É quando um objetivo estabelecido e quantificado, com prazos
definidos, requer esforço extra para ser cumprido.
1
- Objetivos, desafios e metas
Nada é feito sem ter objetivos declarados e um
verdadeiro comprometimento entre todos os integrantes dos processos. Para
que possa existir este comprometimento, primeiramente é preciso
se compreender o que vem a ser objetivo. Da mesma forma que o conceito
de administração, as definições de objetivos
são variadas:
Objetivos:
pontos prioritários a serem alcançados, futuramente.
Objetivos: resultados prioritários a serem
atingidos em um horizonte de tempo futuro. Devem ser poucos, seletivos,
claros, concisos, alcançáveis, mensuráveis
e sintonizados com a missão organizacional.
Entretanto,
praticamente atrelado ao conceito de objetivo, com diferença
muito sutil, está o de desafio,
que também sofre variações:
Desafio– É a realização
a ser continuamente perseguida, quantificável, com prazo
definido, que exige um esforço extra e representa a modificação
de uma situação. Contribui para se alcançar
uma situação desejada.
É quando um objetivo estabelecido e quantificado, com prazos
definidos, requer esforço extra para ser cumprido.
Página 2
Módulo 03 - Objetivos organizacionais
Ocorre
que as características dos objetivos e dos desafios são muito
próximas; por isso, o administrador pode associá-los e conceber
o objetivo como sendo o alvo quantificado, com estipulação
de prazo para ser realizado, a ser alcançado por meio de um esforço
extra. No planejamento estratégico, a quantificação
dos objetivos serve para se ter uma idéia aproximada se eles são
viáveis.
Há proximidade
entre os conceitos de objetivos, desafios e metas.
O conceito
de meta não é único:
Meta:
a fase intermediária para se atingir um fim estabelecido
(Oliveira, 2001).
Meta: passos quantificados, com prazos, para alcançar
os desafios e os objetivos (Chiavenatto, M. V.:
2000).
Buscando
esclarecer a diferença entre objetivos e metas, Fischmann e Almeida
(1993:25) os definem como:
“(...) Objetivos são aspectos concretos
que a organização deverá alcançar
para seguir a estratégia estabelecida (...) [e] (...) metas
são valores definidos dos objetivos a serem alcançados
ao longo do tempo”.
Por
que estabelecer objetivos é importante para a organização?
Pelo fato
de fornecerem fundamentos para o planejamento e, principalmente, para
o controle e a avaliação do que deve ocorrer para a empresa.
A definição de objetivos propicia clareza
na tomada de decisões, além de determinar o progresso da
organização à medida que os objetivos forem alcançados.
Sem objetivos e a sua comunicação efetiva, o comportamento
nas organizações pode tomar qualquer direção.
Para Oliveira
(2001), os objetivos servem para as seguintes finalidades:
•
proporcionar às pessoas um apropriado significado de seu papel
na empresa;
• dar consistência à tomada de decisão diante
do grande número de diferentes executivos;
• incentivar o empenho em busca dos resultados esperados;
• dar a base para as ações corretivas e o controle.
Mesmo
admitindo que os objetivos são importantes, parece que poucos dirigentes
entendem a necessidade de analisá-los profundamente. Diariamente,
várias decisões tomadas são deixadas de lado por
não ter havido análise melhor dos elementos em função
de objetivos obscuros. O que acaba se vendo é independentemente
do nível hierárquico, funcionários de uma mesma organização
descreverem os principais objetivos da empresa, de forma divergente e
conflitante, evidenciando o desconhecimento sobre eles. Normalmente, dão
respostas genéricas sobre a sobrevivência, o lucro, o crescimento
contínuo etc.
Há
necessidade de se entender que a organização não
possui vontade própria; por isso, uma instituição
não tem seus próprios objetivos, por si só.
O que se denomina objetivos organizacionais é
a associação dos objetivos da empresa com os objetivos
e motivações dos dirigentes.
Há
outro aspecto importante: a empresa depende, em grande parte, da colaboração
do seu pessoal para atingir os seus objetivos. As pessoas que entram na
organização trazem na “bagagem” suas expectativas
e suas necessidades, esperando que elas sejam contempladas em troca de
seu trabalho. O indivíduo apresenta comportamentos diferenciados
em decorrência de suas necessidades interiores e de incentivos externos
a ele que o movimenta em direção a um objetivo. O executivo
deve considerar a motivação do seu pessoal.
É
preciso fixar padrões de comportamento para que o indivíduo
alcance tanto os seus objetivos quanto os objetivos da empresa; do contrário,
o efetivo funcionamento da organização poderá ficar
comprometido.
Por isso, é fundamental que os funcionários da empresa considerem
os objetivos empresariais como os seus próprios objetivos pessoais.
A empresa só poderá alcançar seus objetivos quando
todos os seus funcionários possuírem adequada qualificação
e alta motivação para seguir em direção aos
resultados esperados pela organização.
Esta situação
pode ser facilitada quando os objetivos empresariais expressam valores
culturais que são adequados para os próprios valores individuais
e os funcionários se identificam com os valores de seu grupo de
trabalho. Pelo menos, é isso que se apregoa, em nível teórico.
Para serem realistas, os objetivos devem resultar da análise
ambiental da empresa e não de desejos individuais e diferentes
de funcionários.
Para ser utilitários devem indicar quem será beneficiado
com o atendimento dos objetivos.
Os objetivos devem ser colocados em escalas, evidenciando a prioridade
de cada um.
Devem permitir a visualização das dimensões básicas
a serem realizadas.
Página 6
Módulo 03 - Objetivos organizacionais
Desenvolvendo
hierarquia de objetivos
Uma das tarefas do executivo é determinar o grau
de importância de cada um dos diversos objetivos e hierarquizá-los.
A finalidade de se estabelecer uma hierarquia de objetivos é assegurar
o conhecimento do papel que cada segmento significativo da organização
executa. Projetar os objetivos organizacionais pode promover a alocação
adequada de recursos nas diversas áreas da empresa, possibilitando
que eles não sejam usados em atividades que não estejam
diretamente relacionadas com a realização dos objetivos
organizacionais globais.
•
Hierarquização de objetivos – os objetivos precisam
ser colocados em uma ordem de importância ou prioridade. Hierarquicamente,
têm-se os objetivos organizacionais (estratégicos); logo
após os objetivos departamentais ou das unidades (táticos)
e, em seguida, os objetivos operacionais.
-
Objetivos estratégicos (objetivos organizacionais) –
são amplos e voltados para a organização como um
todo. Suas principais características são a globalidade
e o longo prazo;
-
Objetivos táticos – são os que se referem
'a cada departamento/unidade da organização. Suas principais
características são a ligação com cada departamento/unidade
e o médio prazo;
-
Objetivos operacionais - referentes a cada atividade ou tarefa.
Suas principais características são o detalhamento e o
curto prazo.
- curto prazo - metas a alcançar num prazo em torno de dois anos;
- longo prazo - metas a alcançar num prazo acima de três
a cinco anos.
Apesar de
não se considerar tipo específico, é bom abordar
a questão do objetivo de lucratividade por este ser freqüentemente
citado no meio empresarial.
Segundo K Shetty, ao estudar 193 empresas para identificar a natureza
e o padrão dos objetivos organizacionais, concluiu que os objetivos
de lucratividade são fundamentais para as organizações,
independentes do seu tamanho ou tipo.
Os objetivos de lucratividade são metas
organizacionais que examinam as condições de uma
organização obter receitas que extrapolem as despesas
necessárias para gerá-las. Incluem objetivos relacionados
com o retorno sobre o investimento, margem de lucro líquido
e retorno sobre participação dos acionistas.
É
importante ressaltar que a organização não deve colocar
a obtenção do lucro como o seu grande objetivo porque, se
o lucro for utilizado como provisor de uma situação futura,
pode levar os dirigentes a atuarem a curto prazo, quando, estrategicamente,
os objetivos são voltados para a médio e longo prazos.
Uma empresa pode almejar obter algo que ela ainda não tem (por
exemplo, uma participação dominante de mercado) ou desejar
manter algo que ela já tem (por exemplo, posição
dominante em determinada área de mercado).
Uma outra organização pode querer fornecer os melhores
serviços aos clientes, ao mesmo tempo em que busca reduzir
os custos de prestação desses serviços. Essa
situação poderá ser conflituosa se o executivo
não souber equilibrar como alcançar ambos objetivos.
3
- Estabelecendo objetivos
Os objetivos são fixados partindo das necessidades
e expectativas humanas relativamente ao futuro, na busca da satisfação
dos seus anseios. Porém, para que os objetivos sejam alcançados,
também é preciso que as pessoas/grupos possuam os meios
que conduzam aos objetivos.
Os objetivos e desafios empresariais podem ser de obtenção
ou de manutenção.
Objetivos formulados podem causar alguns conflitos, ou
que, em certas situações, são incompatíveis
(Ackoff, 1974:21). Por
exemplo.
Quando os objetivos são estabelecidos de cima para
baixo, pelos proprietários ou grupo dirigente da empresa, que detêm
maior parcela de poder; os demais funcionários da empresa ficam
em situação passiva. Quando os objetivos e desafios são
estabelecidos de baixo para cima, supõe-se que os funcionários
da empresa têm ativa participação. A atuação
simultânea desses dois processos pode resultar numa situação
mais adequada para a empresa, inclusive quanto aos aspectos motivacionais
e da participação com responsabilidade.
Uma empresa pode almejar obter algo que ela ainda não tem (por
exemplo, uma participação dominante de mercado) ou desejar
manter algo que ela já tem (por exemplo, posição
dominante em determinada área de mercado).
Uma outra organização pode querer fornecer os melhores
serviços aos clientes, ao mesmo tempo em que busca reduzir
os custos de prestação desses serviços. Essa
situação poderá ser conflituosa se o executivo
não souber equilibrar como alcançar ambos objetivos.
Página 9
Módulo 03 - Objetivos organizacionais
Os vários recursos considerados e analisados no diagnóstico
estratégico.
• Formulação dos objetivos - O que queremos? Por meio
dessa pergunta se tem noção de qual direção
a empresa tomará, onde deve concentrar os esforços.
O formulário abaixo auxilia o estabelecimento dos
objetivos por fatores
do diagnóstico estratégico:
Planos
Estabelecimento
de objetivos por fator do diagnóstico estratégico
Data
N°
Interligação
OBJETIVOS
FATOR
AVALIAÇÃO
FATOR
AVALIAÇÂO
Posição competitiva no mercado;
Aplicação rentável dos recursos físicos
e financeiros;
Os vários recursos considerados e analisados no diagnóstico
estratégico.
Página 10
Módulo 03 - Objetivos organizacionais
•
Divulgação dos objetivos - dificilmente uma organização
se estabelece sem objetivos. Mas, muito freqüentemente, ocorre a não
disseminação, em todos os níveis, dos objetivos a serem
alcançados. A comunicação precisa ser oficial e pública,
dependendo, é claro, do nível de confidencialidade necessário
em relação aos concorrentes.
• Benefícios de se estabelecer objetivos
adequados – são muitos, mas o aproveitamento de
tais benefícios depende do executivo. Podem ser:
1. esforços mais bem direcionados;
2. prioridades melhor estabelecidas;
3. participação aumentando a motivação;
4. maior conhecimento e reconhecimento da empresa.
É comum o pensamento que, quando estabelecidos
os objetivos e desafios, em condições estáveis da
empresa, eles são válidos por um longo período de
tempo. Isto significa que um velho objetivo, repetido muitas vezes, não
surtirá muito efeito, além de não significar um desafio.
Ainda que as condições internas e externas
da empresa não se alterem, uma reavaliação sistemática
de objetivos e desafios é aconselhável; do contrário,
seus objetivos passam a ser estáticos, o que pode redundar em conseqüências
indesejáveis em termos de sua dinâmica de operação.
O objetivo diz respeito à obtenção
de um fim/resultado final. Uma empresa, por ser pessoa jurídica,
em si mesma, não tem objetivos. Na realidade, a composição
do conjunto dos objetivos dos dirigentes é que é chamado
de objetivos da empresa.
Os objetivos balizam os planejamentos, principalmente,
para o controle e a avaliação da empresa. Além disso,
fornece clareza na tomada de decisões.
Principais características dos objetivos
- os mesmos devem espelhar as aspirações da organização;
relacionar-se adequadamente aos fatores internos e externos da empresa;
ser claros, entendidos, aceitos e disseminados (comunicado); prever estratégias
alternativas, considerando o custo de cada uma; ser específicos,
mensuráveis, desafiadores, mas alcançáveis (realistas);
ser hierarquizados; fazer a relação custo/benefício;
possibilitar o controle e avaliação; apresentar espaço
para a ocorrência de erros; ser revistos periodicamente; utilitários
e operacionais.
À medida que as discussões levem às
idéias básicas sobre os objetivos e os desafios, é
importante a hierarquização de cada um deles (objetivos
e desafios), dentro de determinadas classificações.
Nesse processo, podem-se visualizar os níveis:
•
objetivos estratégicos (objetivos organizacionais) – são
objetivos amplos e voltados para a organização como um
todo. Suas principais características são a globalidade
e o longo prazo;
• objetivos táticos – objetivos que se referem a
cada departamento/unidade da organização. Suas principais
características são as ligações com cada
departamento/unidade e o médio prazo;
• objetivos operacionais - objetivos referentes a cada atividade
ou tarefa. Suas principais características são o detalhamento
e o curto prazo.
O estabelecimento de objetivos e desafios é básico
para qualquer atividade ou negócio, uma vez que, não se
sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servirá.
A empresa pode ter o objetivo de obter algo mais ou de manter algo que
já alcançou. Porém é preciso atenção
para que o estabelecimento de objetivos e desafios não promovam
situações conflitantes. É fundamental, para o bom
funcionamento da organização, que eles sejam formalmente
divulgados para a empresa como um todo.
Os objetivos podem ser de curto prazo (metas que se tenta
alcançar dentro de um a dois anos) e de longo prazo (metas a alcançar
dentro de três a cinco anos).
O executivo precisa estar atento para equilibrar os objetivos,
não abrindo espaço para que exista conflito entre eles.
• A mensuração de desempenho de pessoas, produtos
e processos de empresas é uma forma importante de crescimento
e aprimoramento contínuo das organizações?
• É meio necessário para se gerenciar e controlar
as atividades e os resultados empresariais?
• Medição é fator-chave da gestão
do desempenho?
• Sem medição não se poderá
identificar, descrever e estabelecer prioridades para os problemas?
A busca pela excelência
das ações organizacionais tem sido tema constante para
a sobrevivência das empresas, além da procura, cada vez
mais intensa, por maior destaque no mercado. Portanto, é preciso
implementar processos contínuos que permitam interpretar os resultados
das ações empresariais em parâmetros objetivos.
É necessária, para tanto, a existência de avaliações,
também objetivas.
Não
se pode pensar em avaliações objetivas de resultados da
implantação do Plano Estratégico sem que indicadores
sejam elaborados e selecionados para balizar os procedimentos organizacionais.
Um sistema de indicadores de desempenho permite que o plano estratégico
seja acompanhado, ajustado e aprimorado conforme vai sendo implementado.
Se a organização não conta com sistema de medição
de desempenho poderá implementar seu Plano Estratégico
de forma inadequada.
Características (requisitos, atributos, especificações
ou condições de contorno):
algo que distingue ou algo que diferencia.
Produtos (bens + serviços): efeito do processo.
Processos (sistemas, funções e sub-processos): conjunto
de causas e condições
que transforma os recursos em produto.
Resultados: valores obtidos do indicador.
Tempo: qualquer indicador deve estar associado a uma freqüência
de medições.
2
- Conceitos de indicador de desempenho
“O conceito do indicador está associado a um modelo
e uma variável aleatória em função do
tempo. Portanto, define-se indicador como formas de representação
quantificável de características
de produtos
e processos
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados
ao longo do tempo.”
(Tadachi :1996)
Características (requisitos, atributos, especificações
ou condições de contorno):
algo que distingue ou algo que diferencia.
Produtos (bens + serviços): efeito do processo.
Processos (sistemas, funções e sub-processos): conjunto
de causas e condições
que transforma os recursos em produto.
Resultados: valores obtidos do indicador.
Tempo: qualquer indicador deve estar associado a uma freqüência
de medições.
Página 14
Módulo 02 - Indicadores de Desempenho
Índice – Utilizado para quantificar o
indicador é o resultado numérico de uma relação
matemática correspondente ao indicador.
Padrão
- É o índice escolhido como referência de comparação
ou de meta de desempenho a ser alcançada.
É de conhecimento “quase popular” que existe diferença
entre o estado de saúde de uma pessoa com a temperatura corporal
medida em 36 graus (“estado saudável”) e outra que
a tenha em 40 graus (“estado de doença”). Porém,
se não houver correspondência universal entre esses números
eles nada significam. Ou seja, as temperaturas de 36 graus são
sempre indicativas de estados saudáveis e as temperaturas de
40 graus, de estados febris.
Entretanto, podem os médicos, tendo apenas os números,
apontar algum tipo de enfermidade generalizante nos pacientes com tais
temperaturas? Eles apenas sabem que a pessoa apresenta alguma alteração
de saúde, necessitando de outros exames, utilizando outros indicadores
para saber exatamente qual a enfermidade e o tratamento adequado.
Indicador é o parâmetro quantificável
e comparável, derivado de alguma informação
ou dado básico gerado pelo processo ou associado a ele. Pode-se
dizer que indicador é representação quantitativa
de características de um produto ou processo que mensura
certo aspecto do desempenho, buscando comparações
entre a medida e as metas definidas.
Vale lembrar que as
metas definidas em função da fixação dos objetivos
e da missão organizacionais é um dos itens necessários
à realização de comparações e, portanto,
à validação dos indicadores. Isso mostra que os indicadores
devem estar intimamente relacionados ao processo de planejamento estratégico
da empresa.
É preciso atentar
para o fato que o indicador não é a própria realidade
avaliada e sim uma aproximação dela. Trata-se de instrumento
que busca conhecer a realidade que pretende avaliar e identificar as situações
existentes no ambiente em que a organização está
inserida.
Associados ao conceito
de indicador, têm-se os conceitos de índice
e de padrão.
A indicação
de queda nos lucros ou então a redução no orçamento
anual não diz a ninguém o que está errado e muito
menos o que precisa ser feito; é, também, exemplo de indicador.
Índice – Utilizado para quantificar o
indicador é o resultado numérico de uma relação
matemática correspondente ao indicador.
Padrão
- É o índice escolhido como referência de comparação
ou de meta de desempenho a ser alcançada.
É de conhecimento “quase popular” que existe diferença
entre o estado de saúde de uma pessoa com a temperatura corporal
medida em 36 graus (“estado saudável”) e outra que
a tenha em 40 graus (“estado de doença”). Porém,
se não houver correspondência universal entre esses números
eles nada significam. Ou seja, as temperaturas de 36 graus são
sempre indicativas de estados saudáveis e as temperaturas de
40 graus, de estados febris.
Entretanto, podem os médicos, tendo apenas os números,
apontar algum tipo de enfermidade generalizante nos pacientes com tais
temperaturas? Eles apenas sabem que a pessoa apresenta alguma alteração
de saúde, necessitando de outros exames, utilizando outros indicadores
para saber exatamente qual a enfermidade e o tratamento adequado.
Página 15
Módulo 02 - Indicadores de Desempenho
2
- Função dos indicadores
Um indicador de um processo tem como função avaliar a performance
do mesmo e indicar um padrão a ser alcançado. O indicador
deve ser facilmente compreendido por todos para fornecer parâmetros
à otimização do processo.
De maneira geral, tomando por base a idéia de Tadachi, pode-se
dizer que os indicadores servem para:
transmitir as
necessidades e expectativas dos clientes;
viabilizar o desdobramento
das metas do negócio;
dar suporte à
análise crítica dos resultados do negócio, às
tomadas de decisão e ao replanejamento;
contribuir para
a melhoria dos processos e produtos da organização.
Os indicadores de
desempenho não podem ser definidos como simples medições.
Para melhor explicação, o quadro abaixo apresenta uma síntese
da diferença entre esses pontos.
Indicadores
de desempenho
Simples
medições de desempenho
Dão
visibilidade ao desempenho de questões não passíveis
de mensurações simples e diretas. Por exemplo, a
efetividade do sistema de saúde de um estado ou do ensino
universitário de um país.
São
utilizados para mensurar, de forma simples e direta, as dimensões
que podem ser facilmente averiguadas. Por exemplo, o número
de quilômetros asfaltados em uma rodovia ou o número
de alunos matriculados nas universidades públicas.
Indicador de qualidade ou de eficácia: é
o que mede o resultado. Exemplo de indicador dessa natureza é
a satisfação dos clientes do processo. Portanto, deve
ser definido em conjunto com o mesmo.
Indicadores
de produtividade ou de eficiência: Medem a utilização
de recursos na execução de metas programadas.
Definição
do indicador - Em princípio, todas as atividades de um
processo podem ser medidas. Os produtos e serviços gerados por
um processo devem ser medidos por diversas razões. A principal
razão seria a verificação do atendimento das necessidades
dos clientes. O ponto básico para definir indicador de um processo
é perguntar aos clientes quais os seus requisitos para avaliação
dos produtos ou serviços que recebem. Pode-se também utilizar
os requisitos dos clientes para orientar na definição dos
indicadores que a solução do problema necessita.
Os indicadores devem
ser estabelecidos de forma que os executores e gerentes do processo disponham,
de forma sistemática, de informações durante sua
execução, principalmente quanto aos fatores críticos.
Para intervir na execução, visando-lhe o seu aprimoramento,
devem ser estabelecidos e medidos periodicamente, para identificar possíveis
desvios que lhe interferem no desempenho. São utilizados para medir
a eficácia e a eficiência do processo e, conseqüentemente,
sua efetividade. Tanto a eficácia como a eficiência geram
indicadores
de qualidade (ou de eficácia) e indicadores de produtividade
(ou de eficiência).
Indicador de qualidade ou de eficácia: é
o que mede o resultado. Exemplo de indicador dessa natureza é
a satisfação dos clientes do processo. Portanto, deve
ser definido em conjunto com o mesmo.
Indicadores
de produtividade ou de eficiência: Medem a utilização
de recursos na execução de metas programadas.
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Módulo 02 - Indicadores de Desempenho
O acompanhamento
adequado de cada fase do projeto poderá trazer vários benefícios
à organização. Dentre eles podem ser relacionados os
seguintes:
• determinar
os fatores nos quais a atenção gerencial deve ser focalizada;
• definir as informações a serem coletadas, reduzindo
o alto custo gerado com informações desnecessárias;
• facilitar a coordenação das ações
desenvolvidas pelas áreas funcionais envolvidas no projeto e
a integração delas em torno de pontos críticos,
garantindo que os objetivos e metas estabelecidos sejam atingidos.
qualitativos
Há indicadores
de desempenho:
quantitativos
Qualitativos são abrangentes no escopo,
de difícil mensuração e referem-se à
eficácia. Relacionam-se a padrões de aceitabilidade
do produto, ou seja, em que medida o cliente (interno ou externo)
julga o produto recebido. O indicador de qualidade de um microcomputador
fabricado pela IBM seria, por exemplo, o grau de satisfação
dos usuários do referido micro, em relação
à assistência técnica fornecida por aquela empresa.
Quantitativos são mensuráveis e refletem
a eficiência do processo produtivo. Referem-se à produtividade
(prazos, custos etc.). Por exemplo, o indicador de produtividade
do trabalho é calculado como o quociente da produção
física de um produto, pelo número de homens/horas
trabalhadas na produção.
É
necessário alertar quanto à diferença entre informação
básica e indicador.
A informação básica transforma-se
em indicador, quando comparada com algum parâmetro. Tomando-se como
base um dos exemplos acima, o número de clientes satisfeitos
com o microcomputador da IBM é a informação. Ela
se transforma em “indicador” quando é
comparada com os clientes não satisfeitos da própria
empresa ou quando é comparada com informação semelhante
de outros fabricantes de microcomputadores.
Dimensões são aspectos ligados às necessidades
dos clientes ou à maneira como o processo é realizado
Definir
indicadores de qualidade e produtividade é imprescindível
para avaliar a melhoria do desempenho atual, acompanhando o progresso alcançado
pela empresa. Indicadores setoriais possibilitam que cada organização
compare seu desempenho com outras empresas do setor e avalie seu nível
de competitividade.
Os
indicadores quase sempre são compostos por variáveis
decorrentes de um dos seguintes conjuntos: custo, tempo,
quantidade e qualidade.
Para a definição do indicador é necessário
identificar quais as dimensões
mais adequadas para caracterizar o desempenho do processo.
As dimensões podem ser definidas como:
• qualidade
intrínseca - confiabilidade, desperdício, tempo
de ciclo (tempo total necessário para completar o processo do
início ao fim);
• atendimento – índice de reclamações,
tempo de espera;
• segurança (prejuízos) –
índices de acidentes de trabalho, prejuízos causados ao
cliente;
• relações de trabalho –
absenteísmo, ausências por licença médica,
satisfação no trabalho;
• custo – custo do produto, adequação
do preço;
• legalidade – cumprimento à legislação,
contratos e acordos.
Para
que se tenha bons indicadores é preciso que eles sejam:
• importantes,
confiáveis, coerentes, simples e claros;
• estáveis
e duráveis;
• abrangentes
ou representativos;
• comparáveis
para mensuração do desempenho;
• facilmente
localizados e verificados;
• relacionados
ao negócio;
• de baixo
custo de obtenção e de uso;
• associados
às estratégias globais.
A maneira mais adequada
para definir indicadores é examinar cada atividade do processo
que o afeta, em relação à eficácia (qualidade)
e à eficiência (produtividade). As medidas do processo são
fundamentais para o perfeito entendimento das características dos
produtos ou serviços gerados e das relações que ocorrem
entre fornecedores e clientes. Se não há como medir os processos,
não há como gerenciá-los.
Dimensões são aspectos ligados às necessidades
dos clientes ou à maneira como o processo é realizado
Página 19
Módulo 02 - Indicadores de Desempenho
A definição
sobre o que medir está relacionada à estratégia de
negócio da organização. O gerente do processo é
o responsável por implantar um sistema de medidas adequado, que
permita a todos os envolvidos desenvolverem seus trabalhos adequadamente.
O gerente e a equipe sinalizam o que consideram importante para medir
o resultado. Porém, antes de definir os indicadores, as organizações
devem atentar para a natureza de seus trabalhos e para a ideologia existente
no ambiente em que tais indicadores serão elaborados.
Como
medir a qualidade dos produtos e serviços de um processo
A medição
do desempenho de uma empresa é fundamental para a gestão
organizacional de qualidade. Ela subsidia os gerentes com as informações
necessárias à tomada de decisões e ao desenvolvimento
de ações de melhoria da qualidade e da produtividade da
empresa.
O problema de medição
não é simples. Não existe fórmula única
e nem sistema de medição absoluto: os indicadores de desempenho
devem ser construídos de acordo com a natureza específica
de cada negócio e de seus objetivos. Não é possível
reduzir a complexidade do desempenho do negócio a um único
indicador. São necessários vários indicadores que
reflitam os diferentes aspectos nos quais a estratégia do negócio
se realiza.
Cada produto ou serviço
necessita de suas próprias unidades de medida. Por exemplo, o padrão
de qualidade de um processo é o referencial usado como base de
comparação para avaliação da qualidade de
determinado produto ou serviço. Além disso, é preciso
entender os vários indicadores em seu relacionamento mútuo,
para que eles constituam instrumentos eficazes de gestão.
A maneira
para se encontrar unidades de medida adequadas é perguntar aos
indivíduos que recebem os produtos ou serviços gerados pelo
processo (clientes internos e externos) quais são as necessidades
e padrões exigidos e, então, adotá-los.
Na seqüência, devem ser estabelecidos os padrões de
desempenho aceitáveis para o processo. Se o padrão não
é obtido, existe algum desvio e devem ser adotadas ações
corretivas.
Algumas características
da qualidade de um produto ou serviço baseiam-se na subjetividade
dos clientes. Nesses casos, é necessário transformá-las
em características mensuráveis. Por exemplo, a característica
segurança de determinado serviço é difícil
de ser medida; entretanto, pode mensurar-se o número de acidentes
decorrentes da falta de segurança do referido serviço.
As transformações
das necessidades dos clientes externos em requisitos mensuráveis
devem permitir a quantificação, o entendimento das etapas
do processo e o estabelecimento de metas para cada processo. Após
o estabelecimento dos requisitos mensuráveis deverá ser
estabelecida avaliação de eficácia para o processo.
O aprimoramento da
eficácia (indicador de qualidade) é o fator básico
para beneficiar os clientes; porém, o aprimoramento da eficiência
é fator básico para beneficiar o próprio processo
(indicador de produtividade). As formas de medir a qualidade (eficácia)
de um processo podem ser realizadas por meio de pesquisas, inspeção,
entrevista, monitoração das reclamações dos
clientes e percepção dos executores do processo, em contato
com os clientes. O trabalho de uma pessoa ou de uma equipe, pode ser medido
de várias formas e por diferentes agentes.
Devemos medir os indicadores, por exemplo: percentual de erros e de
atividades urgentes, tempo entre início e fim de determinadas
atividades, número de tarefas em atraso etc.
A medida deve
ser feita nos pontos onde o processo gera algum tipo de resultado.
De acordo com as atividades são empregados diferentes tipos de
método ou instrumentos.
Quem
deve dar o feedback –
cliente e equipe ou pessoa que mede o processo.
As medidas são feitas pelos executores ou clientes.
DIMENSÃO
DO INDICADOR
INDICADOR
FÓRMULA
ÍNDICE
ATUAL
ÍNDICE PADRÃO
PRAZO
Qualidade
Proporção
de análises erradas
N° de Análises Fora do Padrão (NAFP) x 100/ N° de Análises
Realizadas (NAR)
NAFP x 100
NAR
10%
0%
1
ano
Interessados
Eficácia
Eficiência
Efetividade
Imagem
Satis-
fação
Confiabi-
lidade
Preço
Renta-
bilidade
Tempo
de ciclo
Produti-
vidade
Utilidade
Impacto
Segu-rança
Cliente
externo
Acionista
(ou Governo)
Sociedade
Empregado
Fornecedor
ou parceiro
O padrão
a ser alcançado pode ser estabelecido pelo cliente ou pelo contexto
social ou de mercado.
3
- Conseqüências da utilização de indicadores
O desempenho de uma
empresa pode ser aprimorado por meio da implementação de
sistemas de medição de desempenho.
A mensuração é parte integrante do
sistema gerencial da empresa, constituindo sistema de apoio, elaborado
a partir das metas da organização, para o planejamento,
solução de problemas, controle, desenvolvimento de
melhorias e motivação dos recursos humanos.
Porém, lidar
com indicadores pode significar mudanças nos padrões anteriormente
seguidos pela cúpula administrativa e pelos funcionários
das empresas, de forma geral. Tais mudanças envolvem alterações
tanto do tratamento gerencial quanto da assimilação de uma
nova cultura organizacional; por isso, nem sempre as transformações
ocorrem com a necessária intensidade, em curto prazo.
As medições
dos processos devem ser estabelecidas tendo em mente o
que medir, onde
medir, como
medir, quem
deve medir, quem deve dar o feedback
e quem estabelece o padrão.
Devemos medir os indicadores, por exemplo: percentual de erros e de
atividades urgentes, tempo entre início e fim de determinadas
atividades, número de tarefas em atraso etc.
A medida deve
ser feita nos pontos onde o processo gera algum tipo de resultado.
De acordo com as atividades são empregados diferentes tipos de
método ou instrumentos.
Quem
deve dar o feedback –
cliente e equipe ou pessoa que mede o processo.
As medidas são feitas pelos executores ou clientes.
DIMENSÃO
DO INDICADOR
INDICADOR
FÓRMULA
ÍNDICE
ATUAL
ÍNDICE PADRÃO
PRAZO
Qualidade
Proporção
de análises erradas
N° de Análises Fora do Padrão (NAFP) x 100/ N° de Análises
Realizadas (NAR)
NAFP x 100
NAR
10%
0%
1
ano
Interessados
Eficácia
Eficiência
Efetividade
Imagem
Satis-
fação
Confiabi-
lidade
Preço
Renta-
bilidade
Tempo
de ciclo
Produti-
vidade
Utilidade
Impacto
Segu-rança
Cliente
externo
Acionista
(ou Governo)
Sociedade
Empregado
Fornecedor
ou parceiro
O padrão
a ser alcançado pode ser estabelecido pelo cliente ou pelo contexto
social ou de mercado.
Página 23
Módulo 02 - Indicadores de Desempenho
Resumo
A construção de indicadores busca o aprimoramento
das empresas, mediante a percepção de seus procedimentos
e a comparação de seus resultados com parâmetros fixados
previamente. Como eles são elaborados, principalmente, a partir
das metas da organização, se estas não forem definidas
de forma adequada e realista, os resultados gerados pelos indicadores
poderão apresentar falsa realidade.
Indicador é parâmetro quantificável
e comparável, derivado de alguma informação ou dado
básico, gerado pelo processo ou associado a ele. Trata-se, portanto,
de variável que reflete ou representa outras variáveis mensuráveis.
Em princípio, todas as atividades do processo podem ser medidas.
O indicador é apenas aproximação
da realidade avaliada. É apenas ferramenta utilizada para conhecer
a realidade que se pretende avaliar e identificar as situações
existentes no ambiente em que a organização está
inserida. Porém, o número só se tornará o
indicador se associado a alguma idéia ou informação.
O indicador de um processo tem como função
avaliar-lhe a performance e indicar o padrão a ser alcançado.
Os indicadores servem para:
transmitir as necessidades e expectativas dos clientes;
viabilizar o desdobramento das metas do negócio;
dar suporte à análise crítica dos resultados do
negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento;
contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organização.
Também são utilizados para medir a eficácia
e a eficiência do processo e, conseqüentemente, sua efetividade.
O indicador deve ser facilmente compreendido por todos, para fornecer
parâmetros à otimização do processo.
Indicador de qualidade ou de eficácia é
o que mede o resultado. Exemplo: a satisfação dos clientes
do processo.
Indicador de Produtividade ou de Eficiência: e aquele
que mede a utilização de recursos na execução
de metas programadas.
O gerente do processo é o responsável por
implantar sistema de medidas adequado, que permita a todos os envolvidos
desenvolverem seus trabalhos adequadamente. O gerente e a equipe sinalizam
o que consideram importante para medir o resultado. Uma forma de se definir
indicadores é estabelecer os padrões de desempenho aceitáveis
para o processo,após ouvir o cliente e identificar-lhe as necessidades
e expectativas .Se o padrão não é obtido, existe
algum desvio e devem ser tomadas ações corretivas pela equipe.
Não existe fórmula única e nem sistema
de medição absoluto: os indicadores de desempenho devem
ser construídos de acordo com a natureza específica de cada
negócio e de seus objetivos. Cada produto ou serviço necessita
de suas próprias unidades de medida.
Lidar
com indicadores pode significar mudanças do tratamento gerencial
e dos próprios funcionários das empresas e necessita, inclusive,
da assimilação de uma nova cultura organizacional.
Podemos conceituar lucro como o excedente das receitas obtidas
por uma entidade sobre as despesas por ela efetuadas.
Por lucrativa
entende-se, portanto, uma entidade capaz de gerar receitas superiores
às suas despesas.
A essa capacidade de gerar lucros denominamos lucratividade.
Ao estudarmos lucratividade estamos nos referindo ao estudo dos componentes
da Demonstração do Resultado do Exercício. Este
estudo será idêntico ao estudo da análise vertical
da DRE.
Visto que os empreendimentos comerciais, em sentido amplo, têm
por objetivo gerar lucros, para que possam remunerar seus proprietários,
o estudo da lucratividade assume especial relevância na análise
das demonstrações financeiras.
Mas, não só para os proprietários como também
para todos os que pretendem estabelecer negócios de longa duração
com a empresa, interessa a análise da lucratividade.
É o caso de possíveis investidores e, mais ainda, de quem
pretende assinar com ela contratos de longa duração envolvendo
financiamentos, fornecimentos continuados de matérias-primas,
construção de grandes obras e outras operações
de vulto, cujo cumprimento depende essencialmente dos resultados que
a empresa venha a obter.
Como já
observamos, ao estudarmos a Demonstração do Resultado
do Exercício – DRE, os excedentes das receitas sobre as
despesas recebem diferentes denominações, em função
dos tipos de receitas e despesas consideradas: lucro bruto, lucro operacional,
lucro antes e depois do imposto de renda, lucro líquido.
Assim, também as medidas de lucratividade, denominadas margens,
recebem diferentes denominações, segundo o tipo ou expressão
de lucro a que se referem: margem bruta, margem operacional etc.
É importante assinalar que a expressão dos diferentes
tipos de lucros em unidades monetárias, embora possa causar impacto
(bilhões, milhões), não têm significado primordial
para o analista.
Esses valores brutos só assumem significado relevante quando
confrontados com outros, mais especificamente com os valores das operações
ou dos elementos que possibilitam a ocorrência de lucros.
Por essa razão, o trabalho de análise da lucratividade
se inicia pelo cálculo dos quocientes que relacionam os diversos
tipos de lucro com as vendas, com os ativos ou com o patrimônio
líquido, dependendo do que se pretenda saber quanto à
lucratividade.
Em si, esses indicadores pouco nos revelam. No entanto, confrontados
com os indicadores de outras empresas, do mesmo porte e ramo, permite
saber se nossos custos e despesas são compatíveis como
que se verifica no mercado.
Por outro lado, uma série histórica desses indicadores
pode evidenciar tendências, positivas ou negativas , bem como
os seus fatores determinantes.
Uma vez
que o volume de vendas, do ponto de vista financeiro, é o fator
determinante do lucro, pois para que haja lucro é indispensável
vender para gerar receitas, os indicadores básicos da lucratividade
(as margens) relacionam as várias expressões de lucro
com as vendas.
A seguir apresentamos os indicadores de lucratividade comumente utilizados.
Para exemplificar os cálculos, serão usados os dados das
demonstrações financeiras da empresa Exemplo S/A.
Demonstração
do Resultado do Exercício de 2006
Cia. Exemplo S/A
Na DRE o lucro bruto é obtido pela diferença entre a receita
líquida e o custo da mercadoria vendida.
A Margem Bruta é o quociente obtido pela divisão do lucro
bruto (o lucro resultante das vendas após a dedução
do custo das mercadorias vendidas – ou dos produtos vendidos,
ou ainda dos serviços prestados – pelas vendas líquidas
(o total das vendas, excluídas as deduções, conforme
estudado no módulo referente à DRE)).
No caso da empresa Exemplo S/A, constata-se que sua Margem Bruta seria:
É
notória a importância desse indicador, por nos revelar
o resultado obtido pelas operações que constituem a própria
finalidade da organização, sua razão de ser, o
“seu negócio”.
Vale observar que a margem bruta apresentou uma queda de 7% de 2005
para 2006, em função do aumento dos custos da mercadoria
vendida (de 40% para 47%), contudo a margem operacional de 2006 é
superior a de 2005 em 2 pontos percentuais.
Este fato foi possível devido a uma redução de
9 pontos percentuais nas despesas operacionais, que consumiam 29% das
receitas em 2005 e, apenas, 20% em 2006.
A importância
da margem líquida torna-se evidente se considerarmos que a magnitude
da lucratividade líquida é que tornará possíveis
maiores ou menores remunerações aos proprietários
(dividendos).
A expressão rentabilidade tornou-se usual para nos referirmos
à capacidade de gerar lucros (renda), de elementos patrimoniais.
Observe que no estudo da lucratividade estudávamos a composição
da DRE.
No estudo da rentabilidade estudaremos a relação entre
o BP e a DRE.
Do ponto de vista econômico, é possível dizer que
os fatores de lucro são as aplicações (os ativos),
em particular as aplicações no negócio da entidade,
ou seja, nas operações relacionadas com a sua finalidade,
os ativos denominados operacionais.
Por outro lado, de particular interesse para os proprietários
e possíveis investidores, é o conhecimento da rentabilidade
dos recursos próprios aplicados na organização,
o patrimônio líquido.
Essas considerações levam-nos aos principais indicadores
de rentabilidade.
As empresas captam recursos no passivo (capitais de terceiros ou capital
próprio) e aplicam estes recursos no ativo. Ou seja, o passivo
representa as fontes de financiamento dos investimentos realizados no
ativo.
Como estamos estudando a Taxa de Retorno sobre o Investimento, devemos
relacionar os ativos com o lucro.
A Taxa de Retorno sobre o Investimento (TRI) resulta da divisão
do lucro líquido pelo ativo total médio, visto ser esse
ativo representativo das aplicações ou investimentos realizados.
Considerando o aspecto estático do BP, utilizamos o saldo médio
das contas patrimoniais.
Para DRE,
por ser dinâmica, iremos utilizar o valor anual.
TRI = Lucro Líquido ÷ Ativo Total Médio
No caso
da empresa exemplo, temos:
Ativo Total (2005) = R$1.800,00
Ativo Total (2006) = R$3.280,00
Ativo Médio = R$2.540,00
Lucro líquido
(2006) = R$470,00
TRI = R$ 470,00/R$
2.540,00 = 0,1850 = 18,50%.
A conclusão
que temos é de que, em 2006, os investimentos feitos no ativo
geraram um retorno (lucro) de 18,50%.
A TRI é o mais importante indicador da situação
da empresa. É ela que nos diz se os resultados das aplicações
são positivos e qual a sua magnitude em termos percentuais.
Sua análise leva-nos a valiosas conclusões e permite orientar
decisões relevantes para o desempenho e o futuro da organização.
Para que se compreenda e se possa utilizar todo o potencial de utilidade
da TRI na análise, desdobra-se a fórmula acima em duas
partes.
Para simplificar, passaremos a utilizar apenas os termos lucro, vendas
e ativo total, visto estar, já, claro que se trata do lucro líquido,
das vendas líquidas e do ativo total médio.
Assim, sem que se
altere a essência da fórmula anterior, temos que:
TRI
=
Lucro
líquido
X
Vendas
Vendas
Ativo
total Médio
Como se pode constatar,
a primeira parte da fórmula constitui a fórmula da margem
líquida e, a segunda, a fórmula do giro do ativo total.
Portanto:
TRI = Margem Líquida x Giro do Ativo
Esse desdobramento
da fórmula permite identificar os fatores determinantes da TRI,
e sobre eles atuar, com vistas à sua maximização,
ou para corrigir eventuais desvios observados na gestão dos elementos
patrimoniais, quais sejam as receitas e os custos e despesas decorrentes
de suas operações, bem como o tipo e a qualidade dos ativos
utilizados, sua capacidade de produção, sua manutenção,
etc.
Utilizando-se como fatores a margem líquida e o giro do ativo,
temos:
Vê-se que, caso se queira aumentar a TRI, teremos que atuar sobre
os três elementos da fórmula (lucro, vendas e giro do ativo),
separadamente ou em conjunto.
Aumentando-se o lucro (por exemplo, reduzindo despesas), aumentaremos
a margem e, portanto, a TRI.
Aumentando-se as vendas, aumenta-se o giro do ativo e, portanto, a TRI
(admite-se, é claro, que o lucro crescerá com o aumento
das vendas).
Reduzindo-se o ativo, também será aumentado o giro do
ativo e, portanto, a TRI.
O quadro
a seguir ilustra a possibilidade de se aprofundar a análise,
decompondo-se sucessivamente os elementos da fórmula.
Quadro
Analítico da Taxa de Retorno do Investimento - TRI
A Taxa de Retorno sobre o Patrimônio Líquido (TRPL), medida
dos resultados obtidos pelos recursos aplicados pelos proprietários
no negócio, resulta da divisão do Lucro Líquido
pelo Patrimônio Líquido (médio).
Convém
salientar que os resultados (lucros) obtidos pelos proprietários
foram gerados tanto pela aplicação de recursos dos proprietários
(capitais próprios) como de terceiros, devendo ser, estes últimos,
remunerados pela empresa.
Os indicadores
de lucratividade e rentabilidade são os que despertam maior interesse
e causam maior impacto sobre as partes interessadas nas demonstrações
financeiras das entidades.
Isso se deve ao fato de ser o lucro o fundamento das atividades das
organizações empresariais. Sem a perspectiva de gerar
lucros, inúmeras aplicações de recursos deixariam
de ser realizadas, por perderem a razão de ser, reduzindo-se
substancialmente as atividades econômicas, a geração
de emprego e renda.
A expressão do lucro em valores absolutos, nominais ou reais,
é de pouca utilidade para a análise, devendo os lucros
serem relacionados aos fatores financeiros (vendas) ou operacionais
(ativos) que lhes deram origem para que se conheça sua efetiva
magnitude face ao porte da entidade e ao seu volume de operações.
Ao se relacionarem os diversos tipos de lucro (bruto, operacional, líquido)
com as vendas obtêm-se importantes indicadores de desempenho (margens),
expressos em porcentagens de lucro geradas pelas vendas: margem bruta,
margem operacional, margem líquida.
Ao se relacionarem os lucros com os seus fatores operacionais, obtêm-se
indicadores da rentabilidade das aplicações em ativos
e das fontes de recursos utilizadas, próprias ou de terceiros,
as taxas de retorno.
Dentre todos esses indicadores sobressai-se, por sua importância,
a Taxa de Retorno do Investimento – TRI, cujo cálculo engloba
tanto o lucro como as vendas e os ativos utilizados pela entidade. A
decomposição da TRI e sua análise possibilitam
identificar os fatores do bom ou mau desempenho da organização
e tomar decisões sobre os múltiplos fatores desse desempenho,
como o custo de produção e as despesas operacionais.
As empresas - sejam elas micro, pequenas, grandes ou até
mesmo sem fins lucrativos - normalmente possuem uma coisa em comum: a
intenção de se perpetuar.
Para atingir este objetivo básico e natural, todas,
invariavelmente, almejam criar riqueza e, para tanto, traduzem este objetivo
natural em objetivos determinados como a missão. Seus conceitos
e definições estão associados à apropriação
de recursos e geração de riquezas.
Para tanto, se valem de um modelo, no intuito de desenvolver
essas atividades da maneira mais eficaz possível. Ou seja, o modelo
de gestão é a forma com que a empresa atinge seus objetivos
e garante sua continuidade.
Uma das principais
características, e ponto de partida, de um modelo de gestão
é o planejamento estratégico. Normalmente,
é a primeira etapa formal de um modelo de gestão e é
a concretização da missão da empresa. Nele são
definidos, dentre outros fatores, os objetivos de longo prazo.
As
decisões de caráterestratégico
são voltadas para problemas externos e de longo prazo, mais especificamente
relacionadas com a escolha de compostos de produtos e de mercados, todas
elas voltadasparaoatingimentodeobjetivosdelongoprazo.
Os objetivos
de longo prazo têm por finalidade traduzir em metas tangíveis
informações obtidas com base em análises de cenários
dos ambientes externos e internos. Normalmente, os objetivos de longo
prazo possuem três elementos básicos:
•
Atributo - é a informação escolhida
para medir o desempenho. No caso de empresa, pode ser traduzido como
um índice ou indicador, tais como Retorno sobre o Patrimônio
Líquido, ROI, RSA e EVA®, por exemplo.
•
Padrões - diz respeito à escala com que
se mede o atributo. No caso da empresa, definir o Retorno sobre o PL
como o atributo, a empresa também pode definir que seu monitoramento
se dará de forma anual, por exemplo.
•
Meta - é o valor explícito dos atributos
e dos padrões. A mesma empresa pode definir que o Retorno sobre
o PL perseguido será de 20% ao ano, por exemplo.
O custo de oportunidade
só incide e é veiculado aos recursos investidos pelos
sócios/acionistas. A lógica é a de que se os
sócios/acionistas estão investindo recursos em alguma
empresa esperando que sejam remunerados de acordo com suas expectativas.
2 - Custo de oportunidade e a criação de valor
Outra característica
de um modelo de gestão eficiente deve ser o de se pautar no resultado
econômico e não no resultado contábil ou financeiro.
O modelo de gestão econômica tem como base o resultado
econômico que, por sua vez, tem como principal premissa
a avaliação do resultado em função do custo
de oportunidade.
Os conceitos
econômicos que fundamentam a gestão econômica buscam
atribuir à empresa, ou a suas partes, ou a seus produtos, o valor
correto e nunca o valor atrelado a princípios contábeis.
O custo de oportunidade retrata quanto uma empresa (pessoa) sacrifica
de remuneração em função de tomar
a decisão de aplicar seus recursos
em determinado investimento alternativo, de risco semelhante.
Pode-se também ser definido como a contribuição
máxima de que se abre mão, utilizando-se recursos
limitados para um determinado fim.
Portanto,
o modelo de gestão econômica se diferencia de um modelo de
gestão tradicional em função da existência
do custo de oportunidade impactando a dinâmica empresarial e seu
resultado. Num modelo tradicional só se leva em consideração
o custo contábil e financeiro correspondente aos custos e despesas
pagas a terceiros.
O custo de oportunidade
só incide e é veiculado aos recursos investidos pelos
sócios/acionistas. A lógica é a de que se os
sócios/acionistas estão investindo recursos em alguma
empresa esperando que sejam remunerados de acordo com suas expectativas.
Página 39
Módulo 03 -Reengenharia
Uma
empresa é considerada como criadora de valor quando
é capaz de oferecer aos seus proprietários/sócios/acionistas,
detentores dos recursos próprios contabilizados no patrimônio
líquido, uma remuneração acima de suas expectativas
mínimas de ganhos (custo de oportunidade).
Em outras palavras,
a criação de valor ocorre quando o resultado gerado pelos
negócios superar a taxa de remuneração exigida pelos
credores (terceiros) e pelos acionistas (próprio).
Criação
de valor pode ser entendida também quando o preço
de mercado da empresa apresentar uma valorização decorrente
de sua capacidade em melhor remunerar o custo de oportunidade de seus
proprietários.
A mera obtenção
de lucro contábil não significa dizer que a empresa consegue
construir ou agregar valor. Pelo contrário: em muitos casos, a
geração de lucro pode camuflar uma situação
de destruição de valor para os sócios/acionistas.
Portanto,
a existência de lucro não garante a remuneração
do capital aplicado pelos sócios e, consequentemente, a atratividade
de um empreendimento.
Somente a maximização das riquezas dos proprietários
de capital, expressa por meio dos indicadores existentes no modelo
de gestão baseada no valor econômico, evidencia a
qualidade das operações de uma empresa e sua geração
de valor.
Lucro
Contábil
≠
Lucro Econômico
=
Criação de Valor
Dentre os
indicadores contábeis veiculados aos objetivos de longo prazo,
o Retorno sobre o Patrimônio Líquido (RSPL), já estudado
anteriormente, é um dos mais utilizados.
Quando
os sócios/acionistas, durante o processo de planejamento estratégico,
definem uma meta para este indicador, estão expressando, de forma
explícita, quanto desejam receber de remuneração
ao final de um determinado período, pelo recurso alocado no negócio.
Se a relação entre o lucro contábil
obtido e o patrimônio líquido for maior que o exigido pelos
sócios, a empresa estará criando valor.
Veja um exemplo:
Uma empresa apresenta os seguintes demonstrativos
contábeis:
DRE
Receita Vendas (400 x 9,00)
3.600
CMV (400 x 5,00)
(2.000)
Lucro Bruto
1.600
Despesas Administrativas
(320)
Lucro operacional
1.280
Despesas Financeiras
(500)
Lucro antes do I.R.
780
Imposto de renda (30,0%)
(234)
Lucro Líquido
546
Pode-se
observar que os sócios/acionistas injetaram $ 3.000 na
empresa que contribuíram para a geração de
um lucro operacional de $ 1.280.
Este
lucro foi suficiente para remunerar todos os agentes envolvidos
nas operações da empresa: as despesas financeiras,
referentes à remuneração dos recursos de
terceiros ($ 500) e os impostos relativos às exigências
legais dos agentes governamentais.
O
lucro líquido de $ 546 gerado pela empresa deve ser suficiente
para remunerar os sócios/acionistas. O Retorno sobre o
Patrimônio Líquido (RSPL), proporcionado por este
resultado é de 18,2%.
RSPL
=
LL
=
546
=
18,2%
PL
3.000
Se
a exigência dos sócios for maior que 18,2%, como
por exemplo, 20%, o lucro líquido não terá
sido suficiente para remunerá-los.
Em
contrapartida, se os sócios/acionistas possuírem
uma expectativa de remuneração de 15%, o valor atingido
terá sido superior e ainda gerará valor a empresa.
Ou
seja, o resultado terá sido suficiente para remunerar bancos
e instituições financeiras, governantes, sócios/acionistas
e ainda terá “sobrado” recursos para serem
reinvestidos ou distribuídos.
Portanto, a
comparação entre o indicador contábil RSPL planejado
e o atingido evidencia criação de valor, mas ainda é
incipiente para conhecer mais profundamente quanto está se criando
e como se forma esta geração de valor.
O VEA é uma medida de valor que é identificada no desempenho
operacional da própria empresa, conforme retratada pelos relatórios
financeiros. Seu cálculo exige algumas adaptações
nos demonstrativos, no intuito de identificar a parte operacional
legítima, a segmentação do imposto de renda e
os benefícios fiscais
3
- Valor econômico agregado
O valor econômico
agregado (VEA)
ou Economic Value Added (EVA)®, como é
mais conhecido, é a medida de criação de valor mais
utilizada no mercado corporativo. É um indicador de gestão
financeira gerencial importantíssimo cuja utilização
é básica para todas as grandes corporações.
Assim como a comparação
entre os RSPL (resultado sobre patrimônio líquido), o VEA
pode ser entendido como o resultado apurado que excede à remuneração
mínima exigida pelos sócios/acionistas, que são os
credores do capital próprio. O cálculo do VEA possui
algumas particularidades:
• Necessidade
de conhecimento do custo total de capital da empresa;
• Definição do retorno esperado pelos acionistas;
• Conhecimento e relação entre o Balanço
e a DRE.
O conhecimento do
custo total de uma empresa é determinado pelo custo de cada fonte
de financiamento, ponderado pela participação de cada tipo
de capital no total. Esta metodologia é conhecida como WACC
(Weighted Average Cost of Capital) que nada mais é
que a definição do custo médio ponderado
de capital.
O
cálculo do WACC (Weighted Average Cost of Capital) se
dá pela seguinte fórmula:
(Part % capital terceiros x Custo financeiro - taxa
juros empréstimos liquida I.R.)
+
(Part % capital próprio x Custo do capital - taxa mínima
de atratividade)
Vejamos um
exemplo:
A empresa Tudo e Nada Ltda. apresenta um balanço empresarial
contendo passivo de $140 composto, por empréstimos bancários
a uma taxa de juros de 18% ao ano e patrimônio líquido
de $ 60 cuja taxa exigida pelos sócios é de 22%
ao ano, conforme a seguir:
Com
base na participação e no custo de cada capital,
e sabendo-se que a alíquota do I.R. é de 30%,
pode-se calcular o WACC da empresa:
WACC
= ( 0,7 x (0,18 x 0,70) ) + ( 0,30 x 0,22 )
0,0882 + 0,066
0,1542 ou 15,42%
Se esta
relação for positiva, significará que a empresa
constrói valor. Isto porque as operações relativas
aos investimentos feitos geram resultados maiores que o custo do capital
alocado nestas operações. Por outro lado, caso seja
negativa, ocorrerá a destruição de valor.
O
VEA de uma empresa pode ser calculado de várias formas. A seguir
evidenciamos algumas:
a) VEA ou EVA = LOPat - (WACC x Investimento)
Onde:
LOPat – Lucro Operacional líquido de imposto de renda
WACC – Custo médio ponderado do capital
Investimento – PL + Passivos Onerosos
Utilizando-se o exemplo anterior e sabendo-se que a DRE - Demonstração
de Resultado do Exercício evidencia um lucro operacional
de $30, tem-se:
VEA = (
$ 30 x 0,70 ) – ( 0,1542 x $ 200 ) = ($ 9,84)
Ou seja,
o cálculo do valor econômico agregado indica que a empresa
do exemplo anterior não apresenta performance operacional suficiente
para remunerar suficientemente seus sócios/acionistas e, dessa
maneira, não cria valor, mas sim, destrói $ 9,84.
Outra forma
de se calcular o Valor Econômico Agregado é a clássica
correlação entre o retorno do investimento (ROI) com o custo
total do capital (WACC).
A expressão
(ROI – WACC) é conhecida também como ROI Residual
(RROI), indicando quanto o retorno dos investimentos superou as expectativas
de remuneração dos proprietários.
Utilizando-se
mais uma vez o exemplo anterior, percebe-se que o cálculo confirmará
o mesmo resultado.
VEA = ((($
30 x 0,70) / $ 200) – (0,1542)) x $ 200 = ($ 9,84)
Se esta
relação for positiva, significará que a empresa
constrói valor. Isto porque as operações relativas
aos investimentos feitos geram resultados maiores que o custo do capital
alocado nestas operações. Por outro lado, caso seja
negativa, ocorrerá a destruição de valor.
Página 44
Módulo 03 -Reengenharia
Por
fim, o VEA ainda pode ser calculado relacionando-se o Retorno sobre PL
atingido com o esperado, conforme mencionado anteriormente, e multiplicando-se
esta relação com o Patrimônio Líquido da empresa.
Sabendo-se que o Lucro Líquido da empresa utilizada
no exemplo anterior foi de $ 3,36, tem-se:
c) VEA ou EVA = (RSPL Atingido - RSPL Exigido) x PL
VEA = ((
3,36 / $ 60) – (0,22)) x $ 60 = ($ 9,84)
Ao estudar-se
o VEA, pode-se perceber uma característica importante. O indicador
é evidenciado em valor de moeda. Pelas análises
financeiras tradicionais, é impossível identificar se a
empresa está criando ou destruindo valor, pois, normalmente, os
indicadores são percentuais ou números isolados que se não
comparados com valores de mercado ou de concorrentes, tornam-se dispensáveis.
Uma segunda
característica é a que o VEA possui implicitamente uma variável
que faz com que sua análise, isoladamente, possa servir a uma decisão.
O VEA considera o custo de oportunidade no seu cálculo
e, dessa forma, seu resultado informa diretamente a performance da empresa
em relação a todos os stakeholders envolvidos nos
seus processos de gestão e operacionais.
O VEA também
é capaz de revelar inúmeras outras oportunidades
de ganhos econômicos, como as provenientes de uma melhor gestão
de risco, escolha da melhor estrutura de capital e maior giro, que não
são vislumbradas pelos indicadores financeiros tradicionais.
O indicador
EVA®, assim como os demais indicadores de rentabilidades,
se baseia em dados passados, pois tem como fonte de informações
os relatórios financeiros oriundas de transações
já ocorridas. Dessa forma, seu direcionamento é para análise
passada e não futura.
Contabilmente,
o valor da empresa é formado pelos seus bens e direitos. No exemplo
trabalhado neste módulo, este valor é de R$ 300.000,00.
No entanto, o mercado tem uma perspectiva quanto aos seus resultados futuros
que modifica este valor, aumentando ou diminuindo.
O valor
de mercado agregado foi desenvolvido para suprir esta necessidade
do mercado. Ele tem o objetivo de avaliar o valor econômico da empresa
como um todo e em relação ao potencial de resultados futuros.
A visão
é derivada, mas tem um sentido mais amplo que o EVA®.
Esta é uma medida de valor da empresa. É uma avaliação
de futuro, calculada com base nas expectativas do mercado
com relação ao potencial demonstrado pelo empreendimento
em criar valor.
Para se calcular
o MVA é necessário conhecer-se o EVA® e o
WACC. Com base no exemplo, pode-se proceder ao cálculo com base
na fórmula abaixo:
MVA = EVA / WACC
No caso da
empresa utilizada como exemplo, ter-se-ia o seguinte:
MVA = -$
9,84 / 0,1542
MVA = -$ 63,81
Isto quer
dizer que as operações da empresa, neste período
analisado, desvalorizaram seu patrimônio de $ 200,00 em $ 63,81.
Ou seja, o valor futuro desta empresa no mercado caiu para $ 136,18.
O GAF é um indicador numérico e não percentual
como os estudados anteriormente. Sempre que for maior que 1, denota
que o capital de terceiros está influenciando positivamente
o retorno de capital próprio da empresa. Por outro lado, se
for menor que 1, reflete uma situação desfavorável.
Grau
de Alavancagem Financeira – GAF
A alavancagem
financeira é um conceito simples e está vinculada à
capacidade das empresas em utilizar recursos de terceiros para financiar
suas atividades e gerar riqueza aos seus acionistas, evidenciada no EVA®.
Ou seja, o conceito está diretamente associado ao diferencial
de taxas de juros dos empréstimos tomados e da intensidade
de uso destes recursos de terceiros. Quanto mais barato for o recurso
de terceiros, mais a empresa se beneficiará.
É
importante lembrarmos que estes recursos de terceiros devem possuir taxas
menores que as margens operacionais da empresa, caso contrário,
não haverá a alavancagem.
É
comum ocorrer a inviabilidade de um projeto de investimento em função
da existência de taxas de retorno abaixo do mínimo esperado
e, ao conseguir-se linhas de financiamento à taxa de juros subsidiadas,
o projeto tornar-se viável.
Uma das formas
de se calcular o grau de alavancagem financeira é dada pela fórmula
abaixo:
A expressão
revela a alteração percentual no lucro líquido (disponível
aos sócios/acionistas) determinada por uma variação
no lucro operacional. Por exemplo, se o GAF for de 1,25, indica que a
cada 1% de incremento no resultado operacional mantido, constantes as
margens e as taxas de juros, resulta num acréscimo de 1,25% no
lucro líquido.
Mais
uma vez, esta capacidade de elevar o retorno operacional ocorre pela existência
de passivos mais baratos em relação ao retorno que os ativos
produzem.
O GAF é um indicador numérico e não percentual
como os estudados anteriormente. Sempre que for maior que 1, denota
que o capital de terceiros está influenciando positivamente
o retorno de capital próprio da empresa. Por outro lado, se
for menor que 1, reflete uma situação desfavorável.
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Módulo 03 -Reengenharia
O GAF é um indicador numérico e não percentual
como os estudados anteriormente. Sempre que for maior que 1, denota
que o capital de terceiros está influenciando positivamente
o retorno de capital próprio da empresa. Por outro lado, se
for menor que 1, reflete uma situação desfavorável.
Utilizando
a lógica matemática da fórmula anterior, pode-se
constatar que se não existissem despesas financeiras, o valor do
GAF seria unitário. Ou seja, não haveria o processo
de alavancagem em função da inexistência de recursos
de terceiros.
E se existissem
valores de despesas financeiras maiores que o lucro operacional? Neste
caso, também não haveria alavancagem. Na verdade, existiria
uma relação inversa de destruição de resultado
que impactará um indicador a ser estudado posteriormente, o qual
mede a criação de valor da empresa.
Existe uma
outra forma de se calcular o GAF, usualmente denominada em alguns livros
de sintética. A fórmula é direta
e utiliza dois indicadores de rentabilidade, conforme abaixo:
GAF
=
ROE
(RSPL)
ROA
(RSA)
Uma empresa
que tem como política financiar suas atividades e seus projetos
apenas com recursos próprios, apresentará um RSPL (ROE)
igual ao RSA (ROA), e a razão entre esses dois indicadores será
igual a 1. Isto é óbvio e se explica em razão de
não existir despesas financeiras a serem deduzidas do lucro operacional.
Dessa forma,
o lucro operacional será o mesmo que o lucro líquido.
Lembrando-se sempre de que é necessário extirpar o efeito
do imposto de renda.
Quando esta
situação ocorre, não há processo alavancagem
financeira.
Indicador
Situação
Razão
GAF
> 1
RSPL
> ROI
ROI
> Custo da dívida (Ki)
GAF
= 1
RSPL = ROI
ROI
= Custo da dívida (Ki)
GAF
< 1
RSPL < ROI
ROI
< Custo da dívida (Ki)
Portanto,
parece óbvio que, para os sócios/acionistas, quanto maior
for o GAF maior serão seus retornos. Contudo, devemos alertar para
o fato deste indicador também ser uma medida de risco. Quanto maior
o GAF, maior é o risco em função da exigibilidade
de pagamento aos agentes que estão proporcionando o financiamento.
O GAF é um indicador numérico e não percentual
como os estudados anteriormente. Sempre que for maior que 1, denota
que o capital de terceiros está influenciando positivamente
o retorno de capital próprio da empresa. Por outro lado, se
for menor que 1, reflete uma situação desfavorável.
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Módulo 03 -Reengenharia
O GAF é um indicador numérico e não percentual
como os estudados anteriormente. Sempre que for maior que 1, denota
que o capital de terceiros está influenciando positivamente
o retorno de capital próprio da empresa. Por outro lado, se
for menor que 1, reflete uma situação desfavorável.
RESUMO
A utilização
de indicadores econômico-financeiros visa traduzir as informações
dos relatórios contábeis aos administradores e acionistas.
Sua maior finalidade
é facilitar a compreensão e entendimento da dinâmica
da empresa. As análises são enriquecidas pela leitura, interpretação
e análise dos relatórios contábeis, efetuadas a partir
de relações percentuais horizontais, verticais e da análise
de indicadores de liquidez, estruturais e, principalmente, os de rentabilidade.
Muitas empresas atrelam
indicadores de longo prazo aos seus planos estratégicos. A intenção
é possuir indicadores que traduzam em forma de números a
missão e os objetivos das empresas.
Um dos mais
importantes indicadores financeiros é o VEA (valor econômico
agregado) ou EVA (Economic Value Added). Ele indica quanto a
empresa gera de riqueza para seus sócios/acionistas. Dá-se
pela relação entre a rentabilidade gerada pelas operações
e o custo dos recursos que permitiram sua execução.
O valor do VEA positivo
indica criação de valor, enquanto que a existência
de valores negativos denota uma relação de altos custos
de capitais para baixas taxas de rentabilidade operacional.
O GAF é um indicador numérico e não percentual
como os estudados anteriormente. Sempre que for maior que 1, denota
que o capital de terceiros está influenciando positivamente
o retorno de capital próprio da empresa. Por outro lado, se
for menor que 1, reflete uma situação desfavorável.
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Módulo 03 - Modelo de Gestão Estratégica
Essas outras medidas de desempenho eram relacionadas
a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção,
bem como eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
1
- Introdução
• Somente 5% dos trabalhadores compreendem a estratégia
de sua empresa.
• Menos de 10% das estratégias formuladas são
efetivamente executadas.
• 60% das empresas não associam o orçamento
à estratégia.
• 85 % das equipes de gestão dedicam menos de uma
hora por mês para discutir temas estratégicos.
O que dizer
destes números? As pesquisas estatísticas indicam
que, muitas vezes, apesar de ser bem elaborada, uma boa estratégia
pode fracassar se a empresa não for capaz de implementá-la.
Lutando pela sobrevivência, as empresas têm adotado a postura
de utilizar a medição de desempenho derivada de suas estratégias
e capacidades. Mas, muitas delas, ainda, só mensuram o desempenho
com as medidas financeiras. Na busca por novas metodologias gerenciais
que não tivessem como único foco essas medidas, o Balance
Scorecard–
BSC, foi desenvolvido.
Buscando
criar novo modelo de medição de desempenho, organizaram
reuniões com representantes de diversas organizações
de manufatura e serviços (da indústria pesada à
de alta tecnologia). Num dos encontros, foi apresentado um scorecard
corporativo contendo, além das medidas financeiras tradicionais,
outras medidas
de desempenho.
As discussões
em torno do scorecard corporativo levou o grupo a criar o Balanced
Scorecard, que procurou equilibrar as medidas financeiras e operacionais,
organizadas sob quatro perspectivas:
financeira;
do cliente;
dos processos internos e
do aprendizado (inovação) e crescimento.
Tal sistema
buscava traduzir e medir a estratégia empresarial por meio de
quatro blocos de indicadores, que equilibram as quatro perspectivas
mencionadas.
Essas outras medidas de desempenho eram relacionadas
a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção,
bem como eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
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Módulo 03 - Modelo de Gestão Estratégica
Exemplos de ativos intangíveis: processos
internos eficientes, qualidade dos serviços, capacidade intelectual
dos funcionários, sistemas de informação que
apoiem o aprendizado e níveis de satisfação e
lealdade dos clientes.
O
Balance Scorecard - BSC
As empresas
tinham, como sistemas de indicadores, a natureza financeira, em que
a contabilidade (“linguagem dos negócios”) era muito
utilizada. No século XIX, nasceram grandes empresas que inovaram
na medição do desempenho financeiro, tendo papel vital
para o bem sucedido desenvolvimento da organização. Até
meados da década de 1970, o desempenho das empresas era determinado
pela incorporação de novas tecnologias a ativos físicos,
em especial, máquinas, para aumentar a eficiência da produção.
No final do século XX, tornou-se mais decisiva a capacidade de
mobilizar e explorar ativos
intangíveis do que gerenciar ativos tangíveis.
O Balanced
Scorecard nasceu no início da década de 1990, decorrente
de um estudo dirigido por David Norton, que trouxe Robert Kaplan, da
Universidade de Harvard, para o consultor acadêmico do seu projeto.
Kaplan e Norton (1997) eram de opinião que os modelos de avaliação
de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito
em indicadores contábeis e financeiros, tornando-se obsoletos
na era da informação.
Exemplos de ativos intangíveis: processos
internos eficientes, qualidade dos serviços, capacidade intelectual
dos funcionários, sistemas de informação que
apoiem o aprendizado e níveis de satisfação e
lealdade dos clientes.
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Módulo 03 - Modelo de Gestão Estratégica
Essas outras medidas de desempenho eram relacionadas
a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção,
bem como eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
2
- O que é o Balanced Scorecard (BSC)?
É
considerado pelos executivos como a ferramenta gerencial mais completa,
pois consegue traduzir a visão e a estratégia da empresa
com maior coerência nas medidas de desempenho.
É
a metodologia que utiliza medidas e indicadores para articular a estratégia
da empresa, comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar
iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, buscando
alcançar meta comum.
O
BSC não deve ser utilizado como sistema de controle e sim de informação,
comunicação e aprendizado. É reconhecido como sistema
de gerenciamento que torna possível à organização,
com base no esclarecimento de sua visão e estratégias, a
definição de ações que levem ao contínuo
melhoramento de seu desempenho e resultados. O sistema de informação
gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas
para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos positivos
para a empresa.
O sistema BSC preserva
a ênfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais
medidas a objetivos financeiros. Realistas, eles não se esquecem
que os resultados financeiros são, afinal de contas, os resultados
decisivos. Existe a necessidade de especificar a forma que os investimentos
feitos nos funcionários, as ações dirigidas para
o aperfeiçoamento de processos e as medidas tomadas para melhorar
a qualidade do atendimento e dos serviços prestados aos clientes
se relacionam com crescimento dos volumes de vendas, aumento de margens
operacionais, redução de custos e maior rapidez no giro
dos estoques. Um dos pontos-chave do BSC é a questão da
comunicação. É importante mostrar os objetivos
críticos a serem alcançados para que a estratégia
seja bem-sucedida, transmitindo-os à empresa por todos os meios
de comunicação disponíveis.
Essas outras medidas de desempenho eram relacionadas
a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção,
bem como eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
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Módulo 03 - Modelo de Gestão Estratégica
3
- As quatro perspectivas do Balanced Scorecard –BSC são:
perspectiva
financeira,
do
cliente,
dos
processos internos,
do
aprendizado e crescimento.
Cada perspectiva
é composta por um conjunto equilibrado de indicadores financeiros
e não financeiros, que procuram traduzir o desempenho e as ações
necessárias para realização dos objetivos. Entretanto,
essas perspectivas, apesar de atenderem a grande maioria das empresas,
devem ser consideradas modelo e não “camisa-de-força”.
Algumas
aplicações do BSC indicam a necessidade de criar novas
perspectivas, que podem ser estratégicas à organização.
A inter-relação entre as perspectivas é determinada
pelas relações de causa-e-efeito, o que gera raciocínio
sistêmico dinâmico.
1.
A perspectiva financeira - O BSC conserva a perspectiva financeira
porque ela é valiosa para sintetizar as conseqüências
econômicas imediatas de ações consumadas. Os objetivos
e as metas da perspectiva financeira relacionam-se com a criação
de valor para os acionistas.
Os objetivos
e as metas têm duplo papel:
definir
o desempenho financeiro esperado da estratégia;
servir
de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas
do BSC.
Nesse
contexto, os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e
as medidas das outras perspectivas do BSC. Para que isso realmente aconteça,
é preciso que as medidas selecionadas nas demais perspectivas façam
parte de uma relação de causa-e-efeito
e resulte na melhoria do desempenho financeiro. As medidas selecionadas
para a perspectiva financeira devem ser sinalizadoras dos resultados
de ações não executadas nas demais perspectivas.
O seu indicador é traduzido pelo valor agregado
e pelo retorno do investimento.
A participação de mercado “reflete a proporção
de negócios num determinado mercado (em termos de clientes,
valor gasto ou valor unitário vendido”. Medir a participação
de mercado é relativamente simples, desde que se conheça
o grupo de clientes ou segmentos de mercado nos quais se deseja atuar.
Além da participação de mercado, é importante
medir quanto a organização participa na conta total
de negócios de cada cliente.
A retenção de clientes “controla, em termos
absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios
retém ou mantém relacionamentos contínuos com
seus clientes”. Reter atuais clientes é aspecto
importante na busca da manutenção ou do aumento da participação
em segmentos de mercado. A retenção pode ser medida
pelo percentual de crescimento nas transações realizadas
com antigos clientes da organização..
A captação de clientes “mede, em termos absolutos
ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios
atrai ou conquista novos clientes ou negócios”.
Captar novos clientes é uma das condições básicas
para aumentar a participação em mercados-alvo. A captação
pode ser medida, considerando o número de novos clientes ou
o volume total de vendas para novos clientes nesses segmentos. .
A satisfação de clientes: “mede o nível
de satisfação dos clientes, de acordo com critérios
específicos de desempenho dentro da proposta de valor”.
Em parte, a captação e a retenção dos
clientes são condicionadas pelo grau de satisfação
das necessidades desses. Informações sobre o desempenho
da empresa são obtidas pelos indicadores de satisfação.
A lucratividade: “mede o lucro líquido de clientes ou
segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias
para sustentar esses clientes”. A captação, retenção
e satisfação de clientes não asseguram a lucratividade
porque nem todas as exigências dos clientes podem ser atendidas
quando se pretende manter determinado nível de lucro. A lucratividade
de clientes pode ser medida pela relação entre o volume
negociado com os clientes e a lucratividade associada aos negócios
feitos.
2.
A Perspectiva do cliente - propicia a identificação
dos segmentos de clientes e de mercados nos quais as unidades de negócio
possam competir e a definição das medidas de desempenho
das unidades nos seus segmentos-alvo. Kaplan e Norton (1997) propõem
que a perspectiva do cliente seja construída tendo por base os
seguintes pontos-chaves: a participação
de mercado, a retenção,
a captação,
a satisfação
e a lucratividade
dos clientes.
A participação de mercado “reflete a proporção
de negócios num determinado mercado (em termos de clientes,
valor gasto ou valor unitário vendido”. Medir a participação
de mercado é relativamente simples, desde que se conheça
o grupo de clientes ou segmentos de mercado nos quais se deseja atuar.
Além da participação de mercado, é importante
medir quanto a organização participa na conta total
de negócios de cada cliente.
A retenção de clientes “controla, em termos
absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios
retém ou mantém relacionamentos contínuos com
seus clientes”. Reter atuais clientes é aspecto
importante na busca da manutenção ou do aumento da participação
em segmentos de mercado. A retenção pode ser medida
pelo percentual de crescimento nas transações realizadas
com antigos clientes da organização..
A captação de clientes “mede, em termos absolutos
ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios
atrai ou conquista novos clientes ou negócios”.
Captar novos clientes é uma das condições básicas
para aumentar a participação em mercados-alvo. A captação
pode ser medida, considerando o número de novos clientes ou
o volume total de vendas para novos clientes nesses segmentos. .
A satisfação de clientes: “mede o nível
de satisfação dos clientes, de acordo com critérios
específicos de desempenho dentro da proposta de valor”.
Em parte, a captação e a retenção dos
clientes são condicionadas pelo grau de satisfação
das necessidades desses. Informações sobre o desempenho
da empresa são obtidas pelos indicadores de satisfação.
A lucratividade: “mede o lucro líquido de clientes ou
segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias
para sustentar esses clientes”. A captação, retenção
e satisfação de clientes não asseguram a lucratividade
porque nem todas as exigências dos clientes podem ser atendidas
quando se pretende manter determinado nível de lucro. A lucratividade
de clientes pode ser medida pela relação entre o volume
negociado com os clientes e a lucratividade associada aos negócios
feitos.
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Módulo 03 - Modelo de Gestão Estratégica
Devem ser pesquisadas necessidades reais e futuras dos clientes-alvos.
3.
A perspectiva dos processos internos considera
importante a identificação dos processos internos críticos,
nos quais a empresa deve alcançar excelência.
Esses processos permitem que a unidade de negócios elabore propostas
capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo
de mercado; interessa-se, ainda, em satisfazer as expectativas dos acionistas
relativamente aos retornos financeiros. As medidas dos processos internos
devem estar voltadas para os aspectos que terão maior impacto
na satisfação do cliente e na consecução
dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva dos processos internos
revela diferenças fundamentais entre as abordagens tradicionais
e a abordagem do BSC para a medição de desempenho, conforme
quadro:
Gerenciamentos
tradicionais desempenho
A
Abordagem do Scorecard
Tentam
melhorar os processos existentes; podem extrapolar as medidas
financeiras de desempenho, baseando-se em medidas de tempo/qualidade.
Mas o foco se mantém na melhoria dos processos existentes.
A maioria dos sistemas tradicionais de processos preocupa-se
apenas em melhorar o desempenho de departamentos ou processos
específicos.
Trabalha com visão integrada dos processos, dentro de
relação de causa-e-efeito, de
forma que permite analisar o desempenho da organização
como um todo.
Devem ser pesquisadas necessidades reais e futuras dos clientes-alvos.
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Módulo 03 - Modelo de Gestão Estratégica
Para que as capacidades e habilidades dos funcionários contribuam
com os objetivos da empresa, é preciso que ocorram mudanças
comportamentais. A capacitação torna-se aspecto de fundamental
importância, pois cada funcionário deve conhecer profundamente
os processos internos da organização, os produtos e
serviços oferecidos por ela.
Informações sobre os processos internos da empresa,
sobre clientes e sobre alguns aspectos financeiros, precisam chegar
de forma precisa e rápida aos funcionários, para que
esses possam exercer suas atividades, com eficácia.
É preciso que os funcionários, além de habilitados,
estejam motivados e tenham autonomia para influenciar nas mudanças
e nos resultados organizacionais.
4.
A perspectiva do aprendizado e crescimento
- fornece o suporte necessário para que sejam atingidos os objetivos
e as metas das demais perspectivas.
“A quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard
desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e
o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas
perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos
revelam onde a empresa deve destacar-se para obter desempenho
excepcional. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento
oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução
de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas”
(Kaplan & Norton, 1997: 131).
Quando
o sistema gerencial de uma organização utiliza apenas
medidas financeiras, ou medidas de curto-prazo, justificar investimentos
em treinamento de pessoal é tarefa árdua. Na maioria dos
casos, os benefícios advindos desses investimentos somente ocorrerão
em períodos futuros. Por isso, tais investimentos são
considerados, pela contabilidade financeira, como despesas do exercício
que, se reduzidas, produzem ganhos incrementais a curto prazo. Porém,
se a organização deixa de investir nessa capacitação
estará, também, deixando de formar a infra-estrutura necessária
para dar suporte aos processos que buscam a satisfação
dos clientes. A perspectiva de aprendizado e crescimento deve ser concebida
observando três categorias básicas:
As quatro
perspectivas são adequadas a diversos setores de mercados e empresas,
devendo ser consideradas modelo. Não existe nada que diga que as
perspectivas são suficientes e necessárias; às vezes,
dependendo da estratégia da empresa, é preciso agregar perspectivas
complementares.
Para que as capacidades e habilidades dos funcionários contribuam
com os objetivos da empresa, é preciso que ocorram mudanças
comportamentais. A capacitação torna-se aspecto de fundamental
importância, pois cada funcionário deve conhecer profundamente
os processos internos da organização, os produtos e
serviços oferecidos por ela.
Informações sobre os processos internos da empresa,
sobre clientes e sobre alguns aspectos financeiros, precisam chegar
de forma precisa e rápida aos funcionários, para que
esses possam exercer suas atividades, com eficácia.
É preciso que os funcionários, além de habilitados,
estejam motivados e tenham autonomia para influenciar nas mudanças
e nos resultados organizacionais.
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Módulo 03 - Modelo de Gestão Estratégica
Fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores (preço,
qualidade e tempo). O tempo de resposta às solicitações
de clientes influencia tanto o indicador de retenção
de clientes quanto o indicador da pesquisa de satisfação
de clientes.
Os princípios
a seguir integram o Balanced Scorecard de uma empresa à
sua estratégia:
1.
Relações de causa e efeito
• A elaboração de um scorecard
deve delinear a estratégia da organização
por meio das relações de causa e efeito (seqüência
de afirmativas do tipo “se-então”).
• A sistemática de medição deve
envolver as hipóteses e objetivos, nas diversas variáveis
existentes, a fim de serem gerenciadas e validadas.
• O sistema deve identificar e tornar clara a seqüência
de hipóteses relativas às relações
de causa e efeito dos resultados e vetores de desempenho.
• Toda a medida selecionada para um Balanced Scorecard
deve ter integração
entre causa e efeito.
São medidas essenciais de resultados que refletem as
metas comuns das diversas estratégias envolvidas. Caracterizam
como indicadores de ocorrências (lucratividade, participação
de mercado, nível de satisfação de clientes
etc). Os vetores de desempenho demonstram a singularidade da
estratégia da unidade de negócio (segmentos de
mercado, processos internos específicos etc.). Um bom
Balanced Scorecard deve integrar as medidas de resultado
e vetores de desempenho; sem isso, não existe a comunicação
de como os resultados devem ser alcançados nem a antecipação
da avaliação de implementação da
estratégia, gerando uma falha na tradução
da expansão dos negócios.
3.
Relação com os Fatores Financeiros
•
Os programas de mudança organizacional levam à
preocupação com metas estanques como qualidade,
satisfação dos clientes, inovação
etc. Embora possam ser traduzidas em melhor desempenho da unidade
de negócios, o sucesso não será pleno se
forem consideradas um fim em si mesmas.
• O sucesso estratégico se dá pela associação
das melhorias operacionais e os resultados econômicos.
O Scorecard enfatiza os resultados financeiros como
retorno sobre os investimentos.
• O desempenho financeiro futuro deve ser diretamente
vinculado aos programas de melhoria implementados. A não
associação desses fatores leva à desmotivação
em razão da tenuidade da mensuração das
recompensas advindas dos programas de mudança.
Considerando
que cada uma das quatro perspectivas do Balanced Scorecard
pode exigir de quatro a sete medidas distintas, deve ressaltar-se que
elas não podem ser consideradas como aspectos independentes,
pois se tornaria muito complicado para a empresa absorvê-los.
O Balanced deve ser visto como a instrumentação
de uma única estratégia. Quando o scorecard
representa a manifestação da estratégia,
o número de indicadores passa a ser irrelevante, pois as medidas
são interligadas entre si em cadeia de causa e efeito que descreve
a estratégia da unidade de negócios.
Fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores (preço,
qualidade e tempo). O tempo de resposta às solicitações
de clientes influencia tanto o indicador de retenção
de clientes quanto o indicador da pesquisa de satisfação
de clientes.
Página 58
Módulo 03 - Modelo de Gestão Estratégica
Trata-se de um painel de indicadores (financeiros e não financeiros).
Pode ser equivalente ao Balanced Scorecard, mas este vai
muito além, por conter um conjunto complexo de relações
de causa e efeito entre as variáveis críticas, incluindo
os indicadores e tendências que dão resposta de como
caminha a estratégia.
4
- Integração das medidas do BSC à estratégia
Partindo do princípio de Kaplan e Norton, estratégia
é o conjunto de hipóteses sobre relações
de causa-efeito.
O Balanced Scorecard preserva os indicadores
financeiros como a síntese final do desempenho organizacional,
mas incorpora associações entre vetores de desempenho
que, articulados em cadeias de relações de causa-efeito,
mostram como o resultado financeiro é alcançado.
Muitas
empresas já associam medidas financeiras e não financeiras
para alcançar o sucesso organizacional. É o caso de organizações
da França que, há mais de duas décadas, utilizam
o Tableau de Bord, o qual ajuda os funcionários
a garantir o sucesso da organização mediante fatores-chaves.
A mensuração
das estratégias de negócio estabelecidas leva a uma maior
probabilidade de sucesso, seus objetivos e metas são definidos
de uma melhor maneira. A definição clara das metas e dos
objetivos possibilita a concentração dos envolvidos nos
pontos críticos, permitindo alinhar investimentos, iniciativas
e ações para o pleno alcance das metas estratégicas.
O Balanced Scorecard bem sucedido transmite a estratégia
por meio de um conjunto integrado de medidas.
Trata-se de um painel de indicadores (financeiros e não financeiros).
Pode ser equivalente ao Balanced Scorecard, mas este vai
muito além, por conter um conjunto complexo de relações
de causa e efeito entre as variáveis críticas, incluindo
os indicadores e tendências que dão resposta de como
caminha a estratégia.
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Módulo 03 - Modelo de Gestão Estratégica
Uso
das medidas financeiras
Nem
todas as empresas consideram a qualidade e a satisfação
do cliente em lucros. Assim, os demonstrativos
financeiros periódicos e as medidas financeiras devem lembrar
aos executivos que a qualidade, o tempo de resposta, a produtividade
e os novos produtos devem ser melhorias permanentes e não um
fim. Além disso, é bom lembrar que nem todas as estratégias
a longo prazo são lucrativas e que não adianta investir
em tecnologias avançadas de produção, na qualidade
e em pesquisa de desenvolvimento, se a empresa não satisfaz o
que o mercado espera.
Na linguagem
da contabilidade, em curto prazo, o corte de despesas passa
a ser lucro, mesmo quando essas reduções inibem a reserva
da empresa e sua capacidade de ter novos valores. As empresas também
podem maximizar seus lucros, aumentando os preços para os clientes
e colocando seus serviços com baixa qualidade. Obviamente, isso
causaria a insatisfação dos clientes e colocaria a empresa
como presa de fácil ataque para os concorrentes. Exemplo.
As medidas
financeiras não estão aptas para avaliar e orientar a
trajetória organizacional em ambientes competitivos. Elas não
são amplas e não têm visão das ações
que devem ser realizadas, hoje e futuramente, para ter bom valor financeiro.
Porém, a Administração deve revelar as medidas
financeiras e não financeiras utilizadas para gerenciar a empresa;
com elas quantificam os efeitos das principais atividades e eventos.
Portanto, as empresas devem adotar uma abordagem mais ¨equilibrada¨
e orientada para o futuro, atendendo, assim, as necessidades dos usuários.
O
Balanced Scorecard corporativo -A empresa deve elaborar o Scorecard
corporativo para servir de modelo a cada unidade de negócio,
na definição do papel do Scorecard corporativo
é colocar meta global de crescimento. Isso permite o estabelecimento
de metas ambiciosas para as unidades com considerável potencial
de crescimento, e metas modestas para as unidades que atuam em segmentos
de mercado mais maduros.
As
unidades podem identificar seus próprios métodos para
alcançar as metas corporativas. Os MGEs delas têm propósito
e foco derivados do corporativo, que articula e comunica temas que todas
as unidades devem alcançar.
A Xerox
passou por experiência parecida. Ela mudou sua estratégia
e a direcionou para agradar os clientes. Todos os seus indicadores financeiros
mostravam estratégia bem-sucedida. Porém, seus clientes
continuaram insatisfeitos, pois eles queriam serviços e produtos
de qualidade. Vieram os concorrentes que quase levaram a “poderosa”
Xerox à falência. Se essa empresa não tivesse colocado
outro presidente, que passou a usar de qualidade e serviços que
agradavam aos clientes, talvez ela já não existisse mais
no mercado.
O balanced
scorecard de uma unidade organizacional - As primeiras
experiências com o BSC aconteceram em empresas de nichos específicos
do setor semicondutores e em segmento específico da indústria
da informática. Esses desenvolveram scorecard que funcionava
também como scorecardcorporativo. A partir
do momento que se desenvolve o Balanced scorecard para uma
unidade organizacional, as declarações de missão
e de estratégia para os departamentos e unidades funcionais podem
ser definidas pela missão, pela estratégia e pelo scorecard
da unidade de negócios. Todos trabalham com coerência para
alcançar os objetivos da scorecard da unidade organizacional.
Terá
balanced scorecard o departamento ou unidade
funcional que dispuser de missão, estratégia, clientes
e processos internos. Se a unidade organizacional for estabelecida em
termos amplos, talvez tenha dificuldades de definir estratégia
integrada e coerente. Mesmo que as empresas possuam vários scorecards
de unidades, com grandes variáveis de independência, elas
procuram desenvolver um scorecard corporativo, que lhe define
modelo corporativo comum sobre temas e visões
que orientem os scorecards a serem desenvolvidos pelas unidades
e guiem a forma de a empresa agregar valores.
Enfim,
para alcançar-se o sucesso da aplicação do BSC, nas
organizações, alguns aspectos são de fundamental
importância:
a
integração entre as quatro perspectivas, para que não
se tornem isoladas dentro do contexto;
o
“balanceamento” (equilíbrio) entre os graus de
importância das perspectivas do BSC;
a
existência de ótica organizacional que “enxergue”
o BSC como sistema de gestão estratégica e não
somente gestão financeira;
existência de boa comunicação que explique a todos
os funcionários da empresa o que é o modelo e como ele
deve ser utilizado;
integração entre o balanced scorecard e o processo
de gestão.
Introduzindo
o sistema de avaliação de desempenho balancedscorecard, vários aspectos fundamentais foram associados
aos assuntos antes estudados.
No início da década de 1990, para David Norton e Robert
Kaplan, os sistemas de avaliação de desempenho eram voltados
para os indicadores financeiros e contábeis e não mais
respondiam às necessidades empresariais da era da informação.
Desenvolveram modelo de medição de desempenho que incorporava
outros indicadores que não fossem apenas os financeiros e contábeis:
o Balanced scorecard (BSC).
O novo
sistema procura equilibrar as medidas financeiras e operacionais, organizadas
sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos
e de aprendizado e crescimento. Entretanto, Norton e Kaplan não
menosprezam os resultados financeiros, visto serem resultados decisivos.
Por isso, o sistema BSC preserva a ênfase nos resultados financeiros,
ao associar todas as demais medidas a objetivos financeiros. Como tal
modelo lida com a tradução e a mensuração
da estratégia empresarial com maior coerência nas medidas
de desempenho, por meio das quatro perspectivas, é considerado
como das mais completas ferramentas gerenciais. Utiliza medidas e indicadores
para articular a estratégia da empresa, comunicar essa estratégia
e ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais,
buscando alcançar uma meta comum.
Cada perspectiva
compõe-se de um conjunto equilibrado de indicadores financeiros
e não financeiros:
I - perspectiva financeira - tem papel duplo: 1) definir o desempenho
financeiro esperado da estratégia; e 2) servir de meta principal
para os objetivos e as medidas de todas as outras perspectivas do BSC;
II - perspectiva do cliente - identifica os segmentos de clientes e
de mercado nos quais as unidades de negócio possam competir.
Também define as medidas de desempenho das unidades nos segmentos-alvo;
III - perspectiva dos processos internos – identificação
dos processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar
a excelência;
IV - perspectiva do aprendizado e crescimento - fornece o suporte necessário
para que sejam atingidos os objetivos e as metas das demais perspectivas.
O BSC segue
alguns princípios para se integrar à estratégia
da empresa:
relações de causas e efeitos –
O BSC traça a estratégia por meio das relações
de causa e efeito (seqüência de afirmativas do tipo “se-então”),
identificando e deixando clara a seqüência de hipóteses
relativas às relações de causa e efeito dos resultados
e vetores de desempenho.
resultados
e vetores de desempenho - medidas essenciais de resultados
que refletem as metas comuns das diversas estratégias envolvidas
(lucratividade, participação de mercado, nível
de satisfação de clientes etc). Os vetores de desempenho
apontam a especificidade da estratégia da unidade de negócio
(segmentos de mercado, processos internos específicos etc.).
relação com os fatores financeiros
- enfatiza os resultados financeiros como retorno sobre os investimentos.
O desempenho financeiro futuro deve estar intimamente associado aos
programas de melhoria a serem implementados.
É
bom lembrar que:
nem todas as empresas consideram a qualidade e a satisfação
do cliente em lucros. As medidas financeiras devem sinalizar que a
qualidade, o tempo de resposta, a produtividade e os novos produtos
devem ser melhorias permanentes e não um fim.
as
medidas financeiras não estão aptas para avaliar e orientar
a trajetória organizacional em ambientes competitivos, pois
elas não são amplas e não têm visão
das ações que devem ser realizadas, hoje e futuramente,
para que se tenha bom valor financeiro.
Em síntese, alguns aspectos são de fundamental importância
para se alcançar o sucesso da aplicação do BSC: a
integração entre as quatro perspectivas; o (equilíbrio)
entre os graus de importância das perspectivas do BSC; a visão
organizacional que veja o BSC como sistema de gestão estratégica;
a existência de boa comunicação que esclareça
a todos os funcionários da empresa o que é o modelo e como
ele deve ser utilizado e a integração entre o BSC e o processo
de gestão.
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