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1 - Arquivo Mental

O funcionamento do cérebro humano ainda é um mistério, mas alguma coisa já foi decifrada. Sabemos que o cérebro humano contém cerca de cem bilhões de neurônios, interligados entre si em uma malha tridimensional.

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Essas alterações representam toda a história da vida dessa pessoa.

É uma espécie de gravação química de sua experiência, seus hábitos e suas crenças.

Vamos ver como essas alterações químicas foram observadas pela primeira vez.

No final de 1993, o Professor Leone, neurologista de Nova York, ensinou voluntários adultos a tocar escalas musicais no piano com a mão direita.

Registrou, pela primeira vez, na tela de um microcomputador, as mudanças no cérebro de cada participante, devido à aquisição desse novo conhecimento.

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Depois o professor subdividiu a turma em três grupos.

Ao primeiro grupo, ele pediu que brincasse com o teclado ao acaso, durante duas horas diárias, no período de cinco dias.

A área do cérebro que representa a mão direita não se alterou nos participantes do primeiro grupo, que só brincaram com o teclado. Eles não aprenderam nada.

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Ao segundo, pediu que praticasse as escalas durante o mesmo tempo.

A performance dos membros do segundo grupo, "que praticou fisicamente as escalas, melhorou muito; a área correspondente do cérebro aumentou três vezes de tamanho".

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Ao terceiro, o professor solicitou que sentasse diante do piano e imaginasse que estava praticando as escalas durante o mesmo período.

Com grande surpresa, o professor constatou que os membros do terceiro grupo, que imaginaram estar praticando as escalas, haviam adquirido grande habilidade nas escalas.

A área correspondente do cérebro havia aumentado três vezes,

exatamente como a dos que se exercitaram fisicamente.

Essa experiência veio confirmar dois fatos já constatados pelos psicólogos:

• o conhecimento é guardado no cérebro por meio de alterações químicas entre grupos de neurônios;

• o ser humano pode adquirir conhecimentos por intermédio da imaginação.

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a) Filtros neurológicos

Os filtros neurológicos são as deficiências de nossos cinco sentidos, que interligam o cérebro humano com o mundo exterior.

O sistema auditivo humano é limitado, só distingue sons na faixa de 15 ciclos a 20.000 ciclos por segundo.

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b) Filtros sociais

Os principais filtros sociais são: a família, a profissão, o partido político e a religião.

A família: o filho de um empresário, que na infância se acostumou a ouvir comentários sobre os negócios do pai, tem um mapa mental bem diferente do filho de um empregado braçal.

A profissão: diante de um acidente de carro, por exemplo, um médico se preocupa com os ferimentos dos ocupantes; um engenheiro se concentra nos estragos físicos do carro; um advogado procura logo definir quem foi o culpado e um economista procura calcular o prejuízo.

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O partido político: um esquerdista convicto sempre vai achar erradas as decisões de um dirigente da direita e vice-versa, independentemente do valor real da decisão.

A quantidade de informações políticas que as pessoas possuem altera a maneira de ver a realidade.

No aspecto religião, existem crenças religiosas que ensinam que a riqueza traz a salvação e existem outras crenças que pregam exatamente o contrário. Essas interpretações funcionam como filtros sociais.

c) Filtros individuais

Os filtros individuais se referem à experiência de cada ser humano.

Cada pessoa tem um conjunto de experiências de vida diferente de todas as demais.

O caráter de cada um é o resultado dos hábitos que desenvolveu. Eles constituem fatores poderosos na vida das pessoas.

A mente humana não arquiva informações da maneira como chegam por meio desses filtros.

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O mapa mental funciona como mais um filtro: examina, edita e classifica tudo o que chega por meio dos nossos cinco sentidos, em função de nossos conhecimentos antigos.

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3 - Paradigmas e Percepções

Por ser o mapa diferente da realidade que ele representa, quando descrevemos algo, na verdade estamos descrevendo nós mesmos: nossos paradigmas e percepções.

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As pessoas adquirem suas crenças "a partir da interpretação de suas experiências".

Qualquer crença que uma pessoa possua é mais uma opinião subjetiva do que um fato objetivo. Somente por meio da reavaliação crítica de antigas crenças é que podemos mudá-las.

Nosso sistema de crenças pessoais cria a nossa realidade. São elas os alicerces de nossa vida.

Infelizmente, temos de reconhecer que muitas delas vieram de maus professores e são, portanto, erradas.

A pessoa que reconhece ser influenciada por suas próprias experiências consegue examiná-las conscientemente. Poderá testá-las em confronto com a realidade e assumi-las com maior responsabilidade.

A consciência dos paradigmas faz com que as pessoas se abram para os conceitos e opiniões dos outros, obtendo, assim, uma visão mais objetiva.

Esse mapa oferece as bases para as centenas de decisões tomadas diariamente. O comportamento humano é ordenado e intencional, pois é guiado pelo mapa mental de cada indivíduo.

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A pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir de certa maneira, obterá o resultado que deseja.

As pessoas optam pelo comportamento que lhes permite alcançar os resultados desejados. São as informações das lições do passado que estabelecem a ligação entre a causa e o efeito.

As pessoas se comportam de acordo com a necessidade de atender a seus próprios interesses.

As ligações "se, então" constituem uma cadeia de suposições.

Essas ligações "se, então" guiam nosso caminho na direção dos resultados desejados.

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4 - Alterações do Mapa Mental

A ciência já comprovou que as ligações químicas de um mapa mental podem ser alteradas.

Uma das maneiras de fazer alterações é por meio dos reforços positivos e punições, que reforçam ou atenuam as ligações entre os neurônios.

Qualquer alteração no mapa mental de uma pessoa produz modificação no seu comportamento futuro.

Veja como uma determinada situação em que é preciso tomar uma decisão pode mudar o seu mapa mental. 

Você sai de uma festa de madrugada e a rua está vazia. Aproxima-se de um semáforo e o sinal está vermelho. Você olha para todos os lados e decide avançar o sinal.

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Você ouve uma sirene e o guarda que estava atrás de uma árvore se aproxima e aplica-lhe uma multa.

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Vejamos, agora, um outro desfecho.

Você avança o sinal, nada lhe acontece e ainda chega em casa alguns minutos mais cedo.

É preciso entender bem o que sejam estes dois elementos: experiência acumulada no cérebro, os reforços positivos e as punições que influenciam o comportamento.

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Os reforços positivos ou as punições recebidas no passado formam parte da nossa atual experiência, ou seja, do nosso mapa mental.

Tudo aquilo que gostamos pode representar um processo de reforçamento positivo.

Tudo aquilo que não gostamos pode representar um processo de punição.

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A punição reduz a probabilidade de um comportamento indesejável.

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Os elogios são considerados reforços positivos, mas podem provocar ressentimentos.

Se um chefe fizer constantes perguntas sobre melhorias, seus funcionários pensarão mais no assunto. Com certeza, os funcionários procurarão novas idéias sobre o assunto.

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Quando os gerentes conversam com seus subordinados sobre redução de custos e prazo, estes começam a interessar-se em soluções.

Geralmente, os gerentes não sabem escolher o assunto de suas conversas. Discutem com os empregados futebol, falam mal do governo e criticam a chefia superior. Os assuntos do chefe influenciam os subordinados.

Oferecer privilégios, como estacionamento privativo, autorização para freqüentar o restaurante das chefias e uso do carro da empresa, quando ficar até tarde no escritório, constituem fortes reforços positivos.

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É fundamental que o gerente conheça a grande variedade de reforços positivos disponíveis. Ele precisa conhecer muito bem os pontos fortes, as limitações, quando usá-los, etc.

Entender estes dois elementos: a formação do mapa mental, os reforços e as punições que o alteram é muito importante para se compreender a tomada de decisões lógicas.

Dar status a uma pessoa, aumentando o gabinete ou instalando uma máquina de café na sala dela, por exemplo, faz melhorar a auto-estima e o amor pela empresa em que trabalha.

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O cérebro humano arquiva todo o conhecimento e toda a experiência de uma pessoa utilizando transformações químicas nas ligações entre os neurônios.

As pessoas tomam decisões usando o mapa mental que elas formaram sobre a realidade. Esse mapa sofre a influência de três tipos de filtros: neurológicos, sociais e individuais.

Os filtros neurológicos são as deficiências de nossos cinco sentidos, que registram a realidade com certas limitações.  

Os filtros sociais mais importantes são: a família, a profissão, o partido político e a religião.

Os filtros individuais dependem da experiência de cada pessoa.

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Nosso sistema de crenças pessoais cria, portanto, a nossa realidade.

A ciência já comprovou que as ligações químicas de um mapa mental podem ser alteradas com o uso de reforços positivos ou punições.

Os reforços positivos e as punições que recebemos no passado formam parte de nosso mapa mental.

Na prática, quase sempre é possível usar um reforço positivo em lugar de uma punição.

Infelizmente, as pessoas usam demais as punições, provocando desmotivação nas outras pessoas.

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1 - Qualidade de uma Decisão Lógica

As pessoas tomam decisões lógicas, baseadas em seus mapas mentais. Como esses mapas, que representam a experiência de cada um, são de formação empírica, pois em nosso país quase não existe treinamento em processo decisório lógico, a qualidade das decisões de nossa população tende para uma distribuição normal.

Se fizermos um gráfico, em que o eixo horizontal represente a percentagem de decisões corretas e o eixo vertical a freqüência de ocorrência, teria ele a forma de uma distribuição normal, parecida com a forma de um sino.

Esta figura pode ser dividida em três áreas distintas:

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Vamos considerar inicialmente o grupo de pessoas que se encontra na área A desta curva, representada em vermelho. Elas representam cerca de 16% do total da população do País.

As suas experiências, crenças e paradigmas, gravadas em seu mapa mental, os levam a acertar dentro da faixa de 0 a 33% das decisões, independentemente dos cursos realizados.

Como nas empresas privadas é muito valorizada a percentagem de acertos, essas pessoas, por errarem muito mais que a média, ficam pouco tempo num mesmo emprego.  

Elas chamam a atenção das chefias por errarem muito e, na primeira oportunidade, são substituídas.

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Vamos considerar agora o grupo de pessoas que se encontra na área B dessa curva, representada em amarelo. Elas representam a maioria da população do país, cerca de 68%.

As suas experiências, crenças e paradigmas, gravados no seu mapa mental, levam-nas a acertar dentro da faixa de 33 a 66% das decisões.

Essas pessoas passam a vida trabalhando em poucas empresas. Como não chamam a atenção por errarem muito, nem por acertarem acima da média, ficam executando o mesmo trabalho por longos anos.

No máximo, ocupam cargos de supervisão ou chefia intermediária nas empresas privadas.

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Vamos considerar agora o grupo de pessoas que se encontra na área C dessa curva, representada em azul. Elas representam cerca de 16% da população do país.

Esse grupo possui experiências, crenças e paradigmas, que o fazem acertar dentro da faixa de 66% a 100% das decisões.

Nas empresas privadas, as pessoas que acertam dentro dessa faixa são colocadas nos cargos de média e alta chefia. Muitas delas abrem seus próprios negócios e têm grande êxito, independentemente da formação escolar.

Nos cargos públicos, a escolha das chefias nem sempre obedece ao critério de qualidade nas decisões. Por esse motivo, muitos órgãos e empresas públicas são mal administrados.

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Vamos representar a qualidade de uma decisão, em escala de zero a um.

A decisão de má qualidade ficaria entre zero e 0,33. A decisão média, entre entre 0,33 e 0,66. E a ótima decisão, entre 0,66 e 1.

Um método prático para determinar a eficácia de uma decisão é o seguinte:

- registrar a decisão na parte superior de uma folha de papel dividida ao meio;

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A - Aceitação de uma Decisão

Toda decisão tem certo grau de aceitação por parte das pessoas que vão implementá-la. A aceitação de uma decisão também pode ser representada em escala de 0 a 1.

Uma má aceitação estaria entre zero e 0,33. Uma média aceitação entre 0,33 e 0,66. Uma boa aceitação entre 0,66 e 1,0.

B - Eficácia de uma Decisão

A eficácia da decisão depende destes dois fatores:

a) a qualidade da decisão;

b) aceitação da decisão pelas pessoas que vão implementá-la.

Ela pode ser representada pela equação:

A eficácia também pode ser representada por um número variando de zero a um.

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2 - Tipos de Decisões

Quando a pessoa toma uma decisão, pode estar interessada em o que fazer ou em como fazer. O que fazer deve ser decidido antes de como fazer.

O produto ou serviço, que vamos executar, representa o que fazer.

O processo utilizado para fazer esse produto ou serviço representa o como fazer.

Podemos representar as duas decisões: o que fazer e como fazer, em um gráfico.

No eixo horizontal, vamos colocar o que fazer, ou seja, o produto que vamos construir. Essa decisão tem certa eficácia, podendo variar de zero a um.

No eixo vertical, vamos colocar como fazer, ou seja, o processo que vamos utilizar para fazer o produto escolhido.

A eficácia dessa decisão também pode variar de zero a um. A área do gráfico pode ser dividida em nove sub-áreas, numeradas de 1 a 9.

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As sub-áreas representam as seguintes classes de decisões:

1 - má decisão do que fazer, mal implementada;

2 - média decisão do que fazer, mal implementada;

3 - boa decisão do que fazer, mal implementada;

4 - má decisão do que fazer, implementada mais ou menos;

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Considerando a quantidade de mapas mentais envolvidos no processo decisório, podemos classificar as decisões em dois tipos:

• individual
• grupal

Na decisão individual, é usado somente um mapa mental. Somente a experiência de uma pessoa é levada em conta.

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Resumo

As pessoas tomam decisões probabilísticas baseadas em seus mapas mentais.

A qualidade de uma decisão deve ser determinada, a fim de que se possa escolher a melhor alternativa.

O valor atribuído a uma decisão varia de zero a um. Zero seria decisão péssima; um seria ótima decisão.

Como no nosso país quase não se ensina processo lógico de decisão, a população utiliza sistemas empíricos de decisão, baseados no mapa mental individual.

As pessoas que desenvolveram sistema empírico que as faz errar quase todas as decisões, independente do nível de escolaridade, vivem trocando de emprego nas empresas privadas.

As que, por sorte, desenvolveram sistema que as faz acertar quase todas as decisões, chegam a ocupar altos cargos nas empresas privadas.

A eficácia de uma decisão é calculada pela multiplicação do valor da qualidade pelo valor da aceitação. A boa decisão mal implementada tem pouco valor, assim como a má decisão bem implementada.

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1 - Hemisférios Cerebrais

Agora que já vimos como se forma e se altera o mapa mental de uma pessoa, vamos ver de uma maneira simplificada como funciona nosso cérebro.

O cérebro humano possui dois hemisférios, ligados entre si pelo corpo caloso. O hemisfério esquerdo é o responsável pelo raciocínio lógico.

O hemisfério direito é o responsável pelo raciocínio criativo.

O hemisfério esquerdo é organizado, racional, lógico, analítico e se baseia no uso das palavras. Ele emite ordens e combina conceitos.

O hemisfério direito é completamente diferente. É intuitivo, imaginoso e criativo. Ele usa a linguagem do visual, do auditivo e do sensitivo.

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Na cultura ocidental, até cerca dos 12 anos de idade, as pessoas desenvolvem os dois hemisférios com a mesma intensidade.

Após essa idade, a família, a escola e a sociedade proíbem as crianças de sonharem acordadas.

Elas aprendem que devem ficar no mundo físico, nada de imaginar coisas diferentes do real. Elas deixam de desenvolver o hemisfério direito do cérebro.

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Na cultura oriental, devido ao sistema gráfico das palavras, o pensamento criativo é muito comum.

Para entender o significado de cada símbolo, a pessoa é obrigada a usar o hemisfério direito do cérebro.

Devido a isso, os orientais têm os dois hemisférios cerebrais igualmente desenvolvidos.

Eles se tornam mais sensíveis à comunicação não verbal das pessoas, uma vantagem que os povos ocidentais não possuem normalmente.

Em função do hemisfério cerebral utilizado, uma decisão pode ser:

a) lógica, quando se baseia no raciocínio lógico ou matemático do lado esquerdo do cérebro;

b) criativa, quando se baseia no pensamento holístico ou criativo do lado direito do cérebro.

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O ser humano consegue examinar como está se sentindo internamente e alterar seu estado de consciência. Os animais não conseguem fazer isso.

Essa capacidade, conhecida por autoconsciência, permite que as pessoas aprendam com a experiência própria e alheia. Permite que uma pessoa crie novos hábitos e elimine hábitos antigos, ou seja, permite que sejam feitas alterações no mapa mental de uma pessoa.

A autoconsciência permite que examinemos a maneira como nos vemos, nossa auto-imagem, que afeta nossas atitudes e comportamentos e como vemos as outras pessoas.

De fato, até levarmos em conta como nos vemos e vemos os outros, seremos incapazes de compreender como estes sentem e vêem a si mesmos e o mundo.

Sem a autoconsciência, projetaremos nosso mapa mental no comportamento das outras pessoas, pensando que somos objetivos.

Graças a ela podemos examinar nossos paradigmas e alterá-los se necessário.

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2 - Teorias Determinísticas

O paradigma social atualmente aceito afirma que o mapa mental determina o que somos.

Existem três teorias determinísticas, amplamente aceitas, para explicar a natureza do ser humano:

- a teoria genética;

- a teoria psíquica;

- a teoria ambiental.

a) Teoria do determinismo genético

O determinismo genético responsabiliza os avós, pois tudo está no DNA, cujas características individuais passam de uma geração a outra, por herança genética imutável.

   

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b) Teoria do determinismo psíquico

O determinismo psíquico culpa os pais, cujo sistema de educação, acrescido das experiências da infância, formou as tendências da personalidade e a estrutura do caráter.

c) Determinismo ambiental

O determinismo ambiental culpa qualquer coisa do meio ambiente pelo que está acontecendo: o chefe, um colega, a mulher, a economia do país etc.

Os paradigmas sociais baseiam-se na teoria do estímulo-resposta, associada às experiências de Pavlov com os cachorros.

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A idéia geral é que somos condicionados a reagir de determinada maneira a um estímulo em particular. Ou seja, a cada estímulo corresponde uma resposta predeterminada.

Para os animais, isso é verdadeiro. Para o ser humano, na maioria das vezes, isso pode acontecer; mas pode deixar de acontecer, pois entre o estímulo e a resposta encontra-se a liberdade de escolha, o livre-arbítrio.

Uma vez que nosso comportamento resulta de nossas próprias decisões, e não de condições externas, possuímos iniciativa e responsabilidade suficientes para fazer as coisas acontecerem segundo nossa vontade.

Chamamos de proativas as pessoas que escolhem conscientemente alternativas de respostas diante de um estímulo.

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As pessoas reativas, que representam a maioria, reagem a um estímulo de uma única maneira, em função de seu mapa mental.

Os proativos não culpam as circunstâncias ou outras pessoas por seu próprio comportamento, pois sabem que ele é o produto de sua própria escolha consciente.

Já que o ser humano é, por natureza proativo, pois é capaz de raciocinar, antever fatos e tomar iniciativas sem que lhe sejam solicitadas, nossa vida só será conseqüência de nosso mapa mental se deixarmos que ele controle nossa mente, por decisão consciente ou por omissão. Se essa foi nossa opção, tornamo-nos reativos.

As pessoas reativas são conduzidas por sentimentos, circunstâncias, condições e ambiente. Se o tempo está bom, elas se sentem bem. Se o tempo está ruim, ou alguém gritou com elas, mudam de atitude e de desempenho.

   

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Uma pessoa reativa constrói sua vida emocional em torno do comportamento dos outros. Ela se preocupa muito sobre o que os outros estão pensando sobre ela.

Os proativos deixam-se guiar por seus valores, cuidadosamente selecionados e interiorizados. Eles continuam sendo influenciados pelos estímulos externos sociais, físicos ou psicológicos. Mas quando respondem a esses estímulos, baseiam-se em seus próprios valores, fazendo uma escolha consciente.

Tomar iniciativa não significa ser agressivo ou insistente, porém reconhecer a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem.

As pessoas de iniciativa criam em suas mentes o futuro que desejam.

Depois constroem esse futuro na vida real, usando uma estratégia bem definida.

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Infelizmente, as pesquisas mostram que cerca de 95% das pessoas são reativas. Essas pessoas ignoram que, no íntimo, todo ser humano é proativo.

Os reativos lamentam-se das circunstâncias externas: o meio ambiente, a economia do país ou seus familiares são as causas de seus fracassos.

Eles não encaram a realidade e estão convencidos que os acontecimentos externos determinam suas vidas e a de suas organizações.

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As atitudes e comportamentos das pessoas caracterizam seus mapas mentais. É preciso que as pessoas usem a autoconsciência para examinar seus mapas mentais. Só assim os paradigmas que fazem parte desse mapa serão descobertos. Uma vez descobertos, eles podem ser alterados, visando à proatividade.

E a proatividade é a base para a construção de um futuro bem definido.

As pessoas podem melhorar a proatividade de sua consciência percebendo onde concentrar seu tempo e energia.

As pessoas proativas tratam somente das coisas passíveis de serem modificadas.

As pessoas reativas só se preocupam com problemas do ambiente externo. Concentram suas energias em circunstâncias que fogem ao seu controle.

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3 - Importância das Metas

As metas simbolizam a chave da produtividade, mais do que qualquer outro fator individual.

Meta não significa apenas "o que deve ser feito". Envolve também o aspecto temporal "quando fazer".

No estabelecimento de metas, a fixação de prazos é tão importante como a fixação do que deve ser feito.

Há um princípio que diz:

"Todas as coisas são criadas duas vezes"

A primeira criação é mental ou inicial.

A segunda criação é física.

Suponhamos que você vai construir uma casa. Você cria mentalmente essa casa, nos mínimos detalhes, antes de comprar o primeiro saco de cimento.

Você trabalha com idéias até obter uma imagem clara da casa que pretende construir.

Depois, chama um arquiteto para colocar suas idéias no papel.

Então, começa a planejar a construção. É preciso ter certeza de que o projeto final é exatamente o que você e sua família desejam. Caso contrário, poderá gastar dinheiro com alterações, quando a casa estiver quase terminada. Somente depois dessa primeira criação, você inicia a obra propriamente dita.

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Na administração pública ou privada existem também duas criações. Para se começar algum projeto, é preciso ter uma meta bem definida.

A definição clara de uma meta determina se o responsável será ou não bem sucedido.

Muitas vezes são outras pessoas que fazem a criação inicial. Fica a cargo do responsável pelo projeto somente a segunda criação, ou seja, a criação física.

A administração é uma visão dos métodos: qual a melhor maneira de conseguir determinada coisa?

A liderança lida com metas: quais são as coisas que devem ser feitas?

A eficácia não depende apenas de quanto esforço se faz, e sim se estamos realizando o esforço no objetivo certo.

É necessário primeiro a liderança e só depois a administração. Sempre que houver alterações no meio ambiente, a administração deve reestudar o conjunto de metas, para adaptá-las às novas situações.

A pessoa sente-se realizada quando fixa seus próprios objetivos e luta para consegui-los.

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Na fixação do objetivo, a pessoa cria, no consciente, uma imagem detalhada do que pretende alcançar. O inconsciente, baseado nessa imagem, pode mostrar para a pessoa alternativas que a levem na direção desejada.

O mecanismo criador do homem está situado no lado direito do cérebro. Esse mecanismo opera em termos de resultados. Mas, para agir, é preciso que lhe seja dado um objetivo bem definido. Quando o objetivo é bem definido o sistema de comando automático do cérebro começa a agir. Este comando automático conduz a pessoa ao seu alvo de um modo eficaz. Se esta pessoa utilizasse o raciocínio consciente não teria tão bons resultados.

Muitas vezes não é a pessoa que fixa seu objetivo. Recebe ordens externas para perseguir um objetivo fixado por outra pessoa. O inconsciente, de imediato, desliga o seu comando automático.

O consciente, cuja finalidade é outra, começa a procurar caminhos para atingir esse alvo imposto. A pessoa poderá atingir esse objetivo. Mas não se sentirá realizada, pois o objetivo foi determinado por outra pessoa.

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1 - Hierarquia das Necessidades

Para o psicólogo Abraham M. Maslow, o homem é um ser insaciável. Está sempre procurando satisfazer uma necessidade, até encontrar a auto-realização.

As necessidades humanas, segundo Maslow, apresentam-se em cinco níveis da Hierarquia das Necessidades.

Quando um determinado nível for razoavelmente satisfeito, o próximo nível começa a pressionar para ser atendido.

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a) Necessidades fisiológicas

As necessidades fisiológicas se referem às exigências básicas do corpo humano, como nutrição, água, abrigo, temperaturas moderadas, descanso e sono.

Uma pessoa que está com uma dessas necessidades sem ser atendida sente pouca falta das necessidades mais elevadas. Faz o possível para tentar atender a essa necessidade, que é mais básica para ela e para sua família.

A pessoa que consegue emprego neutraliza, com o salário, de certa forma, as suas necessidades fisiológicas. Mas uma nova necessidade passa a comandar suas ações: a necessidade de segurança.

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b) Necessidades de segurança

Quando atendidas as necessidades fisiológicas, o ser humano passa a interessar-se pela segurança.

As necessidades de segurança incluem o desejo de estar seguro tanto em relação a danos físicos quanto a danos emocionais.

Muitas pessoas que trabalham em funções perigosas seriam motivadas pela perspectiva de obter segurança.

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c) Necessidades sociais

Quando atendidas as necessidades de segurança, o ser humano começa a sentir as necessidades sociais.

As necessidades sociais dizem respeito à necessidade de amor, de fazer parte de um grupo e de associação com as pessoas.

Os administradores podem contribuir para a satisfação dessas necessidades com a utilização de grupos de trabalho.  

Muitas pessoas vêem seus trabalhos como a principal fonte para a satisfação das necessidades sociais.

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d) Necessidades de estima

Quando atendidas as necessidades sociais, o ser humano passa a sentir a necessidade de estima.

As necessidades de estima refletem o desejo das pessoas de serem vistas por si mesmas e pelos outros como alguém de valor.

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e) Necessidades de auto-realização

Quando atendida a necessidade de estima, o ser humano procura a auto-realização. Ela é a necessidade mais elevada da hierarquia.

As necessidades de auto-realização se relacionam ao desejo de atingir o seu próprio potencial. Elas incluem as necessidades de auto-satisfação e de desenvolvimento pessoal.

A verdadeira auto-realização é um ideal a ser perseguido. As pessoas realizadas são aquelas que estão se tornando tudo o que são capazes de serem.

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2 - Teoria da higiene-motivação

O psicólogo Frederick Hersberg e seus colegas da Universidade de Harvard classificaram as necessidades, indicadas por Maslow, em duas categorias:

1) Necessidades higiênicas;
2) Necessidades Motivacionais.

Eles descobriram que alguns fatores de um trabalho dão às pessoas a oportunidade de satisfazer necessidades de nível mais elevado. Provocam satisfação ou motivação.

Quando um fator motivador não está presente, é mais neutro do que negativo.

 As pessoas variam em relação aos fatores de trabalho que julgam motivadores. No entanto, os fatores motivadores geralmente se referem ao conteúdo de um trabalho.

Esses fatores são: reconhecimento, realização, desafio, responsabilidade e oportunidade de progresso.

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Um fator higiênico é um elemento de trabalho que, quando presente, evita a insatisfação; no entanto, ele não cria satisfação. Uma pessoa não ficará satisfeita apenas porque os fatores higiênicos estão presentes.

As necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow são classificadas como higiênicas; a satisfação delas não motiva as pessoas, mas a falta delas reduz o rendimento.

Os fatores higiênicos se relacionam principalmente à estrutura do trabalho ou aos elementos externos. Eles incluem o relacionamento com os colegas, a política e a administração da empresa, a segurança no trabalho e o salário.

As necessidades de estima e de auto-realização de Maslow são consideradas fatores motivacionais, pois sua existência motiva as pessoas e sua ausência diminui o rendimento.

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3 - Teoria da Maturidade

O psicólogo Hersey mostrou que as pessoas possuem diversos graus de maturidade em relação ao local onde trabalham. Esta maturidade pode ser traduzida como o amor que as pessoas têm pela organização onde trabalham. O amor pela empresa pode ser aumentado ou diminuído em função do tratamento que recebem dos superiores.

A equipe do Professor Hersey demonstrou graficamente a teoria da maturidade. O eixo horizontal representa o grau de fiscalização que o supervisor exerce sobre os funcionários. O eixo vertical representa a ênfase que é dada às pessoas.
 

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A maturidade é representada no segundo eixo horizontal. Cresce da direita para a esquerda.

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Deve-se acompanhar o desempenho do empregado. Se o desempenho for positivo, continua-se a usar a mesma técnica, até a pessoa atingir o vértice superior do triângulo.

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É um grande erro tratar todos os funcionários de uma empresa da mesma maneira. Todos são diferentes e devem receber tratamento diferenciado. Quanto maior a maturidade de um empregado em relação à sua empresa, maior será a sua motivação.

O empregado motivado para o trabalho tende a melhorar a qualidade de seu trabalho diário. Ao se reduzir a fiscalização, deve-se investir no treinamento. O desempenho, assim, é mantido com um nível menor de fiscalização.

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4 - Modificação do Comportamento

O método mais sistemático de motivar as pessoas é a modificação do comportamento. Muda-se o comportamento das pessoas com a utilização dos reforços positivos ou negativos.

A lei do efeito é o princípio fundamental da modificação do comportamento. De acordo com esse princípio, o comportamento que conduz a conseqüências positivas tende a ser repetido; o comportamento que leva a conseqüências negativas tende a não ser repetido.

De acordo com os teóricos que defendem essa teoria, as pessoas praticam certos comportamentos porque foram condicionadas no passado a prêmios e punições.

Os prêmios podem ser extrínsecos ou intrínsecos. Um prêmio extrínseco (externo) é recebido de fora, tais como dinheiro ou reconhecimento. Um prêmio intrínseco (interno) deriva de nós mesmos, tal como a satisfação por ter feito um belo trabalho.

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Programas motivacionais, como o enriquecimento de cargos e o empowerment, incorporam prêmios intrínsecos. No entanto, a maioria dos sistemas de modificação do comportamento está baseada em prêmios extrínsecos, como bônus financeiros e prêmios.

O reforçamento positivo aumenta a probabilidade de o comportamento ser repetido, porque as pessoas que deram a resposta adequada foram premiadas. Fala-se em probabilidade porque nenhuma estratégia de modificação de comportamento assegura que as pessoas darão sempre a resposta desejada no futuro.

No entanto, aumentam as chances de que elas irão repetir o comportamento esperado.

O reforçamento positivo é a estratégia de modificação de comportamento mais eficaz. A maior parte das pessoas responde melhor à premiação pela resposta desejada do que à punição pela resposta errada.

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O homem é um ser insaciável. Está sempre procurando satisfazer a uma necessidade, até alcançar a auto-realização.

Segundo Maslow, as necessidades humanas obedecem à seguinte hierarquia: fisiológicas, de segurança, social, de estima e de auto-realização.

Necessidades fisiológicas dizem respeito ao corpo; necessidades de segurança incluem o desejo de estar seguro tanto em relação a danos físicos quanto a danos emocionais; necessidades sociais dizem respeito ao amor e convivência em grupo; necessidades de estima refletem o desejo das pessoas de serem vistas por si mesmas e pelos outros como alguém de valor; necessidade de auto-realização é um ideal a ser perseguido.

A estrutura do trabalho oferece oportunidade de satisfazer dezenas de necessidades psicológicas.

Hersberg e seus colegas da Universidade de Harvard descobriram que há fatores de trabalho que dão às pessoas a oportunidade de satisfazerem necessidades de nível mais elevado.

Hersey diz que as pessoas possuem graus de maturidade diferentes em relação à instituição para a qual trabalham e afirma que quanto maior a maturidade de um empregado em relação à sua empresa, maior será a sua motivação.

A mudança de comportamento ocorre com a utilização de processos de reforçamento e punição. E o comportamento das pessoas são condicionamentos feitos no passado por meio de punições e prêmios.

O reforçamento positivo é a estratégia de modificação de comportamento mais eficaz para a maioria das pessoas.

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1 - Componente Emocional do Trabalho

Um novo aspecto do trabalho está chamando a atenção dos psicólogos industriais e especialistas em administração. O trabalho emocional é o tipo de atividade que envolve os sentimentos do funcionário.

O sentimento é parte do desempenho da tarefa. Assim, as reações emocionais, psicológicas e pessoais são as ferramentas utilizadas pelo funcionário.

Quase todas as funções exigem das pessoas certo trabalho emocional.

As atividades industriais envolvem pouco trabalho emocional. Numa escala de zero a um, o trabalho industrial situa-se perto do zero.

As atividades de serviços exigem das pessoas que as exercem muito trabalho emocional. Na mesma escala de zero a um, estariam perto do um.

Os principais efeitos da sobrecarga do trabalho emocional são: preguiça, fuga psicológica, alienação da situação, hostilidade ao cliente, fadiga física, stress, mau humor e irritabilidade.

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Outros efeitos da sobrecarga do trabalho emocional:

a) indiferença em relação ao trabalho e ao cliente;

b) atitude de descaso que irrita o cliente;

c) perda de interesse na qualidade do próprio trabalho;

d) falta de orgulho pessoal;

e) exclusão de sentimentos pessoais da situação;

f) reação robotizada e programada.

Essas reações, advindas da sobrecarga do trabalho emocional, podem ser prejudiciais à saúde do empregado.

Elas podem provocar stress psicológico que reflita na vida pessoal do empregado; torna o trabalho pouco compensador e muito desagradável e transfere a reação negativa do empregado para o cliente.

O funcionário apático, negativo e hostil acabará transferindo seus próprios sentimentos para o cliente. O cliente então terá uma imagem negativa do funcionário e, portanto, da própria empresa.

 

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A prestação de serviços seria mais eficaz, se a sua estrutura fosse repensada. Para isso seria necessário rever os critérios que designam o funcionário para determinada função.

É preciso encontrar meios que permitam ao funcionário lidar melhor com o trabalho emocional. A compreensão do trabalho emocional torna a prestação de serviço mais saudável para quem a exerce.

• projetos de funções;
  
  
• projetos de seleção;
  
  
• projetos de treinamento.

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Devem-se conhecer os resistentes às pressões do trabalho emocional e ajudar aos menos resistentes, dando-lhes funções compatíveis.

O resultado final de qualquer esforço depende mais de quem faz o trabalho, do que "como" o trabalho é feito.

Para se conseguir que o trabalho seja bem feito, é necessário:

a) recrutar as pessoas certas;

b) ajudá-las a serem felizes;

c) deixá-las livres.

Supõe-se que todas as pessoas possuam um valor inerente. Atualmente, é quase impossível excluir uma pessoa por ser totalmente incompetente.

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2 - Contratação de Funcionários

Ninguém espera que um circo vá contratar um malabarista sem assistir a uma demonstração do candidato. É uma questão de bom senso.

Muitas organizações, no entanto, contratam engenheiros, economistas, analistas de sistemas e, às vezes, até gerentes, sem o uso desse bom senso. Raramente elas pedem para ver um projeto, um programa ou qualquer coisa feita pelo candidato em empregos anteriores. Na verdade, grande parte das entrevistas realizadas pelas empresas, feitas durante a seleção dos candidatos, é uma simples conversa informal.

Quando se está contratando alguém para determinado trabalho, espera-se que seja pelo menos semelhante a algum outro que essa pessoa já fez antes.

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É preciso examinar uma amostra anterior para se ter uma idéia da qualidade do trabalho que o candidato sabe executar.

Isso pode parecer óbvio, mas, muitas vezes, é negligenciado por grandes empresas.

Se é tão importante que o novo contratado seja bom nas várias habilidades utilizadas no trabalho, por que não projetar um teste de aptidão?

A indústria americana vem mantendo um flerte longo e irregular com a idéia dos testes de aptidão. Nos anos 60, essa idéia estava em alta, mas atualmente não está sendo aceita, pelo fato de que esses testes medem a coisa errada.

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A pessoa avaliada pode fazer corretamente suas tarefas pelo período de dois anos. E durante outros vinte anos pode executar erradamente as tarefas. Isto acontece, pois a maioria dos testes é orientada para o lado esquerdo do cérebro. As tarefas típicas dos novos contratados são realizadas, em sua maioria, com o lado esquerdo do cérebro.

As tarefas executadas mais tarde quando ele estiver ocupado com cargo de chefia são, em grande parte, executadas com o lado direito do cérebro.

O gerenciamento, por exemplo, exige pensamento holístico e intuição, tendo como base a experiência. O teste de aptidão pode aprovar pessoas que tenham bom desempenho em curto prazo.

Mais tarde, teste nenhum garante que o candidato terá sucesso.

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O processo de contratação precisa considerar algumas características sociológicas e de comunicação humana.

A melhor técnica de seleção se baseia em pedir que os candidatos ao emprego preparem uma apresentação de cerca de quinze minutos sobre um tema referente à sua experiência anterior e que seja útil para a função pretendida.

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O componente emocional vem chamando a atenção dos especialistas porque envolve os sentimentos do funcionário e porque quase todas as funções exigem das pessoas certo trabalho emocional.

Quando o trabalho emocional é demasiado, as pessoas podem apresentar efeitos de estresse, mau humor, irritabilidade e outros efeitos que podem refletir na vida pessoal do empregado.

Para se conseguir que o trabalho tenha um bom resultado, é necessário ajudar as pessoas a serem felizes e deixá-las livres.

A contratação de funcionários deve levar em conta que as tarefas executadas depois de dois anos de contrato do funcionário são executadas em grande parte com o lado direito do cérebro exigindo pensamento holístico e intuição e tendo como base a experiência anterior. Um bom desempenho em curto prazo não significa que este é o melhor candidato em longo prazo.

O processo de seleção deve avaliar o candidato sob o ponto de vista técnico e sociológico.

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1 - Valor Físico e Valor Emocional

Todo ser humano, quando realiza uma transação com alguém, pessoa física ou jurídica, exige dois tipos de valores:

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Os gerentes devem procurar maximizar o pagamento emocional dos funcionários. As empresas devem procurar melhorar ao máximo o atendimento aos clientes, para que voltem sempre.

Toda organização deve procurar maximizar os valores tangíveis e intangíveis que coloca nos produtos que entrega a seus clientes, a fim de sobrepujar os concorrentes. Para isso, elas precisam conhecer os fatores mais valorizados pelos clientes e as oportunidades inexploradas de adicionar mais valor aos seus produtos.

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Desejados são os atributos que o cliente não espera, mas que conhece e aprecia, se forem apresentados. O restaurante oferece descontos especiais para pedidos de pratos conjugados.

Inesperados são atributos surpresa, que adicionam valor para o cliente além de suas expectativas. O gerente senta à mesa do cliente e oferece uma sobremesa exótica para o cliente testar de graça.

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Essa hierarquia comunica alguns pontos importantes, a respeito do valor para o cliente.

Quem apresentar somente atributos básicos é considerado ruim pelos clientes, se os concorrentes estiverem oferecendo atributos de nível mais elevado.

Quem apresentar atributos dos níveis básicos e esperados é considerado apenas satisfatório pelos clientes. Uma organização deve ter bom desempenho nos atributos básicos e esperados para ter alguma chance de negociar com os clientes.

A empresa que oferecer, além dos atributos básicos e esperados, atributos desejados começa a ser favorecida pelos clientes, principalmente se fizer isso melhor que os concorrentes.

Quem surpreender o cliente com os atributos inesperados terá sua preferência. O cliente usará a propaganda boca-a-boca para divulgar o fornecedor.

Os atributos inesperados, uma vez conhecidos, passam a ser esperados. A empresa deve estar sempre à procura de novos atributos inesperados, para continuar surpreendendo os clientes.

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Uma boa pesquisa de clientes indicará como se pode operar com os atributos desejados e inesperados.

Se puder identificar um ou mais atributos e valores que os concorrentes não possam prover com facilidade, pode-se estabelecer um elemento de vantagem competitiva sustentável.

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Para se determinar os atributos que têm valor para os clientes, precisamos de respostas para as seguintes perguntas:

a) A que atributos o cliente dá valor?

b) Que importância o cliente dá para cada um desses atributos?

c) Em que posição estamos, comparados com os concorrentes, em cada um desses atributos?

d) O que fazer para aumentar o valor de cada um dos principais atributos?

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3 - Classes de Empresas

Para se fornecer valor ao cliente, devemos ter qualidade do produto e qualidade do atendimento. A qualidade do produto é tangível e, portanto, facilmente mensurável. A qualidade do atendimento, sendo intangível, é mais difícil de ser medida.

Pesquisas realizadas pela Forum Corporation mostraram que cerca de 70% dos motivos de troca de fornecedor nada tinham a ver com os produtos. As causas estavam relacionadas com a baixa qualidade do atendimento.

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Baseado no valor entregue aos clientes, as organizações podem se enquadrar nas seguintes classes:

a) superior à internacional;
b) internacional;
c) inferior à internacional.

a1) as empresas que entregam produtos de qualidade superior ao nível internacional (P>i) e dão atendimento também superior ao nível internacional (A>i);

a2) as que entregam produtos de nível acima do internacional (P>i), com atendimento de nível internacional (A=i);

a3) as que entregam produtos com qualidade internacional (P=i), com atendimento superior ao internacional (A>i).

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b) Internacional

b1) as empresas que entregam produtos de qualidade internacional (P=i) e dão atendimento também ao nível internacional (A=i);

b2) as que entregam produtos de nível acima do internacional (P>i), com atendimento inferior ao nível internacional (A<i);

b3) as que entregam produtos com qualidade inferior ao nível internacional (P<i), com atendimento superior ao internacional (A>i).

c) Inferior à internacional

c1) as que entregam produtos de nível internacional (P=i), com atendimento inferior ao internacional (A<i);

c2) as que entregam produtos de nível abaixo do internacional (P<i), com atendimento no nível internacional (A=i);

c3) as que entregam produtos de nível abaixo do internacional (P<i), com atendimento também de nível abaixo do internacional (A<i).

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