Os anos 60 viram o planejamento em moda entre as economias de mercado capitalistas. Nacionalmente, a política econômica girava em torno do uso de modelos macroeconômicos para prever ciclos econômicos e da aplicação das políticas keynesianas de gerenciamento da demanda, para corrigi-los. Já nas organizações, o planejamento também era conduzido pela previsão. Com base nas previsões de demanda de médio prazo, os planos corporativos eram elaborados e delineavam metas estratégicas, projetavam vendas e investimentos, identificando oportunidades para o desenvolvimento de novos mercados, produtos e negócios.

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Com a primeira crise do petróleo, viu-se o fracasso das previsões econômicas e dos planos nelas baseados, tanto os nacionais como os corporativos. O resultado foi uma mudança de enfoque. A estratégia passou a estar relacionada menos com o planejamento da corporação e mais com o posicionamento da empresa para produzir lucro. A análise dos fatores determinantes que torna o setor atrativo estava associada às estratégias corporativas projetadas para reposicionar as carteiras de negócios da empresa por intermédio de diversificação, despojamento (processo de venda de bens e propriedades) e redistribuição interna dos fluxos de caixa entre empresas. O posicionamento entre empresas específicas era baseado na análise de determinantes de rentabilidade relativa entre as indústrias.

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O problema das estratégias baseadas nas análises setoriais e o posicionamento do mercado estimularam as empresas a adotar posicionamento similar. Na indústria petrolífera, a maioria das empresas se diversificou em carvão e minérios. Quanto aos serviços bancários, à corretagem de valores e aos seguros, as empresas líderes procuraram ser fornecedoras diversificadas de serviços financeiros. Nas indústrias siderúrgicas, petroquímica, naval e automobilística, as empresas batalharam pela liderança do market share e pelas supostas vantagens de lucro que tal liderança conferia. Em todos esses casos, qualquer rentabilidade inerente, que pudesse ter sido associada à estratégia recomendada, foi dissipada por meio do excesso de investimento e da intensa competição entre as empresas pelas posições estratégicas similares. O resultado foi um estímulo para que as empresas procurassem posições únicas de vantagem competitiva baseadas na exploração de seus recursos e de suas capacidades específicas. Um segundo resultado foi o reconhecimento de que, para sustentar a vantagem competitiva no decorrer do tempo, as estratégias das empresas precisam levar em conta a necessidade de atualizar e aumentar seus recursos e capacidades.

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Durante os anos 50,o principal problema das grandes empresas era o da necessidade de controle sobre os negócios que aumentavam em tamanho e diversidade. O planejamento orçamentário, combinado com a aplicação da análise de DCF – Discounted Cash Flow ( Fluxo de Caixa Descontado) às propostas de investimento, conseguiu estabelecer uma estrutura na qual as matrizes podiam exercer controle eficaz sobre suas atividades empresariais.

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