Módulo 3 - Fontes de Oportunidades

Trecho extraído do artigo "Seja o seu patrão?", por Dalen Jacomino, publicado na revista VOCÊ s.a./ janeiro 2001.

Os dez pecados capitais

O site bizmove.com reuniu os erros fatais capazes de afundar qualquer negócio. Confira abaixo cada um deles e proteja-se:

1. Ficar preso demais a uma determinada idéia por muito tempo.
2. Reprimir seu espírito inquieto, criativo e dinâmico.
3. Ser excessivamente otimista em relação ao seu projeto. É preciso pesar os prós e os contras.
4. Ignorar o fluxo de caixa do negócio.
5. Não saber escolher o seu time.
6. Vislumbrar as diversas possibilidades do negócio sem considerar a realidade do mercado.
7. Preocupar-se somente em vender idéias, produtos ou projetos quando, muitas vezes, a saída está em ouvir seus clientes e entendê-los melhor.
8. Trabalhar com uma infra-estrutura capenga. A maioria dos empreendedores se dá bem quando conta com uma bela equipe de suporte.
9. Delegar demais. Como diz o velho ditado: "O olho do dono engorda o gado".
10. Desistir na primeira tentativa. Muitos empreendedores falham antes de chegar lá. O erro deve ser considerado parte do processo e não um motivo para o empreendedor tirar o time de campo.

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Trecho extraído do artigo "E isso se ensina?", por David Cohen, publicado na revista VOCÊ s.a./ janeiro 2001.

As armadilhas no caminho

Allan Cohen, professor de Liderança, do Babson College, adverte para algumas armadilhas em que os empreendedores costumam cair:

• O empreendedor é, normalmente, alguém que se sente recompensado por perceber oportunidades que os outros não viram. Esse sentimento, porém, pode tornar difícil para ele compartilhar idéias.

• O empreendedor gosta de distinguir-se dos outros, sair do rebanho. Essa disposição pode dificultar a formação de equipes.

• O empreendedor é, normalmente, aquele que mais entende do negócio. Mas, quando a empresa cresce, ela precisa de pessoas que entendam mais do que o empreendedor em suas respectivas áreas. Nem sempre ele é psicologicamente capaz de contratar gente que entende mais do que ele. As empresas querem incentivar o surgimento de empreendedores internos, mas seu sistema de prêmios emite uma mensagem dúbia a seus funcionários: embora o melhor empreendedor seja aquele que utiliza o máximo de recursos dos outros, a maioria das empresas dá mais poder a quem controla os recursos, não a quem usa os dos outros.

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(Texto e referências capturados na Internet por correio eletrônico)
Autor: Max Gehringer
Revista Exame/Ed. 772 7/agosto/2002)

Foi tudo muito rápido. O executivo bem-sucedido sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou, deu um gemido e apagou.
Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonzo, atravessou-o e deu de cara com uma miríade de pessoas, todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, o executivo bem-sucedido abordou um dos passantes:
- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para meu escritório porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazido para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
- No céu.
- No céu??
- É.
- Tipo assim, o céu, aquele? Com querubins voando e coisas do gênero? Que é isso amigo, você está com gozação?
- Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.
Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), o executivo bem-sucedido custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis Técnicas Avançadas de Negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ele iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotado para assumir a posição de vice-presidente na empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu:
- Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.
- É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?
- Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.
- Assim? (...)
- Pois não?
O executivo bem-sucedido quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente,
segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas o executivo havia feito um curso intensivo de Approach para Situações Inesperadas e reagiu rapidinho:
- Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou um executivo bem-sucedido e...
- Executivo... Que palavra estranha. De que século você veio?
- Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executivo"?
- Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.
Foi então que o executivo bem-sucedido teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, o executivo poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
- Sabe, meu caro Pedro, se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
- É mesmo?
- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?
- Ah, não sabemos.
- Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto?
- Hã?
- Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo, isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.
- Que interessante...
- Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo "O céu é seu".
- Fantástico!
- É claro que, antes de mais nada, precisaríamos de uma hierarquização e de um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver. Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe, certo?
- Sobre todas as coisas.
- Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias hi-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado esotérico, por exemplo, me parece extremamente atrativo.
- Incrível!
- É obvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical.
- Impressionante!
- Isso significa que podemos partir para a implementação?
- Não. Significa que você terá um futuro brilhante se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno.

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