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1 - Arquivo Mental

O funcionamento do cérebro humano ainda é um mistério, mas alguma coisa já foi decifrada. Sabemos que o cérebro humano contém cerca de cem bilhões de neurônios, interligados entre si em uma malha tridimensional.

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Essas alterações representam toda a história da vida dessa pessoa.

É uma espécie de gravação química de sua experiência, seus hábitos e suas crenças.

Vamos ver como essas alterações químicas foram observadas pela primeira vez.

No final de 1993, o Professor Leone, neurologista de Nova York, ensinou voluntários adultos a tocar escalas musicais no piano com a mão direita.

Registrou, pela primeira vez, na tela de um microcomputador, as mudanças no cérebro de cada participante, devido à aquisição desse novo conhecimento.

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Depois o professor subdividiu a turma em três grupos.

Ao primeiro grupo, ele pediu que brincasse com o teclado ao acaso, durante duas horas diárias, no período de cinco dias.

A área do cérebro que representa a mão direita não se alterou nos participantes do primeiro grupo, que só brincaram com o teclado. Eles não aprenderam nada.

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Ao segundo, pediu que praticasse as escalas durante o mesmo tempo.

A performance dos membros do segundo grupo, "que praticou fisicamente as escalas, melhorou muito; a área correspondente do cérebro aumentou três vezes de tamanho".

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Ao terceiro, o professor solicitou que sentasse diante do piano e imaginasse que estava praticando as escalas durante o mesmo período.

Com grande surpresa, o professor constatou que os membros do terceiro grupo, que imaginaram estar praticando as escalas, haviam adquirido grande habilidade nas escalas.

A área correspondente do cérebro havia aumentado três vezes,

exatamente como a dos que se exercitaram fisicamente.

Essa experiência veio confirmar dois fatos já constatados pelos psicólogos:

• o conhecimento é guardado no cérebro por meio de alterações químicas entre grupos de neurônios;

• o ser humano pode adquirir conhecimentos por intermédio da imaginação.

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a) Filtros neurológicos

Os filtros neurológicos são as deficiências de nossos cinco sentidos, que interligam o cérebro humano com o mundo exterior.

O sistema auditivo humano é limitado, só distingue sons na faixa de 15 ciclos a 20.000 ciclos por segundo.

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b) Filtros sociais

Os principais filtros sociais são: a família, a profissão, o partido político e a religião.

A família: o filho de um empresário, que na infância se acostumou a ouvir comentários sobre os negócios do pai, tem um mapa mental bem diferente do filho de um empregado braçal.

A profissão: diante de um acidente de carro, por exemplo, um médico se preocupa com os ferimentos dos ocupantes; um engenheiro se concentra nos estragos físicos do carro; um advogado procura logo definir quem foi o culpado e um economista procura calcular o prejuízo.

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O partido político: um esquerdista convicto sempre vai achar erradas as decisões de um dirigente da direita e vice-versa, independentemente do valor real da decisão.

A quantidade de informações políticas que as pessoas possuem altera a maneira de ver a realidade.

No aspecto religião, existem crenças religiosas que ensinam que a riqueza traz a salvação e existem outras crenças que pregam exatamente o contrário. Essas interpretações funcionam como filtros sociais.

c) Filtros individuais

Os filtros individuais se referem à experiência de cada ser humano.

Cada pessoa tem um conjunto de experiências de vida diferente de todas as demais.

O caráter de cada um é o resultado dos hábitos que desenvolveu. Eles constituem fatores poderosos na vida das pessoas.

A mente humana não arquiva informações da maneira como chegam por meio desses filtros.

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O mapa mental funciona como mais um filtro: examina, edita e classifica tudo o que chega por meio dos nossos cinco sentidos, em função de nossos conhecimentos antigos.

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3 - Paradigmas e Percepções

Por ser o mapa diferente da realidade que ele representa, quando descrevemos algo, na verdade estamos descrevendo nós mesmos: nossos paradigmas e percepções.

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As pessoas adquirem suas crenças "a partir da interpretação de suas experiências".

Qualquer crença que uma pessoa possua é mais uma opinião subjetiva do que um fato objetivo. Somente por meio da reavaliação crítica de antigas crenças é que podemos mudá-las.

Nosso sistema de crenças pessoais cria a nossa realidade. São elas os alicerces de nossa vida.

Infelizmente, temos de reconhecer que muitas delas vieram de maus professores e são, portanto, erradas.

A pessoa que reconhece ser influenciada por suas próprias experiências consegue examiná-las conscientemente. Poderá testá-las em confronto com a realidade e assumi-las com maior responsabilidade.

A consciência dos paradigmas faz com que as pessoas se abram para os conceitos e opiniões dos outros, obtendo, assim, uma visão mais objetiva.

Esse mapa oferece as bases para as centenas de decisões tomadas diariamente. O comportamento humano é ordenado e intencional, pois é guiado pelo mapa mental de cada indivíduo.

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A pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir de certa maneira, obterá o resultado que deseja.

As pessoas optam pelo comportamento que lhes permite alcançar os resultados desejados. São as informações das lições do passado que estabelecem a ligação entre a causa e o efeito.

As pessoas se comportam de acordo com a necessidade de atender a seus próprios interesses.

As ligações "se, então" constituem uma cadeia de suposições.

Essas ligações "se, então" guiam nosso caminho na direção dos resultados desejados.

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4 - Alterações do Mapa Mental

A ciência já comprovou que as ligações químicas de um mapa mental podem ser alteradas.

Uma das maneiras de fazer alterações é por meio dos reforços positivos e punições, que reforçam ou atenuam as ligações entre os neurônios.

Qualquer alteração no mapa mental de uma pessoa produz modificação no seu comportamento futuro.

Veja como uma determinada situação em que é preciso tomar uma decisão pode mudar o seu mapa mental. 

Você sai de uma festa de madrugada e a rua está vazia. Aproxima-se de um semáforo e o sinal está vermelho. Você olha para todos os lados e decide avançar o sinal.

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Você ouve uma sirene e o guarda que estava atrás de uma árvore se aproxima e aplica-lhe uma multa.

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Vejamos, agora, um outro desfecho.

Você avança o sinal, nada lhe acontece e ainda chega em casa alguns minutos mais cedo.

É preciso entender bem o que sejam estes dois elementos: experiência acumulada no cérebro, os reforços positivos e as punições que influenciam o comportamento.

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Os reforços positivos ou as punições recebidas no passado formam parte da nossa atual experiência, ou seja, do nosso mapa mental.

Tudo aquilo que gostamos pode representar um processo de reforçamento positivo.

Tudo aquilo que não gostamos pode representar um processo de punição.

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A punição reduz a probabilidade de um comportamento indesejável.

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Os elogios são considerados reforços positivos, mas podem provocar ressentimentos.

Se um chefe fizer constantes perguntas sobre melhorias, seus funcionários pensarão mais no assunto. Com certeza, os funcionários procurarão novas idéias sobre o assunto.

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Quando os gerentes conversam com seus subordinados sobre redução de custos e prazo, estes começam a interessar-se em soluções.

Geralmente, os gerentes não sabem escolher o assunto de suas conversas. Discutem com os empregados futebol, falam mal do governo e criticam a chefia superior. Os assuntos do chefe influenciam os subordinados.

Oferecer privilégios, como estacionamento privativo, autorização para freqüentar o restaurante das chefias e uso do carro da empresa, quando ficar até tarde no escritório, constituem fortes reforços positivos.

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É fundamental que o gerente conheça a grande variedade de reforços positivos disponíveis. Ele precisa conhecer muito bem os pontos fortes, as limitações, quando usá-los, etc.

Entender estes dois elementos: a formação do mapa mental, os reforços e as punições que o alteram é muito importante para se compreender a tomada de decisões lógicas.

Dar status a uma pessoa, aumentando o gabinete ou instalando uma máquina de café na sala dela, por exemplo, faz melhorar a auto-estima e o amor pela empresa em que trabalha.

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O cérebro humano arquiva todo o conhecimento e toda a experiência de uma pessoa utilizando transformações químicas nas ligações entre os neurônios.

As pessoas tomam decisões usando o mapa mental que elas formaram sobre a realidade. Esse mapa sofre a influência de três tipos de filtros: neurológicos, sociais e individuais.

Os filtros neurológicos são as deficiências de nossos cinco sentidos, que registram a realidade com certas limitações.  

Os filtros sociais mais importantes são: a família, a profissão, o partido político e a religião.

Os filtros individuais dependem da experiência de cada pessoa.

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Nosso sistema de crenças pessoais cria, portanto, a nossa realidade.

A ciência já comprovou que as ligações químicas de um mapa mental podem ser alteradas com o uso de reforços positivos ou punições.

Os reforços positivos e as punições que recebemos no passado formam parte de nosso mapa mental.

Na prática, quase sempre é possível usar um reforço positivo em lugar de uma punição.

Infelizmente, as pessoas usam demais as punições, provocando desmotivação nas outras pessoas.

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1 - Qualidade de uma Decisão Lógica

As pessoas tomam decisões lógicas, baseadas em seus mapas mentais. Como esses mapas, que representam a experiência de cada um, são de formação empírica, pois em nosso país quase não existe treinamento em processo decisório lógico, a qualidade das decisões de nossa população tende para uma distribuição normal.

Se fizermos um gráfico, em que o eixo horizontal represente a percentagem de decisões corretas e o eixo vertical a freqüência de ocorrência, teria ele a forma de uma distribuição normal, parecida com a forma de um sino.

Esta figura pode ser dividida em três áreas distintas:

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Vamos considerar inicialmente o grupo de pessoas que se encontra na área A desta curva, representada em vermelho. Elas representam cerca de 16% do total da população do País.

As suas experiências, crenças e paradigmas, gravadas em seu mapa mental, os levam a acertar dentro da faixa de 0 a 33% das decisões, independentemente dos cursos realizados.

Como nas empresas privadas é muito valorizada a percentagem de acertos, essas pessoas, por errarem muito mais que a média, ficam pouco tempo num mesmo emprego.  

Elas chamam a atenção das chefias por errarem muito e, na primeira oportunidade, são substituídas.

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Vamos considerar agora o grupo de pessoas que se encontra na área B dessa curva, representada em amarelo. Elas representam a maioria da população do país, cerca de 68%.

As suas experiências, crenças e paradigmas, gravados no seu mapa mental, levam-nas a acertar dentro da faixa de 33 a 66% das decisões.

Essas pessoas passam a vida trabalhando em poucas empresas. Como não chamam a atenção por errarem muito, nem por acertarem acima da média, ficam executando o mesmo trabalho por longos anos.

No máximo, ocupam cargos de supervisão ou chefia intermediária nas empresas privadas.

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Vamos considerar agora o grupo de pessoas que se encontra na área C dessa curva, representada em azul. Elas representam cerca de 16% da população do país.

Esse grupo possui experiências, crenças e paradigmas, que o fazem acertar dentro da faixa de 66% a 100% das decisões.

Nas empresas privadas, as pessoas que acertam dentro dessa faixa são colocadas nos cargos de média e alta chefia. Muitas delas abrem seus próprios negócios e têm grande êxito, independentemente da formação escolar.

Nos cargos públicos, a escolha das chefias nem sempre obedece ao critério de qualidade nas decisões. Por esse motivo, muitos órgãos e empresas públicas são mal administrados.

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Vamos representar a qualidade de uma decisão, em escala de zero a um.

A decisão de má qualidade ficaria entre zero e 0,33. A decisão média, entre entre 0,33 e 0,66. E a ótima decisão, entre 0,66 e 1.

Um método prático para determinar a eficácia de uma decisão é o seguinte:

- registrar a decisão na parte superior de uma folha de papel dividida ao meio;

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A - Aceitação de uma Decisão

Toda decisão tem certo grau de aceitação por parte das pessoas que vão implementá-la. A aceitação de uma decisão também pode ser representada em escala de 0 a 1.

Uma má aceitação estaria entre zero e 0,33. Uma média aceitação entre 0,33 e 0,66. Uma boa aceitação entre 0,66 e 1,0.

B - Eficácia de uma Decisão

A eficácia da decisão depende destes dois fatores:

a) a qualidade da decisão;

b) aceitação da decisão pelas pessoas que vão implementá-la.

Ela pode ser representada pela equação:

A eficácia também pode ser representada por um número variando de zero a um.

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2 - Tipos de Decisões

Quando a pessoa toma uma decisão, pode estar interessada em o que fazer ou em como fazer. O que fazer deve ser decidido antes de como fazer.

O produto ou serviço, que vamos executar, representa o que fazer.

O processo utilizado para fazer esse produto ou serviço representa o como fazer.

Podemos representar as duas decisões: o que fazer e como fazer, em um gráfico.

No eixo horizontal, vamos colocar o que fazer, ou seja, o produto que vamos construir. Essa decisão tem certa eficácia, podendo variar de zero a um.

No eixo vertical, vamos colocar como fazer, ou seja, o processo que vamos utilizar para fazer o produto escolhido.

A eficácia dessa decisão também pode variar de zero a um. A área do gráfico pode ser dividida em nove sub-áreas, numeradas de 1 a 9.

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As sub-áreas representam as seguintes classes de decisões:

1 - má decisão do que fazer, mal implementada;

2 - média decisão do que fazer, mal implementada;

3 - boa decisão do que fazer, mal implementada;

4 - má decisão do que fazer, implementada mais ou menos;

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Considerando a quantidade de mapas mentais envolvidos no processo decisório, podemos classificar as decisões em dois tipos:

• individual
• grupal

Na decisão individual, é usado somente um mapa mental. Somente a experiência de uma pessoa é levada em conta.

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Resumo

As pessoas tomam decisões probabilísticas baseadas em seus mapas mentais.

A qualidade de uma decisão deve ser determinada, a fim de que se possa escolher a melhor alternativa.

O valor atribuído a uma decisão varia de zero a um. Zero seria decisão péssima; um seria ótima decisão.

Como no nosso país quase não se ensina processo lógico de decisão, a população utiliza sistemas empíricos de decisão, baseados no mapa mental individual.

As pessoas que desenvolveram sistema empírico que as faz errar quase todas as decisões, independente do nível de escolaridade, vivem trocando de emprego nas empresas privadas.

As que, por sorte, desenvolveram sistema que as faz acertar quase todas as decisões, chegam a ocupar altos cargos nas empresas privadas.

A eficácia de uma decisão é calculada pela multiplicação do valor da qualidade pelo valor da aceitação. A boa decisão mal implementada tem pouco valor, assim como a má decisão bem implementada.

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1 - Hemisférios Cerebrais

Agora que já vimos como se forma e se altera o mapa mental de uma pessoa, vamos ver de uma maneira simplificada como funciona nosso cérebro.

O cérebro humano possui dois hemisférios, ligados entre si pelo corpo caloso. O hemisfério esquerdo é o responsável pelo raciocínio lógico.

O hemisfério direito é o responsável pelo raciocínio criativo.

O hemisfério esquerdo é organizado, racional, lógico, analítico e se baseia no uso das palavras. Ele emite ordens e combina conceitos.

O hemisfério direito é completamente diferente. É intuitivo, imaginoso e criativo. Ele usa a linguagem do visual, do auditivo e do sensitivo.

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Na cultura ocidental, até cerca dos 12 anos de idade, as pessoas desenvolvem os dois hemisférios com a mesma intensidade.

Após essa idade, a família, a escola e a sociedade proíbem as crianças de sonharem acordadas.

Elas aprendem que devem ficar no mundo físico, nada de imaginar coisas diferentes do real. Elas deixam de desenvolver o hemisfério direito do cérebro.

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Na cultura oriental, devido ao sistema gráfico das palavras, o pensamento criativo é muito comum.

Para entender o significado de cada símbolo, a pessoa é obrigada a usar o hemisfério direito do cérebro.

Devido a isso, os orientais têm os dois hemisférios cerebrais igualmente desenvolvidos.

Eles se tornam mais sensíveis à comunicação não verbal das pessoas, uma vantagem que os povos ocidentais não possuem normalmente.

Em função do hemisfério cerebral utilizado, uma decisão pode ser:

a) lógica, quando se baseia no raciocínio lógico ou matemático do lado esquerdo do cérebro;

b) criativa, quando se baseia no pensamento holístico ou criativo do lado direito do cérebro.

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O ser humano consegue examinar como está se sentindo internamente e alterar seu estado de consciência. Os animais não conseguem fazer isso.

Essa capacidade, conhecida por autoconsciência, permite que as pessoas aprendam com a experiência própria e alheia. Permite que uma pessoa crie novos hábitos e elimine hábitos antigos, ou seja, permite que sejam feitas alterações no mapa mental de uma pessoa.

A autoconsciência permite que examinemos a maneira como nos vemos, nossa auto-imagem, que afeta nossas atitudes e comportamentos e como vemos as outras pessoas.

De fato, até levarmos em conta como nos vemos e vemos os outros, seremos incapazes de compreender como estes sentem e vêem a si mesmos e o mundo.

Sem a autoconsciência, projetaremos nosso mapa mental no comportamento das outras pessoas, pensando que somos objetivos.

Graças a ela podemos examinar nossos paradigmas e alterá-los se necessário.

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2 - Teorias Determinísticas

O paradigma social atualmente aceito afirma que o mapa mental determina o que somos.

Existem três teorias determinísticas, amplamente aceitas, para explicar a natureza do ser humano:

- a teoria genética;

- a teoria psíquica;

- a teoria ambiental.

a) Teoria do determinismo genético

O determinismo genético responsabiliza os avós, pois tudo está no DNA, cujas características individuais passam de uma geração a outra, por herança genética imutável.

   

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b) Teoria do determinismo psíquico

O determinismo psíquico culpa os pais, cujo sistema de educação, acrescido das experiências da infância, formou as tendências da personalidade e a estrutura do caráter.

c) Determinismo ambiental

O determinismo ambiental culpa qualquer coisa do meio ambiente pelo que está acontecendo: o chefe, um colega, a mulher, a economia do país etc.

Os paradigmas sociais baseiam-se na teoria do estímulo-resposta, associada às experiências de Pavlov com os cachorros.

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A idéia geral é que somos condicionados a reagir de determinada maneira a um estímulo em particular. Ou seja, a cada estímulo corresponde uma resposta predeterminada.

Para os animais, isso é verdadeiro. Para o ser humano, na maioria das vezes, isso pode acontecer; mas pode deixar de acontecer, pois entre o estímulo e a resposta encontra-se a liberdade de escolha, o livre-arbítrio.

Uma vez que nosso comportamento resulta de nossas próprias decisões, e não de condições externas, possuímos iniciativa e responsabilidade suficientes para fazer as coisas acontecerem segundo nossa vontade.

Chamamos de proativas as pessoas que escolhem conscientemente alternativas de respostas diante de um estímulo.

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As pessoas reativas, que representam a maioria, reagem a um estímulo de uma única maneira, em função de seu mapa mental.

Os proativos não culpam as circunstâncias ou outras pessoas por seu próprio comportamento, pois sabem que ele é o produto de sua própria escolha consciente.

Já que o ser humano é, por natureza proativo, pois é capaz de raciocinar, antever fatos e tomar iniciativas sem que lhe sejam solicitadas, nossa vida só será conseqüência de nosso mapa mental se deixarmos que ele controle nossa mente, por decisão consciente ou por omissão. Se essa foi nossa opção, tornamo-nos reativos.

As pessoas reativas são conduzidas por sentimentos, circunstâncias, condições e ambiente. Se o tempo está bom, elas se sentem bem. Se o tempo está ruim, ou alguém gritou com elas, mudam de atitude e de desempenho.

   

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Uma pessoa reativa constrói sua vida emocional em torno do comportamento dos outros. Ela se preocupa muito sobre o que os outros estão pensando sobre ela.

Os proativos deixam-se guiar por seus valores, cuidadosamente selecionados e interiorizados. Eles continuam sendo influenciados pelos estímulos externos sociais, físicos ou psicológicos. Mas quando respondem a esses estímulos, baseiam-se em seus próprios valores, fazendo uma escolha consciente.

Tomar iniciativa não significa ser agressivo ou insistente, porém reconhecer a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem.

As pessoas de iniciativa criam em suas mentes o futuro que desejam.

Depois constroem esse futuro na vida real, usando uma estratégia bem definida.

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Infelizmente, as pesquisas mostram que cerca de 95% das pessoas são reativas. Essas pessoas ignoram que, no íntimo, todo ser humano é proativo.

Os reativos lamentam-se das circunstâncias externas: o meio ambiente, a economia do país ou seus familiares são as causas de seus fracassos.

Eles não encaram a realidade e estão convencidos que os acontecimentos externos determinam suas vidas e a de suas organizações.

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As atitudes e comportamentos das pessoas caracterizam seus mapas mentais. É preciso que as pessoas usem a autoconsciência para examinar seus mapas mentais. Só assim os paradigmas que fazem parte desse mapa serão descobertos. Uma vez descobertos, eles podem ser alterados, visando à proatividade.

E a proatividade é a base para a construção de um futuro bem definido.

As pessoas podem melhorar a proatividade de sua consciência percebendo onde concentrar seu tempo e energia.

As pessoas proativas tratam somente das coisas passíveis de serem modificadas.

As pessoas reativas só se preocupam com problemas do ambiente externo. Concentram suas energias em circunstâncias que fogem ao seu controle.

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3 - Importância das Metas

As metas simbolizam a chave da produtividade, mais do que qualquer outro fator individual.

Meta não significa apenas "o que deve ser feito". Envolve também o aspecto temporal "quando fazer".

No estabelecimento de metas, a fixação de prazos é tão importante como a fixação do que deve ser feito.

Há um princípio que diz:

"Todas as coisas são criadas duas vezes"

A primeira criação é mental ou inicial.

A segunda criação é física.

Suponhamos que você vai construir uma casa. Você cria mentalmente essa casa, nos mínimos detalhes, antes de comprar o primeiro saco de cimento.

Você trabalha com idéias até obter uma imagem clara da casa que pretende construir.

Depois, chama um arquiteto para colocar suas idéias no papel.

Então, começa a planejar a construção. É preciso ter certeza de que o projeto final é exatamente o que você e sua família desejam. Caso contrário, poderá gastar dinheiro com alterações, quando a casa estiver quase terminada. Somente depois dessa primeira criação, você inicia a obra propriamente dita.

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Na administração pública ou privada existem também duas criações. Para se começar algum projeto, é preciso ter uma meta bem definida.

A definição clara de uma meta determina se o responsável será ou não bem sucedido.

Muitas vezes são outras pessoas que fazem a criação inicial. Fica a cargo do responsável pelo projeto somente a segunda criação, ou seja, a criação física.

A administração é uma visão dos métodos: qual a melhor maneira de conseguir determinada coisa?

A liderança lida com metas: quais são as coisas que devem ser feitas?

A eficácia não depende apenas de quanto esforço se faz, e sim se estamos realizando o esforço no objetivo certo.

É necessário primeiro a liderança e só depois a administração. Sempre que houver alterações no meio ambiente, a administração deve reestudar o conjunto de metas, para adaptá-las às novas situações.

A pessoa sente-se realizada quando fixa seus próprios objetivos e luta para consegui-los.

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Na fixação do objetivo, a pessoa cria, no consciente, uma imagem detalhada do que pretende alcançar. O inconsciente, baseado nessa imagem, pode mostrar para a pessoa alternativas que a levem na direção desejada.

O mecanismo criador do homem está situado no lado direito do cérebro. Esse mecanismo opera em termos de resultados. Mas, para agir, é preciso que lhe seja dado um objetivo bem definido. Quando o objetivo é bem definido o sistema de comando automático do cérebro começa a agir. Este comando automático conduz a pessoa ao seu alvo de um modo eficaz. Se esta pessoa utilizasse o raciocínio consciente não teria tão bons resultados.

Muitas vezes não é a pessoa que fixa seu objetivo. Recebe ordens externas para perseguir um objetivo fixado por outra pessoa. O inconsciente, de imediato, desliga o seu comando automático.

O consciente, cuja finalidade é outra, começa a procurar caminhos para atingir esse alvo imposto. A pessoa poderá atingir esse objetivo. Mas não se sentirá realizada, pois o objetivo foi determinado por outra pessoa.

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1 - Hierarquia das Necessidades

Para o psicólogo Abraham M. Maslow, o homem é um ser insaciável. Está sempre procurando satisfazer uma necessidade, até encontrar a auto-realização.

As necessidades humanas, segundo Maslow, apresentam-se em cinco níveis da Hierarquia das Necessidades.

Quando um determinado nível for razoavelmente satisfeito, o próximo nível começa a pressionar para ser atendido.

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a) Necessidades fisiológicas

As necessidades fisiológicas se referem às exigências básicas do corpo humano, como nutrição, água, abrigo, temperaturas moderadas, descanso e sono.

Uma pessoa que está com uma dessas necessidades sem ser atendida sente pouca falta das necessidades mais elevadas. Faz o possível para tentar atender a essa necessidade, que é mais básica para ela e para sua família.

A pessoa que consegue emprego neutraliza, com o salário, de certa forma, as suas necessidades fisiológicas. Mas uma nova necessidade passa a comandar suas ações: a necessidade de segurança.

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b) Necessidades de segurança

Quando atendidas as necessidades fisiológicas, o ser humano passa a interessar-se pela segurança.

As necessidades de segurança incluem o desejo de estar seguro tanto em relação a danos físicos quanto a danos emocionais.

Muitas pessoas que trabalham em funções perigosas seriam motivadas pela perspectiva de obter segurança.

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c) Necessidades sociais

Quando atendidas as necessidades de segurança, o ser humano começa a sentir as necessidades sociais.

As necessidades sociais dizem respeito à necessidade de amor, de fazer parte de um grupo e de associação com as pessoas.

Os administradores podem contribuir para a satisfação dessas necessidades com a utilização de grupos de trabalho.  

Muitas pessoas vêem seus trabalhos como a principal fonte para a satisfação das necessidades sociais.

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d) Necessidades de estima

Quando atendidas as necessidades sociais, o ser humano passa a sentir a necessidade de estima.

As necessidades de estima refletem o desejo das pessoas de serem vistas por si mesmas e pelos outros como alguém de valor.

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e) Necessidades de auto-realização

Quando atendida a necessidade de estima, o ser humano procura a auto-realização. Ela é a necessidade mais elevada da hierarquia.

As necessidades de auto-realização se relacionam ao desejo de atingir o seu próprio potencial. Elas incluem as necessidades de auto-satisfação e de desenvolvimento pessoal.

A verdadeira auto-realização é um ideal a ser perseguido. As pessoas realizadas são aquelas que estão se tornando tudo o que são capazes de serem.

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2 - Teoria da higiene-motivação

O psicólogo Frederick Hersberg e seus colegas da Universidade de Harvard classificaram as necessidades, indicadas por Maslow, em duas categorias:

1) Necessidades higiênicas;
2) Necessidades Motivacionais.

Eles descobriram que alguns fatores de um trabalho dão às pessoas a oportunidade de satisfazer necessidades de nível mais elevado. Provocam satisfação ou motivação.

Quando um fator motivador não está presente, é mais neutro do que negativo.

 As pessoas variam em relação aos fatores de trabalho que julgam motivadores. No entanto, os fatores motivadores geralmente se referem ao conteúdo de um trabalho.

Esses fatores são: reconhecimento, realização, desafio, responsabilidade e oportunidade de progresso.

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Um fator higiênico é um elemento de trabalho que, quando presente, evita a insatisfação; no entanto, ele não cria satisfação. Uma pessoa não ficará satisfeita apenas porque os fatores higiênicos estão presentes.

As necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow são classificadas como higiênicas; a satisfação delas não motiva as pessoas, mas a falta delas reduz o rendimento.

Os fatores higiênicos se relacionam principalmente à estrutura do trabalho ou aos elementos externos. Eles incluem o relacionamento com os colegas, a política e a administração da empresa, a segurança no trabalho e o salário.

As necessidades de estima e de auto-realização de Maslow são consideradas fatores motivacionais, pois sua existência motiva as pessoas e sua ausência diminui o rendimento.

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3 - Teoria da Maturidade

O psicólogo Hersey mostrou que as pessoas possuem diversos graus de maturidade em relação ao local onde trabalham. Esta maturidade pode ser traduzida como o amor que as pessoas têm pela organização onde trabalham. O amor pela empresa pode ser aumentado ou diminuído em função do tratamento que recebem dos superiores.

A equipe do Professor Hersey demonstrou graficamente a teoria da maturidade. O eixo horizontal representa o grau de fiscalização que o supervisor exerce sobre os funcionários. O eixo vertical representa a ênfase que é dada às pessoas.
 

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A maturidade é representada no segundo eixo horizontal. Cresce da direita para a esquerda.

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Deve-se acompanhar o desempenho do empregado. Se o desempenho for positivo, continua-se a usar a mesma técnica, até a pessoa atingir o vértice superior do triângulo.

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É um grande erro tratar todos os funcionários de uma empresa da mesma maneira. Todos são diferentes e devem receber tratamento diferenciado. Quanto maior a maturidade de um empregado em relação à sua empresa, maior será a sua motivação.

O empregado motivado para o trabalho tende a melhorar a qualidade de seu trabalho diário. Ao se reduzir a fiscalização, deve-se investir no treinamento. O desempenho, assim, é mantido com um nível menor de fiscalização.

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4 - Modificação do Comportamento

O método mais sistemático de motivar as pessoas é a modificação do comportamento. Muda-se o comportamento das pessoas com a utilização dos reforços positivos ou negativos.

A lei do efeito é o princípio fundamental da modificação do comportamento. De acordo com esse princípio, o comportamento que conduz a conseqüências positivas tende a ser repetido; o comportamento que leva a conseqüências negativas tende a não ser repetido.

De acordo com os teóricos que defendem essa teoria, as pessoas praticam certos comportamentos porque foram condicionadas no passado a prêmios e punições.

Os prêmios podem ser extrínsecos ou intrínsecos. Um prêmio extrínseco (externo) é recebido de fora, tais como dinheiro ou reconhecimento. Um prêmio intrínseco (interno) deriva de nós mesmos, tal como a satisfação por ter feito um belo trabalho.

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Programas motivacionais, como o enriquecimento de cargos e o empowerment, incorporam prêmios intrínsecos. No entanto, a maioria dos sistemas de modificação do comportamento está baseada em prêmios extrínsecos, como bônus financeiros e prêmios.

O reforçamento positivo aumenta a probabilidade de o comportamento ser repetido, porque as pessoas que deram a resposta adequada foram premiadas. Fala-se em probabilidade porque nenhuma estratégia de modificação de comportamento assegura que as pessoas darão sempre a resposta desejada no futuro.

No entanto, aumentam as chances de que elas irão repetir o comportamento esperado.

O reforçamento positivo é a estratégia de modificação de comportamento mais eficaz. A maior parte das pessoas responde melhor à premiação pela resposta desejada do que à punição pela resposta errada.

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O homem é um ser insaciável. Está sempre procurando satisfazer a uma necessidade, até alcançar a auto-realização.

Segundo Maslow, as necessidades humanas obedecem à seguinte hierarquia: fisiológicas, de segurança, social, de estima e de auto-realização.

Necessidades fisiológicas dizem respeito ao corpo; necessidades de segurança incluem o desejo de estar seguro tanto em relação a danos físicos quanto a danos emocionais; necessidades sociais dizem respeito ao amor e convivência em grupo; necessidades de estima refletem o desejo das pessoas de serem vistas por si mesmas e pelos outros como alguém de valor; necessidade de auto-realização é um ideal a ser perseguido.

A estrutura do trabalho oferece oportunidade de satisfazer dezenas de necessidades psicológicas.

Hersberg e seus colegas da Universidade de Harvard descobriram que há fatores de trabalho que dão às pessoas a oportunidade de satisfazerem necessidades de nível mais elevado.

Hersey diz que as pessoas possuem graus de maturidade diferentes em relação à instituição para a qual trabalham e afirma que quanto maior a maturidade de um empregado em relação à sua empresa, maior será a sua motivação.

A mudança de comportamento ocorre com a utilização de processos de reforçamento e punição. E o comportamento das pessoas são condicionamentos feitos no passado por meio de punições e prêmios.

O reforçamento positivo é a estratégia de modificação de comportamento mais eficaz para a maioria das pessoas.

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1 - Reuniões - Preocupação de Gestores e de Líderes

A reunião é uma atividade do mundo empresarial e deve ser um canal de comunicação estimulante e produtivo entre pessoas. As reuniões são vitais para o bem-estar das organizações, visto que a visão de um grupo de pessoas sobre um problema é mais próxima do real do que a visão de apenas uma pessoa.

O contato face a face é um recurso poderoso utilizado pelas empresas para mobilizar pessoas com o objetivo de inovar, decidir, gerenciar, administrar, interagir e colaborar. Entretanto, o potencial das reuniões é, muitas vezes, menos aproveitado que o desejável.

As reuniões podem ser mais produtivas quando a condução do líder é eficaz. Líderes e gestores podem exercer um papel importante na prevenção de problemas nas reuniões, as quais inspiram cuidados, pois, muitas vezes, exigem conhecimentos teóricos e empíricos oriundos da psicologia organizacional.

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O planejamento e a execução de uma reunião pedem atenção por parte dos dirigentes e gestores visando ao alcance dos objetivos.

Alguns problemas comuns em reuniões como: agendas secretas, ausência de franqueza, ou desperdício de talento, podem causar alto nível de frustração e tédio entre os participantes e um baixo nível de sucesso.

Na prática, alguns gestores usam de persuasão, punição ou recompensas informais para induzir os subordinados a propor apenas aquilo que eles (gestores) possam aprovar, criando ressentimentos, desentendimentos ou desconfiança por parte dos empregados, motivos estes que acabam por dificultar a cooperação.

Diante desse panorama, por quais razões ainda se realizam reuniões?

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a) Tipos e funções das reuniões

As reuniões podem ser realizadas com diferentes funções. É comum vermos uma mesma reunião sendo usada para colocar ou debater diferentes coisas, não diferenciando as funções ou assuntos a serem tratados. Mas, as reuniões devem ser organizadas conforme os objetivos pretendidos. A função de uma reunião determina os tipos de reuniões possíveis. Vejamos alguns destes tipos:

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b) Fases de uma reunião

Reuniões de resolução de problemas e tomada de decisão devem observar uma seqüência de fases, cuidadosamente sistematizadas, numa seqüência lógica. Todas as fases são importantes e complementares. Porém nem sempre essas etapas são delineadas de forma clara.

A sistemática de condução de uma reunião para a resolução de um problema e conseqüente tomada de decisão, observa as seguintes etapas:

Em qualquer momento, qualquer uma das fases acima pode ser refeita, mesmo a etapa de identificação do problema pode ser muito bem estudada e, o percurso da implementação da decisão ajustado.

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c) Condução das reuniões

Reuniões necessitam de boa liderança e devem permitir escapar de nossos padrões mentais correntes e enveredar pela geração de idéias criativas.

As críticas devem ser dirigidas aos assuntos e não às pessoas. Deve haver uma orientação positiva: “estamos aqui para ajudar”. A cortesia e a diligência devem ser enfatizadas. d) Recursos para dinamizar reuniões Alguns assuntos podem ser discutidos em grupo permitindo que todos participem e coloquem suas idéias, direta ou indiretamente, para as decisões.

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2 - Problemas e Falhas nas Reuniões

Algumas reuniões estão condenadas ao fracasso porque não existe, por parte do líder, preocupação em planejá-la e desenvolvê-la de forma adequada. Os pontos abaixo indicam causas do fracasso de uma reunião.

Segundo Armênio Rego, falhas em reuniões podem ocorrer nas seguintes situações:

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b) Vantagens de Desvantagens das Reuniões

A realização de reuniões se justifica quando há necessidade de buscar idéias novas, conhecimentos específicos de especialistas no assunto, colaboração; de envolver pessoas no processo de decisão, de forma a garantir o comprometimento da equipe responsável pela implementação de um plano ou uma atividade.

Reuniões podem ter vantagens e desvantagens, conforme pontos relacionados na tabela a seguir, de Armênio Rego (2005).

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c) Pensamento grupal – o que é, como prevenir

O pensamento grupal é um “fenômeno” que ocorre em grupos que apresentam algumas características específicas, como por exemplo, elevada coesão de grupo, estilo de liderança fechada, líder que não fomenta a participação nem expressão de opiniões diferentes, dentre outros fatores.

Os sintomas do pensamento grupal são facilmente detectáveis e devem ser trabalhados evitando levar o grupo a decisões fracas, incompletas ou enviesadas.

O quadro, a seguir destaca as características, sintomas e conseqüências do pensamento grupal.

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3 - Liderança e o Líder nas Reuniões

a) O Papel do Líder nas Reuniões Cabe ao líder a responsabilidade de combater o pensamento grupal, manifestando atitudes como: • encorajar todos a expor dúvidas ou críticas, independente da posição hierárquica; • aceitar com naturalidade as críticas que os membros do grupo queiram manifestar, bem como idéias e sugestões;

• evitar expor a sua posição no início da reunião, impedindo conformidade com o seu ponto de vista, limitação de sugestões/idéias;
• acolher com seriedade e espírito de abertura o participante dissidente ou uma decisão que se revelou perniciosa;
• preparar-se e permitir que os demais participantes também se preparem.

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• Saber ouvir;
• Não dominar a discussão e nem permitir que outros o façam;
• Evitar que seu ponto de vista prevaleça expressando suas opiniões com parcimônia;
• Estimular a participação aberta e franca;
• Estimular a expressão de pontos de vistas diferentes;
• Promover a criatividade e propostas inovadoras;
• Adotar um estilo de liderança aberta, atuando mais como “facilitador” do que “diretor”.
• Agradecer as contribuições;
• Ser cortês e firme;
• Clarificar, ao final da reunião, as responsabilidades de cada participante quanto à implementação de decisões.

O pleno exercício da liderança depende, sobretudo, de maturidade pessoal e emocional, bom senso, capacitação técnica e administrativa, além de habilidades interpessoais bem desenvolvidas.

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b) As pessoas nas reuniões

A convocação de pessoas para uma reunião leva em conta os objetivos da reunião e os assuntos a serem tratados. Determinados membros podem ser convocados devido a seus conhecimentos, competência, posição dentro da empresa e nível de informação sobre o assunto.

A seleção de pessoas deve considerar aquelas cuja presença é necessária durante toda a reunião ou parte dela. Vejamos: • pessoas com poder de decisão; • pessoas responsáveis pela implementação das decisões que vierem a ser tomadas; • pessoas que podem ser afetadas pela decisão a tomar; • pessoas que possam contribuir para a resolução do problema e estão dispostas a oferecer contribuições.

c) Preparo das reuniões pelo líder

O líder deve se preparar para as reuniões e estimular seus participantes a fazerem o mesmo.

Para exercer funções de liderança em uma reunião, é recomendável observar:

• o propósito da reunião e se este está claro para o líder e para os participantes;
• o comportamento e interesse das pessoas que irão participar;
• a possibilidade de lidar com os assuntos em discussão e com as pessoas;
• a divulgação antecipada da agenda com os temas a serem tratados.

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É importante usar meios eletrônicos para facilitar a comunicação ou aproveitar reuniões anteriores para definir agendas futuras. Agendas imprevistas não oferecem tempo para as pessoas se prepararem adequadamente.

• O local da reunião deve acolher e dignificar as pessoas. Não deve ser um espaço grande demais ou acanhado, com ruídos ou interrupções.

• A colocação da mesa e das cadeiras influencia o grau de interação entre os participantes, o espírito de equipe, o nível de trocas entre os participantes.
• Seja breve e simples. Mencione os temas, hora de início e encerramento, data da próxima reunião. A agenda deve fornecer informações sobre os caminhos a percorrer, mas não torne complexa a compreensão do caminho.

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d) Estilos de liderança em reuniões

É muito comum encontrarmos reuniões com liderança no estilo mais tradicional. A forma como o líder conduz as pessoas e os trabalhos refletem seu estilo de liderança.

O que ele deve priorizar? Que comportamento ele deve apresentar para garantir que a reunião seja rica de contribuição e de satisfação? Na perspectiva tradicional, o líder assume a condução da reunião, focalizando as tarefas. Ignora sentimentos e relacionamentos. Guarda para si as decisões finais. É ágil em inibir sentimentos, emoções, irrupções emocionais, priorizando comportamentos racionais e lógicos. Despreza a expressão de emoções e de comunicações dos participantes. Guarda para si o controle e a autoridade.

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A tabela abaixo relaciona os dois estilos de liderança em reuniões:

a) Tradicional;
b) Centrado no grupo.

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4 - O Grupo nas Reuniões

a) O que é um grupo?

Um grupo pode ser visto como uma agregação de diversas histórias interagindo num sistema dinâmico, gerando acordos e desacordos, harmonia e conflito, sucesso e fracasso.

Algumas regras são fundamentais para lidar com grupos.

1) Cabe ao líder deixar que as pessoas se expressem livremente. Muitos participantes querem sentir que são ouvidos em suas irritações ou desabafos. Promover o lado humano das reuniões significa ao líder ouvir com calma, promovendo um ambiente mais humanizado.
2) Proteger os mais fracos deixando que eles também expressem suas idéias. É preciso que o chefe mantenha os fortes sob controle.
3) Registrar todas as sugestões. As idéias devem ser anotadas e passam a ser da equipe como um todo. Os sucessos ou dificuldades também serão conquistas do grupo e não de uma pessoa, apenas.
4) É preciso que o chefe não permita críticas às idéias. Todas as idéias têm seu valor. Mesmo as idéias que pareçam sem valor à primeira vista, podem ser geradoras de idéias melhores.

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b) Características de grupos

Alguns fatores influenciam no desempenho de um grupo, apresentando vantagens ou desvantagens, conforme pontos relacionados abaixo:

a) Dimensão e composição do grupo Grupos grandes pedem mais tempo para discussão e o consenso é mais difícil de alcançar. Por outro lado, permitem recolher maior quantidade de pontos de vista. Os componentes podem ouvir todas as outras partes envolvidas no assunto.

b) Nível de coesão do grupo Quando o grupo é homogêneo (em valores, atitudes, cultura e conhecimentos acadêmicos), o nível de coesão grupal tende a ser maior. Grupos com boa coesão alcançam um consenso mais rápido. Por outro lado, a coesão pode apresentar desvantagens: algumas pessoas podem inibir-se em contestar a opinião da maioria, a decisão crítica fica empobrecida, a criatividade enfraquece, os riscos de ativar o “pensamento grupal” são maiores.

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c) Personalidade dos membros – pessoas emocionalmente estáveis, mais maduras e compatíveis entre si, podem apresentar decisões de melhor qualidade. Grupos com elevada proporção de pessoas imaturas ou neuróticas tendem a caracterizar-se por maior densidade de comportamentos dominadores, agressivos e ameaçadores.

d) Qualidade da liderança – A qualidade da liderança representa um dos fatores de maior relevância na eficácia das reuniões. Habilidades e experiência do líder com grupos ajudam muito no equilíbrio e na condução das reuniões. Ao conduzir a reunião o líder deve evitar expressar seu ponto de vista, mas deve fomentar a participação equilibrada de todos os membros.

5 - Encerramento da reunião

O encerramento de uma reunião deve sintetizar os pontos-chave e as decisões tomadas, assegurando que todos compreenderam suas responsabilidades e providências a serem tomadas. O líder deve agradecer as contribuições e a participação, finalizando com a apresentação da pauta da próxima reunião (se for o caso) ou expressar aos participantes uma mensagem positiva, mostrando confiança nos argumentos.

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Já vimos que a criatividade é uma atividade realizada pelo hemisfério direito do cérebro humano. Mas, na cultura ocidental, a partir da puberdade, as pessoas desenvolvem diversas barreiras à criatividade. Essas barreiras devem ser afastadas para se usar, com eficácia, o lado direito do cérebro.

A primeira barreira que vamos considerar se denomina "a resposta certa". Do conjunto abaixo, escolha uma figura que você acha que é diferente de todas as outras.

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Se você preferiu a figura D, muito bem, você escolheu a resposta certa! Ela é a única em forma de cruz. Algumas pessoas, no entanto, podem ter escolhido a C, por ser a única com duas cores. Elas estão corretas; a C é a resposta certa!

Se alguém escolheu a resposta A, por ser a única que tem os quatro lados iguais, escolheu a resposta certa. E que tal a figura B? Ela é a única toda vermelha. É, também, a resposta certa!

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A escola ensina-nos conhecimentos para que se possa entender o mundo. Na escola, aprende-se também que só há uma resposta certa para as centenas de testes, provas ou exercícios. Quem marca uma resposta diferente da considerada "certa" perde pontos nas provas.

Mas acontece que a vida é ambígua! Existem várias respostas certas para os problemas reais. Tudo depende do que estamos procurando.

As pessoas estão condicionadas a encontrar uma só resposta para seus problemas. Quando encontram a primeira resposta que possa solucionar o problema, não se preocupam mais com alternativas.

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A prática de procurar a "resposta certa" pode nos trazer sérias conseqüências em nossa maneira de pensar e de enfrentar dificuldades. As pessoas não gostam de problemas e, quando se defrontam com um deles, geralmente reagem, usando a primeira solução encontrada.

Isso se revela muito perigoso. Se a pessoa tem apenas uma única idéia, tem somente um curso de ação aberto. Isso representa um enorme risco, pois, no mundo atual, a flexibilidade é obrigatória para se sobreviver. A melhor maneira de se eliminar essa barreira é procurar a "segunda resposta certa". Muitas vezes, essa "segunda resposta certa" constitui a solução ideal para o problema em análise.

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2 - A dialética

A cultura ocidental desenvolveu um tipo de pensamento ineficiente, moldado no sistema de contradição, ou dialético. Nesse tipo de pensamento, duas forças opostas lutam entre si, em defesa da "resposta certa".

Esse sistema está infiltrado na vida política, na economia, na justiça, nos negócios, etc. Ele se baseia na suposição de que, do conflito entre alternativas opostas, emergirá a melhor solução.

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Esse estilo teve grande progresso na Idade Média, quando o pensamento e o ensino estavam sob o controle da Igreja.

A principal função das autoridades da Igreja era preservar a teologia existente. Elas eram treinadas para combater e destruir as inúmeras heresias que apareciam a todo o momento.

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Daí surgiu a especialização na argumentação e no criticismo destrutivo, baseados na filosofia grega e no diálogo socrático. Quando a Igreja passou a controlar as escolas e as universidades, esse estilo se tornou a linguagem do pensamento ocidental.

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3 – Não é Minha Área

Como exercício, verifique quantos minutos você leva para classificar as letras "G" e "H" nos grupos abaixo:

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Se você não conhecia esse exercício e as classificou corretamente, em menos de um minuto, parabéns!

Basta mostrar esses dois conjuntos de letras, que a maioria das pessoas procura ver uma relação de ordem alfabética entre as letras de cada grupo. Poucos pensam em outras áreas do conhecimento.

Tente abandonar o alfabeto e passar para a área do desenho.

Nota-se que as letras do Grupo 1 são formadas de linhas retas; as do Grupo 2 são compostas de linhas retas e curvas.

Fica fácil classificar qualquer nova letra nesses dois conjuntos.

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Quantas vezes ouvimos frases do tipo:

• Mas isto serve para indústria! Serviço público é diferente!

• Este não é um problema de educação!

• Não é um problema de marketing!

Poucos problemas pertencem a uma única área de conhecimento. Para melhorar a capacidade criativa, as pessoas devem procurar conhecer outras áreas.

Procure soluções de um problema nas outras profissões, nas pessoas que pensam de maneira diferente, em livros e revistas de uma área totalmente afastada da sua. Se você trabalha numa organização de serviço, deve ver exemplos da indústria e vice-versa.

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Uma importante parte do pensamento criativo é reconhecer uma idéia básica de uma situação e aplicá-la em outra.

Os conhecimentos adquiridos em uma área podem ser transferidos para outra. Os benefícios da transferência de conhecimentos ganhos em uma área para outra parece óbvio.

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4 – Não é Lógico

Vamos iniciar novamente com um exercício.

Leia os conceitos apresentados a seguir. Aqueles que você associar como sendo hard, arraste-os até a coluna HARD. Aqueles que você associar como sendo soft, arraste-os até a coluna SOFT.

Como você classificou as palavras?

Existem dois tipos de pensamento: o SOFT, próprio do lado direito do cérebro, é difuso, aproximado e capaz de gerar contradições; o HARD, próprio do lado esquerdo do cérebro, é lógico, exato e preciso.

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Quando o escultor se propõe a fazer uma obra de arte, procura boa argila e inicia o seu trabalho. Molda a matéria-prima de acordo com sua inspiração. A plasticidade da argila lhe permite alterar a forma da peça, até que ele fique satisfeito.

Quando ele tiver terminado a sua criação, é necessário que essa peça seja levada ao forno para ficar rígida e poder ser útil às outras pessoas.

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A geração de idéias também tem duas fases: germinal e prática. Na fase germinal, as idéias são geradas e manipuladas. Na fase prática, as idéias são avaliadas e executadas.

O primeiro e mais importante princípio da lógica é a não contradição. Compreende somente aquilo que possui natureza consistente. Mas acontece que a maioria das situações da vida apresenta ambigüidade. A contradição é a marca registrada da natureza humana. O número de coisas que podem ser consideradas de maneira "hard" é muito pequeno.

A grande ênfase que é dada ao método lógico acaba inibindo a exploração da mente. Muitas pessoas usam pouco o pensamento tipo "soft" por sentirem que não é lógico. Diante de um problema, as pessoas aplicam de imediato as estratégias do pensamento "hard".

O sistema educacional do Ocidente faz um belo trabalho no desenvolvimento do pensamento "hard". Nas escolas, o pensamento "soft" é praticamente esquecido. Só são aceitas as respostas que estão no livro!

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5 – Seguir as Regras

O pensamento criativo possui uma dualidade. Pode ser construtivo ou destrutivo. As pessoas que fazem questão de manter as regras existentes sempre chegam aos mesmos resultados. A criatividade pode ser aumentada, quando se brinca de quebrar as regras e imaginar os resultados.

Em nossa cultura, há uma grande pressão para que as regras sejam seguidas. A lição de seguir regras é uma das primeiras aprendidas na infância.

Nas escolas, os estudantes mais premiados são os que repetem informações dos livros. Os estudantes que apresentam idéias originais não são estimulados. Em conseqüência, as pessoas se sentem mais à vontade seguindo regras, do que sendo originais quebrando as regras.

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O "Fenômeno de Aslan" explica esse comportamento humano.

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Esta é uma ótima regra a ser seguida na maioria das situações por nós enfrentadas no dia-a-dia.

É também uma poderosa ferramenta para bloquear a nossa imaginação.

Na fase germinal do processo criativo, a ambigüidade permite sérias indagações:

a) O que isto significa?

b) De que outra maneira pode ser interpretado?

Essas perguntas conduzem a várias respostas.

Pergunta ambígua, feita a um grupo que analisa determinado problema, proporciona mais liberdade e diversas soluções.

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7 – Errar é Errado

O sucesso e o fracasso são considerados opostos. Mas, na verdade, constituem produto de um mesmo processo. A maioria das pessoas não se sente à vontade com o erro.

A crença da "resposta certa" leva à conclusão de que ela é boa e qualquer outra é ruim. As pessoas, então, procuram estar certas sempre que possível e tendem a reduzir seus enganos ao mínimo.

A crença de que errar é errado faz com que as pessoas se coloquem em lugares onde não cometam erros. O pensamento conservador é então incentivado e sua característica é evitar o estigma da falha.

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Quem foge da possibilidade de cometer erros foge da chance de aprender novas técnicas e encontrar melhores soluções. A preocupação em produzir respostas certas anula a criação de novas idéias.

As pessoas saltam a fase de criação de novas idéias e obedecem sempre às mesmas regras, chegam sempre às mesmas respostas.

Na fase de geração de novas idéias, os erros são obrigatórios. Na fase seguinte, a fase lógica, as respostas erradas serão naturalmente afastadas. As soluções erradas devem servir de trampolim para a geração de novas idéias.

Os erros têm uma grande utilidade, pois indicam que se deve mudar de direção e fornecem a alternativa necessária para se controlar um processo.

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8 – Não Sou Criativo

Esta é a barreira mais difícil para alcançar a criatividade. A pessoa que não se acha capaz de criar está se negando a procurar a segunda resposta certa.

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Resumo

As principais barreiras à criatividade são:

A resposta certa - Na escola aprende-se que só há uma resposta certa para os testes, provas ou exercícios. Quem marca uma resposta diferente da considerada "certa" perde pontos. Mas acontece que a vida não é tão simples quanto a escola. A prática de procurar a "resposta certa" pode trazer sérias conseqüências na maneira de pensar e de enfrentar dificuldades.

A dialética - A cultura ocidental desenvolveu um tipo de pensamento ineficiente, moldado no sistema de contradição, ou dialético. Duas forças opostas lutam entre si, em defesa da "resposta certa" para que, do conflito entre alternativas opostas, apareça a melhor solução.

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Não é lógico - A grande ênfase que é dada ao método lógico acaba inibindo a exploração da mente. As pessoas deixam de usar o pensamento tipo "soft" por sentirem que não é lógico; diante de um problema, aplicam logo as estratégias do pensamento "hard".

Seguir as regras - A criatividade pode ser aumentada, quando se brinca de quebrar as regras e imaginar os resultados, pois, em nossa cultura, há uma grande pressão para que as regras sejam seguidas.

Errar é errado - O sucesso e o fracasso são considerados como opostos, mas constituem o produto de um mesmo processo. A maioria das pessoas não se sente à vontade com o erro. Procuram estar certas sempre que possível e tendem a reduzir seus enganos ao mínimo.

Não sou criativo - Esta é a barreira mais intransponível para a criatividade. A pessoa que não se acha capaz de criar está se negando a procurar a segunda resposta certa.

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Fases da Criatividade

A criatividade é um processo que todas as pessoas usam quando geram novas idéias. A maioria das pessoas usa esse processo, sem saber que ele existe. Só o fato de ele ser ativado, conscientemente ou não, já gera grande quantidade de idéias.

Dentro do processo criativo, todas as idéias têm o mesmo valor. Uma grande idéia é uma idéia comum que leva a grandes resultados. Não temos condições de gerar uma grande idéia rapidamente.

O processo criativo é composto de cinco etapas:

1) definir o problema;
2) colher os fatos;
3) gerar as idéias;
4) incubar as idéias;
5) avaliar as idéias.

1 - Definir o Problema

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Na maioria das vezes, enunciar e expor o problema não significa estar ele esclarecido. Cada membro do grupo deve ter a oportunidade de inteirar-se profundamente na questão, por meio de perguntas.

Definir um problema implica descobrir onde se quer chegar com todo o trabalho que será realizado, para saber quando se chegar lá.

Procure descrever o problema em, no máximo, dez palavras. Tente explicá-lo a alguém que o desconheça completamente e peça-lhe que o enuncie com suas próprias palavras.

Tal procedimento pode auxiliá-lo a esclarecer seu próprio pensamento, a respeito do assunto. Evite resolver um grande problema em bloco; sempre tente separá-lo nos seus componentes e resolva uma parte de cada vez.

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2 - Coletar os Fatos

Se você puder colher muitos fatos sobre o problema em estudo, os próprios fatos poderão lhe encaminhar na solução do problema.

Um dos pontos importantes para se lembrar, quando se vai em busca de fatos, é que a opinião das outras pessoas nem sempre é verdadeira e que qualquer pensamento de uma pessoa sobre um assunto ficará limitado ao que está gravado em seu mapa mental.

Você precisa ter certeza de que, durante a pesquisa, não deixará que suas idéias preconcebidas o impeçam de colher fatos verdadeiros. Levante dados em todos os locais possíveis: vídeos, bibliotecas, revistas, colegas, amigos, etc.

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Uma vez que você esteja certo de que já possui dados suficientes, deve procurar classificá-los em categorias. Separe os fatos importantes dos sem importância.

Os dados das pesquisas surgem sem nenhuma ordem.

Seja flexível na organização dos dados, experimente muitos arranjos. Subdivida o material em pequenas unidades que você possa manipular.

Defina o ponto principal e disponha os dados de diferentes modos, para destacá-lo.

Não se preocupe em encontrar uma classificação definitiva desde o início. À medida que você faz os agrupamentos dos dados, você está absorvendo informações.

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3 – Gerar Idéias

Depois de coletar grande número de dados e de definir o problema, de modo a ter algo com que trabalhar, você estará preparado para começar a geração sistemática de idéias. Muitas idéias! Todas as que você, ou qualquer outra pessoa, possa imaginar.

Lembre-se: é característica fundamental de qualquer problema que possa ter solução criativa a existência de muitas alternativas. A garantia que você tem, para escolher a melhor solução para determinado dilema, é certificar-se de que registrou todas as soluções possíveis.

Muitas idéias boas foram descobertas porque alguém pulou fora de sua área de especialização e aplicou, em seu próprio caso, o que foi encontrado. Você deve considerar que qualquer idéia é significativa: nada é sem valor. Lembre-se de que uma idéia pode levar a outra completamente diferente. Não se esqueça do óbvio.

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Algumas vezes, as soluções mais úteis encontram-se bem à sua frente. Preste atenção nas coisas pequenas, pois elas podem provocar grandes impactos, especialmente quando conciliadas e alavancadas por outras idéias.

Cuidado, há também o perigo de você ficar tão imerso nos detalhes de um problema a ponto de esquecer seu objetivo.

Cada um de nós tem um mapa mental, com as informações que usamos para guiar nossas ações. Muitas delas prejudicam a descoberta de novas informações. Não seja escravo de seu mapa mental.  

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Esta etapa é o centro do processo criativo. Você pensa nos dados e brinca com eles na sua imaginação. Faz todas as associações possíveis com os dados à sua disposição.

Só existem duas maneiras de criar uma nova idéia:

• achar combinações novas de coisas já existentes;

• rearrumar uma coisa de maneira nova.

Procure, mentalmente, mudar todos os aspectos de determinada coisa: estrutura, tempo, ordem dos componentes, relações entre eles, espaço, seu ponto de vista, etc.

Olhe o objeto como se fosse uma criança ou como se fosse o cliente.

Quando se nomeia determinado objeto, o nome leva a visualização única da coisa nomeada; mude o nome e verifique o que acontece.

Mudar o contexto constitui importante maneira de descobrir as possibilidades de nossos recursos. Uma idéia aplicada em outro contexto pode tornar-se original. O que está sendo aplicado na indústria pode ser aplicado nos serviços.

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Imagine utilizar a pergunta: "E se eu mudar isto?". Então visualize um fato ou uma situação diferente da atual.

Não se preocupe em ser prático. Seja tão imaginativo quanto possível. Enquanto você faz isso, lembre-se de não fazer nenhuma avaliação crítica.

Muitas das idéias que você têm agora não possuem valor em si, mas servem de degrau para outras idéias úteis.

Reverta sua perspectiva de um problema. Isso pode gerar uma idéia nova de muito valor. Compare, faça metáforas entre idéias ou palavras, encontre similaridades entre elas.

Quebre as regras que você vem usando e imagine o que poderá vir a acontecer.

Olhe o problema de maneira diferente. Faça essas coisas até que a exploração chegue a um ponto em que sua mente se sinta saturada, tudo parecendo confuso e, qualquer novo trabalho, inútil.

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O próximo passo é parar de tentar. Quando o consciente está saturado com os detalhes de um problema, há grandes indícios de que o inconsciente está participando do processo criativo.

Esqueça tudo e deixe seu inconsciente trabalhar. Envolva-se com qualquer coisa que não tenha nada a ver com o problema que você deseja resolver. Deixe o problema incubar.

As idéias que o inconsciente vai gerar utilizam muito mais informações do que as usadas pelo consciente e, portanto, são de qualidade superior.

O processo de incubação refere-se, muitas vezes, a dormir com o problema; ele pode demorar alguns minutos ou vários dias.

Esteja preparado para registrar as idéias que seu inconsciente vai enviar ao consciente. Para isso, leve sempre consigo uma folha de papel e um lápis ou caneta; ninguém pode prever quando a idéia surgirá.

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5 - Avaliar as Idéias

Ao classificar e avaliar as idéias, convém ter em mente que a maioria delas serão inúteis. Primeiro faça uma escolha grosseira, selecionando aquelas idéias que lhe pareçam possíveis de ser implementadas. Depois, dentre as idéias selecionadas, escolha as que possam produzir melhores resultados com os menores custos.

É importante lembrar, quando estiver avaliando idéias, que a aceitação imediata de uma idéia é tão prejudicial quanto uma rejeição imediata.

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Estabelecer e usar critérios de seleção parece muito trabalho para alguém acostumado a tomar decisões rápidas. Mas é o único meio de disciplinar o pensamento! Para algumas pessoas este é o passo mais difícil.

Poucas idéias surgem completamente prontas e perfeitas. Agora, você tem de expor suas idéias ao mundo real e, se necessário, adaptá-las às necessidades práticas.

Você tem uma idéia que deseja implementar. O que acontece a seguir? Uma destas duas coisas: a idéia é implementada ou não. Infelizmente, a maioria das idéias cai no segundo caso. A geração da idéia é a parte mais fácil. Transformá-la em realidade é outra história.

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Procure respostas para as seguintes perguntas:

• Qual o seu objetivo?
• Você pode enunciá-lo usando no máximo dez palavras?
• Pode ver-se atingindo o objetivo?
• Qual o seu plano para implementá-lo?
• Quais as atividades mais importantes?
• Você tem uma estratégia?
• Quais são seus recursos?
• Quem são seus aliados?
• Quem já implementou alguma coisa parecida?
• Com quem você pode aprender?
• Qual é o prazo final?
• Quais os prazos intermediários?

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Uma nova idéia é diferente, por natureza, e é necessário coragem para enfrentar o risco de falha ou rejeição. Desenvolva as habilidades imprescindíveis à implantação de suas idéias. Isso significa aprender a vender e a negociar. Esqueça as desculpas comuns:

Todas essas razões são válidas. Mas, válidas ou não, são desculpas para você não colocar suas idéias em ação. Reações negativas às novas idéias são atitudes normais. Lute contra os argumentos:

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Dentro do processo criativo, todas as idéias têm o mesmo valor. Uma grande idéia é uma idéia comum que leva a grandes resultados. Uma grande idéia não é gerada rapidamente. O processo criativo é composto de cinco etapas.

• Definir o problema – É a fase mais importante. A ansiedade para iniciar ou terminar o trabalho pode forçar a solução para um problema que ainda não foi entendido.
• Coletar fatos - Nessa fase devem ser colhidos muitos dados relacionados ao problema que devem ser classificados em categorias. É importante organizá-los para facilitar a manipulação.
• Gerar idéias - Essa etapa é o centro do processo criativo. É a fase para pensar nos dados e brincar com eles na imaginação. É preciso fazer todas as associações possíveis com os dados que existem. As idéias nunca são criadas, apenas são encontradas.
• Incubar idéias – Esse é o momento de "dormir com o problema". Deve-se deixar o inconsciente trabalhar, envolvendo-se com outra coisa que não tenha nada a ver com o problema que está sendo tratado.
• Avaliar as idéias – Essa é a fase de selecionar as idéias que aparentemente podem ser implementadas. Primeiro, faça uma escolha grosseira, depois, dentre as idéias selecionadas, escolha as que possam produzir melhores resultados com os menores custos.

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1 - Brainwriting

O brainwriting é uma técnica de geração de idéias por escrito. O procedimento básico é o seguinte.

1- Inicialmente, o chefe deve definir o problema em poucas palavras e selecionar pessoas que possam ser úteis na geração de idéias para solucioná-lo.

2 - A seguir, o chefe reúne os participantes em grupos de até 8 pessoas. Para cada um dos participantes, entrega uma folha de papel com a definição do problema.

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É uma técnica intencionalmente desinibidora, utilizada para gerar grande número de idéias, por meio da capacidade criativa das pessoas.

Pode ser usada por um grupo:

• na seleção dos problemas a serem abordados;
  
• na identificação de suas causas;
  
• no desenvolvimento das soluções ou noutra atividade que o grupo julgar necessária.

Um facilitador é responsável pela observância das seis regras básicas do brainstorming e cuida do funcionamento da reunião sem se envolver no conteúdo em exame. Um registrador é responsável pela anotação de todas as idéias em folhas de papel, colocadas em um suporte ou na parede.

As regras básicas do brainstorming são as seguintes.

• Gerar grande número de idéias.

• Associar uma idéia às outras.

• Não criticar.

• Participação de todos.

• Registrar todas as idéias.

• Deixar o subconsciente ajudar.

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Regra 3: Não pode haver nenhuma crítica

Numa reunião de brainstorming, as idéias repentinas devem ser encorajadas. Todo julgamento crítico fica proibido.

Regra 4: Todos devem participar

Os participantes tímidos também pensam e devem apresentar suas idéias.

O facilitador deve dar a palavra a cada participante, no sentido dos ponteiros do relógio.

Se, quando chamado, o participante não tiver nenhuma idéia, deve dizer: "Passo".

Quem passou uma vez poderá ter uma idéia na próxima rodada.

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Regra 5: Registrar todas as idéias

É importante registrar todas as idéias à medida que elas forem surgindo.

O registrador fará as anotações em uma folha grande de papel, para que todos vejam as idéias já apresentadas.

Enquanto houver novas idéias, não se dará por encerrada a lista. Preserva-se esta lista para ser complementada em novas reuniões, estando sempre aberta a novas idéias.

Regra 6: Deixar o subconsciente ajudar

Deve-se dar ao subconsciente uma chance de trabalhar. Às vezes, espera-se até a próxima reunião para decidir se todos os membros já esgotaram suas idéias.

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O brainstorming exige que os participantes tenham conduta em contraste com os padrões normais de sua educação e vida profissional. Fomos treinados a examinar cada idéia à medida que ela surgir.

A função do facilitador é vital para o andamento da reunião.

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Um "brainstorming" eficiente depende muito, também, da definição clara do problema e da seleção apropriada dos participantes. Estes devem ser, preferencialmente, de diferentes formações profissionais.

O grupo deve ser pequeno (de até 8 membros), de forma a extrair-se o máximo de idéias de cada um. Quando for necessário que mais pessoas participem, é aconselhável dividi-las em subgrupos.

Durante as reuniões, é preciso que cada membro do grupo tenha à mão um bloco e uma caneta para anotar as idéias que aparecerem, enquanto os outros estão sugerindo novas idéias.

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Fase 1: Escolha dos participantes

Talvez seja a fase mais importante do processo. Um problema que necessite de decisão grupal é, por princípio, complexo.

Se fosse um problema simples, algum especialista ou o gerente o resolveria. Sendo complexo, ele é composto de muitos elementos e, para determiná-los, é necessário que se selecionem pessoas com formações diversas e complementares.

Fazer um grupo com uma única especialização não irá resolver nada.

É muito importante que, ao iniciar a reunião, o coordenador esclareça o papel de cada participante, assim como o objetivo do grupo.

A recepção aos participantes deve incluir: uma descrição da importância da tarefa do grupo; um esclarecimento da importância de cada pessoa e uma indicação do uso que será feito dos resultados.

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Fase 2: Geração de idéias

A questão apresentada deve ser escrita numa folha de álbum-seriado, para que todos a vejam.

Inicialmente, devem-se orientar os participantes a escreverem suas idéias de maneira silenciosa e independente e de uma forma breve e sucinta.

O fato de cada participante estar concentrado gera uma atmosfera de ambiente criativo. A crítica prematura às idéias surgidas é completamente abolida.

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Fase 3: Propagação rotativa de idéias

Quando o facilitador observa que só uma pessoa está escrevendo novas idéias, ele informa que vai passar à fase seguinte do processo.

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Fase 4: Esclarecimento das idéias

O facilitador explica que cada uma das idéias levantadas pelo grupo deverá ser esclarecida sucintamente. Ele lê a primeira idéia da lista e solicita que qualquer um dos membros do grupo explique o que ela significa.

Ele deve lembrar que nessa fase as idéias pertencem a todo o grupo, ninguém deve chamar a atenção sobre quem apresentou a idéia que está sendo esclarecida. Essa fase permite que os membros do grupo tomem contato com a lógica por detrás de cada idéia e perceba as diferenças de opiniões dos participantes.

É muito importante que o facilitador evite debates ou argumentos a favor de qualquer idéia da lista. 

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As pessoas têm grande número de sugestões para melhorar as tarefas que estão executando há tempos. É preciso dar-lhes oportunidade para mostrá-las.

Embora o indivíduo tenha várias alternativas, os estudos demonstram que o pensamento em equipe gera novas idéias porque a proposição de alguém pode ser aperfeiçoada pelas outras.

Brainwriting é a técnica de geração de idéias por escrito. A partir da definição do problema, um grupo escreve as suas idéias, individualmente e em silêncio, durante cerca de cinco minutos. Os papéis circulam entre os participantes e as listas vão sendo acrescidas de novas idéias. A seguir é feita uma lista geral e as idéias são esclarecidas.

Brainstorming é uma técnica de geração de idéias verbalmente. A partir da definição do problema, o grupo passa a gerar grande número de idéias. O facilitador cuida do funcionamento da reunião sem se envolver no conteúdo. Um registrador é responsável para anotar todas as idéias, em folhas de papel colocadas em um suporte visível para todos. As regras básicas do brainstorming são as seguintes:

a) gerar grande número de idéias;
b) associar uma idéia a outras;
c) não criticar;
d) participação de todos;
e) registrar todas as idéias;
f) deixar o subconsciente ajudar.

Nominal Group Technique - NGT - é uma técnica iniciada com brainwriting parcial acrescido de brainstorming. Depois da fase de esclarecimento das idéias listadas, passa-se à votação secreta. Cada participante seleciona e ordena as idéias que considera prioritárias. A decisão do grupo é uma agregação matemática de votos individuais.