b) Estratégias de diversificação vertical - outra forma de diversificar é buscar, criar ou desenvolver novos serviços ou produtos para oferecer à mesma clientela tradicional. Essa estratégia também costuma ter probabilidade de sucesso, pois estamos oferecendo serviços ou produtos novos para um público fiel, que já nos conhece e respeita nossa seriedade e competência. Contudo, aqui também há margem para riscos, pois ninguém pode garantir que o novo produto ou serviço irá atender adequadamente às preferências ou às necessidades do nosso público tradicional. É chamada diversificação vertical porque se do quadrante 1 para o 3, numa linha vertical conforme o quadro.

c) Estratégias de diversificação diagonal - a estratégia oferece serviços ou produtos novos para clientes que não conhecem a organização. Diferentemente das anteriores, essa estratégia costuma ter menor probabilidade de sucesso, pois, nela, a organização passa a oferecer serviços ou produtos novos para um público que não a conhece. Há, contudo, maior margem para riscos, porque não se pode garantir que o novo produto ou serviço irá atender adequadamente às preferências ou necessidades de um público que não conhece a empresa. Quando se inicia um novo negócio ou se organiza uma nova entidade, de certa forma ocorre a mesma coisa, pois se trata de serviços ou produtos novos para um público novo. É por isso que as estatísticas têm mostrado que, de cada dez iniciativas de novas empresas, entre sete e nove não são bem-sucedidas, fechando suas portas num curto prazo de tempo.

O índice de “mortalidade infantil” das organizações sobe mais, principalmente nos setores mais dinâmicos da economia, nos quais o índice de inovação é muito grande, como ocorre nas áreas de informática, internet, telecomunicações e biotecnologia. Essa estratégia sai do quadrante 1 e percorrendo a diagonal da tabela, vai para o quadrante 4.

d) Estratégia de diversificação ancorada nas competências básicas - para identificação e análise de estratégias de diversificação é útil apoiar-nos em análises anteriores sobre as competências básicas (core competencies) de pontos fortes da empresa. Se a competência principal de uma empresa é, por exemplo, mecânica fina, pergunta-se: em quais produtos e mercados essa competência poderia ser mais bem explorada? Um bom exemplo é o da Du Pont. A par com as competências químicas, a empresa foi responsável por mais de 30 descobertas científicas ou itens com tecnologia de ponta, como nylon, o fio elastano lycra e o fluorcarbono teflon, fazendo com que uma de suas competências mais fortes fosse identificada como segurança.

A combinação dos vários tipos de estratégias deve ser voltada para o aproveitamento de todas as oportunidades possíveis, utilizando a estratégia certa, no momento certo.