisão dos objetivos e metas com o conjunto do plano de negócio, em especial com a definição da estratégia, será item observado com cuidado por qualquer analista.

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4 – Definição da estratégia

Tendo procedido à análise estratégica, percorrendo as três etapas, o empreendedor está em condições de definir, em seu plano de negócio, a estratégia que será seguida pela empresa.

Obviamente, cada empreendimento terá sua estratégia própria, adequada ao mercado em que está inserido. As estratégias são definidas por duas questões que o empreendedor pode se colocar:

1) Qual a minha vantagem competitiva? Custos ou diferenciação?

2) Qual o alcance da minha atuação? O mercado como um todo, um segmento de mercado ou, ainda, um nicho de mercado?

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Existem estratégias genéricas, entre as quais o empreendedor escolherá.

1) Diferenciação – A estratégia de diferenciação ocorre quando a empresa concentra seus esforços em recursos estratégicos valorizados pelos clientes. Os clientes, por sua vez, permitem que a empresa possa cobrar mais que seus concorrentes pelos mesmos serviços ou produtos.

É a situação típica de boutiques especializadas, em que o consumidor de artigos de moda, por causa da valorização de determinada marca (ou griffe), se dispõe a pagar mais por determinada roupa, mesmo que serviços similares possam ser oferecidos a custo menor por outras lojas.

2) Menor custo – A estratégia de menor custo, como o próprio nome indica, fundamenta-se na capacidade de a empresa prestar os mesmos serviços ou ofertar os mesmos produtos que os seus concorrentes a preço inferior. Essa capacidade advém de sua eficiência operacional. Isto é, sua capacidade de minimizar custos no processo produtivo.

Podemos perceber que se trata de estratégia muito exigente, não indicada, geralmente, para empresas que estão em seu início, pois dificilmente é possível atingir tal nível de competência operacional sem algum tempo de experiência e adaptação ao mercado.

Além disso, a estratégia de menor custo reduz a possibilidade de obtenção de vantagens competitivas. Assim, outros itens, como qualidade no atendimento, progresso tecnológico, formas de pagamento diferenciadas, enfim, um conjunto de valores que poderia ser reconhecido pelo cliente acaba posto de lado.

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3) Definição de um nicho de mercado – As estratégias expostas podem ser aplicadas a todo o mercado de um produto ou serviço ou a um segmento ou, ainda, a um nicho desse mercado. Ou seja, pode haver a estratégia de menor custo voltada para todo o mercado ou destinada a um público específico.

Algumas redes de supermercados, por exemplo, identificadas pela sua qualidade no atendimento e variedade dos produtos, têm lançado supermercados menores, com outra marca, para atender regiões periféricas das grandes cidades, com diferencial de menor preço. Nesse novo negócio, portanto, o próprio nome é alterado para não confundir o mercado-alvo de cada estratégia.

Por outro lado, pode haver também a estratégia de diferenciação voltada para um nicho de mercado. É estratégia geralmente indicada para pequenas empresas nascentes que, por seu pouco fôlego financeiro, experiência, reconhecimento e abrangência no mercado, dificilmente têm possibilidade de atender a todo o mercado. Então, a melhor opção é identificar um nicho e constituir um diferencial para ele. Tal estratégia permite à empresa atender bem ao público a que se dirige e, ao mesmo tempo, aumentar as margens de lucro.

Tendo feito a análise estratégica, definidos objetivos e as metas do novo negócio, o empreendedor deve, então, deixar claro ao leitor que estratégia será utilizada para assegurar vantagens competitivas que viabilizem o crescimento e desenvolvimento da empresa.

O parâmetro para a definição é a análise estratégica; o critério é a priorização daquela estratégia em que ele efetivamente terá condição de desenvolver recursos estratégicos.

Não é necessário incorporar a análise SWOT ao plano de negócio, mas todos os planos de ação dela decorrentes e que integraram seu direcionamento estratégico devem ser expostos. A análise, em si, pode ser anexada ao plano para consulta do leitor.

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Resumo

A análise estratégica é o estudo desenvolvido para definir a atuação da empresa no ambiente competitivo em que ela estará inserida, ou seja, sua estratégia.

A estratégia do negócio será o guia de suas ações no longo prazo. Assim, delimita e condiciona as ações em médio e curto prazo, necessariamente coerentes com as diretrizes no longo prazo. Logo, na elaboração do plano de negócio, a estratégia atua como “o fio condutor” e agrega as ações propostas nas demais seções do plano.

O processo de análise estratégica compreende três etapas:

• definição da visão e missão da empresa;
• análise SWOT;
• definição dos objetivos e metas do novo negócio.

Definir a visão da empresa significa expor onde ela quer chegar e qual o seu modelo ideal de atuação no futuro. Já a missão, diz respeito à natureza e à forma de participação no mercado, explicitando as necessidades que o negócio irá suprir.

A análise SWOT, por sua vez, é a “espinha dorsal” da análise estratégica. Consiste na identificação dos pontos fortes e pontos fracos, as oportunidades e ameaças, com as quais a empresa irá se defrontar.

O resultado desta etapa é a demonstração dos fatores críticos de sucesso para o novo negócio, bem como das ações que precisam ser desenvolvidas para o adequado enfrentamento das pressões do ambiente competitivo.

Os dados da análise SWOT permitem que o empresário defina, com clareza, os objetivos e metas do novo negócio. Esses, evidentemente, devem ser adequadamente desenvolvidos em cada uma das seções do plano, assegurando a coerência das ações propostas.

O resultado da análise deve ser o de identificar os recursos estratégicos da organização, ou seja, os fatores que podem assegurar sua competitividade em seu microambiente competitivo. Isso orientará a definição da estratégia, e a decisão do empresário entre as opções de uma estratégia de diferenciação ou de menor custo, considerando o nicho de mercado identificado.

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A essência do marketing, portanto, está na captação e no processamento de informações sobre os produtos ou serviços que a empresa oferece ou pretende oferecer. Convém que o processamento seja ininterrupto, com o empreendedor prevendo atividade sistemática de busca de informações cujas principais fontes, segundo Ferreira (1995), são:

• Dados internos: As funções habitualmente exercidas pela empresa geram dados que, analisados em conjunto, podem fornecer informações sobre a aceitação dos produtos e serviços da empresa. Dados sobre o comportamento das vendas, finanças e reclamações dos clientes podem ser muito elucidativos para as ações de marketing. Obviamente, a empresa nascente não pode contar com tal sistema.

• Dados externos: As informações externas são abundantes e podem ser identificadas em dados primários e secundários.

- Os primários são oriundos de pesquisas de mercado mais ou menos elaboradas, que podem ser realizadas pelo próprio empreendedor sem condições de contratar empresa especializada.

- Os secundários são recolhidos de publicações especializadas e pesquisas de mercado realizadas por entidades de classe ou associações comerciais. Em geral, os dados secundários constituem material suficiente para as primeiras definições do marketing do negócio.

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Todavia, é preciso que todos os envolvidos no empreendimento sejam receptivos às informações do mercado. Tais informações podem ser levantadas pela conversa pessoal com o cliente, pela observação ou pelo comentário de concorrente, pela relação com o fornecedor, leitura de revistas e jornais especializados.

É necessário, ainda, que o empresário e seus colaboradores saibam quais informações realmente interessam, bem como quais as principais fontes que usará.

No plano de negócio é fundamental que as definições fiquem explicitadas e o empreendedor demonstre como, ao longo do tempo, pretende estruturar seu sistema de informações e fazer as previsões de desenvolvimento do negócio.

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O marketing deve seguir plano pré-determinado, coerente com os elementos da análise de mercado e, fundamentalmente, com a definição da estratégia.

Identificadas as informações relevantes por meio do sistema de informações definido, a empresa torna-se capaz de responder às demandas identificadas.

Siegel et al (1996, p.93) sustentam que o objetivo do plano de marketing deve ser o de “explicar como uma empresa em projeto pretende manipular e reagir às condições de mercado para gerar vendas”. Embora o autor fale de empresa em projeto, podemos estender esta definição para o conceito que habitualmente temos usado de “negócio em projeto”, independentemente de esse negócio estar gerando nova empresa ou transformando uma empresa existente.

Nos dois casos, é finalidade do plano de marketing deixar claro como a empresa será capaz de reagir e agir no mercado.

Para atingir tal objetivo, o plano de marketing deve apresentar estrutura e estilo adequados. A estrutura do plano envolve o detalhamento da estratégia de marketing e da conseqüente previsão de vendas.

A estratégia de marketing deve mostrar como a oportunidade de negócio identificada será explorada proativamente pela empresa.

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O plano de negócio não requer estratégia apresentada de forma minuciosa. Entretanto, as políticas da empresa para cada P devem estar absolutamente claras. Também precisamos esclarecer o peso relativo atribuído a cada variável na estratégia de marketing e os orçamentos com os gastos previstos em sua execução, sem necessidade de prever, com riqueza de detalhes, todas as ações de marketing no longo prazo, bastando expor algumas iniciativas previstas.

A projeção de vendas precisa ser apresentada, pois é de grande utilidade no plano. Ela demonstra a eficácia esperada da estratégia de marketing e é decisiva na comprovação da viabilidade do negócio, além de ser a base para a projeção de um dos itens fundamentais do plano financeiro, a receita esperada com vendas

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A elaboração do plano de marketing envolve a descrição da política da empresa para cada P, ou seja, como a empresa comporá seu “mix” de marketing. E é isso que, agora, passaremos a analisar: cada um dos “4 P”.

Produto (ou serviço) – No item “descrição da empresa” do plano de negócios, recomenda-se a descrição do processo operacional que levará a cabo o produto ou serviço a ser oferecido, como forma de atender às necessidades dos clientes identificadas pelo empreendedor.

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Sejam tangíveis ou intangíveis, os atributos devem ser coerentes, também, com a estratégia definida pela empresa. Esse é o posicionamento do produto no mercado.

O negócio voltado para determinado segmento de mercado, com a estratégia de diferenciação em relação aos competidores em função de uma qualidade superior, precisa deixar claro como tal qualidade superior será identificada, como valor, pelo cliente.

Da mesma forma, o serviço que quisermos estabelecer pelo preço deve apresentar, com clareza, como atenderá às necessidades dos clientes, mesmo cortando itens do serviço.

Portanto, a definição das características do produto ou serviço deve ser conseqüência lógica do que constar do plano de negócio.

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Vejamos, inicialmente, o primeiro aspecto que diz respeito ao portfolio de produtos ou serviços lançados pelo empreendimento.

Geralmente a dúvida se apresenta ao empresário que, na previsão dos investimentos iniciais a serem feitos, poderá verificar a possibilidade de fornecer produtos correlatos ao produto principal ou serviços adicionais. No caso de uma empresa prestadora de serviços, pode-se pensar em serviços interdependentes.

É decisão importante, que implicará em adequações no planejamento financeiro; os resultados até podem melhorar pela previsão de receita extra, e provocar mudanças estratégicas, o que pode levar a uma perda de foco do empreendimento.

Recomendamos, pois, em especial para pequenos empreendimentos, que centralizemos as atenções num produto ou serviço e que se ofereça, no plano, cronograma de introdução de novos produtos ou serviços.

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Cada fase de um produto ou serviço exige um estilo diferenciado de mix de marketing. No início do ciclo de vida, um produto precisa de mais divulgação para ser conhecido. Na fase de crescimento, o objetivo é angariar maiores fatias de mercado. Na etapa de maturidade, é necessário continuar investindo em marketing para manter a posição adquirida e, mesmo na fase de declínio, o investimento deve ser mantido. Boa estratégia de marketing pode adiar o fim de um produto ou serviço.

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Esses aspectos tornam mais relevante para o analista de plano de negócios – especialmente quando ele é um potencial investidor – visualizar a possibilidade de renovação e expansão do negócio.

O empresário deve assinalar em que situação se encontra seu produto ou serviço. Isso demonstra seu conhecimento do mercado que, juntamente com o cronograma de introdução de novos produtos ou serviços, afirma-lhe o preparo para gerenciar o empreendimento.

Preço – A fixação dos preços praticados não é questão meramente contábil, em que se somam os custos e adiciona-se a taxa de lucro necessária para viabilizar o negócio. Ao contrário, a definição passa pelos objetivos estratégicos do empreendedor e, em última instância, pelo comportamento do mercado.

Ao abordarmos o preço, no plano de marketing, o objetivo não é informar ao leitor o quanto será cobrado pelo produto ou serviço. Isso poderá ser feito anexando-se lista de preços ou informando o preço e servirá de parâmetro, no plano financeiro. O que se busca, assim, é a exposição da estratégia de preços que o empreendedor pretende adotar.

Dornelas (2001) comenta que o preço é a mais tangível forma de ação no mercado. No produto (ou serviço), na praça e na propaganda, a ação de marketing focaliza elementos tangíveis e intangíveis, com preponderância dos últimos. O preço é rapidamente percebido pelo consumidor e produz, com a mesma rapidez, os efeitos esperados.

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Alterações na política de preços podem afetar a imagem do produto. Um produto vinculado a nicho de mercado identificado com pessoas de alta renda, que prezam pela alta qualidade, ao ter seu preço rebaixado para tentar expansão da demanda, pode estar perdendo a relação com o seu nicho e sua identidade no mercado.

Na mesma perspectiva, uma alteração de preços tem impactos diretos nas previsões financeiras. Assim, eventuais promoções devem estar consubstanciadas pelo plano financeiro, evitando perdas que inviabilizem o negócio.

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Esse item do plano de marketing trata da chegada do produto ou serviço ao cliente. Só essa constatação é bastante para verificarmos sua relevância.

A Praça envolve o processo de distribuição física dos produtos nos pontos de venda ou as formas pelas quais o cliente pode acessar os serviços oferecidos. Assim, considerações que vão desde a localização definida até opções de logística, devem ser colocadas à luz da estratégia definida.

Os canais de distribuição podem ser muito variados. Por exemplo: uma indústria, habitualmente, utiliza distribuidores atacadistas para que seus produtos cheguem ao comércio varejista e, finalmente, ao consumidor final.

Fundamentalmente, os critérios para definição dos canais estão relacionados com as características do produto ou serviço e com a forma de venda escolhida.

Produtos duráveis permitem canais de distribuição mais complexos, com vários níveis. Nesse caso, exigem cuidados com estrutura de armazenagem e localização de depósitos, embalagem, meios de transporte, requerendo, muitas vezes, a contratação de empresas especializadas em operação logística.

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Em linhas gerais, dizemos que quanto maior o número de canais de distribuição melhor, pois aumentam as possibilidades de cobertura geográfica e setorial, possibilitando que o potencial de vendas se multiplique (Ferreira, 1995). Entretanto, a gestão de canais de distribuição pode tornar-se muito complexa, à medida que eles crescem.

A gestão do canal de distribuição requer que a empresa esteja em contato permanente com os elos do canal, motivando-os para que o esforço de vendas seja mantido em patamares eficazes.

A forma de venda escolhida pelo empreendimento é outro critério fundamental para delimitação dos canais. Podemos optar pela venda direta ou indireta.

Vejamos um exemplo de venda direta. As vendas por catálogos, praticadas pela Avon e Natura, por exemplo, são formas criativas e eficazes de eliminar etapas nos canais de distribuição e, ao mesmo tempo, não perder abrangência. Entretanto, são empresas que possuem muitos anos de experiência, marcas reconhecidas e uma linha de produtos adaptada a esse tipo de comercialização.

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Ainda no caso da venda direta, há uma questão fundamental a ser observada: a administração da força de vendas.

A força (ou equipe) de vendas é elemento central na relação com o cliente. O marketing deve ser uma responsabilidade de todos os membros da empresa, mas a força de vendas é especialmente importante; isso porque o contato direto com o cliente possibilita que se percebam – ao mesmo tempo em que exerce a política da empresa –, imediatamente, as reações que podem provocar ajustes na estratégia de marketing.

Assim, decisões sobre como será a equipe de vendas – se com funcionários próprios ou profissionais comissionados, como representantes, corretores etc – precisam ser esclarecidas no plano de negócio, e mais especificamente no plano de marketing.

Itens como a forma de seleção, treinamento, remuneração e avaliação da força de vendas, embora não necessariamente devam ser detalhados no plano, são fundamentais para que haja esforço coeso que viabilize o montante de vendas previsto

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Esse item do mix de marketing aborda, na verdade, muito mais do que propaganda. Diz respeito a toda a política de comunicação da empresa com seu mercado.

No período histórico em que vivemos, denominado por muitos como a era da informação, o processo de comunicação é um dos pilares do sucesso de todos os negócios. E as formas básicas de comunicação para a estratégia de marketing são (Ferreira, 1995):

• Propaganda
• Publicidade
• Promoção de vendas
• Relações públicas
• Merchandising

A definição da forma de comunicação mais eficaz só pode ser feita a partir do mercado potencial identificado pela empresa, isto é, dos elementos que estão descritos na análise de mercado e na estratégia definida.

Também a escolha dos veículos para esta comunicação deve seguir este critério e guardar coerência com a estratégia global da empresa. Assim, para comunicação que vise retorno rápido, por exemplo, a televisão e o rádio podem ser os meios mais indicados. A comunicação que pretenda o melhor registro dos dados expostos e permita ao consumidor recorrer a eles com a freqüência que desejar, levará a empresa a optar por meios de comunicação impressos: revistas, jornais, panfletos.

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O aspecto importante que pode contribuir para a avaliação positiva do plano é a contratação de profissionais especializados para cuidar da comunicação e da demonstração dos materiais publicitários propostos por eles (devem constar em anexo, se houver). Evidentemente, a importância disso é relativa ao apelo comercial do produto ou serviço e à capacidade financeira da empresa, de arcar com as despesas, no início de suas operações

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A previsão de vendas é conseqüência da estratégia de marketing. Tendo como base o mercado potencial em que a empresa irá disputar seu espaço, o conjunto das definições do plano de marketing – atributos do produto ou serviço, política de preços, canais de distribuição escolhidos e estratégia de comunicação definida – é possível definir o montante de vendas esperado.

Por conseguinte, a partir da previsão de vendas, podemos estabelecer a receita esperada com vendas (ou receita operacional) e os recursos necessários para a produção ou prestação do serviço correspondente.

A previsão de vendas pode ser apresentada em vários formatos:

• Vendas por período.
• Crescimento previsto das vendas.
• Vendas por produto ou serviço.
• Vendas por cliente.
• Percentual de participação projetada no mercado.

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A atividade de marketing é o elo entre a empresa e seu mercado, envolvendo o relacionamento com os atores deste mercado: clientes, fornecedores, distribuidores e concorrentes.

Portanto, a atividade de marketing requer um adequado sistema de informações e a elaboração de um plano de marketing.

O sistema de informações deve ser responsável por obter os dados relevantes, internos e externos, para que o empreendedor conheça todas as informações sobre seus produtos ou serviços e, também, o desempenho dos concorrentes.

O plano de marketing, por sua vez, deve demonstrar como a empresa pretende reagir às pressões do mercado e atingir os objetivos previstos na suas projeções de vendas.

O plano de marketing deverá, então, avaliar e definir o “mix” de marketing. Isto é, como a empresa se comportará em relação ao produto (ou serviço), preço, à praça e à promoção (os “4P”).

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1 – Análise de Investimentos

Pense na estrutura gráfica do balanço patrimonial de uma empresa. Atenha-se ao ativo. Sabendo-se que ele representa os investimentos, as aplicações ou uso de recursos, pode-se imaginá-lo dividido em duas partes, a saber:

• Curto.
• Longo prazo.

Você sabe que os investimentos alocados no ativo permanente são, por natureza, de maturação em longo prazo. Por exemplo, uma empresa siderúrgica opera num setor que exige investimentos elevados no parque fabril, assim como, uma empresa do setor de celulose. Esta, além do parque fabril, certamente, deverá se preocupar com investimentos significativos em grandes extensões de terras, para o plantio de árvores, com vistas à extração da sua principal matéria-prima.

Acredita-se que os investimentos em ativos fixos são movidos, em sua maior parte, pelas expectativas de comportamento da economia. Tais decisões de investimentos pelas organizações produzem efeito multiplicador significativo em toda a economia. Quando uma empresa resolve ampliar a sua capacidade instalada, na maior parte das vezes, faz com que uma série de outras empresas entre em movimento para atender a sua demanda.

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O que leva as organizações a investir em projetos de maturação de médio e longo prazo e, onde, na maioria das vezes, esses investimentos se concentram? Certamente, por trás de qualquer decisão de investimento está a maximização da riqueza do acionista.

Para Gitman (2004), as empresas costumam fazer uma série de investimentos de médio e longo prazo, porém, a mais comum, em empresas industriais, localiza-se em ativos imobilizados, que incluem imóveis (terrenos), instalações e equipamentos.

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2 - O processo de orçamento de capital

Na opinião de Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2002), o processo de orçamento de capital é muito rico e complexo; sua correta utilização depende da visão dos dirigentes da empresa e da forma como esse processo é incentivado e apoiado. Consiste de cinco fases:

Fase 1: Geração de propostas - O que faz uma empresa ser competitiva é a qualidade dos seus clientes. Quanto mais exigentes, maiores as chances da empresa no mercado. Normalmente, as propostas de investimento surgem de contatos com os clientes. A capacidade de ouvir o cliente, assim como, de aceitar sugestões do próprio quadro de funcionários é um dos fatores determinantes para o desenvolvimento de novos produtos ou aprimoramento dos existentes. Há empresas que estimulam e premiam novas idéias.

Veja um exemplo!

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3 - Interpretando um investimento no imobilizado

Neste momento, vamos imaginar a situação de uma empresa que, após uma excelente oportunidade de negócio obtida numa das maiores feiras internacionais, ocorrida na Alemanha, conseguiu desenvolver um projeto que viabiliza uma nova linha de produto, dentro do seu negócio. O investimento exige a aquisição de uma nova máquina.

Agora, veja o seguinte...

Toda vez que a receita de vendas é alterada, o capital de giro líquido tende a ser afetado. Por quê? Entende-se que o nível dos estoques tem forte relação de dependência com o faturamento, o que poderia ser estendido às contas a receber, aos fornecedores, assim como, à rubrica “caixa/bancos conta movimento”.

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Mesmo que a razão de cada uma dessas rubricas se mantenha estável quanto às vendas líquidas, em termos monetários, na maior parte das vezes, ocorre expansão do investimento líquido operacional, isto é, o incremento na necessidade de giro da empresa.

Logo, o investimento inicial em maquinário poderá trazer o incremento no capital circulante líquido; portanto, o investimento inicial do projeto poderia contemplar o somatório do investimento em ativo fixo mais o acréscimo do capital circulante líquido.

O projeto, que exige desembolsos de caixa, deve ser eficiente para operar com futuras gerações de caixa que compensem o investimento, isto é, de preferência, aumente a riqueza do acionista.

Como que isso acontece?

Entende-se que o reflexo do ativo está no Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE). O equipamento novo, caso se confirme a aceitação do seu produto pelos consumidores, deverá gerar venda ou receita operacional; mas também gera:

• custo de produção;
• despesa operacional;
• provisão para imposto de renda.

Considere-se ainda que existe um lançamento contábil, muito importante, que não irá passar pelo caixa, mas que irá interferir no resultado contábil: depreciação, amortização e exaustão.

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E de que forma podemos medir a eficiência de um projeto? Bem, através do retorno que ele proporciona, via incremento da riqueza do acionista.

Para você entender melhor, suponha o seguinte:

Como visualizar isso? Veja as entradas de caixa que você iria apurar através do DRE (Demonstrativo de Resultado do Exercício).

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Para facilitar, façamos um exercício... Imagine um DRE para o projeto específico. As entradas de caixa operacionais, em cada ano, podem ser calculadas através de:

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO/CAIXA OPERACIONAL

Receita operacional (vendas)
(menos): Custo do produto vendido (CPV)
= Resultado Bruto
(menos) Despesas operacionais
= Resultado operacional
(menos) Provisão para Imposto de Renda
= Resultado Líquido Operacional
(mais) Depreciação
= Resultado operacional de caixa

O investimento do projeto teve na aquisição e na instalação do equipamento um determinado valor que exigiu desembolso de caixa.

Você já sabe que o valor desse investimento, de acordo com a legislação do imposto de renda, poderá ser depreciado, de acordo com a natureza do equipamento, por determinado período de tempo. Imagine cinco anos.

Para facilitar, não irá ocorrer depreciação acelerada; portanto, nos próximos cinco anos, aquele valor contabilizado como investimento inicial, referente ao equipamento em si (valor de aquisição mais gasto de instalação) irá experimentar um lançamento equivalente a vinte por cento do valor contábil.

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Para efeito deste estudo, o foco será exclusivamente na rubrica Depreciação. Logo, somando-se ao “Resultado Operacional líquido” o valor da despesa de depreciação, encontra-se o “Resultado de Caixa Operacional”.

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Dessa forma, os fluxos de caixa para as decisões de investimentos são, pela teoria da administração financeira, apurados em valores líquidos (após a dedução do Imposto de renda) e admitindo-se que o projeto em avaliação seja integralmente financiado por capital próprio (não há uso de capital de terceiros).

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Estão previstos os seguintes resultados operacionais para o investimento ao longo dos cinco anos:

($ 000)

Bem, a seguir, vamos calcular o fluxo de caixa operacional do projeto.

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Agora você irá operar a projeção de resultados operacionais para o período do investimento:

($ 000)

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Você deverá, agora, elaborar um diagrama para o fluxo de caixa operacional:

Diagrama do Fluxo de Caixa (DFC)

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Observação: os valores na máquina, neste exemplo, poderiam ser calculados conforme está no DFC, i.e., ao invés de $3.390.000,00, você irá operar com $3.390; ao invés de $1.055.000,00, operar com $1.055, e assim por diante.

Logo, a taxa de retorno do projeto é igual a 30,14424312% ao ano.

Este projeto seria aceito caso o seu custo médio ponderado de capital, CMPC ou WACC, fosse menor do que o retorno oferecido pelo projeto, pois, só neste caso estaria ocorrendo o incremento da riqueza do acionista.

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Operar a projeção de resultados operacionais para o período do investimento:

($ 000)

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- para o Ano 1: $1.695.000,00 x 0,31 = $525.450,00;
- para o Ano 4: $678.000,00 x 0,31 = $210.180,00.

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a) período de payback;
b) valor presente líquido (VPL ou NPV);
c) taxa interna de retorno (TIR ou IRR).

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• Se o período de payback for menor que o período de payback máximo admissível, aceita-se o projeto.
• Se o período de payback for maior que o período de payback máximo aceitável, rejeita-se o projeto.

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A Empresa Alfa está considerando um dispêndio de capital que exige um investimento (máquina) de $21.000, e que proporciona entradas de caixa operacional de $ 9.000 por ano. A vida útil do investimento (da máquina) é de três anos. O período de payback que será aceito pela empresa é de 30 meses.

a. Calcule o período de payback para esse projeto.
b. A empresa deveria aceitar o projeto? Por quê?

Solução “a”

Cálculo do payback

$9.000 + $9.000 = $18.000
$21.000 - $18.000 = $3.000
$3.000/$9.000 = 0,33333333 ano

Período de payback: 2,333333 anos x 12 meses = 28 meses

Solução “b”

A empresa deveria aceitar o projeto, pois, o período de payback, 28 meses, é inferior ao prazo aceitável pela empresa, de 30 meses.

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